La logica del miglioramento continuo costituisce uno strumento indispensabile per progettare lo sviluppo delle organizzazioni produttive. Essa opera attraverso un modello costituito da 4 fasi, ciclicamente ripetute, di pianificazione (PLAN), attuazione (DO), verifica (CHECK) e miglioramento (ACT), secondo lo schema proposto dall’esperto di sistemi organizzativi W. E. Deming.
Questo corso parte dalla messa a fuoco dei concetti chiavi per poi passare alla messa a fuoco di una strategia di azione per il miglioramento continuo delle organizzazioni di servizi.
Cosa significa qualità? Quali elementi peculiari caratterizzano i servizi rispetto ai prodotti? E quali sono gli elementi specifici per lo sviluppo della qualità di un servizio?
La pianificazione di un processo di sviluppo della qualità dei servizi ruota intorno alle tre dimensioni del miglioramento continuo, dell’orientamento al cliente e di una gestione sistematica dell’attività in corso.
Come si articola nel dettaglio un ciclo di miglioramento continuo secondo lo schema di Deming?
Il concetto di Kaizen, ossia il miglioramento continuo a piccoli passi che coinvolge attivamente tutto il personale dell’azienda, attraverso un processo di cambiamento di valori, attitudini, comportamenti e culture organizzative.
Il ruolo delle tecniche di problem solving nella pianificazione di un sistema di miglioramento continuo della qualità.
Il ruolo chiave della soddisfazione del cliente e della comprensione delle sue esigenze alla base della sua domanda di servizio. Il rapporto tra qualità attesa e percepita come criterio di verifica della qualità del servizio, per la messa in moto del processo di miglioramento continuo.
Come tutto ciò si traduce nella logica della norma ISO 9001 e nella realizzazione di sistemi di gestione per la qualità secondo questa norma?
Organizzazione per processi e struttura dei sistemi qualità ISO 9001. Strumenti documentali per il monitoraggio e miglioramento della qualità e cultura della qualità e dell’orientamento al cliente nelle aziende di servizi.
La logica del miglioramento continuo costituisce uno strumento indispensabile per progettare lo sviluppo delle organizzazioni produttive. Essa opera attraverso un modello costituito da 4 fasi, ciclicamente ripetute, di pianificazione (PLAN), attuazione (DO), verifica (CHECK) e miglioramento (ACT), secondo lo schema proposto dall’esperto di sistemi organizzativi W. E. Deming.
Questo corso parte dalla messa a fuoco dei concetti chiavi per poi passare alla messa a fuoco di una strategia di azione per il miglioramento continuo delle organizzazioni di servizi.
Cosa significa qualità? Quali elementi peculiari caratterizzano i servizi rispetto ai prodotti? E quali sono gli elementi specifici per lo sviluppo della qualità di un servizio?
La pianificazione di un processo di sviluppo della qualità dei servizi ruota intorno alle tre dimensioni del miglioramento continuo, dell’orientamento al cliente e di una gestione sistematica dell’attività in corso.
Come si articola nel dettaglio un ciclo di miglioramento continuo secondo lo schema di Deming?
Il concetto di Kaizen, ossia il miglioramento continuo a piccoli passi che coinvolge attivamente tutto il personale dell’azienda, attraverso un processo di cambiamento di valori, attitudini, comportamenti e culture organizzative.
Il ruolo delle tecniche di problem solving nella pianificazione di un sistema di miglioramento continuo della qualità.
Il ruolo chiave della soddisfazione del cliente e della comprensione delle sue esigenze alla base della sua domanda di servizio. Il rapporto tra qualità attesa e percepita come criterio di verifica della qualità del servizio, per la messa in moto del processo di miglioramento continuo.
Come tutto ciò si traduce nella logica della norma ISO 9001 e nella realizzazione di sistemi di gestione per la qualità secondo questa norma?
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Valori limite di esposizione personale ad agenti chimiciCorrado Cigaina
un'introduzione ai valori limite di esposizione personale ad agenti chimici e un loro utilizzo nel processo di valutazione dei rischi per la salute e sicurezza dei lavoratori. Aggiornato al maggio 2017
Lean office: ridurre gli sprechi ed aumentare l’efficienza negli ufficiForema
E’ aumentata la complessità del mercato e sono aumentati i flussi di informazione da gestire in azienda. Infatti i costi di struttura indiretti pesano, a seconda del core business delle imprese, per una quota variabile del costo totale compresa tra il 25 e il 60%.
L’obiettivo dell’incontro è spiegare come, grazie all'applicazione delle logiche Lean, sia possibile abbattere i costi, snellire i processi e aumentare la produttività negli uffici.
Durante l’incontro saranno illustrate le metodologie di analisi e misurazione dei processi, individuazione delle inefficienze, quantificazione degli sprechi e loro eliminazione. Saranno inoltre evidenziati gli approcci consigliati per implementare un percorso di Lean Office in azienda.
E' il corso Len rivolto a responsabili HR e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che deisderano migliorare i rapporti interprofessionali e professionali interni per aumentare il senso di appartenenza e la motivazione
In data 15 settembre 2015 è stata pubblicata la nuova edizione della norma ISO 9001 “SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ – Requisiti”, una delle più utilizzate al mondo, che specifica i requisiti per l’adozione di un Sistema di Gestione per la Qualità all'interno di un’organizzazione, al fine di aumentarne le prestazioni e fornire valore aggiunto sia alle parti interessate (contesto e utenti finali del prodotto/servizio), sia all'organizzazione stessa.
