Giovanna Raffaella Stumpo - Metodi, modelli e strumenti per il controllo di gestione

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METODI MODELLI E STRUMENTI PER IL
CONTROLLO DI GESTIONE
Avv. Giovanna Raffaella Stumpo
www.giovanna.stumpo.name
avv.grstumpo@libero.it
CICLO DI INCONTRI
ACEF - Consiglio dell’Ordine degli Avvocati di Milano
Sala Falck, Fondazione Ambrosianeum
Milano 30 Ottobre 2014

www.giovanna.stumpo.name 2
Contenuti
1. Qualche premessa sul controllo di gestione
2. La norma UNI EN ISO 9001:2008 come
standard per il controllo di gestione
3. Principi e requisiti di riferimento
Considerazioni finali
Strumenti di organizzazione e gestione

CONTROLLO DI GESTIONE – Il concetto
All’interno dell’organizzazione
il controllo di gestione (o controllo direzionale)
è il processo volto a guidare la gestione
verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in
sede di pianificazione operativa,
rilevando, attraverso la misurazione di appositi
indicatori,
lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati
conseguiti e
informando di tali scostamenti gli organi
responsabili, affinché possano decidere e
attuare le opportune azioni correttive.
Fonte: WIKIPEDIA

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CONTROLLO DI GESTIONE – Il concetto
Il controllo di gestione: guida il management
è parte della pianificazione
serve ad aiutare il personale
ad indirizzare il proprio comportamento verso il
conseguimento di OBIETTIVI dati dalla
direzione
richiede di avere degli
INDICATORI per misurare gli scostamenti
(obiettivo dato/obiettivo conseguito)
funge da strumento importante
per le scelte correttive/ strategiche della
direzione.

CONTROLLO DI GESTIONE
Inquadramento e fasi di processo
Il controllo di gestione: processo dell’organizzazione
normalmente progettato e
gestito da un organo posto in staff al vertice
(la persona preposta a questo organo viene a
volte qualificata Controller)
si svolge generalmente secondo
un ciclo periodico, normalmente annuale,
articolato nelle seguenti fasi:
6

7
(segue)

NORMA UNI EN ISO 9001: 2008
(Sistema di gestione per la qualità –
requisiti)
e CONTROLLO DI GESTIONE
8

Organizzare lo Studio Legale secondo lo standard ISO
PPeerrcchhéé??
 RRaapppprreesseennttaa lloo ssttaannddaarrdd ppiiùù rriiccoonnoosscciiuuttoo aall mmoonnddoo ppeerr lloo
ssvviilluuppppoo ddii mmooddeellllii ddii eeffffiicciieennzzaa oorrggaanniizzzzaattiivvaa;
 Le sue disposizioni hhaannnnoo ccaarraatttteerree uunniivveerrssaallee ee
ttrraassvveerrssaallee;;
 HHaa aapppplliiccaazziioonnee ppoolliivvaalleennttee (Può essere utilizzata come
standard/modello di riferimento:
i) per uso meramente interno per l’ottimizzazione
dell’organizzazione di Studio creando un SGQ di
riferimento;
ii) ai fini di certificazione, per dare visibilità all’esterno del
lavoro svolto internamente con la realizzazione di un SGQ;
iii) consente di tenere la macchina organizzativa sotto controllo.
 EE’’ ssttrruummeennttoo ddii mmaarrkkeettiinngg lleeggaallee (ex art. 17-bis
certificazione di qualità);

I principi di TQM
1. ORIENTAMENTO AL CLIENTE (Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e
dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro
requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative);
2. LEADERSHIP (I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi
dovrebbero creare a mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente il
personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione);
3. COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE (Le persone, a tutti i livelli, costituiscono
l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro
capacità al servizio dell’organizzazione);
4. RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI (Un’organizzazione ed i
suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per
entrambi, la capacità di creare valore).
5. APPROCCIO PER PROCESSI (Un risultato desiderato/ una meta/un obiettivo si ottiene
con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un
processo);
6. APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE (Identificare, capire e gestire (come
fossero parte di un sistema) processi/attività tra loro correlati/interagenti,
contribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri
obiettivi);
7. DECISIONI BASATE SUI DATI DI FATTO (Le decisioni efficaci si basano sull’analisi
di dati e di informazioni);
8. MIGLIORAMENTO CONTINUO (Il miglioramento continuo delle prestazioni
complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell’organizzazione);

