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Cosa è la  Qualità Antongiulio Bua antongiuliobua (at) me (dot) com
La  Qualità Totale  è un modo di gestire le organizzazioni nelle loro  tre componenti: - i prodotti-servizi; - i processi produttivi; - le persone.
Il termine  qualità  è stato soggetto nel tempo a una continua evoluzione concettuale. Negli anni '50 e '60, caratterizzati da una produzione industriale di massa, la qualità era considerata un costo per l'impresa:  qualità  e  quantità  di produzione risultavano inversamente proporzionali.
Negli anni '70 e '80 la qualità nell'organizzazione viene vissuta sempre di più come uno strumento di vendita e di profitto. Dagli anni '90 diventa un indispensabile strumento di sopravvivenza delle organizzazioni. Attualmente è il fattore di successo delle aziende. La Qualità si è quindi trasformata da meccanismo di controllo a strategia per il miglioramento del prodotto-servizio e delle organizzazioni.
In dettaglio, la Qualità può essere intesa come  conformità  del prodotto alle specifiche tecniche o  idoneità  ai requisiti richiesti. Il significato principale di Qualità è, però, quello di capacità di  soddisfare  i bisogni, le esigenze, i desideri (insomma le attese) del cliente/utente, offrendo l' eccellenza  (il meglio) del prodotto-servizio.
La qualità non va intesa come grado di perfezione. Essa è un concetto relativo. Precisamente la  Qualità  è data dal rapporto fra  qualità attesa  e  qualità percepita .
Obiettivo dell'organizzazione è quello di ridurre o eliminare il divario esistente fra qualità attesa e qualità percepita sia dall'utente (cliente esterno) che dagli operatori (clienti interni). Nella situazione ideale il rapporto fra qualità attesa e qualità percepita è pari all'unità.
Secondo l'International Standard Organisation ( ISO ) la  Qualità  è "l'insieme delle caratteristiche di un'entità che conferiscono ad essa la capacità di soddisfare le esigenze espresse ed implicite".
Il  sistema qualità  è l'insieme delle attività pianificate e sistematiche che garantiscono che lo sviluppo dei processi e la fornitura dei prodotti/servizi sia conforme alle aspettative del cliente. Il miglioramento può essere ottenuto tramite una migliore conoscenza delle esigenze del cliente/utente, riducendo gli errori, gli sprechi, l'inefficienza.
La  Qualità  permette all'organizzazione di: - prevenire i problemi; - essere più efficiente; - migliorare la propria immagine; - essere più flessibile.
Tutti questi significati di qualità prendono consistenza soltanto se alla base vi è una  strategia  orientata ai  processi organizzativi  e alla valorizzazione delle  risorse umane . Per il successo dell'organizzazione non è sufficiente interpretare esclusivamente i bisogni del cliente finale. E' necessario considerare anche le esigenze del personale inserito nell'organizzazione.
Per il personale, qualità significa responsabilità di trasferire un lavoro perfetto alla persona (collega) che lo riceve e lo utilizza ( cliente interno ).
In un sistema gestionale orientato alla qualità,  professionalità  significa: - vivere senza sforzo la propria attività; - comprendere le finalità del processo operativo; - capire il proprio ruolo di cliente/fornitore interno; - affrontare priorità e problemi dominando i meccanismi emotivi; - individuare gli aspetti di "non qualità" esistenti con l'obiettivo di analizzarli e risolverli; - essere consapevoli che non si lavora mai soli ma con o per gli altri.
Tradizionalmente le aziende basano la propria organizzazione soprattutto sul ruolo delle singole funzioni aziendali. E' così che nell'organizzazione funzionale si generano spesso i noti effetti di "regno di funzione", che portano al sovradimensionamento delle funzioni e alla mancanza di presidio e responsabilità negli spazi interfunzionali.
Nelle organizzazioni il valore del prodotto-servizio è dato dal risultato dei processi aziendali e non dalle singole funzioni. Con il Total Quality Management l'azienda viene considerata come somma di processi.
Un  processo  è una sequenza di attività logicamente correlate che impiegano risorse (persone, procedure, macchine e materiali) per fornire uno specifico risultato finale. Ogni processo genera valore, quantificabile con la differenza fra l'output del processo e l'input delle risorse impiegate. Gli input provengono da "fornitori", mentre gli output sono destinati a "clienti" (esterni o interni).
Il processo si scompone in sottoprocessi o fasi nell'ambito delle quali si svolgono attività in serie o in parallelo costituite da compiti. Le attività che compongono il processo sono svolte da "uffici-reparti" diversi. La debolezza di un solo anello della catena fornitore/cliente interno può pregiudicare il risultato finale del processo.
L'organizzazione, nell'ottica del miglioramento continuo del prodotto-servizio, deve quindi individuare i processi, i sottoprocessi e le attività critiche, non necessarie o mancanti, puntando ad ottenere un'elevata  integrazione interfunzionale .
La convivenza con le difettosità. Tutte le aziende sono abituate a convivere con un livello cronico di difettosità. Questo porta a non approfondire la conoscenza delle variabili del processo e costituisce un'inerzia al miglioramento.
