модель организации для управления изменениями

Онлайн-курс УИ ibcm.biz
тема:
«От времен, когда главным было послушание, соблюдение
дисциплины, храбрость в разумных пределах и решимость, мы
перешли в более сложные времена, когда вместо борьбы за
мир, в котором живешь, обязанностью каждого стало
понимание этого мира.»
Эрнест Хемингуэй
Читать презентацию в развернутом виде

Обзор темыЧтобы проводить изменения, управляющему необходимо представлять, как устроена изменяемая
система. В нашем случае речь идет об организации. Если менеджер оперирует моделью организации,
которая не соответствует объективной реальности – это приводит к ошибкам, сопротивлению и
уменьшает вероятность преобразований. К сожалению, это распространенный случай. И в этой теме мы
проясним вопрос «какова правильная модель организации».
Организация состоит из сотрудников и у них могут отличаться представлении о том, что такое
организация. Подобную ситуацию ярко описал Крылов в ситуации с лебедем, раком и щукой. Поэтому
обязательно рассмотрим вечный вопрос о том «что делать» с басней в организации.
Цель данной темы:
• Понять насколько точно можно описать
организацию
• Увидеть связь между проблемой и моделью
организации
• Дать управляющему изменениями
инструмент обсуждения организационных
проблем

Структура темы
Стр. Название Время
2 Обзор темы 2 мин
3 Позишен намбер ван 1 мин
4 Что мы видим 1 мин
5 Как мы смотрим 1 мин
6 Теория организационных метафор Г.Моргана 5 мин
7 Организационные инструменты 2 мин
8 Модель организации 7с 2 мин
9 Системная модель П.Сенге 3 мин
10 Модель черного ящика 3 мин
11 Перерыв 8 мин
12 Как устроен человек 2 мин
13 Полнота и целостность описания (Р.Баранцев) 4 мин
14 Что делать и как жить с этим многообразием 3 мин
15 Джон Годфри Сакс «Слепцы и слон» 1 мин
16 Выводы и вводы 1 мин
17 Применение знаний на практике 2 мин
18 Проверка 1 мин
Максимальное ориентировочное
время 42 мин

Позишен намбер ван
Сядьте удобно, чуть расслабившись… Наклоните голову вправо, потом
влево… А теперь еще раз, но как если бы играли в кино роль уверенно
идущего по жизни человека.
Как есть
• Недостаток
знаний по
управлению
изменениями
Как должно
быть
• Новые
знания,
которые
можно
опробовать
на практике
Новое
доступно
тогда, когда
открыт ему.
Обычная жизнь постоянно предоставляет нам возможности учиться
управлять изменениями…

По-вашему мнению, какого цвета песок?
Жители пустыни различают более сотни оттенков песка. Но городскому обывателю нет необходимости в таком
многообразии. Давайте выглянем в окно. Улицы и дома - не так уж важно какого цвета песок. Но взглянем на дом. Что
вы видите? Дом! А как вы его видите, каким?
То что мы видим зависит от того, чьими глазами мы смотрим. Фотограф будет обращать внимание на то, как
ложится свет на здание, каковы его формы с точки зрения композиции, является ли оно оригинальным. Инженер, глядя
на дом обратит внимание на перекрытия, прочность использованных материалов, напряжение на несущие стены.
Сантехник -представит разветвленную карту трубопроводов.
Что мы видим
Отчего зависит то, как мы видим организацию, которую стараемся изменить?
Взгляд архитектора Взгляд сантехника
Взгляд фотографа

Решаемые
проблемы
Как мы смотрим
Представление об организации не статично. Оно зависит от многих факторов. Обратим внимание
на ключевые для нашей темы – прошлое и будущее.
Модель
организации в
представлении
менеджера
Предыдущий опыт
Из своего прошлого опыта мы выбираем
те известные нам характеристики
организации, которые имеют отношение к
решаемой проблеме.
Ловушка прошлого опыта:
Крис Аргирис обратил внимание на
интереснейший парадокс: успешные
люди (ключевые сотрудники
организации) очень трудно меняются, т.к.
считают, что им известны правильные
ответы. Но жизнь так разнообразна…