Gestione Magazzino parte II: Magazzino e Logisticaremo luzi
La gestione del magazzino e logistica aziendale. Imballi primari, imballi secondari e terziari. Le tipologie di aziende per il magazzino, le classificazioni delle scorte, caratteristiche del magazzino, le zone del magazzino, attività e costi.
ISO 9001, 14001, 45001: cosa sono e a cosa servonoGeosolution Srl
ISO 9001, 14001, 45001: cosa sono e a cosa servono?
Facciamo una panoramica sui principali standard per i sistemi di gestione aziendale ed il mondo della certificazione, evidenziando i vantaggi per le aziende e le opportunità che essi possono rappresentare sotto il profilo lavorativo.
Tecniche di comunicazione efficace: saper comunicare in modo adeguato ci consente di migliorare le relazioni interpersonali e di ottenere risultati di successo.
Costruire il budget è l’atto principale della pianificazione. La pianificazione è la prima attività della gestione intesa in senso ampio o, per meglio dire, della gestione dei processi; il controllo, dopo le azioni che conseguono all’organizzazione, è invece la fase conclusiva certamente indispensabile alla successiva ri-pianificazione.
Attraverso le previsioni di budget si individuano quindi gli obiettivi che si desiderano conseguire in uno specifico intervallo temporale, predisponendo i mezzi necessari quali risorse finanziarie, tecnologiche, umane, oltre che le modalità di azione e i percorsi gestionali per raggiungere le mete prefissate.
Il processo di budgeting è quindi essenziale componente organizzativa che prevede il coinvolgimento di tutti i centri di responsabilità definiti all’interno del modello organizzativo dell’impresa che, in relazione agli obiettivi stabiliti dalla direzione, programmano gli specifici piani di azione e presentano l’insieme delle risorse – tangibili e intangibili, di breve e di lungo periodo - che intendono utilizzare e i risultati che prevedono di conseguire.
Si tratta di un processo composito che ha il proprio snodo fondamentale nel momento di negoziazione delle risorse e di allocazione delle stesse (e questo è maggiormente vero nella fase di budgetting relativa all’area marketing e commerciale). È in questo contesto che vengono altresì definiti i cost drivers al fine di poter standardizzare le dinamiche di costo e di ricavo.
Il Decision Making è quel delicato e basilare processo attraverso cui un individuo o un gruppo di individui arriva a prendere una decisione scegliendo di intraprendere una specifica azione tra diverse possibilità o opzioni.
Obiettivo del DM è quello di aiutare il decisore a selezionare l’alternativa o le alternative più adeguata/e alla situazione.
Attraverso gli strumenti e le tecniche di DM il decisore viene coinvolto attivamente nel processo di scelta analizzando la situazione e vagliando le diverse opzioni usando filtri e punti di osservazione diversi con l’obiettivo di ampliare e sviluppare la propria consapevolezza.
Quando dobbiamo prendere una decisione spesso ci si deve confrontare con l’incertezza – vale a dire il rischio – che rappresenta uno degli impedimenti principali a una buona decisione.
Avere a propria disposizione strumenti specifici che aiutino a sviluppare la consapevolezza in merito alle decisioni da prendere può essere di grande aiuto e supporto in tutte quelle situazioni in cui l’ago della bilancia decisionale sembra essere perfettamente in equilibrio rendendo la decisione complessa.
Apprendere l’uso delle tecniche di Decision Making oltre ad essere di grande utilità nella sfera prettamente individuale, è anche facilmente spendibile nella sfera professionale, rappresentando uno strumento facilmente applicabile al lavoro dello psicologo sia in ambito clinico, consulenziale che in quello scolastico e organizzativo.
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In data 15 settembre 2015 è stata pubblicata la nuova edizione della norma ISO 9001 “SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ – Requisiti”, una delle più utilizzate al mondo, che specifica i requisiti per l’adozione di un Sistema di Gestione per la Qualità all'interno di un’organizzazione, al fine di aumentarne le prestazioni e fornire valore aggiunto sia alle parti interessate (contesto e utenti finali del prodotto/servizio), sia all'organizzazione stessa.
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Attraverso le previsioni di budget si individuano quindi gli obiettivi che si desiderano conseguire in uno specifico intervallo temporale, predisponendo i mezzi necessari quali risorse finanziarie, tecnologiche, umane, oltre che le modalità di azione e i percorsi gestionali per raggiungere le mete prefissate.
Il processo di budgeting è quindi essenziale componente organizzativa che prevede il coinvolgimento di tutti i centri di responsabilità definiti all’interno del modello organizzativo dell’impresa che, in relazione agli obiettivi stabiliti dalla direzione, programmano gli specifici piani di azione e presentano l’insieme delle risorse – tangibili e intangibili, di breve e di lungo periodo - che intendono utilizzare e i risultati che prevedono di conseguire.
Si tratta di un processo composito che ha il proprio snodo fondamentale nel momento di negoziazione delle risorse e di allocazione delle stesse (e questo è maggiormente vero nella fase di budgetting relativa all’area marketing e commerciale). È in questo contesto che vengono altresì definiti i cost drivers al fine di poter standardizzare le dinamiche di costo e di ricavo.
