Come avviare l'organizzazione di un'azienda più flessibileCentoCinquanta srl
L’oggetto dell’intervento è molto mirato. Non vogliamo trattare “semplicemente” i vantaggi della flessibilità, ma per riuscire a discutere di come avviarla, è necessario comprendere il valore. Un’azienda flessibile è un’azienda in cui è tenuto a freno il comportamento burocratico e le gerarchie. Tenendo a freno entrambi questi elementi, si riducono i costi di attendere che la decisione venga presa da qualcuno che non ha una conoscenza approfondita della materia per la quale deve prendere la decisione stessa.
Cos’è quindi la flessibilità. E’ la libertà di prendere decisioni sugli ambiti in cui è stata data delega e nella misura in cui questa libertà non leda la delega concessa ad altri.
Per riuscire ad avere un’azienda flessibile sono necessari alcuni ingredienti:
1) dobbiamo avere (o è necessario modificare) una cultura dell’organizzazione propensa alla delega e pronta ad abbandonare le gerarchie;
2) dobbiamo ben evidenziare la vision aziendale e le iniziative strategiche che l’imprenditore vuole realizzare nel tempo
3) dobbiamo comprendere l’organizzazione attuale e i suoi attuali centri di responsabilità.
4) Dobbiamo formare e informare tutti i dipendenti all’uso nuovi strumenti manageriali
Detenuti i primi quattro elementi di cui sopra, possiamo cominciare il processo di riorganizzazione in chiave flessibile dell’azienda.
Distinguerei i seguenti passi:
- enucleare i diversi team
- definire il team leader
- assicurare che riunioni dei team siano calendarizzate e non si trasformino in un’occasione per “non lavorare”.
- Impedire i comportamenti gerarchici rimandando le decisioni alla revisione della organizzazione dei ruoli interni al team
- Definire in maniera sempre più chiara, nel tempo, i ruoli di ciascun componente del team in modo che egli sappia quali sono i margini della sua delega e del suo conseguente potere discrezionale.
- Assicurare che il team leader non soffochi le iniziative individuali, ma le indirizzi al rispetto della strategia e degli indicatori di performance.
E’ un viaggio lungo e periglioso, ma i tempi che viviamo e che vivremo costringono le organizzazioni a ricercare strumenti che accrescano stabilmente la produttività, rendano più rapido il cambiamento e l’adattamento ai mutamenti del mercato. Questa road map, già testata in molte occasioni, riesce in questo scopo.
Piano Industriale Scuola Digitale
- AS-IS DEL MONDO DELLA SCUOLA Fotografia delle situazione attuale della scuola italiana e individuazione dei principi alla base del cambiamento
- LA SCUOLA POSSIBILE Definizione dei principi e degli elementi fondamentali per l’evoluzione della scuola verso il digitale
- SCENARI ATTUATIVI Individuazione di un modello per l’attuazione della Scuola Digitale coerente con gli indirizzi dell’ADI
Obiettivo Scuola Digitale: proposte per il finanziamento della didattica 2.0Antongiulio Bua
L’Italia è tra i paesi con la percentuale più bassa in Europa di studenti che a scuola possono accedere a device digitali ed a connessioni internet veloci ed affidabili. Gli strumenti formativi digitali e la diffusione della banda larga possono efficacemente contrastare il demoralizzante declino della qualità della formazione degli studenti italiani, testimoniato anche dai risultati dei test PISA 2012. La disponibilità di strumenti digitali in aula deve essere accompagnata da un processo di aggiornamento delle competenze informatiche dei docenti, per garantire un allineamento tra le mutate aspettative dei nativi digitali ed i metodi didattici degli insegnanti. La persistente scarsità dei fondi statali per la digitalizzazione della scuola rende necessario un contributo da parte del settore privato tramite iniziative formative e strumenti innovativi quali sponsorship, crowdfunding, gamification e loyalty financing.
Come avviare l'organizzazione di un'azienda più flessibileCentoCinquanta srl
L’oggetto dell’intervento è molto mirato. Non vogliamo trattare “semplicemente” i vantaggi della flessibilità, ma per riuscire a discutere di come avviarla, è necessario comprendere il valore. Un’azienda flessibile è un’azienda in cui è tenuto a freno il comportamento burocratico e le gerarchie. Tenendo a freno entrambi questi elementi, si riducono i costi di attendere che la decisione venga presa da qualcuno che non ha una conoscenza approfondita della materia per la quale deve prendere la decisione stessa.