Solo quando si verifica un inconveniente che esce dalla norma, le funzioni competenti si mobilitano. Ciò provoca in tempi medio-lunghi una perdita di competitività perché ogni volta ci si pone l'obiettivo di ripristinare il livello di prestazioni precedente, mai di migliorarlo.
Ogni organizzazione deve essere dotata di una capacità di pianificazione che le permetta di definire  obiettivi  a breve, a medio e a lungo termine. Solo così sarà possibile evitare o ritardare la  fase di maturità/declino  dell'azienda.
Per questo motivo l'organizzazione deve definire: - la sua  mission  (il perché esiste); - i  risultati  che si propone di raggiungere; - gli  utenti/clienti  che vuole soddisfare; - la gamma di  servizi  che intende offrire; - i  processi , gli  strumenti  e le  risorse  necessarie; - le  figure professionali  da utilizzare; - la  struttura  organizzativa; - il  sistema di comunicazione  esterno e il  sistema informativo  interno; - le sue prospettive di sviluppo ( vision ).
Le  attività di miglioramento  hanno l'obiettivo di: - diffondere l'orientamento al cliente esterno e interno; - migliorare la qualità dei processi organizzativi; - migliorare l'efficienza; - diffondere l'impiego di tecniche di risoluzione dei problemi. Solo per mezzo della pianificazione l'organizzazione è in grado di migliorare e di svilupparsi.
La logica che sottende al miglioramento è quella della  valorizzazione degli errori  e delle informazioni relative ai problemi. Il problema non è solamente un punto di criticità da eliminare. Esso deve essere considerato un'occasione di miglioramento!
- i rapporti interfunzionali; - sviluppare l'innovazione dei servizi offerti dall'organizzazione; - elevare la qualità delle risorse umane.  Le attività di sviluppo si prefiggono di snellire:
E' un approccio che trae le proprie origini dal metodo scientifico elaborato da Newton e da Galileo.  Il PDCA è il  metodo  da seguire per la soluzione dei problemi e per realizzare il  miglioramento continuo .
La raccolta e l'elaborazione dei dati, anche attraverso l'analisi delle priorità di intervento (diagramma di Pareto), permette di identificare le cause del problema da risolvere; a tal fine il diagramma causa-effetto è lo strumento più utile. Individuata la  causa  effettiva si procede alla pianificazione della  contromisura  da mettere in atto per realizzare il miglioramento.  La prima fase del PDCA è la pianificazione ( Plan ). Per avviare il miglioramento è necessario, prima di tutto, individuare il problema prioritario attraverso una buona raccolta ed elaborazione dei dati, e delle indicazioni provenienti da qualsiasi fonte (clienti, dipendenti, politiche della direzione).
Nella seconda fase ( Do ) le contromisure studiate a tavolino per risolvere il problema devono essere sperimentate e diventare operative. In questo contesto è necessario tenere una registrazione del lavoro svolto e dei risultati ottenuti.  Nella seconda fase ( Do ) le contromisure studiate a tavolino per risolvere il problema devono essere sperimentate e diventare operative.
E' necessario analizzare, periodicamente, i risultati ottenuti in seguito all'implementazione delle azioni correttive.  La terza fase ( Check ) si caratterizza per il confronto fra risultati conseguiti e obiettivi di miglioramento che l'organizzazione si era prefissata nella fase di pianificazione.
Se gli obiettivi sono stati raggiunti, le misure adottate devono essere standardizzate. Successivamente è necessario controllare che le procedure standardizzate vengano applicate. Se gli obiettivi non sono stati raggiunti, bisogna aprire un nuovo ciclo di PDCA.  L'analisi del feed back rappresenta il necessario input per la quarta fase ( Act ).
Il miglioramento può seguire due diverse strategie. L'organizzazione può puntare a realizzare  il miglioramento continuo  attraverso la politica dei piccoli passi con l'applicazione costante del metodo PDCA e la valorizzazione delle risorse umane. Secondo la filosofia di fondo che i massimi esperti del lavoro sono le persone che lo eseguono tutti i giorni.
In alternativa è possibile realizzare il  miglioramento  per grandi salti attraverso  innovazioni  tecnologiche e/o organizzative. Questa strategia richiede elevati investimenti e viene adottata soprattutto in fasi di forte cambiamento. Le organizzazioni devono saper utilizzare in modo opportuno entrambe le strategie.
Ogni azione di miglioramento deve basarsi sulla  raccolta  e sulla  elaborazione di dati  relativi al fenomeno oggetto di studio. La raccolta dati deve essere preparata e organizzata in modo scientifico.
Sono quantitativi tutti quei dati che possono assumere infiniti valori e che si esprimono con la rispettiva unità di misura.  Sono qualitativi i dati che esprimono delle caratteristiche.  I dati possono essere suddivisi in due grandi categorie:  dati quantitativi  e  dati qualitativi .
I criteri usati per la raccolta dei dati devono essere tali da garantire un' interpretazione corretta del fenomeno analizzato ( rappresentatività ).  La statistica insegna che i dati raccolti devono soddisfare i requisiti della significatività e della rappresentatività. I dati devono avere un'adeguata consistenza numerica ( significatività ).