Il Decision Making è quel delicato e basilare processo attraverso cui un individuo o un gruppo di individui arriva a prendere una decisione scegliendo di intraprendere una specifica azione tra diverse possibilità o opzioni.
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Quando dobbiamo prendere una decisione spesso ci si deve confrontare con l’incertezza – vale a dire il rischio – che rappresenta uno degli impedimenti principali a una buona decisione.
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Le slide di Kiwa Cermet proiettate all'evento #MakeItDigital "Il valore del sistema di gestione (qualità) nell'era digitale" del 27/01/2016 presso Confindustria Ravenna
1. Cosa e' il problem solving? Come funziona e come NON funziona.
2. Panoramica delle strategie (PSS, FARE, PDCA, DMAIC) e degli strumenti piu' comuni (Diagrammi di flusso, Analisi di Pareto, Diagramma causa-effetto, Brainstorming, 5w2h).
3. Un esempio concreto, guida al problem solving per developers.
Intervento di Alessandra Damiani - Managing Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti - presso l'Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Reggio Emilia, 16/10/2014
Contributo per una autoimplementazione del Sistema QUalitò ISO 9001 nelle scuole e CFP. al sito www.tutorcorsi.it trovi contributi gratuiti per un sistema qualità GRATIS
Master Sistemi di Gestione Integrati per la Qualità, Ambiente e Sicurezza con...Alma Laboris
Edizione Novembre 2015: Milano (19a Ed.) Roma (19a Ed.)Venezia (11a Ed.) Bologna (3a Ed.) Napoli (8a Ed.) Bari (7a Ed.) - 15 Lezioni - 120 ore di Formazione in Aula - ATTESTATI LEAD AUDITOR 40 ORE QUALIFICATI
Esperto in Certificazione Qualità, Auditor sistemi Qualità e Ambiente, Manager con funzioni di controllo di gestione, Consulente Aziendale, Responsabile dei Sistemi di Gestione, Valutatore presso Enti di Certificazione, Consulente della P.A., etc.
Il Master in “SISTEMI DI GESTIONE INTEGRATI QUALITÀ, AMBIENTE E SICUREZZA (RELEASE 2015)” persegue la finalità di fornire competenze tecniche estremamente pratiche nel settore della progettazione e gestione dei Sistemi Integrati, che hanno assunto ormai un ruolo cruciale nella organizzazione di molte Aziende.
E’ difatti accertato che una Certificazione che integri i tre Schemi è opportuna e conveniente per diversi motivi:
• la gestione delle informazioni è più razionale e può quindi ridurre i costi;
• si dimostra la conformità alle leggi e alle disposizioni vigenti in tutti gli ambiti;
• tempi di verifica da parte degli Organismi di Certificazione ridotti, con conseguente economia per l’azienda;
• le politiche relative a Qualità, Sicurezza e Ambiente possono essere integrate ed evitare duplicazioni o sovrapposizioni;
• si dimostra all’esterno (Clienti, Istituzioni) e all’interno (Dipendenti, Responsabili) di dare miglior risposta possibile alle aspettative dei clienti, della società e dei lavoratori;
• maggior competitività e miglioramento della reputazione aziendale;
Master Sistemi di Gestione Integrati ( ISO 2015 ) - Qualità, Ambiente e Sicur...Alma Laboris
I SISTEMI DI GESTIONE INTEGRATI ( ISO 2015 ) - QUALITÀ, AMBIENTE E SICUREZZA hanno assunto ormai un ruolo cruciale nella organizzazione di molte Aziende; è difatti accertato che una certificazione che integri i tre Schemi è opportuna e conveniente per diversi motivi:
la gestione delle informazioni è più razionale e può quindi ridurre i costi;
si dimostra la conformità alle leggi e alle disposizioni vigenti in tutti gli ambiti;
tempi di verifica da parte degli Organismi di Certificazione ridotti, con conseguente economia per l’azienda;
le politiche relative a Qualità, Sicurezza e Ambiente possono essere integrate ed evitare duplicazioni o sovrapposizioni;
si dimostra all’esterno (Clienti, Istituzioni) e all’interno (Dipendenti, Responsabili) di dare miglior risposta possibile alle aspettative dei clienti, della società e dei lavoratori;
maggior competitività e miglioramento della reputazione aziendale;
Il Master “SISTEMI DI GESTIONE INTEGRATI ( ISO 2015 ) - QUALITÀ, AMBIENTE E SICUREZZA” persegue la finalità di fornire competenze tecniche estremamente pratiche nel settore della progettazione e gestione dei Sistemi Integrati, in una fase di totale revisione delle Norme:
il 2015 rappresenta, infatti, un anno di svolta, essendo prevista la contemporanea pubblicazione delle nuove versioni della ISO 9001 e della ISO 14001.
Le nuove norme di gestione per la Qualità e per l’Ambiente (e, in prossimo futuro, anche per la Sicurezza) condivideranno, insieme con tutte le norme ISO di sistema nuove o in revisione, una medesima struttura di base (HLS) all’interno della quale vengono sviluppati i requisiti propri dei tre Schemi, che rimarranno certificabili singolarmente.
Questa nuova struttura comune renderà immediata l’integrazione in un unico Sistema di Gestione Aziendale dei requisiti specifici delle varie norme ISO che le organizzazioni vorranno adottare.
