E’ aumentata la complessità del mercato e sono aumentati i flussi di informazione da gestire in azienda. Infatti i costi di struttura indiretti pesano, a seconda del core business delle imprese, per una quota variabile del costo totale compresa tra il 25 e il 60%.
L’obiettivo dell’incontro è spiegare come, grazie all'applicazione delle logiche Lean, sia possibile abbattere i costi, snellire i processi e aumentare la produttività negli uffici.
Durante l’incontro saranno illustrate le metodologie di analisi e misurazione dei processi, individuazione delle inefficienze, quantificazione degli sprechi e loro eliminazione. Saranno inoltre evidenziati gli approcci consigliati per implementare un percorso di Lean Office in azienda.
Lean thinking /riduzione degli sprechi in azienda e Innovazione Imprenditori 2.0
slide del corso Imprenditori 2.0 tenutosi a Montegiorgio (FM) Argomenti della lezione: Riduzione degli sprechi, lean thinking , innovazione tecnologica - Relatore : Lindo Nepi http://www.lindonepi.com/blog
Presentazione sull' importanza del coinvolgimento delle persone in azienda e su un caso di implementazione. Presentata al convegno organizzato da Ecosistema 2.0 allo SMAU di Milano il 19 Ottobre 2011
Time management - 20 consigli per imparare a gestire meglio il tuo tempoMatteo Steduto
Non esiste un metodo migliore di un altro per gestire il proprio tempo,
Ognuno di noi è costretto ad affrontare quotidianamente IMPEGNI, URGENZE, SCADENZE ed IMPREVISTI … assolutamente diversi gli uni dagli altri...ma con una serie di semplici suggerimenti potrai «migliorare» alcuni punti di vista nella gestione del tempo, a cui spesso non si pone la giusta attenzione.
Lean thinking /riduzione degli sprechi in azienda e Innovazione Imprenditori 2.0
slide del corso Imprenditori 2.0 tenutosi a Montegiorgio (FM) Argomenti della lezione: Riduzione degli sprechi, lean thinking , innovazione tecnologica - Relatore : Lindo Nepi http://www.lindonepi.com/blog
Presentazione sull' importanza del coinvolgimento delle persone in azienda e su un caso di implementazione. Presentata al convegno organizzato da Ecosistema 2.0 allo SMAU di Milano il 19 Ottobre 2011
Time management - 20 consigli per imparare a gestire meglio il tuo tempoMatteo Steduto
Non esiste un metodo migliore di un altro per gestire il proprio tempo,
Ognuno di noi è costretto ad affrontare quotidianamente IMPEGNI, URGENZE, SCADENZE ed IMPREVISTI … assolutamente diversi gli uni dagli altri...ma con una serie di semplici suggerimenti potrai «migliorare» alcuni punti di vista nella gestione del tempo, a cui spesso non si pone la giusta attenzione.
Prime esperienze di implementazione delle metodiche lean in Italia: l’esperie...Fabrizio Gemmi
Relazione sull'applicazione delle metodiche lean in diverse realtà del Servizio Sanitario della Toscana.
Alessandria, Azienda Ospedaliera, 13 giugno 2013
Le slide della relazione che ho tenuto a Giugno 2014 su invito del Rotary Club Ercolano Centenario sul tema "Time Management - La gestione del tempo".
Trovate l'articolo completo alla pagina del mio blog
http://materials-manager.blogspot.it/2014/06/time-management.html
Is there any waste in your process? Yes! There are 8 of them to be exact. And one way to root out the 8 Wastes is to conduct a Waste Walk. It’s a great way to introduce co-workers to “see with new eyes,” recognize the process issues all around them and start thinking about ways to get rid of unnecessary steps, activities and materials.
Join this webinar for a simple guide to a sight-seeing tour of the 8 Wastes along with next steps.
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La settimana KAIZEN: eliminare sprechi nelle organizzazioni di servizioFranco Pieracci
Ciò che vediamo nella nostra organizzazione è qualcosa che produce valore per il Cliente? Se NO, perché farlo; se SI, perché non farlo meglio?
In base a questa e un'altra serie di domande si eliminano definitivamente gli sprechi, riducendo costi e massimizzando i profitti.
In all reality, there are the production waste. Here I explain the 7 wastes from most towns elliminare. Based on the TPM and Lean Management.
For info please contact me.
Che cosa sono la cultura ed il clima di un’organizzazione e come influenzano il suo funzionamento?
Il concetto di cultura organizzativa ed i suoi elementi salienti. Come si forma, consolida e sviluppa una cultura organizzativa. Continuità e cambiamento della cultura organizzativa. Tipologie di cultura organizzative e metodi di indagine per la loro comprensione.