Il modello PDCA (ciclo di Deming)
- Plan: pianifica cosa fare e come
farlo;
- Do: fai quanto pianificato;
- Check: verifica che quello che stai
facendo è in linea con quanto
pianificato;
- Act: (se così è) agisci nella logica del
miglioramento.

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Approccio per processi e approccio sistemico:
TENERE LA MACCHINA ORGANIZZATIVA SOTTO CONTROLLO
MIGLIORAMENTO CONTINUATIVO
DEL SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
CLIENTE
Responsabilità
della direzione
Gestione delle
risorse
Misurazioni,
analisi e
miglioramento
Realizzazione
del servizio Servizio
Elementi
in entrata
REQUISITI
CLIENTE
SODDISFAZIONE
Elementi
in uscita

requisiti)
Management by objectives
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Leadership e obiettivi
To LEAD = direzionare, indicare la meta fungere da guida
TRACCIARE UN PERCORSO PER UN GRUPPO DI INDIVIDUI
Impegno, nel seguire il percorso tracciato, motivando il gruppo a
raggiungere gli obiettivi.
Norma UNI EN ISO 9001:2008 (Impegno della direzione)
b) stabilendo la politica per la qualità;
c) assicurando che siano definiti gli obiettivi per la qualità;
d) effettuando i riesami periodici da parte della direzione;
e) assicurando la disponibilità di risorse.

LEADERSHIP -Politica per la Q
 Definire, condividere e comunicare
OBIETTIVI
►MMIISSSSIIOONNEE = Insieme delle attività che si mette in atto per
realizzare la Visione
Qual è la nostra “ragion d’essere”?
►VVIISSIIOONNEE == Ciò che si desidera diventare in futuro (è «il sogno
dell’imprenditore»); identifica le capacità dell’Organizzazione
rispetto ad altre entità presenti sul mercato.
Cosa che vogliamo diventare?

(Segue)
►VVAALLOORRII = Sono la vera essenza dell’Organizzazione e la loro
messa in atto determina i comportamenti della stessa nei
confronti di tutte le Parti interessate.
Quali sono i nostri codici di comportamento?
IInntteeggrriittàà,, CCooeerreennzzaa,, RReessppoonnssaabbiilliittàà,, TTrraassppaarreennzzaa,, DDeessiiddeerriioo ddii vviinncceerree,, FFiidduucciiaa..
► OOFFFFEERRTTAA = Ciò che l’Organizzazione offre ai suoi Clienti,
mettendoli al centro della propria strategia.
Come soddisfo le aspettative ed offro valore?
► PPOOSSIIZZIIOONNAAMMEENNTTOO ((CClliieennttee –– CCoonnccoorrrreennzzaa))
► PPEERRSSOONNEE ((TTeeaamm,, CCoommppeetteennzzaa,, PPrreessttaazziioonnaalliittàà,, AAlllleeaannzzee))
► PPRROOCCEESSSSII –– AATTTTIIVVIITTAA’’ ((QQuuaannttiiàà,, QQuuaalliittàà,, EEffffiicciieennzzaa))
► RREEDDDDIITTOO ((ccoonntteenniimmeennttoo ccoossttii;; aauummeennttoo ffaattttuurraattoo,,
iinnvveessttiimmeennttii))

Non desideri ma Obiettivi concreti !
Obiettivo
 SMART
S – sfidante
M – misurabile, concreto
A – accordato, condiviso
R – raggiungibile, realistico
T – tempificato

Tradurre gli obiettivi in atti!
Ai vertici compete il piano operativo
OBIETTIVI FORMALIZZATI
↓
Cosa
↓
Chi
↓
Quanto
↓
Come
↓
Quando
↓
ASPETTATIVE

Pianificazione strategica - pianificazione operativa
Obiettivo
definito
Attività Respons
abilità
Investimenti Aspetti
Organizzativi
Strumenti
operativi
Tempi Risultati
economici
previsti
META Cosa? Chi? Quanto? Come? Come e con
quali
strumenti?
Quando
/entro
quando
?
ROI
/Quali
vantaggi
attesi?