La nuova HLS, inoltre, introduce un importante approccio di sistema alla gestione del rischio, già presente nelle precedenti revisioni delle norme (più evidente per 14001 e la attuale 18001, meno per 9001) che permetterà all’Organizzazione di individuare e gestire in modo organico tutti i rischi provenienti dai vari aspetti della Gestione d’impresa, con una chiara definizione di minacce ed opportunità per il miglioramento della propria competitività.
Nasce così, per i Professionisti e gli Operatori dei Sistemi Integrati, la necessità di anticipare la concorrenza e dotarsi in tempi rapidi di conoscenze integrative rispetto alle versioni precedenti, per essere al passo con i tempi e mantenere elevata la propria Professionalità, spendibile già subito dopo la pubblicazione delle Norme (Settembre 2015).
È dunque fondamentale, per chi intende approcciarsi ai Sistemi Integrati, formarsi sulla nuova versione, evitando di disperdere tempo, energie e risorse in percorsi formativi già obsoleti in partenza.
Il Master
Il Team Player 20.20 - Le caratteristiche della persona che tutti i Team cercanoLucio Zanca
In un Team che funziona bene non bastano un Leader e dei semplici Follower ma servono soprattutto Team Player. Il Team Player è quel tipo di persona che mette in atto comportamenti decisivi per il raggiungimento dei risultati, che lascia sempre un'impronta ed è sempre orientata verso il (ben)essere della squadra.
Introduzione alla norma che è in draft - suscettibile di modifiche anche sostanziali nei particolari.
Si descrive la filosofia della norma.
Per essere aggiornati iscriversi alla newsletter di www.tutorcorsi.it
Team working - Costruire i rapporti per lavorare bene assiemeMirko Cuneo
Lavoro di squadra significa che un gruppo di persone lavora in modo coordinato alla realizzazione di un progetto. Il team è il responsabile del risultato finale.
Il corso di LEN Formazione rivolto a Team Leader, capi progetto e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che desiderano introdurre una nuova metodologia di gestione delle problematiche lavorative aumentando la creatività e la proattività del gruppo di lavoro.
È arrivata la nuova versione della Norma ISO 9001. Cosa comporta per le aziende? Quali le integrazioni da compiere?
Grazie a questa presentazione, potrai conoscere tutte le novità sulla norma e rispondere alle mille domande che ti sei fatto, ragionando per tempo su eventuali azioni di modifica o di miglioramento che interesseranno la tua azienda.
Viene illustrato il funzionamento del Modello di Eccellenza SAM, una metodologia sperimentata che realizza analisi, misurazione e miglioramento di quella parte del capitale intangibile che rientra nel tema degli atteggiamenti e dei comportamenti degli individui
Viene illustrato il funzionamento del Modello di Eccellenza SAM, una metodologia sperimentata che realizza analisi, misurazione e miglioramento di quella parte del capitale intangibile che rientra nel tema degli atteggiamenti e dei comportamenti degli individui
La mappatura delle competenze contro il rischio di riciclaggioEttore Fareri
L'intermediario finanziario compie il proprio dovere in materia di lotta al riciclaggio quando assicura una collaborazione attiva per sé stesso e le proprie persone. Non deve limitarsi ad adottare regole, processi organizzativi e procedure ma deve assicurarsi che le regole siano accompagnate a tutti i livelli dalla consapevolezza delle loro necessità.Per questo motivo L&P srl ha coniugato le proprie competenze HR con Sinergica S.p.A. e i Membri del Comitato Scientifico sull'Antiriciclaggio dell'Università La Sapienza di Roma in modo da sviluppare un sistema diagnostico che consente di comprendere le divergenze tra le aspettative dell'Organizzazione e i reali comportamenti di coloro che ne fanno parte.
"Vendere" a manager ed imprenditori idee e proposte di miglioramento, è una delle attività più complesse che devono affrontare i Quality Manager.
In questo paper sono riassunti alcuni suggerimenti utili per affrontare questo tema.
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
Intervento di Giovanna Raffaella Stumpo, Studio Legale Stumpo di Milano, presso l'Ordine degli Avvocati di Milano - 30/10/2014, Fondazione Ambrosianeum, Milano
La Valutazione del Personale è un tema caro a chi si occupa di risorse umane, un aspetto importante della valorizzazione dei collaboratori, che troppo spesso viene sottovalutato.
Vi sono elementi umani da considerare per assicurarsi che la Valutazione delle Performance ottenga i risultati sperati: una maggiore consapevolezza di tutto il team sui traguardi raggiunti e sui miglioramenti da apportare per far crescere il business e creare un ambiente stimolante.
Abbiamo raccolto alcuni spunti interessanti per HR e manager, che possano aiutarvi ad affrontare la valutazione del personale con il giusto approccio individuale: migliorare il processo, reagire alle obbiezioni, affrontare una valutazione negativa, casi concreti…
Piano Industriale Scuola Digitale
- AS-IS DEL MONDO DELLA SCUOLA Fotografia delle situazione attuale della scuola italiana e individuazione dei principi alla base del cambiamento
- LA SCUOLA POSSIBILE Definizione dei principi e degli elementi fondamentali per l’evoluzione della scuola verso il digitale
- SCENARI ATTUATIVI Individuazione di un modello per l’attuazione della Scuola Digitale coerente con gli indirizzi dell’ADI
Obiettivo Scuola Digitale: proposte per il finanziamento della didattica 2.0Antongiulio Bua
L’Italia è tra i paesi con la percentuale più bassa in Europa di studenti che a scuola possono accedere a device digitali ed a connessioni internet veloci ed affidabili. Gli strumenti formativi digitali e la diffusione della banda larga possono efficacemente contrastare il demoralizzante declino della qualità della formazione degli studenti italiani, testimoniato anche dai risultati dei test PISA 2012. La disponibilità di strumenti digitali in aula deve essere accompagnata da un processo di aggiornamento delle competenze informatiche dei docenti, per garantire un allineamento tra le mutate aspettative dei nativi digitali ed i metodi didattici degli insegnanti. La persistente scarsità dei fondi statali per la digitalizzazione della scuola rende necessario un contributo da parte del settore privato tramite iniziative formative e strumenti innovativi quali sponsorship, crowdfunding, gamification e loyalty financing.