Il concetto di clima organizzativo. Caratteristiche ed elementi causali del clima aziendale: tra aspetti strutturali, percettivi e simbolici, condivisi entro le organizzazioni. Metodi di analisi del clima aziendale.
Il passaggio da una visione individualista del funzionamento organizzativo come sommatoria di singoli individui ad una visione sistemico relazionale che pone al centro dell’attenzione le relazioni tra individui e le dinamiche di gruppo che tra essi vengono a svilupparsi nel funzionamento organizzativo.
Organizzare riunioni efficaci (anche per chi partecipa)Andrealauri
Riunioni e meeting possono essere uno strumento efficace ed indispensabile per il raggiungimento di un determinato obiettivo. Ecco alcuni consigli per organizzarli al meglio.
Il lavoro occupa gran parte della nostra giornata e della nostra vita, diventa importante allora viverlo come esperienza felice e gratificante. Trovare la motivazione dentro sè stessi, cambiando prospettiva può essere un importante passo per vivere con entusiasmo anche questa realtà
Prime esperienze di implementazione delle metodiche lean in Italia: l’esperie...Fabrizio Gemmi
Relazione sull'applicazione delle metodiche lean in diverse realtà del Servizio Sanitario della Toscana.
Alessandria, Azienda Ospedaliera, 13 giugno 2013
Le slide della relazione che ho tenuto a Giugno 2014 su invito del Rotary Club Ercolano Centenario sul tema "Time Management - La gestione del tempo".
Trovate l'articolo completo alla pagina del mio blog
http://materials-manager.blogspot.it/2014/06/time-management.html
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La settimana KAIZEN: eliminare sprechi nelle organizzazioni di servizioFranco Pieracci
Ciò che vediamo nella nostra organizzazione è qualcosa che produce valore per il Cliente? Se NO, perché farlo; se SI, perché non farlo meglio?
In base a questa e un'altra serie di domande si eliminano definitivamente gli sprechi, riducendo costi e massimizzando i profitti.
In all reality, there are the production waste. Here I explain the 7 wastes from most towns elliminare. Based on the TPM and Lean Management.
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Che cosa sono la cultura ed il clima di un’organizzazione e come influenzano il suo funzionamento?
Il concetto di cultura organizzativa ed i suoi elementi salienti. Come si forma, consolida e sviluppa una cultura organizzativa. Continuità e cambiamento della cultura organizzativa. Tipologie di cultura organizzative e metodi di indagine per la loro comprensione.
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Il passaggio da una visione individualista del funzionamento organizzativo come sommatoria di singoli individui ad una visione sistemico relazionale che pone al centro dell’attenzione le relazioni tra individui e le dinamiche di gruppo che tra essi vengono a svilupparsi nel funzionamento organizzativo.
Organizzare riunioni efficaci (anche per chi partecipa)Andrealauri
Riunioni e meeting possono essere uno strumento efficace ed indispensabile per il raggiungimento di un determinato obiettivo. Ecco alcuni consigli per organizzarli al meglio.
Il lavoro occupa gran parte della nostra giornata e della nostra vita, diventa importante allora viverlo come esperienza felice e gratificante. Trovare la motivazione dentro sè stessi, cambiando prospettiva può essere un importante passo per vivere con entusiasmo anche questa realtà
Riforma, modifica dei modelli e cambiamento organizzativocittametro
Slide presentate da Bruno Carapella durante il webinar "L’analisi e la riprogettazione organizzativa nell’ambito del riassetto delle Province e delle Città Metropolitane" realizzato il 13 novembre 2015 nell'ambito del progetto "Verso la costituzione delle Aree Metropolitane e la riorganizzazione delle Province" del Formez PA.
Essere consapevoli che il cambiamento è naturale e quindi inevitabile è il primo passo per una vita personale e professionale soddisfacente: ciò che conta è scegliere di cambiare prima che il cambiamento sia obbligato da fattori esterni.
UNA MINIERA DI VALORE SOTTO UNA MONTAGNA DI SPRECHIqeoconsulting
La ricerca di competitività e marginalità non può non tener conto di ciò che il Cliente realmente desidera e cioè di che cos’è il “ valore per il cliente” .
Questo concetto sembrerebbe banale se non si rapportassero le attività quotidianamente svolte in azienda con quelle strettamente necessarie per produrre il Valore.
La Digital Transformation per il miglioramento continuo nella gestione delle ...Talea Consulting Srl
Le slide trasmesse durante il Webinar del 5 Ottobre 2021, realizzato per presentare le funzioni di OnBase, la piattaforma in grado di gestire in maniera completa e stabile documenti, informazioni, processi e workflow di qualsiasi dipartimento aziendale, e trasversali ad essi.
