Transforming Technology Transfer and Recipe Management: From Spreadsheets to ...guest070fdd
Presented by Paul Wlodarczyk at Documentation and Training Life Sciences, June 23-26, 2008 in Indianapolis.
The creation and management of formulation and control recipes is a process that is overdue for transformation. Today, most pharmaceutical companies still rely on error-prone, manual recipe-management approaches, in which master recipes are treated as static and disconnected documents. These outdated approaches lead to delays in technology transfer and introduce errors as formulations are entered into execution and quality management systems. Inefficient technology transfer, in turn, leads to delays in commercialization, waste or poor yield, compliance challenges, and risks to product quality.
Recipe standardization and management can improve every aspect of the product lifecycle, from late-stage discovery through clinical and commercial manufacturing. As pharmaceutical companies increasingly implement Quality by Design principles, recipe standardization will ensure that critical process parameters and their ranges are documented in a uniform fashion, from the earliest phases of process development and then managed effectively through all stages of manufacturing.
This slide deck explores new approaches for standardizing recipe management to mitigate risk and accelerate time to market. You will see case studies and be provided with a framework for understanding how to migrate to standards-based recipe-management practices.
Transforming Technology Transfer and Recipe Management: From Spreadsheets to ...guest070fdd
Presented by Paul Wlodarczyk at Documentation and Training Life Sciences, June 23-26, 2008 in Indianapolis.
The creation and management of formulation and control recipes is a process that is overdue for transformation. Today, most pharmaceutical companies still rely on error-prone, manual recipe-management approaches, in which master recipes are treated as static and disconnected documents. These outdated approaches lead to delays in technology transfer and introduce errors as formulations are entered into execution and quality management systems. Inefficient technology transfer, in turn, leads to delays in commercialization, waste or poor yield, compliance challenges, and risks to product quality.
Recipe standardization and management can improve every aspect of the product lifecycle, from late-stage discovery through clinical and commercial manufacturing. As pharmaceutical companies increasingly implement Quality by Design principles, recipe standardization will ensure that critical process parameters and their ranges are documented in a uniform fashion, from the earliest phases of process development and then managed effectively through all stages of manufacturing.
This slide deck explores new approaches for standardizing recipe management to mitigate risk and accelerate time to market. You will see case studies and be provided with a framework for understanding how to migrate to standards-based recipe-management practices.
Darwin Logerot of ProSys presented an Alarm Rationalization Workshop - Tips, Tricks and Tracks at ISA Automation Week 2012 Contact us at prosys.com or 225-291-9591 x225 if you have any questions.
How to Improve Steam Turbine Head Rate and Increase OutputMargaret Harrison
As the steam path degrades in mature steam turbines performance loss often occurs. Reducing heat rate while increasing output can have a significant impact on earning potential within the current market and today’s regulatory conditions. Improvements of 3% or more have been seen by users who have installed the full package of steam turbine seals in their units. EthosEnergy has been developing advanced turbine sealing technologies that improve efficiency and performance of steam turbines for over 30 years.
This standard defines methods for calculating the early life failure rate of a product, using accelerated
testing, whose failure rate is constant or decreasing over time. For technologies where there is adequate
field failure data, alternative methods may be used to establish the early life failure rate.
The purpose of this standard is to define a procedure for performing measurement and calculation of early
life failure rates. Projections can be used to compare reliability performance with objectives, provide line
feedback, support service cost estimates, and set product test and screen strategies to ensure that the
Early life Failure Rate meets customers' requirements.
Agitated Nutsch Filter is commonly used filtration equipment in batch process industry.
This file expains various operating steps of ANF (Agitated Nutsch Filter).
Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...ECOPSY Consulting
- Управленческая иерархия, как древнейший способ организации совместной работы людей.
- Иерархия в современном мире: подлежит ли она «демонтажу» или «ремонту»?
- Какие принципы использования управленческой иерархии позволяют раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника
- Практика применения Requisite Organization (примеры на основе реальных кейсов): для совершенствования организационной структуры; для формирования кадрового резерва.
Подготовлено "ЭКОПСИ Консалтинг
www.ecopsy.ru
Darwin Logerot of ProSys presented an Alarm Rationalization Workshop - Tips, Tricks and Tracks at ISA Automation Week 2012 Contact us at prosys.com or 225-291-9591 x225 if you have any questions.