Attuare il Codice Amministrazione Digitale quali scadenze, quali soluzioni pe...Antongiulio Bua
Attuare il Codice Amministrazione Digitale quali scadenze, quali soluzioni per Firma digitale, utilizzo PEC e conservazione documentale L’esperienza concreta di Fondazione Milano
Idee per una Pubbiica amministraziobe che cambia. Essere dove il cittadino è, senza l’aspettativa narcisistica che sia l’utente ad andare dalla PA . Promuovere la partecipazione attiva e la condivisione attraverso contenuti generati e gestiti dall’utente/cittadino
Corso Organizzazione aziendale lezione 6 - var. sociali
Cosa è la Qualità
1. Cosa è la Qualità Antongiulio Bua antongiuliobua (at) me (dot) com
2. La Qualità Totale è un modo di gestire le organizzazioni nelle loro tre componenti: - i prodotti-servizi; - i processi produttivi; - le persone.
3. Il termine qualità è stato soggetto nel tempo a una continua evoluzione concettuale. Negli anni '50 e '60, caratterizzati da una produzione industriale di massa, la qualità era considerata un costo per l'impresa: qualità e quantità di produzione risultavano inversamente proporzionali.
4. Negli anni '70 e '80 la qualità nell'organizzazione viene vissuta sempre di più come uno strumento di vendita e di profitto. Dagli anni '90 diventa un indispensabile strumento di sopravvivenza delle organizzazioni. Attualmente è il fattore di successo delle aziende. La Qualità si è quindi trasformata da meccanismo di controllo a strategia per il miglioramento del prodotto-servizio e delle organizzazioni.
5. In dettaglio, la Qualità può essere intesa come conformità del prodotto alle specifiche tecniche o idoneità ai requisiti richiesti. Il significato principale di Qualità è, però, quello di capacità di soddisfare i bisogni, le esigenze, i desideri (insomma le attese) del cliente/utente, offrendo l' eccellenza (il meglio) del prodotto-servizio.
6. La qualità non va intesa come grado di perfezione. Essa è un concetto relativo. Precisamente la Qualità è data dal rapporto fra qualità attesa e qualità percepita .
7. Obiettivo dell'organizzazione è quello di ridurre o eliminare il divario esistente fra qualità attesa e qualità percepita sia dall'utente (cliente esterno) che dagli operatori (clienti interni). Nella situazione ideale il rapporto fra qualità attesa e qualità percepita è pari all'unità.
8. Secondo l'International Standard Organisation ( ISO ) la Qualità è "l'insieme delle caratteristiche di un'entità che conferiscono ad essa la capacità di soddisfare le esigenze espresse ed implicite".
9. Il sistema qualità è l'insieme delle attività pianificate e sistematiche che garantiscono che lo sviluppo dei processi e la fornitura dei prodotti/servizi sia conforme alle aspettative del cliente. Il miglioramento può essere ottenuto tramite una migliore conoscenza delle esigenze del cliente/utente, riducendo gli errori, gli sprechi, l'inefficienza.
10. La Qualità permette all'organizzazione di: - prevenire i problemi; - essere più efficiente; - migliorare la propria immagine; - essere più flessibile.
11. Tutti questi significati di qualità prendono consistenza soltanto se alla base vi è una strategia orientata ai processi organizzativi e alla valorizzazione delle risorse umane . Per il successo dell'organizzazione non è sufficiente interpretare esclusivamente i bisogni del cliente finale. E' necessario considerare anche le esigenze del personale inserito nell'organizzazione.
12. Per il personale, qualità significa responsabilità di trasferire un lavoro perfetto alla persona (collega) che lo riceve e lo utilizza ( cliente interno ).
13. In un sistema gestionale orientato alla qualità, professionalità significa: - vivere senza sforzo la propria attività; - comprendere le finalità del processo operativo; - capire il proprio ruolo di cliente/fornitore interno; - affrontare priorità e problemi dominando i meccanismi emotivi; - individuare gli aspetti di "non qualità" esistenti con l'obiettivo di analizzarli e risolverli; - essere consapevoli che non si lavora mai soli ma con o per gli altri.
14. Tradizionalmente le aziende basano la propria organizzazione soprattutto sul ruolo delle singole funzioni aziendali. E' così che nell'organizzazione funzionale si generano spesso i noti effetti di "regno di funzione", che portano al sovradimensionamento delle funzioni e alla mancanza di presidio e responsabilità negli spazi interfunzionali.
15. Nelle organizzazioni il valore del prodotto-servizio è dato dal risultato dei processi aziendali e non dalle singole funzioni. Con il Total Quality Management l'azienda viene considerata come somma di processi.