Leonardo Lillo - Progettare lo Smart Working - Rinascita Digitale | DAY #15Stefano Saladino
La diffusione globale del virus può essere un momento che rivela se i datori di lavoro sono pronti a rispondere rapidamente a cambiamenti imprevisti sul posto di lavoro. I viaggi d’affari potrebbero diminuire o arrestarsi completamente. Un numero maggiore di dipendenti potrebbe dover lavorare al di fuori degli “orari di lavoro» locali e utilizzare la videoconferenza per operare all’interno dei fusi orari. E, se va abbastanza male, a molti potrebbe effettivamente essere domandato, o richiesto, di lavorare in remoto. Le organizzazioni sono pronte? Probabilmente no. Come prepari la tua organizzazione non solo a rispondere in modo flessibile a questa potenziale interruzione, ma anche a sfruttarla come un’opportunità per reinventare il lavoro in senso lato?
SIMCO: Migliorare le prestazioni della logistica senza investireSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentare il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi....
È possibile migliorare i processi senza usare il Digital Process Discovery?Maurilio Savoldi
Se ti stai chiedendo cosa sia il Digital Process Discovery (process mining o Automated Business Process Discovery – APBD) e hai sentito che potrebbe influenzare il modo in cui la tua azienda analizzerà i processi e le performance, questo paper fa per te!
Soluzioni software per la Lean ProductionTeamSystem
Per saperne di più collegati al Blog di ALYANTE: http://blog.teamsystem.com/alyante
Lean Production la metodologia a supporto del miglioramento continuo
Rinnovare orientando i propri processi alla creazione del Valore per il Cliente. L’organizzazione della fabbrica snella si fonda sulla riduzione o l’eliminazione delle inefficienze riconducendo i processi alla loro semplicità e, insieme, garantisce recuperi di efficienza, tramite l’impiego ottimale delle risorse, ed un miglior livello di servizio al Cliente.
L’applicazione delle logiche gestionali Lean, in un approccio orientato al Miglioramento Continuo, porta ad una riorganizzazione complessiva dei processi di produzione e di tutta l’organizzazione aziendale.
La presentazione fa parte del webinar “La gestione della performance nei Comuni: organizzazione e sistemi di supporto”
Il webinar ha proposto interventi utili a favorire la collaborazione organizzativa tra pari, lo sviluppo delle competenze e l'utilizzo efficace di sistemi informativi di supporto.
Il seminario on line,realizzato dal Dipartimento della funzione pubblica in collaborazione con Formez PA, fa parte del ciclo di webinar del progetto Valutazione delle Performance:http://goo.gl/e3zYxS
Il concetto di “lean” ha le sue radici nella produzione di massa, in particolar modo nell’industria automotive, e identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System (TPS), la quale mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.
La “lean production” è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del sistema di produzione Toyota, capace di superare i limiti della produzione di massa sviluppata da Henry Ford e Alfred Sloan, ancora oggi applicata in molte aziende occidentali.
HR Infinity e' la soluzione software per una moderna ed efficiente gestione del personale delle aziende.
Chi utilizza HR Infinity ha a disposizione un'offerta completa di software sviluppate in tecnologia web e perfettamente integrate per ottimizzare l'amministrazione, la gestione, l'organizzazione e la sicurezza delle risorse umane aziendali: paghe, presenze, note spese e trasferte, workflow, gestione risorse umane, budget del personale, HR analytics, portale HR, gestione accessi, gestione turni, gestione commesse e attivita' manutentive.
Analizzando le informazioni strutturate contenute nei file log applicativi, myInvenio è in grado di disegnare automaticamente i processi aziendali e di confrontarli con modelli di riferimento, consentendo agli utenti di identificare i punti di forza e gli eventuali elementi critici presenti nei processi dell’azienda.
Misurare le performance aziendali per creare valore nel tempoForema
Oggi come non mai le imprese si trovano ad operare in mercati competitivi e dinamici, caratterizzati da fenomeni di turbolenza difficilmente prevedibili, di rapida manifestazione e di elevata intensità. In tale contesto, i tradizionali sistemi di pianificazione e controllo di gestione non sono più sufficienti: è necessario introdurre sistemi di misurazione delle performance aziendali per interpretare e gestire il vantaggio competitivo indirizzando il comportamento dell’organizzazione in modo coerente con la strategia di sviluppo aziendale. I business sono per lo più maturi, il numero di concorrenti aumenta, i clienti sono sempre più esigenti e le imprese sono costantemente alla ricerca di nuove opportunità e di nuovi vantaggi competitivi.