Sarebbe ideale eseguire una raccolta dati su tutti gli elementi del fenomeno in esame, cioè sull'intera popolazione. Tuttavia, in molti casi, questo è impossibile o troppo costoso. Risulta, quindi, necessario operare su dati derivanti da campioni opportunamente estratti. La procedura di selezione dei dati è definita  campionamento .
Con il  campionamento casuale  ogni elemento della popolazione in esame ha uguale probabilità di essere incluso nel campione. Il  campionamento sistematico  è costituito, invece, da elementi estratti in posizioni determinate o a intervalli di tempo prefissati.  I metodi principali di campionamento sono due.
Per ottenere dai dati  informazioni attendibili , la loro raccolta deve soddisfare tre requisiti:  - chiarezza;  - facilità;  - univocità.
La chiarezza. Chi esegue una raccolta dati e chi, sulla base di questa, compie sintesi ed elaborazioni deve conoscere con estrema chiarezza lo scopo per cui tale raccolta viene eseguita.  Solo in questo modo è possibile evitare di raccogliere dati inutili o ancor peggio dati errati.
La facilità . I supporti creati per raccogliere ed elaborare dati devono facilitarne la raccolta, la successiva elaborazione ed eventuali considerazioni. I supporti devono essere strutturati in modo organico e chiaro per evitare perdite di tempo nella raccolta.
L'univocità .  I dati raccolti devono rispecchiare correttamente gli aspetti presi in esame del fenomeno analizzato.  I supporti devono essere strutturati in modo univoco per evitare interpretazioni errate e consentire un corretto inquadramento storico e logico dei dati.
Per raccogliere i dati vengono utilizzati appositi " fogli di raccolta dati ".  Ciò facilita la loro successiva elaborazione.
I dati, una volta elaborati con gli opportuni strumenti statistici, sono pronti per essere interpretati. E' necessario abituarsi a discutere un problema sulla base dei dati e a rispettare ciò che essi evidenziano, senza fare illazioni e senza manipolare i dati stessi!
Il  diagramma causa-effetto  è la rappresentazione grafica di tutte le possibili  cause  relative a un fenomeno. Nel diagramma possono essere evidenziate anche le relazioni fra le cause.
La costruzione del diagramma causa-effetto si inserisce in un più ampio processo di analisi che prevede come primo passo l' identificazione dell'effetto/problema  che si vuole studiare.
Per costruire il diagramma causa-effetto bisogna elencare tutte le possibili  cause  che lo influenzano. La ricerca di tutte le possibili cause va condotta in gruppo, utilizzando un procedimento di " brainstorming ".
La costruzione del diagramma causa-effetto si inserisce in un più ampio processo di analisi che prevede come primo passo l' identificazione dell'effetto/problema  che si vuole studiare.
Le cause (o le famiglie di cause) suggerite vengono riportate sul diagramma come rami principali. Le cause riportate possono poi successivamente venire ramificate a loro volta trattandole come effetti per trovarne le ulteriori cause.  Questo procedimento procede fino al livello di dettaglio che si ritiene sufficiente per l'analisi.
Le cause devono essere strutturate evidenziando le relazioni reciproche sotto forma di diagramma, attraverso la loro connessione sui singoli rami.  Successivamente si procede alla definizione delle  cause più importanti  valutando, anche attraverso opportune raccolte dati, il peso che ognuna può avere nei confronti dell'effetto. Il risultato è un elenco delle cause ordinate per importanza.
Il passo successivo consiste nel definire le  azioni  necessarie per eliminare o ridurre l'influenza delle cause considerate più importanti. Se queste contromisure non hanno effetto, e tutte le cause sono state prese in considerazione, è necessario rivedere il diagramma causa-effetto.
Il  diagramma di Pareto  è un metodo di rappresentazione grafica di un insieme di dati che consente di individuare quali sono gli  aspetti prioritari  da affrontare nel fenomeno in esame.
Secondo Pareto infatti ogni situazione è caratterizzata da pochi aspetti importanti e tanti di scarsa rilevanza.  Tale principio è conosciuto come " legge universale delle priorità"  ( o "legge di Pareto"  o  "legge dell'80/20" ).
Come si costruisce un diagramma di Pareto?  Supponiamo, per esempio, che ogni giorno la nostra organizzazione riceva un determinato numero di reclami.  La prima fase consiste nel  classificare i dati  da raccogliere. Nel nostro caso classifichiamo i reclami per tipologia di disservizio.
E' quindi necessario decidere  per quanto tempo raccogliere i dati  al fine di avere dati sufficienti per l'analisi.  Una volta deciso come raccogliere i dati non rimane che preparare il foglio di raccolta e  rilevare i dati . Il foglio compilato risulta la base per la costruzione del diagramma di Pareto.
Ordiniamo  i dati in una nuova tabella per ordine di importanza e raggruppiamo i tipi di disservizio che appaiono un numero di volte trascurabile sotto la voce "varie". Valutiamo quindi il valore percentuale di ogni tipo di disservizio.