L’approccio per processi: steps
1. Individuare i processi dello Studio (mappare); tipizzarli
(strategici, operativi e di supporto); ricondurli ai pertinenti livelli
gerarchici; ricondurli a sistema/ gestirli in modo centralizzato;
2. Lavorare sulle risorse umane (criteri/standard di selezione;
lavorare sulla componente motivazionale; ricercare “l’allineamento”
= valori/obiettivi individuali valori ed obiettivi dell’organizzazione;
lavorare sulla formazione; considerare i fornitori esterni come
partner integrati;
3. Scrivere le regole organizzative: MQ (“chi fa cosa come lo
deve fare e quando, sotto il controllo di chi”); Politica ed
obiettivi di Studio; Quadro delle responsabilità e le autorità;
Codificare compiti e mansioni; Formalizzare istruzioni operative per
ogni livello funzionale;Avere procedure operative;
4. Non lasciare nulla al caso: pianificare le attività di ciasun
processo; analisi dei dati e delle informazioni, controlli → perseguire
il miglioramento continuo;
Diritti Riservati Avv.Giovanna Stumpo 20

Gestire il modello organizzativo con modalità controllate
PRINCIPI TQM
Tenere la macchina oorrggaanniizzzzaattiivvaa ssoottttoo
ccoonnttrroolllloo

Come tenere la macchina organizzativa sotto
controllo?
Analisi dei dati:
L’organizzazione deve determinare, raccogliere,
analizzare i dati appropriati
per dimostrare l’efficacia e l’adeguatezza del
SGQ e
per valutare dove possa essere realizzato il
miglioramento continuo dell’efficacia del sistema
stesso.

Gestire il SGQ con modalità controllate: Perchè?
Dotare lo Studio di un quadro completo dello
stato attuale (status quo);
Disporre di dati oggettivi, concreti, precisi e
tempizzati;
Individuare gli elementi positivi; PUNTI DI
FORZA
Individuare le criticità attuali /potenziali e le
loro cause; PUNTI DI DEBOLEZZA
Definire le “mappe di miglioramento” (per
gestire adeguatamente gli elementi negativi;
per potenziare gli elementi positivi);
Vale il detto controllare per motivare.

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PRINCIPI TQM
DECISIONI EFFICACI - BASATE SUI DATI DI FATTO
DATI e INFO SUPPORTANTO LE SCELTE DI
MIGLIORAMENTO
«Le decisioni efficaci si basano sull’analisi
di dati e di informazioni».
«Il miglioramento continuo delle
prestazioni complessive dovrebbe essere
un obiettivo permanente
dell’organizzazione»

Il miglioramento continuo nell’ISO
diventa esso stesso obiettivo
Il miglioramento è
collegato a molti fattori:
Voglia di successo
Desiderio di essere primi
Vincere le sfide
Senso di appartenenza
all’organizzazione
Mantenere o migliorare la
propria immagine/ reputazione
Per alcuni, coincide con la
mission
 Prestazioni -conformità
 Tempi/velocità
 Efficacia/efficienza
 KW/accrescimento
 Costi -contenimento
 Rigidità/Flessibilità
 Clienti –mantenimento/
acquisizione
 Concorrenti –confronto
/differenziazione
 Innovazione/Futuro
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requisiti)
INDICATORI
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Miglioramento continuo
attraverso l’analisi dei dati
- Gli indicatori
guidare il cambiamento;
indirizzare e coordinare gli obiettivi;
supportare la gestione interna delle risorse per il conseguimento di
una sempre maggiore efficienza ed efficacia;
supportare le strategie.
SI GOVERNA SOLO CIO’ CHE SI MISURA. NON C’E’ MIGLIORAMENTO E
INNOVAZIONE SENZA MISURA.