In tale contesto, i tradizionali sistemi di pianificazione e controllo di gestione, che ruotano principalmente attorno ad indicatori economici e finanziari sviluppati secondo orizzonti di breve periodo, non sono più sufficienti in un’ottica di valutazione di creazione di valore e di capacità dell’azienda di competere in maniera duratura. È opportuno, pertanto, che le imprese ripensino il proprio sistema di pianificazione e controllo per renderlo idoneo a supportare i processi di pianificazione strategica nel tempo, sviluppandolo secondo logiche che prestino maggiore attenzione alle performance aziendali di medio-lungo termine, introducendo sistemi di misurazione delle stesse, atti a verificare e gestire la creazione di valore nel tempo. Obiettivo dell’incontro è illustrare gli indicatori di performance applicabili e valutarne l’efficacia nei diversi contesti aziendali.
Giovedì 4 giugno 2015, dalle 17 alle 19
Partecipazione Gratuita
Piove di Sacco – Sede di Confindustria – Via Carrarese 66
Job Campus è la prima realtà in Italia che esalta il metodo di Co-Living Innovation, dove laureandi con spiccate attitudini imprenditoriali possono accelerare l’innovazione della tua azienda.
Dedichiamo alle esigenze di sviluppo della tua azienda una community e un team multidisciplinare che aumentano il tempo e le competenze che puoi dedicare all’innovazione diventando punto di riferimento per processi di Intensive Open Innovation.
Il controllo di gestione: strumenti per la direzioneForema
controllo di gestione è il necessario feedback sull’andamento dell’azienda: individua le funzioni e i reparti che hanno contribuito al raggiungimento degli obiettivi, previene situazioni difficili e consente di intervenire con correzioni gestionali per migliorare l'utilizzazione delle risorse. Il controllo di gestione è l’attività di guida e orientamento della gestione, in grado di assicurare che le risorse economiche ed i fattori produttivi a disposizione dell’azienda siano impiegati in modo efficace ed efficiente, coerentemente agli obiettivi prestabiliti.
Obiettivo dell’incontro è condividere le varie forme che questo strumento di gestione, di monitoraggio e di valutazione può assumere, poiché risponde ad esigenze informative interne ed è organizzato e utilizzato da ogni impresa nel modo più appropriato rispetto alla tipologia di attività svolta, allo stile direzionale del management. Saranno illustrate, inoltre, le potenzialità di tale strumento: determinare il costo di produzione dei beni o servizi e il calcolo dei prezzi e dei margini, individuare i settori in perdita nel risultato complessivo aziendale avvertendo la direzione sulle attività su cui intervenire, motivare i responsabili con poteri decisionali, perché permette il confronto fra risultati a consuntivo e risultati preventivati a budget e la conseguente ricerca delle cause degli scostamenti, informare per scegliere fra incremento della capacità produttiva interna e il ricorso a risorse esterne e cioè la tipica analisi di make or buy, ecc...
Supply Chain Management: gestire la catena di distribuzioneForema
La gestione della catena di distribuzione riguarda diverse attività logistiche delle aziende, con l'obiettivo di controllare le prestazioni e migliorarne l'efficienza. Rappresenta un sistematico e strategico coordinamento delle tradizionali funzioni aziendali e delle tattiche prima all’interno di ogni azienda e poi lungo i vari membri della catena di distribuzione con l’obiettivo di migliorare le prestazioni di lungo periodo dei singoli membri e dell’intera catena.
La SCM riconosce che l'integrazione limitata all'interno della azienda non è più sufficiente: oggi è diventato necessario ed indispensabile il coinvolgimento anche della rete di imprese che si trovano a monte e a valle nei processi e nelle attività che producono valore in termini di prodotti e servizi al consumatore finale.
Le aziende non possono più essere viste come unità singole ma come configurazioni-costellazioni di imprese nella classica forma reticolare con nodi interrelati ad altri (rapporti tra imprese e clienti), nelle complesse operazioni di produzione e vendita con l'obiettivo di raggiungere il "focus" della attività aziendale che è quello di soddisfare le esigenze del cliente.
Obiettivo dell’incontro è approfondire la gestione operativa di un'azienda industriale (dagli ordini cliente fino alla spedizione del prodotto, passando per la produzione, la gestione dei magazzini, le politiche di acquisto e delle scorte), evidenziando come la gestione della catena di distribuzione miri a costruire ed ottimizzare i legami ed il coordinamento tra fornitori, clienti e distribuzione.
Ottimizzare i flussi dei materiali: logistica interna e distributivaForema
La logistica industriale e distributiva è l’insieme di tecniche, metodologie, strumenti, risorse e infrastrutture impiegati nella gestione del flusso fisico di materiali e prodotti e del flusso informativo correlato.
La catena logistica comprende: logistica in entrata (attività d’interfaccia con la funzione approvvigionamenti), logistica interna (gestione del flusso dei materiali in lavorazione che assicura la tempestiva ed economica utilizzazione nelle fasi produttive, fino alla collocazione nel magazzino relativo), logistica in uscita (attività d’interfaccia col Marketing e con le Vendite, progettando: il sistema di ricezione/evasione degli ordini; la gestione del magazzino prodotti finiti; le modalità di trasporto ai magazzini periferici e/o ai clienti finali).