Finalmente siamo in grado di preparare il  diagramma .  Poniamo sull'asse orizzontale le voci di classificazione dei disservizi, poste da sinistra a destra in ordine di frequenza decrescente. Sull'asse verticale troviamo invece la scala delle frequenze.
Disegnate le barre di altezza proporzionali alla frequenza, per ogni voce di classificazione, e tracciata la linea cumulativa, il diagramma è pronto. Qual è l'utilità del  diagramma di Pareto ?  Evidenziare le  priorità , in particolare legate ai clienti e ai costi, su cui intervenire.
Inoltre, il diagramma di Pareto, redatto prima e dopo le azioni di miglioramento, consente di verificare l'efficacia degli interventi organizzativi confrontando: - l'ordine di importanza e la consistenza delle singole voci di classificazione; - i valori cumulati totali.
Secondo le logiche del Total Quality Management il  lavoro in team  è uno strumento indispensabile per conseguire il miglioramento. Nei progetti di miglioramento si possono trovare: - gruppi di miglioramento; - circoli della qualità.
I  gruppi di miglioramento  sono costituiti da un numero ristretto di persone alle quali viene assegnato un obiettivo di miglioramento significativo e trasversale all'attività dell'organizzazione e dei servizi. Le persone che costituiscono il gruppo sono portatrici di professionalità e specializzazioni differenti.
Nel gruppo vengono nominati un coordinatore e un segretario.  Il  coordinatore  ha il compito di formare i componenti del gruppo al metodo e agli strumenti operativi, di gestire le dinamiche del gruppo e di curare gli aspetti organizzativi. Il  segretario  ha il compito di verbalizzare i lavori del gruppo e di mantenere l'archivio della documentazione prodotta.
Anche i  circoli della qualità  sono gruppi ristretti. Si differenziano dai gruppi di miglioramento soprattutto perché la partecipazione è volontaria. Raccolte le adesioni delle persone che intendono essere coinvolte, si individuano i leader e si procede al loro training. I leader, a loro volta, formano e addestrano i componenti del circolo. I circoli di qualità non affrontano mai problematiche interfunzionali, ma sempre legate a contesti organizzativi omogenei.
Un'altra differenza tra gruppo di miglioramento e circolo di qualità consiste nella  modalità di scelta dell'obiettivo .  Il circolo della qualità sceglie in autonomia il tema da trattare e l'obiettivo di miglioramento, mentre il gruppo di miglioramento riceve il mandato relativo all'obiettivo da conseguire. Quest'ultimo, inoltre, si scioglie al momento del raggiungimento dell'obiettivo, mentre il circolo della qualità rimane stabile nel tempo: ciò che cambia è l'oggetto e il tema affrontato.
Il CEDAC è una forma di miglioramento a " gruppo aperto " in quanto le persone possono contribuire a risolvere i problemi pur continuando a svolgere l'attività di tutti i giorni. Ciò consente una maggior partecipazione al miglioramento nelle organizzazioni in cui, per esempio, sono previsti più turni di lavoro.
Il CEDAC si presenta come un grande cartellone dislocato nel luogo dove si intende affrontare il problema (settore, reparto, ufficio).  Graficamente il cartellone è strutturato in due parti: - un " lato effetti " dove si visualizzano gli obiettivi da raggiungere e le prestazioni in atto rispetto al fenomeno che si intende tenere sotto controllo; - un " lato cause " dove si raccolgono mediante cartellini adesivi le segnalazioni di ostacoli/problemi al raggiungimento dell'obiettivo e le relative proposte di miglioramento.
Come funziona il  CEDAC ? Dopo aver raccolto i dati che evidenziano la situazione di partenza si definisce l'obiettivo da raggiungere. Esso dev'essere ben visualizzato sul grafico affinché esprima il reale senso di sfida.
Un ruolo importante è svolto dal  CEDAC leader .  Egli ha il compito di stimolare tutte le persone interessate al problema a compilare cartellini per individuare le  cause  che ostacolano il raggiungimento dell'obiettivo.
Il CEDAC leader deve, inoltre, stimolare i suggerimenti per le  idee di miglioramento  al fine di superare gli ostacoli evidenziati sui cartellini delle cause. Le contromisure vengono riportate su cartellini di colore diverso, posizionati sul diagramma alla destra dei relativi cartellini delle cause. Il leader, insieme a tutte le persone coinvolte (Cedac Team), seleziona le migliori contromisure proposte. Si avvia, così, la sperimentazione delle "idee migliori", utilizzando la logica del PDCA nella fase del  Do .
Antongiulio Bua antongiuliobua (at) me (dot) com Questa presentazione, nelle sue parti originali, è coperta da licenza Creative Commons  attribuzione, non commerciale, condividi allo stesso modo  http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/it/legalcode

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Cosa è la Qualità

  • 1. Cosa è la Qualità Antongiulio Bua antongiuliobua (at) me (dot) com
  • 2. La Qualità Totale è un modo di gestire le organizzazioni nelle loro tre componenti: - i prodotti-servizi; - i processi produttivi; - le persone.