How to Improve Steam Turbine Head Rate and Increase OutputMargaret Harrison
As the steam path degrades in mature steam turbines performance loss often occurs. Reducing heat rate while increasing output can have a significant impact on earning potential within the current market and today’s regulatory conditions. Improvements of 3% or more have been seen by users who have installed the full package of steam turbine seals in their units. EthosEnergy has been developing advanced turbine sealing technologies that improve efficiency and performance of steam turbines for over 30 years.
This standard defines methods for calculating the early life failure rate of a product, using accelerated
testing, whose failure rate is constant or decreasing over time. For technologies where there is adequate
field failure data, alternative methods may be used to establish the early life failure rate.
The purpose of this standard is to define a procedure for performing measurement and calculation of early
life failure rates. Projections can be used to compare reliability performance with objectives, provide line
feedback, support service cost estimates, and set product test and screen strategies to ensure that the
Early life Failure Rate meets customers' requirements.
Agitated Nutsch Filter is commonly used filtration equipment in batch process industry.
This file expains various operating steps of ANF (Agitated Nutsch Filter).
Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...ECOPSY Consulting
- Управленческая иерархия, как древнейший способ организации совместной работы людей.
- Иерархия в современном мире: подлежит ли она «демонтажу» или «ремонту»?
- Какие принципы использования управленческой иерархии позволяют раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника
- Практика применения Requisite Organization (примеры на основе реальных кейсов): для совершенствования организационной структуры; для формирования кадрового резерва.
Подготовлено "ЭКОПСИ Консалтинг
www.ecopsy.ru
- Что отличает компании, которые получают от обучения Lean-эффект, а не только знание инструментов.
- Эффективная программа вовлечения в Lean. Подход ЭКОПСИ.
- Демонстрация элементов программ обучения Lean.
Подготовлено "ЭКОПСИ Консалтинг
www.ecopsy.ru
DEEP: Как создать модель компетенций на основе HR-аналитики ECOPSY Consulting
1. Данные против интуиции: зачем нужна HR-аналитика при разработке модели компетенций
2. Кейс-study: так чем же предприниматели отличаются от менеджеров?
3. Кейс-study: как понять, работает ли существующая модель компетенций?
4. Как устроен проект DEEP
Как построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектовECOPSY Consulting
- Что значит «Мы уже все оптимизировали» и как с этим бороться.
- 8 KPI, на которые может работать проект по повышению операционной эффективности.
- Ключевые дилеммы проектов по повышению операционной эффективности. Примеры комплексных проектов.
Подготовлено "ЭКОПСИ Консалтинг
www.ecopsy.ru
модель организации для управления изменениямиVasikinbox
Это одна из тем курса онлайн лекций по управлению изменениями. Страница данной темы http://ibcm.biz/?p=2256 (сможете получить более полную информацию и пройти тестирование).
СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ:
Чтобы проводить изменения, управляющему необходимо представлять, как устроена изменяемая система. В нашем случае речь идет об организации. Если менеджер оперирует моделью организации, которая не соответствует объективной реальности – это приводит к ошибкам, сопротивлению и уменьшает вероятность преобразований. К сожалению, это распространенный случай. И в этой теме мы проясним вопрос «какова правильная модель организации».
Организация состоит из сотрудников и у них могут отличаться представлении о том, что такое организация. Подобную ситуацию ярко описал Крылов в ситуации с лебедем, раком и щукой. Поэтому обязательно рассмотрим вечный вопрос о том «что делать» с басней в организации.
Управленческое обучение на основе компетенций длится долго и стоит дорого. Согласно данным исследований, такое обучение может повысить уровень компетенций руководителей примерно на 10% в год.
Общеуправленческие навыки, и особенно менталитет руководителей развиваются медленно. Достичь результата можно быстрее и дешевле, если использовать подход к развитию руководителей на основе практик регулярного менеджмента.
Успех в бизнесе и успех в жизни определяются сходными принципами
Деятельность - это процесс, и он может быть начат с любого этапа.
Главное - чтобы последовательность этапов была правильной, и чтобы человек не начинал следующий этап, пока полностью не проживет предыдущий.
Практика показывает, что в любой деятельности нужно пройти это кольцо от 3-х до 7-ми раз, чтобы получить опыт, это сделает деятельность эффективной и рациональной.