Le slides dell'incontro del 9 aprile 2015 ad Este – sede di Confindustria. Relatore: Ing. Andrea Payaro
World Class Manufacturing: Controllare e ridurre sistematicamente i costiForema
La metodologia TPM (Totale Productive Maintenance), le logiche Lean Manufacturing ed il Total Quality Management sono stati integrati e sono la base del World Class Manufacturing.
Il World Class Manufacturing, inoltre integra lo sviluppo delle Risorse Umane, dell’Ambiente, del Customer Care e della Sicurezza
pone alla base della scelta delle strategie e degli impianti da “aggredire” il Cost Deployment: si affrontano le problematiche sulle base della loro incidenza economica.
Giovedì 26 marzo 2015 ore 17.00-19.00
Schio – sede di Confindustria- Via Lago di Lugano, 21
Niuko - Dal Toyota Production System al Toyota Profit SystemForema
Le slides dell'evento Niuko - Fòrema - Risorse in Crescita - sul Toyota Production System (TPS): un metodo di organizzazione della produzione sviluppato da Toyota, in Giappone, nell’immediato dopo guerra, conosciuto a livello mondiale con termine “Lean Production”.
Il TPS permette all’organizzazione di incrementare la qualità, ottimizzando costantemente i processi ed eliminando inutili sprechi di risorse naturali, umane ed aziendali con l’obiettivo ultimo di aumentare gli utili.
Il TPS influenza ogni aspetto aziendale ed include un sistema comune di valori, conoscenze e procedure. Affidando ai dipendenti responsabilità chiare e definite per ogni fase produttiva, incoraggia l'aspirazione al miglioramento in ogni membro dell’organizzazione.
Partendo dai principi fondanti del Toyota Way, l'evento ha presentato le caratteristiche distintive del TPS e i relativi strumenti operativi, evidenziando i risultati che le imprese – di qualsiasi settore e dimensione – possono raggiungere.
Il team che vince – Sviluppare Leadership e Teamwork con la Brigata Paracadut...Forema
Il mondo aziendale e quello militare, in apparenza molto distanti tra loro, hanno in realtà numerosi punti di contatto. Le Aziende e le Forze Armate sono organizzazioni complesse, entrambe operano in ambito internazionale, fronteggiano avversari sempre nuovi e – per avere successo – devono gestire al meglio le risorse a loro disposizione. Nel contempo devono essere in grado di innovare, di mutare velocemente le loro strategie e i loro processi, pur mantenendo saldi i loro valori e la loro identità.
Un compito complesso e destinato a fallire se al centro non si pongono le persone, la risorsa principale ma allo stesso tempo più difficile da gestire.
Se è vero che non bastano la qualifica o i gradi per “comandare”, quali sono le competenze che un leader deve possedere? E qual è il segreto per trasformare un gruppo in un team davvero performante
Forema How to: corso esperienziale in lingua ingleseForema
L'inglese resterà per i prossimi anni certamente la lingua del business, anzi, rafforzerà il suo ruolo di mezzo di comunicazione in tutto il mondo e in tutti gli ambiti. La dimostrazione di un buon livello di cultura e di apertura al mondo sta diventando un'abilità che viene richiesta, almeno nelle imprese, a tutti a tutti i livelli.
Il percorso Forema «HOW TO…» supporta coloro che operano in ambito internazionale e che necessitano non solo di conoscere la lingua inglese, ma di saperla utilizzare efficacemente in differenti contesti.
Si tratta di un percorso di 9 incontri in un anno (1 al mese) che prevedono lo studio e la simulazione di specifiche situazioni che possono caratterizzare il contesto lavorativo in ambito internazionale.
2. Lean Office: una definizione
È l’applicazione dei principi del Lean Thinking (valori, metodi, strumenti) a tutti i processi non
produttivi per offrire ai clienti (interni o esterni) un servizio migliore abbattendo gli sprechi
(costi).
LEAN OFFICE
Questo permette di rendere i processi più:
Rapidi e Affidabili, riducendo il tempo di
risposta delle richieste del cliente e restituendo
output puntuali e corretti
di elevata Qualità in termini di informazioni
gestite
Efficienti, abbassando quindi il costo del
processo
Flessibili e Reattivi, eliminando la tipica
burocratizzazione dei processi di ufficio
3. Perché Lean Office?
Eccellere nella parte Manufacturing non garantisce il successo.
Molti sprechi, infatti, risiedono al di fuori delle attività produttive.
50 anni di esperienza TPS con l’obiettivo di rendere snello il
Manufacturing. E i servizi o processi transazionali?