Теория организационных метафор Гарета МорганаОрганизациякакмашина
• Каждый сотрудник подчиняется
только одному менеджеру.
•Работа эффективно распределена
между сотрудниками.
•Каждый индивидуум подчиняется
общей цели.
•Управление:
•Изменения пройдут успешно в случае
эффективного планирования и
контроля.
•Изменения необходимо вводить
•Сопротивлением можно управлять
•Цели определяют направление
движения
•Ограничения метафоры:
•Применима в стабильных условиях. Не
учитывается активная позиция
сотрудников. Управление происходит
сверху-вниз.
Организациякакорганизм
• Это живая приспосабливающаяся
система
•Не существует лучшего и единственного
пути построения организации
•Между разными частями организации
происходит информационный обмен
•Работу следует устроить так, чтобы
люди удовлетворяли свои личные
потребности через организацию.
•Сотрудники должны осознать
необходимость перемен
•Создать условия для обучения
•Сплоченность и обмен информацией
между отделами далеки от реальности.
•Организация не только адаптируется к
окружающей реальности, но меняет ее.
Организациякакпотокитрансформация
• Это не отдельная система, а
часть потоков окружающей среды.
•Организация способна к
самоорганизации и
самообновлению.
•Жизнь организации не подчиняется
правилам причины и следствия
•Изменения возникают спонтанно.
•Менеджеры не могут формировать
или контролировать изменения
•Их задача создавать напряжение в
компании, выявлять пробелы и
противоречия.
•Невозможно предсказать будущее.
•Отсутствуют планы действия
В менеджменте принято оперировать моделями организаций. Но в обычной жизни люди чаще пользуются образами и
метафорами (они менее структурированы, чем модели и их границы размыты). В 1986 году Гарет Морган обратил
внимание на способность метафор развить мысль, углубить понимание, помочь посмотреть на организацию под другим
углом зрения в зависимости от стоящих перед управляющим целей. Автор идеи выделил семь метафор: машина;
организм; мозг; культура; политическая система; душевная тюрьма; поток и трансформация. Для Г. Моргана наиболее
предпочтительной метафорой является сама идея метафоры. Мы для исследования работы организации рассмотрим три.

Организационные инструментыМожет вернетесь и еще
раз перечитаете? ☺
Инструменты управления организацией вытекают из представлений руководителя об организации.
Если начальство считает, что организация должна работать, как часы, то явно здесь не обошлось
без механистического взгляда. Попробуйте определить к какой модели (из рассмотренных нами на
предыдущей странице) относятся следующие инструменты.
Рассмотрим три конкретных модели организации, которые
можно отности к перечисленным ранее трем метафорам
Г.Моргана
• управление бизнес-процессами (когда используется в качестве
инструмента оптимизации деятельности путем формализации процессов)
• обучение действием (способ решения организационных задач с помощью
развития менеджеров)
• ключевые показатели эффективности (как способ согласования задач
сотрудников со стратегическими целями организации)
• проблематизация сотрудников (способ обратить внимание подчиненных на
существующие проблемы)

Модель организации 7с
Данная модель встречается под названием «7S
MсKinsey». В английском языке название каждого из
ее элементов начинается с «S». На рисунке модель
организации представляет собой семь
взаимосвязанных элементов. Стремление изменить
один, окажет воздействие на другие. Скрепляющим
все элементы фактором предлагается рассматривать
ценности организации. Закрашенные кружки
(стратегия, структура, система) являются жесткими
параметрами организации, т.е. руководители имеют
доступную возможность воздействовать на них,
эффективно управлять ими. Здесь довольно четко
прослеживается связь между действием и
результатом. Остальные параметры считаются
мягкими, т.е. менее очевидными и подверженны
влиянию культурных факторов, человеческих
отношений.
Модель является удобным инструментом для
диагностики организации и планирования
изменений. Работа с ней отлично укладывается в
цикл: анализируем, планируем, действуем,
контролируем.

Системная модель П.Сенге
Данная модель описательная. Несколько толстых книг о том,
какой должна быть организация, чтобы преуспевать. Но мы
попробуем из этого многообразия выделить то, как автор
представляет организацию и способы ее изменения. Обратите
внимание, что количество элементов и связей зашкаливает, а
постановка конкретной цели и четкое планирование движения к
ней отсутствуют.
• Организационная система состоит из множества невидимых нитей
взаимодействия, связи между которыми трудно проследить и уловить.
Поэтому эффект решений можно осознать только спустя годы.
• С одной стороны, миллиарды балансирующих процессов/циклов хотят
сохранить исходное положение организации. Ментальные модели
сотрудников самовоспроизводят решения и поведение организации.
• С другой, реагируя на меняющиеся обстоятельства, организация
предпринимает действия, которые в будущем закрепляются в ее
системе. Таким образом формируется и изменяется система.
• Поэтому управление изменениями напоминает обучение в результате
переосмысления опыта.
Рисунокизображает,кактри
самоусиливающихсяпроцесса
ростапорождаютглубинные
перемены.Ноэтодля
самостоятельногоизучения.
Совет относительно
управления
изменениями:
• Начинайте с малого
движения к видению
• Постепенно
продвигайтесь вперед
• Не планируйте все
заранее
• Реагируйте на
возникающие
проблемы