PAM e indicatori: cenni
Gli indicatori ssoonnoo ““mmiissuurree”” cchhee
ccoonnsseennttoonnoo ddii ccoonnttrroollllaarree llee vvaarriiaabbiillii ddii
ccuuii ssoopprraa,, vveerrssoo iill rraaggggiiuunnggiimmeennttoo ddii
ddeetteerrmmiinnaattii oobbiieettttiivvii ddaattii..
IInn ooggnnii oorrggaanniizzzzaazziioonnee pprroodduuttttiivvaa,, llee
vvaarriiaabbiillii ppiiùù iimmppoorrttaannttii ddaa mmoonniittoorraarree ee
tteenneerree ssoottttoo ccoonnttrroolllloo aatttteennggoonnoo iinn
ppaarrttiiccoollaarree aa:
utilizzo degli impianti e delle
strumentazioni;
efficienza dei processi (i.e. rapporto
tra attività effettive ed attività
pianificate);
rendimento delle
persone/produttività del lavoro;
scarto/spreco.
Tipologie:interni e
quantitativi
►Indicatori di processo;
► Indicatori comportamentali;
► Indicatori di perfomance
finanziaria.
Variano in relazione alle fasi
di vita:
Start up
Maturità
Raccolto
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29
A quali finalità rispondono gli indicatori?
 ANALITICA E COSTRUTTIVA= La misurazione delle prestazioni induce ad
analizzare i processi e le attività dell’organizzazione; valutando i progressi
compiuti verso i raggiungimento degli obiettivi prefissati e generando il positivo
effetto secondario delle rimozione di eventuali fattori limitanti le performance di
processo;
 DECISIONALE = L’analisi delle prestazioni costituisce un efficace strumento
manageriale in grado di favorire decisioni strategiche fondate sui dati rilevanti.
 MOTIVAZIONALE = E’ scientificamente provato che il monitoraggio dei risultati
ottenuti dai processi produttivi, stimola la motivazione del fattore umano; vale
cioè il detto “controllare per motivare”
 DI “PROBLEM SOLVING”= Utilizzare i dati raccolti deve servire anche ad
individuare i problemi esistenti; da gestire con una metodologia di intervento
fondata sull’individuazione delle cause e sulla valutazione delle necessarie azioni
correttive, preventive e di miglioramento.

(Segue)
Rilevano che le misure nel
confronto con il macro-ambiente:
i)Dimensione Cliente
(soddisfazione);
ii)Concorrenza (punti di forza
e di debolezza);
iii)Posizione competitiva
rispetto al MR (trend).
Tipologia
►Indicatori esterni;
► Indicatori
qualitativi.
Variano in relazione
alle fasi di vita:
Start up
Maturità
Raccolto

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A quali finalità rispondono gli indicatori?
STRATEGICA= Le misure esterne rafforzano la Visione e l’attività di
pianificazione di breve –medio- lungo periodo. Si va alla ricerca di
dati che possono determinare anche sostanziali cambiamenti nel modo
di essere e di fare.
 Lo Studio guarda ai CLIENTI che interpella per effettuare
miglioramenti. Per soddisfare meglio il cliente si misura anche la voce
del cliente interno, tramite indagini di clima associate a misure sule
grado di apprendimento dei collaboratori, sulla cultura
dell’organizzazione.
 Lo Studio monitora la COMPETIZIONE. E’ importante conoscere
cosa succede nel mercato, cosa stanno facendo i concorrenti, quale è
la loro misura di innovazione rispetto alla nostra organizzazione. Gli
indicatori riguardano anche la dimensione etica, sociale etc…

Che caratteristiche dovrebbero avere?
Per essere utili gli INDICATORI
dovrebbero rispondere ad alcune caratteristiche di base:
 SEMPLICI = Facili da stabilire e pratici da utilizzare per quanto
possibile.
 COMPRENSIBILI = Tutte le persone coinvolte nel misurare devono
avere padronanza delle attività che svolgono a livello di comprensione di
ogni singolo elemento oggetto di misura.
 MIRATI = La misura deve riguardare tutti gli elementi significativi del
fenomeno da osservare.
 CONDIVISI = Devono essere accessibili ed accettati da parte dei
membri dell’Organizzazione; devono costituire un buon strumento di
dialogo.
 RIFERITI AD UN DETERMINATO PERIODO DI TEMPO = Devono
essere relativi ad un arco temporale definito e confrontabili con dati
omogenei dello stesso periodo in tempi diversi.