Управление на основе данных: как повысить эффективность HR-процессов с помощь...ECOPSY Consulting
Презентацию подготовил: Григорий Финкельштейн, партнер, руководитель практики «Центр анализа данных»
- HR-аналитика: единственный способ стать реальным бизнес-партнером
- Как устроено управление HR на основе данных
- Кейс крупной производственной компании: как на самом деле работает система мотивации
Видеозапись вебинара по теме: https://youtu.be/QQCZw--Iup0
Real-time Performance Development. Модное увлечение или революция подхода в у...ECOPSY Consulting
- Переход от индивидуальных КПЭ, определенных «сверху», к самостоятельному определению приоритетов, необходимых для достижения целей команды.
- Переход от оценки уровня развития компетенций раз в год к каждодневной ситуационной развивающей обратной связи.
- Переход от формальных стандартов качества предоставляемых услуг к регулярному пересмотру и согласованию взаимных ожиданий с внутренними и внешними клиентами.
Подготовлено "ЭКОПСИ Консалтинг
www.ecopsy.ru
- Уровни безопасности: чем отличаются передовые компании, как они обеспечивают высокие результаты. Рычаги повышения уровня безопасности.
- Инструменты оценки уровня безопасности. Культура безопасности – ключевая зона развития большинства.
- Результаты исследования «Профиля «безопасности» — что отличает сотрудников, нарушающих требования ОТ и ПБ.
- Лучшие практики повышения безопасности: примеры наиболее интересных решений.
Подготовлено "ЭКОПСИ Консалтинг
www.ecopsy.ru
- VUCA мир или как выжить бизнесу в современных реалиях.
- Что такое Agile. Ключевые принципы.
- Agile-методологии: Scrum и Kanban. Что это такое и как применять на практике.
- Реальные кейсы применения Agile в производственных компаниях.
- Практикуем Agile-подход.
Подготовлено "ЭКОПСИ Консалтинг
www.ecopsy.ru
Requisite Organization. Обзор концепции и практики ее использования для развития людей и организаций
1. Requisite organization (RO)
Обзор концепции и практики ее использования
для развития людей и организаций
Автор концепции - Elliott Jaques (Эллиотт Джекс)
2. Предпосылки, лежащие в основе RO
1. Управленческая иерархия (иерархическая орг. структура) – древнейший способ организации
совместной работы людей. Примеры: армия, церковь, множество компаний организаций
прошлого и настоящего, включая самые крупные и успешные из них.
2. Абсолютное большинство людей приходят на работу для того, чтобы делать лучшее, на что они
способны. Они хотят использовать весь свой потенциал (на работе и в жизни).
3. В отношении иерархических структур существует стереотип: «они мешают раскрытию
потенциала людей, и должны быть изжиты, заменены на нечто принципиально другое».
4. Исследования Эллиотт Джекса выявили принципы, при соблюдении которых управленческая
иерархия позволяет раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника или руководителя.
Такую (эффективную) иерархию Джекс назвал Requisite Organization (RO)*
5. Принципы RO сформулированы на основе научных исследований и могут быть научно
перепроверены. Некоторые** из принципов будет раскрыты далее в этой презентации.
Примечание: принципы RO не применимы к сугубо – проектным организациям, партнерским
компаниям, временным бригадам на сдельной оплате труда, академическим (научным и
обучающим) учреждениям.
* Англ. Requisite – соответствующая особенностям мышления людей (и поэтому – эффективная)
** Не все принципы. Только наиболее прикладные.
3. Принцип 1. Оптимальное количество уровней
иерархии (страт) в организации определяется
максимальным временным горизонтом / горизонтом
планирования*
Страта Горизонт
планирования
Примеры должностей
производственной
вертикали крупного
холдинга (инвест – проекты
на 25 лет)
Примеры должностей в небольшой
сборочной мастерской (бизнес –
план на 2 года)
VII более 20 лет Генеральный директор /
президент холдинга
VI от 10 до 20 лет Вице президент по
производству
V от 5 до 10 лет Генеральный директор
предприятия
IV от 2 до 5 лет Директор по производству
III от 1 до 2х лет Начальник цеха Генеральный директор мастерской
(малого предприятия)
II от 3 мес. до 1 года Мастер участка Начальник производства
I 1 день – 3 мес. Рабочий Рабочий
* Максимальная длительность самых продолжительных задач или проектов организации (Target completion time)
4. Недостающие
должности
Принцип 2. Должность каждого руководителя*
должна находиться в иерархии на одну, и только на
одну страту выше должности его прямых
подчиненных
Страта Горизонт
планирования
Оптимальная орг.