  • 3. Il termine qualità è stato soggetto nel tempo a una continua evoluzione concettuale. Negli anni '50 e '60, caratterizzati da una produzione industriale di massa, la qualità era considerata un costo per l'impresa: qualità e quantità di produzione risultavano inversamente proporzionali.
  • 4. Negli anni '70 e '80 la qualità nell'organizzazione viene vissuta sempre di più come uno strumento di vendita e di profitto. Dagli anni '90 diventa un indispensabile strumento di sopravvivenza delle organizzazioni. Attualmente è il fattore di successo delle aziende. La Qualità si è quindi trasformata da meccanismo di controllo a strategia per il miglioramento del prodotto-servizio e delle organizzazioni.
  • 5. In dettaglio, la Qualità può essere intesa come conformità del prodotto alle specifiche tecniche o idoneità ai requisiti richiesti. Il significato principale di Qualità è, però, quello di capacità di soddisfare i bisogni, le esigenze, i desideri (insomma le attese) del cliente/utente, offrendo l' eccellenza (il meglio) del prodotto-servizio.
  • 6. La qualità non va intesa come grado di perfezione. Essa è un concetto relativo. Precisamente la Qualità è data dal rapporto fra qualità attesa e qualità percepita .
  • 7. Obiettivo dell'organizzazione è quello di ridurre o eliminare il divario esistente fra qualità attesa e qualità percepita sia dall'utente (cliente esterno) che dagli operatori (clienti interni). Nella situazione ideale il rapporto fra qualità attesa e qualità percepita è pari all'unità.
  • 8. Secondo l'International Standard Organisation ( ISO ) la Qualità è "l'insieme delle caratteristiche di un'entità che conferiscono ad essa la capacità di soddisfare le esigenze espresse ed implicite".
  • 9. Il sistema qualità è l'insieme delle attività pianificate e sistematiche che garantiscono che lo sviluppo dei processi e la fornitura dei prodotti/servizi sia conforme alle aspettative del cliente. Il miglioramento può essere ottenuto tramite una migliore conoscenza delle esigenze del cliente/utente, riducendo gli errori, gli sprechi, l'inefficienza.
  • 10. La Qualità permette all'organizzazione di: - prevenire i problemi; - essere più efficiente; - migliorare la propria immagine; - essere più flessibile.
  • 11. Tutti questi significati di qualità prendono consistenza soltanto se alla base vi è una strategia orientata ai processi organizzativi e alla valorizzazione delle risorse umane . Per il successo dell'organizzazione non è sufficiente interpretare esclusivamente i bisogni del cliente finale. E' necessario considerare anche le esigenze del personale inserito nell'organizzazione.
  • 12. Per il personale, qualità significa responsabilità di trasferire un lavoro perfetto alla persona (collega) che lo riceve e lo utilizza ( cliente interno ).
  • 13. In un sistema gestionale orientato alla qualità, professionalità significa: - vivere senza sforzo la propria attività; - comprendere le finalità del processo operativo; - capire il proprio ruolo di cliente/fornitore interno; - affrontare priorità e problemi dominando i meccanismi emotivi; - individuare gli aspetti di "non qualità" esistenti con l'obiettivo di analizzarli e risolverli; - essere consapevoli che non si lavora mai soli ma con o per gli altri.
  • 14. Tradizionalmente le aziende basano la propria organizzazione soprattutto sul ruolo delle singole funzioni aziendali. E' così che nell'organizzazione funzionale si generano spesso i noti effetti di "regno di funzione", che portano al sovradimensionamento delle funzioni e alla mancanza di presidio e responsabilità negli spazi interfunzionali.
  • 15. Nelle organizzazioni il valore del prodotto-servizio è dato dal risultato dei processi aziendali e non dalle singole funzioni. Con il Total Quality Management l'azienda viene considerata come somma di processi.
  • 16. Un processo è una sequenza di attività logicamente correlate che impiegano risorse (persone, procedure, macchine e materiali) per fornire uno specifico risultato finale. Ogni processo genera valore, quantificabile con la differenza fra l'output del processo e l'input delle risorse impiegate. Gli input provengono da "fornitori", mentre gli output sono destinati a "clienti" (esterni o interni).
  • 17. Il processo si scompone in sottoprocessi o fasi nell'ambito delle quali si svolgono attività in serie o in parallelo costituite da compiti. Le attività che compongono il processo sono svolte da "uffici-reparti" diversi. La debolezza di un solo anello della catena fornitore/cliente interno può pregiudicare il risultato finale del processo.
  • 18. L'organizzazione, nell'ottica del miglioramento continuo del prodotto-servizio, deve quindi individuare i processi, i sottoprocessi e le attività critiche, non necessarie o mancanti, puntando ad ottenere un'elevata integrazione interfunzionale .
  • 19. La convivenza con le difettosità. Tutte le aziende sono abituate a convivere con un livello cronico di difettosità. Questo porta a non approfondire la conoscenza delle variabili del processo e costituisce un'inerzia al miglioramento.