(Segue)
 SPECIFICI = Devono rappresentare l’espressione di fenomeni di
interesse di un particolare Business.
 DINAMICI = Vanno rivisti con regolarità affinchè continuino ad
essere efficaci nel tempo.
 COLLEGATI A STRATEGIE ED OBIETTIVI DEFINITI = Devono
essere pertinenti rispetto ai fenomeni da tenere sotto controllo.
 STRATEGICI ED OPERATIVI = Devono essere direzionali o legati
alle attività quotidiane.

COME CONTROLLARE
QUALI STRUMENTI UTILI A
RACCOGLIERE DATI ED
INFORMAZIONI?
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1. AUTOANALISI /AUTOVALUTAZIONE
- é un riesame comprensivo completo e sistematico delle attività e
dei risultati di un'organizzazione /un dato processo, riferito ad
una norma prescelta/ o a un momento specifico di indagine;
- può fornire una visione complessiva delle prestazioni di
un'organizzazione e del grado di maturità del sistema di
gestione/ del processo analizzato nel suo andamento complessivo
e per fasi;
- può inoltre aiutare ad identificare aree per il miglioramento
e/o per l'innovazione ed a determinare priorità per le azioni
successive.
Lo Strumento: Matrice per analisi SWOT H. Weihrich, 1982

STRENGTH WEAKNESSES
PUNTI DI FORZA PUNTI DEBOLI
La situazione interna e attuale
MODIFICABILE
OPPORTUNITIES THREATS
OPPORTUNITA’ MINACCE
La situazione esterna e volta al futuro
NON MODIFICABILE
Diritti Riservati Avv.Giovanna Stumpo 36
La matrice per l’analisi swot

STRENGTH WEAKNESSES
PUNTI DI FORZA PUNTI DEBOLI
Elementi positivi Elementi negativi
OPPORTUNITIES THREATS
OPPORTUNITA’ MINACCE
(segue)

(segue)
Fotografare una situazione;
Massimizzare i punti di forza;
Evidenziare i punti deboli in modo da
combinarli con le opportunità di
miglioramento;
Fare in modo che minacce/rischi si
commutino in opportunità, o quanto meno
siano identificate/i.

2. FORMALIZZARE LE REGOLE ORGANZZATIVE
PPrraassssii ee ccoonnssuueettuuddiinnii
focalizzare l’attenzione sui processi e sulle persone (e le
macchine)
DDEEFFIINNIIRREE EESSAATTTTAAMMEENNTTEE ““CChhii ffaa cchhee ccoossaa,, ccoommee,, qquuaannddoo,, ssoottttoo iill
ccoonnttrroolllloo ddii cchhii””
Formalizzare le regole organizzative;
Codificare compiti e mansioni;
Formalizzare istruzioni operative.
STRUMENTI: Regolamento Interno di Studio; Quadro delle responsabilità ed
autorità; Organigramma/funzionigramma; Mansionario;Tabelle per la valutazione
della crescita personale/professionale;Tabella per obiettivi e percorsi di carriera.