16. Un processo è una sequenza di attività logicamente correlate che impiegano risorse (persone, procedure, macchine e materiali) per fornire uno specifico risultato finale. Ogni processo genera valore, quantificabile con la differenza fra l'output del processo e l'input delle risorse impiegate. Gli input provengono da "fornitori", mentre gli output sono destinati a "clienti" (esterni o interni).
17. Il processo si scompone in sottoprocessi o fasi nell'ambito delle quali si svolgono attività in serie o in parallelo costituite da compiti. Le attività che compongono il processo sono svolte da "uffici-reparti" diversi. La debolezza di un solo anello della catena fornitore/cliente interno può pregiudicare il risultato finale del processo.
18. L'organizzazione, nell'ottica del miglioramento continuo del prodotto-servizio, deve quindi individuare i processi, i sottoprocessi e le attività critiche, non necessarie o mancanti, puntando ad ottenere un'elevata integrazione interfunzionale .
19. La convivenza con le difettosità. Tutte le aziende sono abituate a convivere con un livello cronico di difettosità. Questo porta a non approfondire la conoscenza delle variabili del processo e costituisce un'inerzia al miglioramento.
20. Solo quando si verifica un inconveniente che esce dalla norma, le funzioni competenti si mobilitano. Ciò provoca in tempi medio-lunghi una perdita di competitività perché ogni volta ci si pone l'obiettivo di ripristinare il livello di prestazioni precedente, mai di migliorarlo.
21. Ogni organizzazione deve essere dotata di una capacità di pianificazione che le permetta di definire obiettivi a breve, a medio e a lungo termine. Solo così sarà possibile evitare o ritardare la fase di maturità/declino dell'azienda.
22. Per questo motivo l'organizzazione deve definire: - la sua mission (il perché esiste); - i risultati che si propone di raggiungere; - gli utenti/clienti che vuole soddisfare; - la gamma di servizi che intende offrire; - i processi , gli strumenti e le risorse necessarie; - le figure professionali da utilizzare; - la struttura organizzativa; - il sistema di comunicazione esterno e il sistema informativo interno; - le sue prospettive di sviluppo ( vision ).
23. Le attività di miglioramento hanno l'obiettivo di: - diffondere l'orientamento al cliente esterno e interno; - migliorare la qualità dei processi organizzativi; - migliorare l'efficienza; - diffondere l'impiego di tecniche di risoluzione dei problemi. Solo per mezzo della pianificazione l'organizzazione è in grado di migliorare e di svilupparsi.
24. La logica che sottende al miglioramento è quella della valorizzazione degli errori e delle informazioni relative ai problemi. Il problema non è solamente un punto di criticità da eliminare. Esso deve essere considerato un'occasione di miglioramento!
25. - i rapporti interfunzionali; - sviluppare l'innovazione dei servizi offerti dall'organizzazione; - elevare la qualità delle risorse umane. Le attività di sviluppo si prefiggono di snellire:
26. E' un approccio che trae le proprie origini dal metodo scientifico elaborato da Newton e da Galileo. Il PDCA è il metodo da seguire per la soluzione dei problemi e per realizzare il miglioramento continuo .
27. La raccolta e l'elaborazione dei dati, anche attraverso l'analisi delle priorità di intervento (diagramma di Pareto), permette di identificare le cause del problema da risolvere; a tal fine il diagramma causa-effetto è lo strumento più utile. Individuata la causa effettiva si procede alla pianificazione della contromisura da mettere in atto per realizzare il miglioramento. La prima fase del PDCA è la pianificazione ( Plan ). Per avviare il miglioramento è necessario, prima di tutto, individuare il problema prioritario attraverso una buona raccolta ed elaborazione dei dati, e delle indicazioni provenienti da qualsiasi fonte (clienti, dipendenti, politiche della direzione).
28. Nella seconda fase ( Do ) le contromisure studiate a tavolino per risolvere il problema devono essere sperimentate e diventare operative. In questo contesto è necessario tenere una registrazione del lavoro svolto e dei risultati ottenuti. Nella seconda fase ( Do ) le contromisure studiate a tavolino per risolvere il problema devono essere sperimentate e diventare operative.
29. E' necessario analizzare, periodicamente, i risultati ottenuti in seguito all'implementazione delle azioni correttive. La terza fase ( Check ) si caratterizza per il confronto fra risultati conseguiti e obiettivi di miglioramento che l'organizzazione si era prefissata nella fase di pianificazione.
30. Se gli obiettivi sono stati raggiunti, le misure adottate devono essere standardizzate. Successivamente è necessario controllare che le procedure standardizzate vengano applicate. Se gli obiettivi non sono stati raggiunti, bisogna aprire un nuovo ciclo di PDCA. L'analisi del feed back rappresenta il necessario input per la quarta fase ( Act ).
31. Il miglioramento può seguire due diverse strategie. L'organizzazione può puntare a realizzare il miglioramento continuo attraverso la politica dei piccoli passi con l'applicazione costante del metodo PDCA e la valorizzazione delle risorse umane. Secondo la filosofia di fondo che i massimi esperti del lavoro sono le persone che lo eseguono tutti i giorni.