  • 20. Solo quando si verifica un inconveniente che esce dalla norma, le funzioni competenti si mobilitano. Ciò provoca in tempi medio-lunghi una perdita di competitività perché ogni volta ci si pone l'obiettivo di ripristinare il livello di prestazioni precedente, mai di migliorarlo.
  • 21. Ogni organizzazione deve essere dotata di una capacità di pianificazione che le permetta di definire obiettivi a breve, a medio e a lungo termine. Solo così sarà possibile evitare o ritardare la fase di maturità/declino dell'azienda.
  • 22. Per questo motivo l'organizzazione deve definire: - la sua mission (il perché esiste); - i risultati che si propone di raggiungere; - gli utenti/clienti che vuole soddisfare; - la gamma di servizi che intende offrire; - i processi , gli strumenti e le risorse necessarie; - le figure professionali da utilizzare; - la struttura organizzativa; - il sistema di comunicazione esterno e il sistema informativo interno; - le sue prospettive di sviluppo ( vision ).
  • 23. Le attività di miglioramento hanno l'obiettivo di: - diffondere l'orientamento al cliente esterno e interno; - migliorare la qualità dei processi organizzativi; - migliorare l'efficienza; - diffondere l'impiego di tecniche di risoluzione dei problemi. Solo per mezzo della pianificazione l'organizzazione è in grado di migliorare e di svilupparsi.
  • 24. La logica che sottende al miglioramento è quella della valorizzazione degli errori e delle informazioni relative ai problemi. Il problema non è solamente un punto di criticità da eliminare. Esso deve essere considerato un'occasione di miglioramento!
  • 25. - i rapporti interfunzionali; - sviluppare l'innovazione dei servizi offerti dall'organizzazione; - elevare la qualità delle risorse umane. Le attività di sviluppo si prefiggono di snellire:
  • 26. E' un approccio che trae le proprie origini dal metodo scientifico elaborato da Newton e da Galileo. Il PDCA è il metodo da seguire per la soluzione dei problemi e per realizzare il miglioramento continuo .
  • 27. La raccolta e l'elaborazione dei dati, anche attraverso l'analisi delle priorità di intervento (diagramma di Pareto), permette di identificare le cause del problema da risolvere; a tal fine il diagramma causa-effetto è lo strumento più utile. Individuata la causa effettiva si procede alla pianificazione della contromisura da mettere in atto per realizzare il miglioramento. La prima fase del PDCA è la pianificazione ( Plan ). Per avviare il miglioramento è necessario, prima di tutto, individuare il problema prioritario attraverso una buona raccolta ed elaborazione dei dati, e delle indicazioni provenienti da qualsiasi fonte (clienti, dipendenti, politiche della direzione).
  • 28. Nella seconda fase ( Do ) le contromisure studiate a tavolino per risolvere il problema devono essere sperimentate e diventare operative. In questo contesto è necessario tenere una registrazione del lavoro svolto e dei risultati ottenuti. Nella seconda fase ( Do ) le contromisure studiate a tavolino per risolvere il problema devono essere sperimentate e diventare operative.
  • 29. E' necessario analizzare, periodicamente, i risultati ottenuti in seguito all'implementazione delle azioni correttive. La terza fase ( Check ) si caratterizza per il confronto fra risultati conseguiti e obiettivi di miglioramento che l'organizzazione si era prefissata nella fase di pianificazione.
  • 30. Se gli obiettivi sono stati raggiunti, le misure adottate devono essere standardizzate. Successivamente è necessario controllare che le procedure standardizzate vengano applicate. Se gli obiettivi non sono stati raggiunti, bisogna aprire un nuovo ciclo di PDCA. L'analisi del feed back rappresenta il necessario input per la quarta fase ( Act ).
  • 31. Il miglioramento può seguire due diverse strategie. L'organizzazione può puntare a realizzare il miglioramento continuo attraverso la politica dei piccoli passi con l'applicazione costante del metodo PDCA e la valorizzazione delle risorse umane. Secondo la filosofia di fondo che i massimi esperti del lavoro sono le persone che lo eseguono tutti i giorni.
  • 32. In alternativa è possibile realizzare il miglioramento per grandi salti attraverso innovazioni tecnologiche e/o organizzative. Questa strategia richiede elevati investimenti e viene adottata soprattutto in fasi di forte cambiamento. Le organizzazioni devono saper utilizzare in modo opportuno entrambe le strategie.
  • 33. Ogni azione di miglioramento deve basarsi sulla raccolta e sulla elaborazione di dati relativi al fenomeno oggetto di studio. La raccolta dati deve essere preparata e organizzata in modo scientifico.
  • 34. Sono quantitativi tutti quei dati che possono assumere infiniti valori e che si esprimono con la rispettiva unità di misura. Sono qualitativi i dati che esprimono delle caratteristiche. I dati possono essere suddivisi in due grandi categorie: dati quantitativi e dati qualitativi .
  • 35. I criteri usati per la raccolta dei dati devono essere tali da garantire un' interpretazione corretta del fenomeno analizzato ( rappresentatività ). La statistica insegna che i dati raccolti devono soddisfare i requisiti della significatività e della rappresentatività. I dati devono avere un'adeguata consistenza numerica ( significatività ).