La c.d. documentazione di sistema dello Studio che
punta alla certificazione di qualità
Livello 1:
Manuale della Qualità Livello 2: Procedure di gestione
della Qualità:
•Controllo Documentazione e
Registrazioni
•Gestione Non Conformità
•Gestione Azioni Correttive e
Preventive
•Verifiche Ispettive Interne
Politica
per la Qualità
Obiettivi e
Obiettivi e
piano di
miglioramento
Livello 3: Proc. /
Istruzioni Operative
di lavoro;
funzionigramma/
organigramma/
mansionario
Regolamento
interno
(Parcellazione,
Biblioteca,
Security, Privacy,
ecc) Livello 4:
Documenti di registrazione
della Qualità- Pre Audit
Politica
per la Qualità
piano di
miglioramento
Report
Customer
Satisfaction
Report
Customer
Satisfaction

3. Sfruttare il supporto tecnologico in chiave di management
→ computer singolo:
- funzione meramente operativa (automation)
- di elaborazione testi
- di gestione documentale
- di gestione e condivisione dei flussi di lavoro
- di archiviazione di dati ed informazioni
- di gestione agenda informatizzata
→ rete locale di computer (LAN) per la condivisione della conoscenza e lo
sviluppo di funzioni di tipo manageriale: funzione operativa e manageriale
-
- DBM (Database management) ► gestione dati e info
- KM (Knowledge management) ► conoscenza condivisa
- CRM (Customer Relationship Management) ► strategie business
- PAM (Performance Analisys Management) ► indicatori di processo,
comportamentali, dati economico - finanziari

Il supporto tecnologico: perché è IMPORTANTE?
●facilita la comunicazione,
● serve all’aggiornamento ed al
reperimento delle fonti/banche
dati,
● facilita il work flow;
● fa parte del “sistema di gestione”;
● è utile per ottimizzare i tempi di
sviluppo delle attività;
● consente di realizzare i processi
“con modalità delocalizzate”;
● funge da “facilitatore” per lo
Studio nell’inter-relazione
efficace e duratura con i
principali Stakeholders, primo
tra tutti il cliente;
● supporta il marketing e la
comunicazione esterna, oltre
l’organizzazione.
Ad es. SW di gestione: Controller
Scadenze e adempimenti
Appuntamenti
Carichi di lavoro
Tempi di evasione
Valore pratica/area di practice
Andamento fatturato/Costi
pratica/prof./practice
Profittabilità/non profittabilità
pratica/cliente
Performance individuali (capacità
sostanziale, rispetto scadenze, % cause
vinte etc.) o di team (capacità di
supervisione e controllo degli affidati)
Reportistica oggettiva ai Vertici

(segue) Il SW se implementato correttamente
- SIM (Sistema Informativo di Management)
=
Complesso organizzato di persone, sistemi, attrezzature
che
garantisce il flusso costante di dati ed informazioni
(acquisite da fonti interne ed esterne) che devono
permettere ai Vertici
decisioni basate sui dati di fatto (i.e. oggettive,
puntuali e concrete) ,
in una ottica di miglioramento continuo (strategia di
sviluppo del business).

4. Customer satisfaciton – info direttamente da Cliente
Spesso ai professionisti non piace richiedere le informazioni in merito alle
operazioni che si sono concluse
In ambiente legale non si chiede perché:
- E’ considerato poco professionale
- Si pensa che sia una prassi d’impresa
- Si parte dal presupposto di aver fatto un ottimo lavoro e non
interessa l’opinione del cliente (che non è un legale)
- Perché lo Studio non farebbe nulla di diverso anche se il cliente
sollevasse delle perplessità o facesse dei commenti negativi
- Non interessa conoscere l’opinione di un cliente
- Non lo si ritiene importante o prioriatario
Si pensa che se il cliente resta/torna, vuol dire
che è soddisfatto!

Il questionario è strumento di cclliieenntt ccaarree:
 E’ una risorsa strategica per
valutare la rispondenza dei
servizi erogati ai bisogni
percepiti dai clienti
 E’ uno strumento utile e
costruttivo per verificare la
qualità e l'efficacia dei
servizi offerti alla clientela
 E’ uno strumento che
consente di avere
suggerimenti di
miglioramento
L’indagine di c.s. dà la misurazione del
grado di soddisfazione dei clienti o,
in altri termini, del grado della
qualità dei servizi percepita da
parte dei clienti.
 Conoscere (meglio) l’attività
del cliente ed il suo
mercato di riferimento
 Ascoltare quello che il
cliente ha da dire
(suggerimenti di
miglioramento/correttivi)
 Comunicare interesse ed
attenzione particolare (feed
–back)
 (contribuisce a) creare un
rapporto personale che
trasmetta/rafforzi una
sensazione fiducia
 Avere indicatori sulla
performance dello Studio