структура
VII более 20 лет
VI от 10 до 20 лет
V от 5 до 10 лет
IV от 2 до 5 лет
III от 1 до 2х лет
II от 3 мес. до 1 года
I 1 день – 3 мес.
1
1**
2
3
4
5
5
1
2
5
3
* У реального руководителя должен быть минимально необходимый набор ответственности и полномочий (Не все,
имеющие титул «менеджер» или «руководитель» являются таковыми. Об этом подробнее на следующем слайде)
**Должность супервизора (руководитель с урезанным функциями) на производстве может находиться на первой страте
для соблюдения нормы управляемости.
4
5
1
2
3
4
5
Лишние
должности
5. Принцип 3а. Каждый руководитель должен иметь
конкретный минимально необходимый* набор
ответственности и полномочий (чтобы к его
должности были применимы принципы RO №1 и 2)
Полномочия руководителя:
1. Право «вето» на найм (нельзя нанять ему в команду в обход его вето)
2. Право решать – какие задачи кому поручать из подчиненных
3. Право выносить суждение об эффективности работы подчиненных, и влиять на их
компенсацию (в рамках политики организации)
4. Право отстранить подчиненных от работы (не всегда равнозначно праву увольнять
без дополнительных согласований)
Ответственности руководителя:
1. За результаты работы подчиненных, и за их рабочее поведение (working behaviors)
- 24 часа Х 7 дней в неделю
2. За формирование такой команды подчиненных, которая способна решать
поставленные задачи (за квалификацию и вовлеченность/мотивацию подчиненных
к работе)
3. За качественное и своевременное выполнение практик регулярного менеджмента,
принятых в организации и положенных руководителю по должности
* Если у руководителя (по должности) нет каких-либо полномочий и ответственностей из вышеперечисленных (с него за
это не спрашивают), он не является реальным руководителем по отношению к своим подчиненным.
6. Принцип 3b. Каждый подчиненный должен иметь
конкретный минимально необходимый прав и
ответственности
Права подчиненного:
1. Иметь ясные полномочия и ответственность
2. Иметь справедливую оплату с учетом уровня сложности работы (requisite pay)
3. Иметь компетентного менеджера
4. Желательно, по мере возможности – работать в соответствии с направлением
индивидуального развития, роста и максимальной самореализации
Ответственность подчиненного:
1. Использовать, применять свои способности наилучшим образом для выполнения
задач
2. Давать менеджеру рекомендации – какие задачи поставить, и как лучше
действовать (если у подчиненного есть идеи, он их обязан высказать)
3. Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи (QQTR) – своевременно
информировать менеджера (так, чтобы было время что-то предпринять)
4. Своевременно заявлять о своей неспособности или нежелании выполнять
конкретную работу или решать задачу наилучшим образом (если такова
ситуация) и просить о переводе / иных задачах
7. Типичная путаница в головах некоторых руководителей
и консультантов:
Иерархия, это когда менеджеры подавляют инициативу и не используют
способности подчиненных, не слышать их идей. Подчиненные -бездумные
исполнители (или саботажники) приказов начальников. Как и сами менеджеры
в отношении своих руководителей.
Логичный вывод: иерархия – это зло
Иерархия, это когда менеджеры отвечают именно и прежде всего за то, чтобы
у каждого их сотрудника была возможность – проявить инициативу и все
способности, достичь результата, работая на благо организации.
Логичный вывод: иерархия – иерархии рознь
8. Принцип 4. Роли, полномочия и ответственность
функций организации по отношению друг-к-другу,
должны быть в явном виде описаны и согласованы*
* В концепции RO содержится скептичное отношение к матричной организации (двойное подчинение). Вместо
«матрицы» выдвигается идея Аlignment – согласования взаимных полномочий и ответственности при сохранении
принципа «у каждого сотрудника – один менеджер».