Cos’è quindi la flessibilità. E’ la libertà di prendere decisioni sugli ambiti in cui è stata data delega e nella misura in cui questa libertà non leda la delega concessa ad altri.
Per riuscire ad avere un’azienda flessibile sono necessari alcuni ingredienti:
1) dobbiamo avere (o è necessario modificare) una cultura dell’organizzazione propensa alla delega e pronta ad abbandonare le gerarchie;
2) dobbiamo ben evidenziare la vision aziendale e le iniziative strategiche che l’imprenditore vuole realizzare nel tempo
3) dobbiamo comprendere l’organizzazione attuale e i suoi attuali centri di responsabilità.
4) Dobbiamo formare e informare tutti i dipendenti all’uso nuovi strumenti manageriali
Detenuti i primi quattro elementi di cui sopra, possiamo cominciare il processo di riorganizzazione in chiave flessibile dell’azienda.
Distinguerei i seguenti passi:
- enucleare i diversi team
- definire il team leader
- assicurare che riunioni dei team siano calendarizzate e non si trasformino in un’occasione per “non lavorare”.
- Impedire i comportamenti gerarchici rimandando le decisioni alla revisione della organizzazione dei ruoli interni al team
- Definire in maniera sempre più chiara, nel tempo, i ruoli di ciascun componente del team in modo che egli sappia quali sono i margini della sua delega e del suo conseguente potere discrezionale.
- Assicurare che il team leader non soffochi le iniziative individuali, ma le indirizzi al rispetto della strategia e degli indicatori di performance.
E’ un viaggio lungo e periglioso, ma i tempi che viviamo e che vivremo costringono le organizzazioni a ricercare strumenti che accrescano stabilmente la produttività, rendano più rapido il cambiamento e l’adattamento ai mutamenti del mercato. Questa road map, già testata in molte occasioni, riesce in questo scopo.
Piano Industriale Scuola Digitale
- AS-IS DEL MONDO DELLA SCUOLA Fotografia delle situazione attuale della scuola italiana e individuazione dei principi alla base del cambiamento
- LA SCUOLA POSSIBILE Definizione dei principi e degli elementi fondamentali per l’evoluzione della scuola verso il digitale
- SCENARI ATTUATIVI Individuazione di un modello per l’attuazione della Scuola Digitale coerente con gli indirizzi dell’ADI
Obiettivo Scuola Digitale: proposte per il finanziamento della didattica 2.0Antongiulio Bua
L’Italia è tra i paesi con la percentuale più bassa in Europa di studenti che a scuola possono accedere a device digitali ed a connessioni internet veloci ed affidabili. Gli strumenti formativi digitali e la diffusione della banda larga possono efficacemente contrastare il demoralizzante declino della qualità della formazione degli studenti italiani, testimoniato anche dai risultati dei test PISA 2012. La disponibilità di strumenti digitali in aula deve essere accompagnata da un processo di aggiornamento delle competenze informatiche dei docenti, per garantire un allineamento tra le mutate aspettative dei nativi digitali ed i metodi didattici degli insegnanti. La persistente scarsità dei fondi statali per la digitalizzazione della scuola rende necessario un contributo da parte del settore privato tramite iniziative formative e strumenti innovativi quali sponsorship, crowdfunding, gamification e loyalty financing.