-Segue -
“QUALITÀ ATTESA”
qualità che il cliente si aspetta di ricevere, per soddisfare
esigenze/aspettative correlate alla richiesta di assistenza
legale;
in relazione a questo aspetto, le risorse dello Studio devono
farsi carico di rilevare presso il cliente i suoi effettivi
bisogni e le sue attese ex ante (ossia prima di iniziare a
lavorare nello sviluppo della pratica, prima di redigere la
bozza di un ‘atto, di impostare un parere ovvero di delineare
una certa strategia difensiva da sviluppare in udienza) in
modo da sviluppare “una soluzione” che sia il più possibile in
linea con quella necessaria al cliente ed alle sue aspettative.

-Segue -
“QUALITÀ PROGETTATA”
E’ LA QUALITA’ EROGATA = qualità che l’organizzazione
ha pensato di fornire, con l’ausilio delle proprie strutture,
risorse fisiche, di sistema e di processo, interpretando le
esigenze espresse dal Cliente;
in relazione a questo aspetto, si richiede in particolare la
capacità di verificare l’avvenuto rispetto degli standard pre-fissati,
e di agire tempestivamente su eventuali scostamenti
nell'operato, rispetto alle specifiche (i requisiti) definiti con
il cliente, per gli opportuni aggiustamenti.

-Segue-
“QUALITÀ PERCEPITA”
è la qualità che il cliente ritiene di avere ricevuto,
comparata alle sue aspettative iniziali (qualità attesa) e
che egli identifica nelle caratteristiche del servizio
reso dallo Studio. Presuppone una valutazione ex post.
Ascolto, Voice of Customer, Feed back

Avv.Giovanna Stumpo www.giovanna.stumpo.name 50
-Segue -
Il risultato della maggiore/minore armonia tra qualità
percepita e qualità attesa dal cliente, determina in lui 3
diversi gradi di soddisfazione:
CLIENTE DELIZIATO (situazione che si verifica quando
la qualità percepita supera la qualità attesa);
CLIENTE SODDISFATTO (situazione che si verifica
quando la qualità percepita è in linea con la qualità
attesa);
CLIENTE INSODDISFATTO (situazione che si verifica
quando la qualità percepita è inferiore a quella attesa).

5. Le tecniche di audit (cap. 8 norma ISO)
Controlli a campione effettuati ad intervalli pianificati
per verificare l’andamento del SGQ in conformità allo
standard ed attivare le opportune leve correttive e di
miglioramento
Strumenti:
Responsabile per la conduzione dell’Audit
Programma e Piano di audit
Check list per la conduzione dell’Audit
Reportistica ai Vertici delle risultanze di cui all’Audit
Modulistica per la gestione delle NC mediante AC e AP e/o
per la realizzazione delle RACCOMANDAZIONI PER IL
MIGLIORAMENTO.
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7. Le prospettive rilevanti secondo
KAPLAN -NORTON
Prospettiva Finanziaria
“come presentarci agli
azionisti/soci ?”
Prospettiva dei
Processi Interni
“in quali processi
eccellere”? ”
Prospettiva del Miglioramento
Continuo
“come alimentare la capacità di
cambiare e migliorare ?”
Prospettiva del Cliente
“come presentarci ai
clienti?”
Visione
e
Strategia

Comunicazione
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financial perspective
Per avere successo dal punto di vista
finanziario, come dovremmo apparire ai
nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli
economici finanziari, misurati dai
tradizionali indicatori di performance e
redditività
customer perspective
Come dovremmo apparire ai nostri
consumatori? L'obiettivo è il
miglioramento dell'offerta e del servizio
per il cliente;
business process perspective
Per soddisfare i consumatori, in cosa
dovremmo eccellere? L'obiettivo è il
miglioramento dei processi core
learning and growth perspective
Valori
Missione
Visione
Strategia
Come manterremo le nostre capacità di
apprendimento e miglioramento?
L'obiettivo è l'apprendimento e
sviluppo organizzativo