Gli sprechi negli Uffici oscurano l’eccellenza del Manufacturing
Le attività di ufficio rappresentano dal 20% al 50% del Lead Time di evasione
dell’ordine cliente (dall’arrivo della richiesta del prodotto/servizio alla consegna
dello stesso).
4. L’azienda DEVE creare più
VALORE abbassando i
COSTI
Mercato sempre più
competitivo, richiede
innovazione, flessibilità e
risposte tempestive
Lean Office: una definizione
Perridurre i tempi digestione delle informazioni edelle pratiche
Permigliorare il livello diservizio fornito
Permigliorare la tracciabilità delle pratiche
Peraumentare la fidelizzazione clienti
Percoinvolgere, motivaree responsabilizzare le risorse
Permiglioramento il clima interno
Peravere un maggiorcontrollodel rischio organizzativo
Peraumentare il tassodi innovazione prodotti/servizi
Clienti più soddisfatti
Maggiori ricavi
Processi più efficienti
Minori costi
5. Ripensare al valore dal
punto di vista del cliente
Mappare il flusso del valore
e individuare gli sprechi
Creare un flusso per ridurre
i lead time
Far tirare la produzione dal
cliente
Miglioramento continuo
I cinque Principi Lean
VALUE
MAP
FLOW
PULL
PERFECTION
6. I 5 Principi nel Lean Office
Diverse tipologie di clienti (cliente interno ed
esterno ma anche enti certificatori, istituzioni,...)
Coinvolgimento delle persone è più difficile
Mancanza di informazioni quantitative facilmente
disponibili
Processi non “leggibili” a vista
Cultura storicamente più informale e minore
predisposizione a riconoscere ruoli e standard di
lavoro
Gli sprechi sono meno visibili
VALUE
MAP
FLOW
PULL
PERFECTION
7. STRUTTURA PER PROCESSI
Aree Funzionali
Processi
STRUTTURA FUNZIONALE
Produzione
Fabbricazione
Manutenzione Materiali Officina
Reparto
Squadra
Servizi
tecnici
Servizi
produzione
Segnalazione criticità
Flusso decisionale
L’ approccio per processi ribalta l’azienda su un fianco:
Il punto di vista è orizzontale e non più verticale
Le informazioni viaggiano direttamente fra mittente e destinatario senza più vincoli di passaggi
verso i gradi alti dell’organizzazione.
L’azienda per processi
8. Descrivi la realtà aziendale per macro processi e processi
Mappa le singole attività nel dettaglio: «andare nel
genba» per rilevare ed autorilevare
Evidenzia e valorizza le opportunità di miglioramento
Coinvolgi le persone: Hitozukuri affinché ognuno sia
protagonista del miglioramento
Come affrontare un progetto di lean office
10. MAP nei processi Office
Aziende diverse caratteristiche diverse:
quali sono la strategia organizzativa e gli obiettivi di business?
Processi numerosi e frammentati:
quali sono le Mappe del Valore da considerare?
Mappatura estremamente dettagliata:
come viene fatta la singola attività?
Focus non visibile:
qual è il «pezzo da seguire»?
Misurazione complessa:
cosa e come misurare?
La mappatura dei processi è la fase che rende il percorso di
Lean Office lungo e tortuoso
11. “Misura ciò che è misurabile, e
rendi misurabile ciò che non lo è”
Galileo Galilei
… come allora “misurare” un processo?
Questo perché solo ciò che si misura si può migliorare …
MAP nei processi Office
13. Processo
È un insieme di attività correlate, svolte dalle risorse di
un’organizzazione che, utilizzando input di varia natura, porta alla
realizzazione di un output.