Attuare il Codice Amministrazione Digitale quali scadenze, quali soluzioni pe...Antongiulio Bua
Attuare il Codice Amministrazione Digitale quali scadenze, quali soluzioni per Firma digitale, utilizzo PEC e conservazione documentale L’esperienza concreta di Fondazione Milano
Idee per una Pubbiica amministraziobe che cambia. Essere dove il cittadino è, senza l’aspettativa narcisistica che sia l’utente ad andare dalla PA . Promuovere la partecipazione attiva e la condivisione attraverso contenuti generati e gestiti dall’utente/cittadino
1. Lezione 9
Incertezza, complessità e organizzazione: il
modello di Galbraith
(Cap. 9: pp. 253-275 – Tomasi, 2006)
Università degli studi di Trieste
A.A. 2010/2011
Docente Antongiulio Bua
mail: antongiulio(dot)bua(at)gmail(dot)com
2. Contenuti
1. Il modello di Galbraith
• Le ipotesi di partenza
• Incertezza
• L’origine dell’incertezza
• Complessità informativa e sue
determinanti
• La gestione della complessità
• La riduzione della complessità
3. Le ipotesi di partenza
1. Struttura organizzativa insieme di elementi che consentono di
svolgere compiti con diverso grado di predicibilità (variabile
indipendente)
2. Grado di predicibilità dei compiti legato al volume delle
informazioni da raccogliere e da elaborare per svolgere efficientemente un
determinata attività
3. Dato un obiettivo di efficienza, la differenza tra le informazioni necessarie
e le informazioni disponibili quando si COMINCIA l’attività (task)
definisce il grado di incertezza del compito
4. Incertezza
1. Incertezza cognitiva: turbolenza e complessità
dell’ambiente che rendono difficile generare modelli
interpretativi della realtà
2. Incertezza sostanziale forte: difficoltà a identificare a
priori gli scenari possibili e a valutare le loro probabilità di
accadimento
3. Incertezza sostanziale debole: anche quando si è in
grado di identificare i possibili scenari, è problematico
comprendere quali di questi si realizzerà
1. Interna (dipende ad es. da tipologie di lavoratori ,
tipologie di lavorazioni, complessità dei prodotti, tipologia
di processo adottato etc.)
2. Esterna (dipende ad es. da numerosità clienti, prodotti,
mercati, fornitori)
5. L’origine dell’incertezza
P → In= f( Ir – Id)
P : Predicibilità dei compiti
In :Incertezza
Ir: Ampiezza delle informazioni richieste per un efficace svolgimento
del compito e, più ingenerale, per un efficace funzionamento del
sistema organizzativo
Id: Ampiezza delle informazioni già disponibili per un efficace
svolgimento del compito e, più ingenerale, per un efficace
funzionamento del sistema organizzativo
7. Complessità informativa e sue
determinanti
COMPLESSITA’
A. Numerosità
E. Pressione esterna
B. Disomogeneità
= C. Variabilità X F. Pressione interna
D. Interdipendenza
(degli elementi da gestire) (sui risultati)
“Complessità potenziale”
8. Complessità informativa
Livello di efficienza atteso
Complessità
informativa
(Δ informazioni)
(Numerosità e dinamismo
degli elementi decisionali)
9. La gestione della Complessità (a)
Complessità informativa Modalità di gestione della complessità informativa
(variabile indipendente) (variabile dipendente)
Nulla Regole, procedure e
Azioni
Bassa capiprogrammi
(la gerarchia) semplici
Media
Delega su obiettivi
Alta Riduzione Aumento delle
Altissima della capacità
complessità elaborative
Azioni complesse
10. La gestione della Complessità (b)
AREA DELLE
AREA DELLE SOLUZIONI COMPLESSE
SOLUZIONI SEMPLICI
Gestire
Aumento (4) Sistemi inform. verticali
delle capacità (5) Relazioni laterali
elaborative
(6) Socializzazione
(1) (2) (3)
Regole, Gerarchia Delega (7) Unità autosufficienti
procedure su
e programmi Riduzione della (8) Risorse in eccesso
obiettivi
complessità (9) Gestione dell’ambiente
Semplificare
11. Riduzione della complessità
1. Unità autosufficienti: definire task “self-contained”
ovvero task gestiti da gruppi dotati di risorse sufficienti per:
a. eseguire l’intera operazione
b. progettare l’organizzazione per processi (superamento
della diversità di obiettivi da perseguire e riduzione di
richieste da gruppi esterni)
2. Risorse in eccesso: creare slack di risorse (inventory level
o capacità di produzione aggiuntiva)
3. Gestione dell’ambiente: ridurre la complessità
ambientale (ridurre il numero di prodotti offerti, ridurre la
pressione del fattore tempo o la necessità di previsione)