Comunicazione
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DIMENSIONE EECCOONNOOMMIICCOO
FFIINNAAZZIIAARRIIAA
PROFITTABILITA’, CRESCITA E
VALORE DELL’ORGANIZZAZIONE
33.. aauummeennttaannddoo aanncchhee iill ffaattttuurraattoo
OObbiieettttiivvii
IInnddiiccaattoorrii
DDIIMMEENNSSIIOONNEE CCLLIIEENNTTII
PERCEZIONE DI PREZZO, TEMPO,
COMPETENZA E QUALITA’ SERVIZIO
22.. PPeerrcceezziioonnee ddii mmiigglliioorraammeennttoo ddeell
sseerrvviizziioo aall cclliieennttee
Obiettivi
Indicatori
DIMENSIONE INTERNA
PROCESSI
Valori
Missione
Visione
Strategia
ORGANIZZAZIONE, SODDISFAZIONE,
PRODUTTIVITA’
11.. mmiigglliioorraammeennttoo ddeell pprroocceessssoo ddii
eevvaassiioonnee ddeeggllii aaffffiiddaattii
Obiettivi
Indicatori
DDIIMMEENNSSIIOONNEE AAPPPPRREENNDDIIMMEENNTTOO EE
SSVVIILLUUPPPPOO
SVILUPPO COMPETENZE DISTINTIVE
Obiettivi
Indicatori

Altri strumenti
• Politica – Obiettivi Q
• Matrice SWOT
autovalutazione
• SW di gestione
• Riunioni - verbali
• Agenda
• Timesheet
• Elenchi e Registri excell –
Gestione dei fornitori
• Regole codificate (job
description)
• Indagini di clima
• Bilancio delle competenze
• Questionario C.S.
• Matrice 5 Forze Porter
analisi concorrenza
• Audit
 Rilevazioni statistiche/report di cui al
SW di gestione;
 Milestone o calendario degli
appuntamenti;
 “Timesheet”;
 Modulo per “bilancio delle
competenze”;
 Questionari scritti; monitoraggio
soddisfazione cliente, valutazione del
professionista, indagine di clima
 Periodiche riunioni; verbali
 Reportistica contabile –
amministrativa (pendenze);
 Moduli per la registrazione dei
reclami/delle lamentele;
 Audit e Registrazioni SGQ;
 Analisi dei dati e ricerche via web
(per valutazioni andamento mercato/
dell’offerta della concorrenza).

Quali sono fattori dello Studio è opportuno monitorare?
Punti di forza e di debolezza interni; opportunità di
miglioramento;
Processi dello Studio, e loro interazioni; attività e fasi;
collegamenti alle persone
Modalità di “sviluppo del lavoro”;prestazionalità;
Bilancio delle competenze; quali gap?
Risorse interne e sistema degli approvvigionamenti
esterni (fornitori); di prodotto e servizio;
Dati economico-fianziari;
Attività di parcellazione/fatturazione; pratiche «sospese»
(Modalità) di gestione del cliente; soddisfazione!
(Adeguatezza delle) dotazioni informatiche; %
implementazione

(segue)
Utilizzo efficace del tempo (i.e. rapporto tempo
standard e tempo effettivo);quando, quali, quanti, imputabili
a chi? scostamenti?
Carichi di lavoro;
Analisi dei rischi/della sicurezza; trattamento dati e info
Clima interno all’organizzazione;
Adeguamento alla compliance: ottica preventiva e
cautelativa;
Allineamento alle prescrizioni legali: L.Professionale e
Deontologia forense
Andamento del mercato, della concorrenza;
Soddisfazione del cliente e scelte future del
cliente target.

SI PUO’ FARE
CON FACILITA’
…..learning by doing !!!!!
59

Grazie per l’attenzione!
Avv. Giovanna Raffaella Stumpo
avv.grstumpo@libero.it
+39 02 545 000 7
+ 39 333 344 6353

Giovanna Raffaella Stumpo - Metodi, modelli e strumenti per il controllo di gestione

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