Definizione di Processo
19. Come quantificare un processo?
Struttura organizzativa aziendale
Attivitàdisupporto
Risorse umane
Sviluppo tecnologico
Acquisti
Attivitàprincipali
Servizi
Marketing
e vendite
Logistica in
uscita
Operations
Logistica in
ingresso
Acquisti
Area
Area Macroprocesso
Acquisti Gestione ordini di acquisto
Acquisti Controllo e registrazione fatture passive e NC
Acquisti Selezione e relazione con fornitori
Acquisti Pianificazione e programmazione acquisti
Acquisti Gestione resi e non conformità fornitori
Acquisti Gestione recuperi e premi fornitori
Acquisti Gestione anagrafiche articoli
Acquisti Creazione manuale trasferimenti per sottoscorta
Attività Tempo Costo Frequenza Note Strumento NotaStrumento
inserimento ordini 5,50 1.986€ 02- Settimanale AS400
solo inserimento RDA 1,00 243€ 06- Annuale AS400
Inserimento codici (nuovi ed esistenti) nella richiesta di acquisto 3,25 501€ 01- Giornaliera AS400
Creazione PDF e DXF per invio dei disegni via e-mail ai fornitori 3,50 539€ 01- Giornaliera Fax e fax server
06 - Compilazione informatica nel sistema principale 16,50 6.369€ 08-N/A (Soft) Altri strumenti
Compilazione delle richieste di acquisto 5,50 1.546€ 02- Settimanale AS400
TRASFORMO LE RICHIESTE DI ACQUISTO IN ORDINE E LI SPEDISCO AI FORNITORI27,50 4.923€ 01- Giornaliera AS400 MOLTO MACCHINOSO QUESTO PROCESSO
Creazione codice componente in anagrafica 2,00 316€ 01- Giornaliera AS400
Creazione richiesta di acquisto (RDA) 3,00 474€ 01- Giornaliera AS400
Spedizione tramite mail o fax dei disegni tecnici dei vari componenti 3,00 474€ 01- Giornaliera MS Outlook
Compilazione rda 1,38 181€ 07- Occasionale inserimento di richieste d`acquisto che verranno processate da Stefano o dalla RobertaAS400
Creazione RDA in caso di rottura di stock 2,75 737€ 02- Settimanale Nessuno
20. BOTTOM UP
CON INTERVISTE
Per definire degli standard aziendali (linguaggio comune) in
termini di processi, attività, strumenti e tipologia di
input/output per garantire coerenza e omogeneità nei dati
raccolti.
Per garantire maggior aderenza alla realtà in termini di:
Attività effettivamente svolte
Utilizzo di strumenti
Qualità di input/output
…
Per garantire una completa e diffusa mappatura del
contesto in modo efficiente
Modalità di rilevazione
IN AUTO-
RILEVAZIONE
21. Logica di base
INPUT OUTPUT
RISORSA
SVOLGE
ATTIVITÀ
STRUMENTI
E VINCOLI
Di quali risorse dispongo?
Chi sono i miei fornitori?
Chi sono i miei clienti?
Quali sono i servizi che
erogo?
Qual è il mio impegno?
Il fulcro della rilevazione è
rappresentato dall’insieme
delle attività svolte dalle
risorse coinvolte.
24. Un altro modo di «leggere gli sprechi»:
Muda di INFORMAZIONE
Muda di PROCESSO
Muda di AMBIENTE FISICO
Muda legati al COMPORTAMENTO DELLE PERSONE
I muda negli uffici
25. • informazioni insufficienti o destrutturate
• input e output ridondanti (mail in cc)
• controlli manuali
• informazioni inutili
• incompatibilità tra i sistemi
• re-input di dati
• conversione di formato
• dati non necessari
• dati non disponibili, sconosciuti, mancanti
• dati non corretti
• incoerenza dei dati
• …
Muda di INFORMAZIONE
I muda negli uffici
26. • scarsa chiarezza e conoscenza
• rilavorazioni
• urgenze
• controllo e doppio controllo
• approvazioni ridondanti
• processi a lotti
• carichi di lavoro variabili
• accumulo di documenti
• lavori incompleti
• sovrapproduzione di report
• attese
• attività non necessarie
• …
Muda di PROCESSO
I muda negli uffici
27. • lay out inefficace rispetto al flusso
• disposizione incoerente di strumenti e archivi
• sicurezza/benessere
• movimenti
• …
Muda di AMBIENTE FISICO
I muda negli uffici
28. • ruoli non definiti
• mancanza di formazione
• interruzioni
• multitasking
• inutilizzo di capacità-talento delle persone
• non allineamento agli obiettivi comuni
• …
Muda legati al
COMPORTAMENTO DELLE PERSONE
I muda negli uffici
29. “Disegna lì un cerchio con il gesso!”
“Resta in piedi nel cerchio e osserva il reparto
produttivo!”
«C. non riusciva a capire assolutamente niente, ma siccome
non avrebbe potuto disobbedire al signor Ōno, entrò nel
cerchio e si mise ad osservare immobile il genba.»
C. era di nuovo in piedi nel cerchio. Capiva che, se Ōno gli aveva comandato di
osservare, ci doveva essere un problema. Non riusciva a capire, però, quale fosse
il problema e cosa lui dovesse fare.
Verso mezzogiorno, Ōno si presentò di nuovo:
“Come va? Hai capito?”
“Sì, ho capito che c’è un problema.”
Il giorno dopo
I cerchi di Ono
30. Ripercorrere il processo, identificando:
Attività a valore
Attività a non valore, necessarie
Sprechi
Segnare TUTTE le idee migliorative volte a ridurre le attività a non
valore e liminare gli sprechi.
I muda negli uffici
31. Sono quelle attività che
generano un valore
percepito e riconosciuto
dal cliente e/o un valore
per il futuro.
Sono attività per le quali
il cliente non è disposto
a pagare. Sono sprechi
da eliminare.