32. In alternativa è possibile realizzare il miglioramento per grandi salti attraverso innovazioni tecnologiche e/o organizzative. Questa strategia richiede elevati investimenti e viene adottata soprattutto in fasi di forte cambiamento. Le organizzazioni devono saper utilizzare in modo opportuno entrambe le strategie.
33. Ogni azione di miglioramento deve basarsi sulla raccolta e sulla elaborazione di dati relativi al fenomeno oggetto di studio. La raccolta dati deve essere preparata e organizzata in modo scientifico.
34. Sono quantitativi tutti quei dati che possono assumere infiniti valori e che si esprimono con la rispettiva unità di misura. Sono qualitativi i dati che esprimono delle caratteristiche. I dati possono essere suddivisi in due grandi categorie: dati quantitativi e dati qualitativi .
35. I criteri usati per la raccolta dei dati devono essere tali da garantire un' interpretazione corretta del fenomeno analizzato ( rappresentatività ). La statistica insegna che i dati raccolti devono soddisfare i requisiti della significatività e della rappresentatività. I dati devono avere un'adeguata consistenza numerica ( significatività ).
36. Sarebbe ideale eseguire una raccolta dati su tutti gli elementi del fenomeno in esame, cioè sull'intera popolazione. Tuttavia, in molti casi, questo è impossibile o troppo costoso. Risulta, quindi, necessario operare su dati derivanti da campioni opportunamente estratti. La procedura di selezione dei dati è definita campionamento .
37. Con il campionamento casuale ogni elemento della popolazione in esame ha uguale probabilità di essere incluso nel campione. Il campionamento sistematico è costituito, invece, da elementi estratti in posizioni determinate o a intervalli di tempo prefissati. I metodi principali di campionamento sono due.
38. Per ottenere dai dati informazioni attendibili , la loro raccolta deve soddisfare tre requisiti: - chiarezza; - facilità; - univocità.
39. La chiarezza. Chi esegue una raccolta dati e chi, sulla base di questa, compie sintesi ed elaborazioni deve conoscere con estrema chiarezza lo scopo per cui tale raccolta viene eseguita. Solo in questo modo è possibile evitare di raccogliere dati inutili o ancor peggio dati errati.
40. La facilità . I supporti creati per raccogliere ed elaborare dati devono facilitarne la raccolta, la successiva elaborazione ed eventuali considerazioni. I supporti devono essere strutturati in modo organico e chiaro per evitare perdite di tempo nella raccolta.
41. L'univocità . I dati raccolti devono rispecchiare correttamente gli aspetti presi in esame del fenomeno analizzato. I supporti devono essere strutturati in modo univoco per evitare interpretazioni errate e consentire un corretto inquadramento storico e logico dei dati.
42. Per raccogliere i dati vengono utilizzati appositi " fogli di raccolta dati ". Ciò facilita la loro successiva elaborazione.
43. I dati, una volta elaborati con gli opportuni strumenti statistici, sono pronti per essere interpretati. E' necessario abituarsi a discutere un problema sulla base dei dati e a rispettare ciò che essi evidenziano, senza fare illazioni e senza manipolare i dati stessi!
44. Il diagramma causa-effetto è la rappresentazione grafica di tutte le possibili cause relative a un fenomeno. Nel diagramma possono essere evidenziate anche le relazioni fra le cause.
45. La costruzione del diagramma causa-effetto si inserisce in un più ampio processo di analisi che prevede come primo passo l' identificazione dell'effetto/problema che si vuole studiare.
46. Per costruire il diagramma causa-effetto bisogna elencare tutte le possibili cause che lo influenzano. La ricerca di tutte le possibili cause va condotta in gruppo, utilizzando un procedimento di " brainstorming ".
47. La costruzione del diagramma causa-effetto si inserisce in un più ampio processo di analisi che prevede come primo passo l' identificazione dell'effetto/problema che si vuole studiare.
48. Le cause (o le famiglie di cause) suggerite vengono riportate sul diagramma come rami principali. Le cause riportate possono poi successivamente venire ramificate a loro volta trattandole come effetti per trovarne le ulteriori cause. Questo procedimento procede fino al livello di dettaglio che si ritiene sufficiente per l'analisi.
49. Le cause devono essere strutturate evidenziando le relazioni reciproche sotto forma di diagramma, attraverso la loro connessione sui singoli rami. Successivamente si procede alla definizione delle cause più importanti valutando, anche attraverso opportune raccolte dati, il peso che ognuna può avere nei confronti dell'effetto. Il risultato è un elenco delle cause ordinate per importanza.
50. Il passo successivo consiste nel definire le azioni necessarie per eliminare o ridurre l'influenza delle cause considerate più importanti. Se queste contromisure non hanno effetto, e tutte le cause sono state prese in considerazione, è necessario rivedere il diagramma causa-effetto.
51. Il diagramma di Pareto è un metodo di rappresentazione grafica di un insieme di dati che consente di individuare quali sono gli aspetti prioritari da affrontare nel fenomeno in esame.
52. Secondo Pareto infatti ogni situazione è caratterizzata da pochi aspetti importanti e tanti di scarsa rilevanza. Tale principio è conosciuto come " legge universale delle priorità" ( o "legge di Pareto" o "legge dell'80/20" ).
53. Come si costruisce un diagramma di Pareto? Supponiamo, per esempio, che ogni giorno la nostra organizzazione riceva un determinato numero di reclami. La prima fase consiste nel classificare i dati da raccogliere. Nel nostro caso classifichiamo i reclami per tipologia di disservizio.