Примеры ролей
функции «А» по
отношению к функции
«В»
Из чего складываются роли (в RO)
А может
поставить
задачу B
А может
приказать
В не
делать
чего-то
А может
приказать B
приостановить
работу
Если А и В
имеют
разногласия, А
решает
А запрашивает и
получает инф. о
ходе работы В
А может убеждать В
и объяснять ему что-
то
А может
пожаловаться на
В выше по
иерархии
1. Руководство + + + + + + +
2. Аудит + + + + + +
3. Координация + + + +
4. Сервис (внутр.
клиент -
поставщик)
+ + + +
5. Консультирование +
6. Коллеги + +
9. Принцип 5. Способности каждого руководителя или
сотрудника должны соответствовать занимаемой ими
должности. Наиболее критичным (трудно развиваемым)
фактором соответствия является С1 - Масштаб мышления.
Способности = С1 * С2 * С3
Competencies
(skilled knowledge)
Сommitment
Управленческие
компетенции
Профессиональные
(технические)
компетенции
Желание работать в
конкретной компании и
соблюдать ее нормы /
правила
Желание выполнять
работу конкретного
типа (напр. -
руководить)
Complexity of
information
processing
Общие компетенции
Масштаб мышления =
временной горизонт
проблем и задач и
уровень сложности, с
которым способно
справиться мышление
человека. Есть еще С4 – Controlling self,
свобода от деструкторов
10. Что такое «временной горизонт» как составляющая масштаба
мышления
1 день – 3 мес.
3 мес. – 1 год
1 год – 2 года
2 года – 5 лет
Временной горизонт –
это НЕ способность к точному
прогнозированию будущего.
Это способность - удерживать в
сознании и учитывать
конкретную временную
перспективу, принимая
самостоятельные решения
сегодня.
I
II
III
IV
И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)
11. Что такое «уровень сложности», как составляющая масштаба
мышления
Declarative process. Symbolic verbal information. Болезнь - таблетка… У
нас много брака, значит нам нужно работать внимательнее, соблюдать
все регламенты…. (Если болит голова – прими аспирин)
Cumulative process. Symbolic verbal information. Выявление причин
(диагноз)… 80% брака происходит по вине оборудования и 20% по
вине людей…
Serial process. Symbolic verbal information. Анализ и выбор
альтернативных решений... Если мы заменим оборудование, то…. а
если отремонтируем, то….Если мы обучим людей, то…., а если будем
штрафовать за брак, то…. (варианты, плюсы и минусы)
Parallel process. Symbolic verbal information. Интеграция разных
процессов и элементов… Как должна быть связана программа по
снижению брака, с существующими планами переоборудования и
переобучения? Какие планы и бюджеты нужно синхронизировать, или
скорректировать? Как это совместить с идеями по сокращению затрат?
I
II
III
IV
1 день –
3 мес.
3 мес. –
1 год
1 год –
2 года
2 года –
5 лет
И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)
12. Страты, и распределение временного горизонта в выборке
людей 21 – 50 лет*
Страта Необходимый
временной
горизонт
Примеры должностей Доля в
выборке
21-50 лет
Чел. на 1
млн.
Средний бизнес
- предприятие
Крупный бизнес –
холдинг
VII
VI
V
20-50 лет
10-20 лет
5-10 лет
- ГД
ИВП / Лидер БЕ
ВП / Директор
предприятия
0,005%
0,03%
0,07%
50 чел.
300 чел.
700 чел.
IV 2-5 лет Директор
предприятия
Нач. департамента,
управления, предпр.
0,5% 5 тыс.
III 1-2 года Нач.
департаментов,
зам. директора
Нач. структурных
подразделений,
крупных отделов
4% 40 тыс.
II 3 мес. – 1 год Нач. цехов, нач.отделов 40% 400 тыс.
I 1 день – 3 мес. Супервизоры
Рабочие, специалисты - исполнители
типовых операций
40% 400 тыс.
*Исследование. «Life and behaviors of living organizations, E.Jaques» - кризисы менеджерского развития
13. Принцип 6. Развитие масштаба мышления происходит по мере
взросления человека в определенном темпе. Темп развития ММ
(время готовности к следующей должности) можно предсказать с
достаточно высокой степенью надежности.
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
ВРЕМЕННОЙ
ГОРИЗОНТ
STRISTRIISTRIIISTRIVSTRVSTRVISTRVIISTRVIII
MODEIMODEIIMODEIIIMODEIVMODEVMODEVIMODEVIIMODEVIII
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
MODE X MODE I X
85 лет
70 лет
60 лет
40 лет
30 лет
20 лет
17 лет
14 лет
10 лет
8,5 лет
7 лет
5 лет
4 лет
3 лет
2 года
20 мес.