  • 36. Sarebbe ideale eseguire una raccolta dati su tutti gli elementi del fenomeno in esame, cioè sull'intera popolazione. Tuttavia, in molti casi, questo è impossibile o troppo costoso. Risulta, quindi, necessario operare su dati derivanti da campioni opportunamente estratti. La procedura di selezione dei dati è definita campionamento .
  • 37. Con il campionamento casuale ogni elemento della popolazione in esame ha uguale probabilità di essere incluso nel campione. Il campionamento sistematico è costituito, invece, da elementi estratti in posizioni determinate o a intervalli di tempo prefissati. I metodi principali di campionamento sono due.
  • 38. Per ottenere dai dati informazioni attendibili , la loro raccolta deve soddisfare tre requisiti: - chiarezza; - facilità; - univocità.
  • 39. La chiarezza. Chi esegue una raccolta dati e chi, sulla base di questa, compie sintesi ed elaborazioni deve conoscere con estrema chiarezza lo scopo per cui tale raccolta viene eseguita. Solo in questo modo è possibile evitare di raccogliere dati inutili o ancor peggio dati errati.
  • 40. La facilità . I supporti creati per raccogliere ed elaborare dati devono facilitarne la raccolta, la successiva elaborazione ed eventuali considerazioni. I supporti devono essere strutturati in modo organico e chiaro per evitare perdite di tempo nella raccolta.
  • 41. L'univocità . I dati raccolti devono rispecchiare correttamente gli aspetti presi in esame del fenomeno analizzato. I supporti devono essere strutturati in modo univoco per evitare interpretazioni errate e consentire un corretto inquadramento storico e logico dei dati.
  • 42. Per raccogliere i dati vengono utilizzati appositi " fogli di raccolta dati ". Ciò facilita la loro successiva elaborazione.
  • 43. I dati, una volta elaborati con gli opportuni strumenti statistici, sono pronti per essere interpretati. E' necessario abituarsi a discutere un problema sulla base dei dati e a rispettare ciò che essi evidenziano, senza fare illazioni e senza manipolare i dati stessi!
  • 44. Il diagramma causa-effetto è la rappresentazione grafica di tutte le possibili cause relative a un fenomeno. Nel diagramma possono essere evidenziate anche le relazioni fra le cause.
  • 45. La costruzione del diagramma causa-effetto si inserisce in un più ampio processo di analisi che prevede come primo passo l' identificazione dell'effetto/problema che si vuole studiare.
  • 46. Per costruire il diagramma causa-effetto bisogna elencare tutte le possibili cause che lo influenzano. La ricerca di tutte le possibili cause va condotta in gruppo, utilizzando un procedimento di " brainstorming ".
  • 47. La costruzione del diagramma causa-effetto si inserisce in un più ampio processo di analisi che prevede come primo passo l' identificazione dell'effetto/problema che si vuole studiare.
  • 48. Le cause (o le famiglie di cause) suggerite vengono riportate sul diagramma come rami principali. Le cause riportate possono poi successivamente venire ramificate a loro volta trattandole come effetti per trovarne le ulteriori cause. Questo procedimento procede fino al livello di dettaglio che si ritiene sufficiente per l'analisi.
  • 49. Le cause devono essere strutturate evidenziando le relazioni reciproche sotto forma di diagramma, attraverso la loro connessione sui singoli rami. Successivamente si procede alla definizione delle cause più importanti valutando, anche attraverso opportune raccolte dati, il peso che ognuna può avere nei confronti dell'effetto. Il risultato è un elenco delle cause ordinate per importanza.
  • 50. Il passo successivo consiste nel definire le azioni necessarie per eliminare o ridurre l'influenza delle cause considerate più importanti. Se queste contromisure non hanno effetto, e tutte le cause sono state prese in considerazione, è necessario rivedere il diagramma causa-effetto.
  • 51. Il diagramma di Pareto è un metodo di rappresentazione grafica di un insieme di dati che consente di individuare quali sono gli aspetti prioritari da affrontare nel fenomeno in esame.
  • 52. Secondo Pareto infatti ogni situazione è caratterizzata da pochi aspetti importanti e tanti di scarsa rilevanza. Tale principio è conosciuto come " legge universale delle priorità" ( o "legge di Pareto" o "legge dell'80/20" ).
  • 53. Come si costruisce un diagramma di Pareto? Supponiamo, per esempio, che ogni giorno la nostra organizzazione riceva un determinato numero di reclami. La prima fase consiste nel classificare i dati da raccogliere. Nel nostro caso classifichiamo i reclami per tipologia di disservizio.
  • 54. E' quindi necessario decidere per quanto tempo raccogliere i dati al fine di avere dati sufficienti per l'analisi. Una volta deciso come raccogliere i dati non rimane che preparare il foglio di raccolta e rilevare i dati . Il foglio compilato risulta la base per la costruzione del diagramma di Pareto.