Sono quelle attività che
pur non generando
valore per il cliente
risultano essere
necessarie per limiti
tecnologici o tecnici.
Tipi di attività
35. Classificazione delle Attività
Valore per il
cliente
Impegno
per
l’azienda
Visite ai clienti per
presentazione nuovo
catalogo
Inserimento
ordini vendita
Creazione
fatture attive
Inserimento a
sistema anagrafica
clienti
Creazione Bolle
Gestione
promozioni e
comarketing
Non Valore per il
cliente ma necessario
Non Valore per
il cliente
Analisi fabbisogni del
mercato per i nuovi
prodotti
Controllo
Discrepanze
Fatture Passive
Verifica su file
excel pagamenti
scaduti e
insoluti
Solitamente un
numero irrisorio
rispetto al totale dei
processi mappati
Ridisegnare i ProcessiEliminare le attività
RECUPERO DI EFFICIENZA REVISIONE ORGANIZZATIVA
Cliente
Responsabile Back
Office
Ufficio AcquistiFornitoreVendite
Richiesta codici
non gestiti
Contatto fornitore-cliente per
concordare condizioni
Linea-fascia
codificabile?
Procedura manuale con
modulo
Il sistema crea
automaticamente il codice
999 corretto
Inserimento ordine cliente.
Per ogni riga libera inserire
codice fornitore e linea fascia
Presa in carico della
riga nella gestione
sottoscorta
Valutazione ordini
sospesi
Ordine
autorizzato?
BAM
Responsabile
commerciale
Inserimento (per riga) delle
condizioni di vendita (prezzo
netto, prezzo + sconto…)
Alla conferma della riga
inserire:
- flag per generare ordine di
acquisto;
- prezzo di acquisto
- riferimento accordi fornitore;
Altre info per l’Ufficio Acquisti
(se il flag è NO)
Controllo marginalità
(automatico)
Le condizioni sono
rispettate?
Ordine di vendita in sospeso
Il flag per inserire
l’ordine di acquisto
è SI?
Il sistema crea l’ordine
di acquisto
Controllo e aggiorno
ordine di acquisto e
invio al fornitore
Ricezione comunicazione e
gestione rapporto con il cliente
Determinazione
condizioni
Creazione ordine di
acquisto con
recupero
automatico delle
condizioni 99
SI
NO
NO
Ricezione
ordine
NO
SI
SI
NO
SI
36. Classificazione delle attività
Lotta agli
sprechi
Attività a non valore aggiunto
Tempi “ciclo”
Tempi attesa
IF= Tempo attraversamento_ = 11,2
Tempo processo
IF= Tempo attraversamento_ = 5,8
Tempo processo
-48 %
37. Le leve della riprogettazione
RIPROGETTARE PROCESSI SNELLI
Valore Flusso Standardizzare Visual
Management
38. Le leve della riprogettazione: Valore
Valore Definire chi è il cliente e per ciascun cliente quali sono le
caratteristiche chiave del servizio e i benefici percepiti o attesi.
Riprogettare i processi in base alle diverse tipologie di cliente e
canali di servizio.
Riprogettare le attività dei processi in ottica di valore per il
cliente, sia esso interno, che esterno.
39. Le leve della riprogettazione: Flusso
Flusso
“Mettere a flusso” significa far scorrere le informazioni senza
interruzioni o ostacolo
Eliminare ciò che ostacola il flusso: le rilavorazioni, i controlli
multipli, il ricircolo di informazioni, le attese tra un ufficio e l’altro.
Definire il process owner e rendere le informazioni accessibili e
trasparenti a tutti.
Riprogettare il processo seguendo il flusso di informazioni e
responsabilizzando le risorse a gestire l’informazione nel
momento in cui nasce.
40. Le leve della riprogettazione:
Standardizzare
Standardizzare
Standardizzare non significa Burocratizzare!
Standardizzare i processi significa definire un modus operandi dei diversi
uffici con l’obiettivo di :
Ricondurre a processi standard tutti quei processi che nascono da
esigenze spot e che successivamente diventano abitudini aziendali.
Ricondurre a processi standard la gestione di urgenze ed emergenze
(soprattutto se queste rappresentano una quota significativa del
totale)
Definire i processi standard implica ridurre la variabilità del lavoro che
causa incertezze nei tempi di risposta e tipicamente un allungamento del
Lead Time.
41. Le leve della riprogettazione:
Visual Management
Visual
Management
Comunicare le informazioni in modo chiaro, diretto e completo.
Rendere visibile il processo perché:
Agevola la creazione di un flusso e la definizione dello standard,
Facilita il riconoscimento dei problemi e spinge a risolverli,
Migliora la comunicazione e la conoscenza delle risorse,
È uno strumento di gestione che costa il minimo sforzo,
Accelera il processo di apprendimento per i neo-assunti.