16 мес.
1 год
9 мес.
6 мес.
3 мес.
1 мес.
1 нед..
1 день.
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
ТЕКУЩИЙ ВОЗРАСТ ВОЗРАСТ НА МОМЕНТ ЗРЕЛОСТИ
КРИВАЯ
СОЗРЕВАНИЯ
ЧЕМ ВЫШЕ
СТАРТОВЫЙ УОВЕНЬ ВГ,
ТЕМ БЫСТРЕЕ
ЕГО РАЗВИТИЕ
ВОЗРАСТ
100 лет
14. Типичная путаница в головах некоторых руководителей
и консультантов:
Масштаб мышления неизменен, если сотрудник сегодня мыслит, как
«кухарка», он так будет мыслить всегда.
Масштаб мышления можно развить быстро и легко, если сотрудник мыслит,
как «кухарка» сегодня, мы отправим его на годовую программу резервистов,
приставим коуча, создадим ИПР, мотивируем на развитие итп. - уже завтра
он сможет «управлять государством».
Масштаб мышления развивается, но медленно. До определенной (границами
«Моды») степени, темп развития у разных людей – различен*. Средний темп
– известен, его можно предсказать.
Страта 3
Страта 2
*Исследование. «Human capability», E.Jaques»
15. Привычка к размышлению может (в небольшой степени)
ускорить развитие уровня мышления. Например:
Нельзя развиваться,
не принимая
ответственность
Ментор (не коуч!) с
соответствующим
ММ может очень
помочь
I.
Наблюдаю
отклонение
II.
Осознаю и признаю
вклад своих действий
в отклонение
III.
Обдумываю,
моделирую
альтернативный
подход, или способ
действия
IV.
Действую по –
новому,
наблюдаю
результат
V.
Кратко
выражаю и
запоминаю
новый принцип
• Какие мои действия были ошибочны? Почему я ошибся:
• Я не умею, не хватает навыка? (Компетенции)
• Я не хочу? (Вовлеченность)
• Я не действовал, как принято? (Практики регулярного менеджмента)
• Я действовал стереотипно, упрощенно, краткосрочно? (Временной горизонт / уровень
мышления)
* а еще есть развивающие и не - развивающие роли и задачи, и методы принятия решений которые можно освоить
16. Как мы применяем концепцию Requisite Оrganization для
развития людей и организаций
Усовершенствовать организационную структуру:
1. Оценить текущую страту каждой должности в орг. структуре.
2. Найти лишние, дублирующиеся должности, или недостающие должности - пустые
страты.
3. Спроектировать возможную / альтернативную орг. структуру, соответствующую
принципам RO.
4. Проанализировать риски, связанные с переходом на альтернативную орг. структуру.
Сформулировать пути снижения этих рисков и план действий.
Сформировать по-настоящему дееспособный кадровый резерв / пул талантов:
1. Оценить текущую страту каждой типовой должности в орг. структуре.
2. Оценить текущий масштаб мышления держателей должностей, или претендентов на
должности (людей)*.
3. Построить «диаграмму готовности» кадровых резервистов: определить время
готовности каждого резервиста к следующей страте должности.
* Очень желательно оценить также факторы Сommitment и Сompetencies, или использовать уже
существующие оценки этих факторов.
Для оценки страты должностей и масштаба мышления мы используем специально
структурированные интервью.
17. Диаграмма готовности резервистов - пример
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
ВРЕМЕННОЙГОРИЗОНТ
STRISTRIISTRIIISTRIVSTRVSTRVISTRVIISTRVIII
MODEIMODEIIMODEIIIMODEIVMODEVMODEVIMODEVIIMODEVIII
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
85 лет
70 лет
60 лет
40 лет
30 лет
20 лет
17 лет
14 лет
10 лет
8,5 лет
7 лет
5 лет
4 лет
3 лет
2 года
20 мес.
16 мес.
1 год
9 мес.
6 мес.
3 мес.
1 мес.
1 нед..
1 день.
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
ВОЗРАСТ
100 лет
IV _4 г.(31)
IV _1 г.(35)
IV _7лет.(44)
III _8лет.(36)
Слева направо:
1. Следующая страта
2. Срок готовности
3. (Возраст готовности)