  • 55. Ordiniamo i dati in una nuova tabella per ordine di importanza e raggruppiamo i tipi di disservizio che appaiono un numero di volte trascurabile sotto la voce "varie". Valutiamo quindi il valore percentuale di ogni tipo di disservizio.
  • 56. Finalmente siamo in grado di preparare il diagramma . Poniamo sull'asse orizzontale le voci di classificazione dei disservizi, poste da sinistra a destra in ordine di frequenza decrescente. Sull'asse verticale troviamo invece la scala delle frequenze.
  • 57. Disegnate le barre di altezza proporzionali alla frequenza, per ogni voce di classificazione, e tracciata la linea cumulativa, il diagramma è pronto. Qual è l'utilità del diagramma di Pareto ? Evidenziare le priorità , in particolare legate ai clienti e ai costi, su cui intervenire.
  • 58. Inoltre, il diagramma di Pareto, redatto prima e dopo le azioni di miglioramento, consente di verificare l'efficacia degli interventi organizzativi confrontando: - l'ordine di importanza e la consistenza delle singole voci di classificazione; - i valori cumulati totali.
  • 59. Secondo le logiche del Total Quality Management il lavoro in team è uno strumento indispensabile per conseguire il miglioramento. Nei progetti di miglioramento si possono trovare: - gruppi di miglioramento; - circoli della qualità.
  • 60. I gruppi di miglioramento sono costituiti da un numero ristretto di persone alle quali viene assegnato un obiettivo di miglioramento significativo e trasversale all'attività dell'organizzazione e dei servizi. Le persone che costituiscono il gruppo sono portatrici di professionalità e specializzazioni differenti.
  • 61. Nel gruppo vengono nominati un coordinatore e un segretario. Il coordinatore ha il compito di formare i componenti del gruppo al metodo e agli strumenti operativi, di gestire le dinamiche del gruppo e di curare gli aspetti organizzativi. Il segretario ha il compito di verbalizzare i lavori del gruppo e di mantenere l'archivio della documentazione prodotta.
  • 62. Anche i circoli della qualità sono gruppi ristretti. Si differenziano dai gruppi di miglioramento soprattutto perché la partecipazione è volontaria. Raccolte le adesioni delle persone che intendono essere coinvolte, si individuano i leader e si procede al loro training. I leader, a loro volta, formano e addestrano i componenti del circolo. I circoli di qualità non affrontano mai problematiche interfunzionali, ma sempre legate a contesti organizzativi omogenei.
  • 63. Un'altra differenza tra gruppo di miglioramento e circolo di qualità consiste nella modalità di scelta dell'obiettivo . Il circolo della qualità sceglie in autonomia il tema da trattare e l'obiettivo di miglioramento, mentre il gruppo di miglioramento riceve il mandato relativo all'obiettivo da conseguire. Quest'ultimo, inoltre, si scioglie al momento del raggiungimento dell'obiettivo, mentre il circolo della qualità rimane stabile nel tempo: ciò che cambia è l'oggetto e il tema affrontato.
  • 64. Il CEDAC è una forma di miglioramento a " gruppo aperto " in quanto le persone possono contribuire a risolvere i problemi pur continuando a svolgere l'attività di tutti i giorni. Ciò consente una maggior partecipazione al miglioramento nelle organizzazioni in cui, per esempio, sono previsti più turni di lavoro.
  • 65. Il CEDAC si presenta come un grande cartellone dislocato nel luogo dove si intende affrontare il problema (settore, reparto, ufficio). Graficamente il cartellone è strutturato in due parti: - un " lato effetti " dove si visualizzano gli obiettivi da raggiungere e le prestazioni in atto rispetto al fenomeno che si intende tenere sotto controllo; - un " lato cause " dove si raccolgono mediante cartellini adesivi le segnalazioni di ostacoli/problemi al raggiungimento dell'obiettivo e le relative proposte di miglioramento.
  • 66. Come funziona il CEDAC ? Dopo aver raccolto i dati che evidenziano la situazione di partenza si definisce l'obiettivo da raggiungere. Esso dev'essere ben visualizzato sul grafico affinché esprima il reale senso di sfida.
  • 67. Un ruolo importante è svolto dal CEDAC leader . Egli ha il compito di stimolare tutte le persone interessate al problema a compilare cartellini per individuare le cause che ostacolano il raggiungimento dell'obiettivo.
  • 68. Il CEDAC leader deve, inoltre, stimolare i suggerimenti per le idee di miglioramento al fine di superare gli ostacoli evidenziati sui cartellini delle cause. Le contromisure vengono riportate su cartellini di colore diverso, posizionati sul diagramma alla destra dei relativi cartellini delle cause. Il leader, insieme a tutte le persone coinvolte (Cedac Team), seleziona le migliori contromisure proposte. Si avvia, così, la sperimentazione delle "idee migliori", utilizzando la logica del PDCA nella fase del Do .
  • 69. Antongiulio Bua antongiuliobua (at) me (dot) com Questa presentazione, nelle sue parti originali, è coperta da licenza Creative Commons attribuzione, non commerciale, condividi allo stesso modo http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/it/legalcode