Модель черного ящика
Представим стабильно работающую организацию,
встроенную в отраслевые потоки. И вдруг происходит нечто
нестандартное. Например, нарушаются поставки сырья или
руководитель узнал о новом эффективном способе
управления и хочет его внедрить. Это обстоятельство или
идея (незнакомый фактор) называются чужеродным
элементом, который попадает в организацию. Мы не знаем
как организация отреагирует на него, какие элементы и
связи придут в действие. Но согласно модели черного
ящика в этой системе нарушится привычный ход событий и
наступит некое хаотическое движение. Результатом
взаимодействия организации с чужеродным элементом
может стать ситуация, когда элемент будет отторгнут или…
Или возникнет какая-то трансформирующая идея,
позволяющая интегрировать ее в систему. Причем не
обязательно полученная система управления будет
соответствовать той, которую руководитель представлял
изначально.
Совет относительно
управления изменениями:
• Обращайте внимание на
проблемы и противоречия
• Находите положительный опыт и
акцентируйте на нем внимание.
• Создавайте напряжение и
конструктивные конфликты.
Данное представление об организации основано на
модели Вирджинии Сатир, наблюдавшей за тем, как
люди и семьи переживают самые разнообразные
изменения. Покажем что представляет собой
организация на примере.

Перерыв Доктор Бейтс вполне определенно заявляет, что он считает
причиной всех нарушений зрения умственное, психическое
напряжение, которое, соответственно, порождает физическое
напряжение на глаза и глазные мышцы и нервы, приводящее, таким
образом, к нарушениям зрения.
Подняли попу! Потянулись!!! И…. стреляем глазками в
разные стороны: смотрим на расположенные близко
предметы, а потом далеко; закрываем глаза, трем
кулачками; смотрим поочередно во все углы комнаты;
повторяем все неспешно, с наслаждением – ведь даже
глазки любят отдыхать.
Распространенная причина нарушения зрения – физическая перегрузка
глазных мышц. Совершая день за днем одни и те же действия – формируется
привычка смотреть на определенном расстоянии. Это является причиной
очень многих изменений.
Пока стоите, подумайте, какие из проблем в вашей организации
сформировались, как привычка. Какие в результате постоянных перегрузок.

Как устроен человек
• Если сложить разные модели организации, что получится?
Эндокринная система
Кровеносная система
Структура психики по Фрейду ЧЕЛОВЕК
Человека изучают и лечат разные специалисты. Эндокринолог лечит иммунные
заболевания, врач-гематолог болезни крови, психоаналитик - неврозы. И так далее...
Каждый из специалистов пользуется своей моделью человека. Но что будет, если взять и
сложить все?! Бардак будет!!! Ведь даже специалисты в одной области пользуются
разными моделями, которые иногда дополняют друг друга, а в каких-то случаях
противоречат. Никому не удается сложить человека в единую систему. Каждый доктор
работает в своей области.
«Человек… есть союз
души и тела,
разделение которых
производит смерть.»
Николай Кузанский
«Человек сложнее, бесконечно сложнее, чем его мысль.» Поль Валери

Полнота и целостность описания (Р.Баранцев)НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
• Когда физики столкнулись с
невозможностью на микроуровне
описать предопределенный,
заранее обусловленный процесс,
им пришлось смириться с тем, что
дело не в несовершенстве
экспериментов или теории, а в
фундаментальном свойстве
природы – неопределенности.
ДОПОЛНИТЕЛЬНОСТИ
• Различные подходы к
изучаемому объекту
взаимодополнительны.
Организация может вести себя,
как механизм и как живая
система. И ни одна теория не
может быть исчерпывающей.
СОВМЕСТИМОСТИ
• Не каждые представления
совместимы друг с другом.
Некоторые могут противоречить.
Можно выделить критерии
совместимости и учитывать их в
работе с моделями в рамках
целостного описания.
Под полным описанием объекта или явления имеется ввиду точное моделирование элементов и связей между
ними. В рамках традиционной парадигмы неполнота квалифицируется как недостаток. Поэтому идеальной мечтой
является ситуация, когда руководитель сидит в офисе, а в его компьютере полностью оцифрованная модель
организации. И какая бы проблема не случилась - загорается красная кнопочка. Но полнота здесь недостижима уже
только по тому, что: внутри организации человеческий фактор со свободой воли; за компьютером человек со своим
личным субъективным пониманием; внешняя среда ведет себя непредсказуемо.
Полнота описания достигается только в моделях. И чем более подробно описываем организацию, тем сильнее
превращаем ее в мертвую, идеалистическую, искусственную картинку. В мире живого полнота недостижима, а мягкость,
свойственная целостности, просто необходима. Целостность достигается благодаря допускаемым нами зазорам
незнания, связанных с принципами неопределённости-дополнительности-совместности. Целостное описание
невозможно сделать формальным языком, поскольку оно фиксирует не только актуальное знание, но и неполноту этого
знания.
Моцарт говорил, что самый лучший момент при создании симфонии, это когда «я вижу ее как
единое целое в своем воображении»