54. E' quindi necessario decidere per quanto tempo raccogliere i dati al fine di avere dati sufficienti per l'analisi. Una volta deciso come raccogliere i dati non rimane che preparare il foglio di raccolta e rilevare i dati . Il foglio compilato risulta la base per la costruzione del diagramma di Pareto.
55. Ordiniamo i dati in una nuova tabella per ordine di importanza e raggruppiamo i tipi di disservizio che appaiono un numero di volte trascurabile sotto la voce "varie". Valutiamo quindi il valore percentuale di ogni tipo di disservizio.
56. Finalmente siamo in grado di preparare il diagramma . Poniamo sull'asse orizzontale le voci di classificazione dei disservizi, poste da sinistra a destra in ordine di frequenza decrescente. Sull'asse verticale troviamo invece la scala delle frequenze.
57. Disegnate le barre di altezza proporzionali alla frequenza, per ogni voce di classificazione, e tracciata la linea cumulativa, il diagramma è pronto. Qual è l'utilità del diagramma di Pareto ? Evidenziare le priorità , in particolare legate ai clienti e ai costi, su cui intervenire.
58. Inoltre, il diagramma di Pareto, redatto prima e dopo le azioni di miglioramento, consente di verificare l'efficacia degli interventi organizzativi confrontando: - l'ordine di importanza e la consistenza delle singole voci di classificazione; - i valori cumulati totali.
59. Secondo le logiche del Total Quality Management il lavoro in team è uno strumento indispensabile per conseguire il miglioramento. Nei progetti di miglioramento si possono trovare: - gruppi di miglioramento; - circoli della qualità.
60. I gruppi di miglioramento sono costituiti da un numero ristretto di persone alle quali viene assegnato un obiettivo di miglioramento significativo e trasversale all'attività dell'organizzazione e dei servizi. Le persone che costituiscono il gruppo sono portatrici di professionalità e specializzazioni differenti.
61. Nel gruppo vengono nominati un coordinatore e un segretario. Il coordinatore ha il compito di formare i componenti del gruppo al metodo e agli strumenti operativi, di gestire le dinamiche del gruppo e di curare gli aspetti organizzativi. Il segretario ha il compito di verbalizzare i lavori del gruppo e di mantenere l'archivio della documentazione prodotta.
62. Anche i circoli della qualità sono gruppi ristretti. Si differenziano dai gruppi di miglioramento soprattutto perché la partecipazione è volontaria. Raccolte le adesioni delle persone che intendono essere coinvolte, si individuano i leader e si procede al loro training. I leader, a loro volta, formano e addestrano i componenti del circolo. I circoli di qualità non affrontano mai problematiche interfunzionali, ma sempre legate a contesti organizzativi omogenei.
63. Un'altra differenza tra gruppo di miglioramento e circolo di qualità consiste nella modalità di scelta dell'obiettivo . Il circolo della qualità sceglie in autonomia il tema da trattare e l'obiettivo di miglioramento, mentre il gruppo di miglioramento riceve il mandato relativo all'obiettivo da conseguire. Quest'ultimo, inoltre, si scioglie al momento del raggiungimento dell'obiettivo, mentre il circolo della qualità rimane stabile nel tempo: ciò che cambia è l'oggetto e il tema affrontato.
64. Il CEDAC è una forma di miglioramento a " gruppo aperto " in quanto le persone possono contribuire a risolvere i problemi pur continuando a svolgere l'attività di tutti i giorni. Ciò consente una maggior partecipazione al miglioramento nelle organizzazioni in cui, per esempio, sono previsti più turni di lavoro.
65. Il CEDAC si presenta come un grande cartellone dislocato nel luogo dove si intende affrontare il problema (settore, reparto, ufficio). Graficamente il cartellone è strutturato in due parti: - un " lato effetti " dove si visualizzano gli obiettivi da raggiungere e le prestazioni in atto rispetto al fenomeno che si intende tenere sotto controllo; - un " lato cause " dove si raccolgono mediante cartellini adesivi le segnalazioni di ostacoli/problemi al raggiungimento dell'obiettivo e le relative proposte di miglioramento.
66. Come funziona il CEDAC ? Dopo aver raccolto i dati che evidenziano la situazione di partenza si definisce l'obiettivo da raggiungere. Esso dev'essere ben visualizzato sul grafico affinché esprima il reale senso di sfida.
67. Un ruolo importante è svolto dal CEDAC leader . Egli ha il compito di stimolare tutte le persone interessate al problema a compilare cartellini per individuare le cause che ostacolano il raggiungimento dell'obiettivo.
68. Il CEDAC leader deve, inoltre, stimolare i suggerimenti per le idee di miglioramento al fine di superare gli ostacoli evidenziati sui cartellini delle cause. Le contromisure vengono riportate su cartellini di colore diverso, posizionati sul diagramma alla destra dei relativi cartellini delle cause. Il leader, insieme a tutte le persone coinvolte (Cedac Team), seleziona le migliori contromisure proposte. Si avvia, così, la sperimentazione delle "idee migliori", utilizzando la logica del PDCA nella fase del Do .
69. Antongiulio Bua antongiuliobua (at) me (dot) com Questa presentazione, nelle sue parti originali, è coperta da licenza Creative Commons attribuzione, non commerciale, condividi allo stesso modo http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/it/legalcode