Что делать и как жить с этим многообразием
Каждый менеджер в зависимости от своего опыта и решаемых задач по
разному видит организацию. Можно выделить некое общее представление
компании о том, какова модель организации. Оно будет отличаться от того, что
понимают под организацией и ее устройством другие компании.
Представление о том, как устроена организация является основанием для
принятия решений относительно управления изменениями. Поэтому для
эффективного управления изменениями необходимо иметь наиболее
соответствующую проблемам модель организации.
1) Имея в голове разные
представления об
организации, управляющий
изменениями может
оперировать ими в
соответствии с стоящими
перед ним задачами.
2) Если при
общении с
сотрудниками
управляющий
понимает в какой
модели рассуждает
его собеседник – он
способен «говорить
на одном языке».
Задача управляющего
изменениями понять:
• Каково представление об
организации;
• чем оно так полезно
организации/сотруднику, что
является устойчивым;
• на сколько оно соответствует
стоящим перед
организацией/сотрудником
задачам.
Управляющий изменениями
может столкнуться с тем что:
• с большим трудом
отказываются от старых
представлений об
организации;
• не готовы изменять свои
представления;
• легко соглашаются с
необходимостью изменения
парадигмы, но действуют по
старому.

Джон Годфри Сакс «Слепцы и слон»
Другой схватил слона за клык,
Пощупал острие
И к выводу пришел, что слон
Есть острое копье.
А третий в руку хобот взял,
Ощупал все края
И громко возгласил, что слон,
Конечно, есть змея.
Четвертый же к ноге слона
Вплотную подошел,
И, обхватив ее, сказал,
Что слон - всего лишь столб.
А пятый взял слона за
хвост,
Зайдя к нему под зад,
И твердо заявил, что
слон -
Тонюсенький шпагат.
И долго про слона они
Сердито препирались.
И каждый был частично
прав,
А вместе - ошибались.
Увидели пять человек
Слона перед собой.
Нет, не увидели они:
Ведь каждый был слепой.
Однако же у них у всех
Сложился образ свой.
Один, приблизившись к
нему,
Погладил бок слона
И убежденно заявил:
Слон явно есть стена.

Выводы и вводы
Модель
организации
Стремление
полностью описать
организацию ведет
к ее идеализации и
искусственности.
Эффективность выбранной
модели зависит от ее
соответствия решаемым
задачам, проводимым
изменениям.
Управляющий
изменениями старается
понять модель
организации в которой
рассуждает собеседник.
Начинать анализ
организации удобно с
метафоричного ее
представления
Выбор способов
управления зависит от
того, как менеджер
представляет
организацию

Применение знаний на практике
Чтобы изученное закрепилось где-то в области между
ушей, его нужно постараться интегрировать с практикой. С
изученной темой это очень легко сделать.
Поговорите с коллегами. Как они видят
организацию? В виде какой метафоры они ее
представляют (эсминцем, черепахой,
компьютером и пр.)? Как и почему по их
мнению организация изменяется? Исходя из
такого представления, какие в организации
есть проблемы и на что хорошее может
опереться руководитель?
«Теория без практики –
это рюкзак с учебниками
по плаванию за спиной
тонущего.» Дмитрий Емец.
Люди не всегда говорят правду. Защитные
механизмы подталкивают их преподносить
информацию «политкорректно».
Для того, чтобы понять, что люди думают - важно
обратить внимание на то, как и что они делают.

Проверка
Успехов в практике управления изменениями!
После закрытия слайда пройдите небольшой тест на
проверку усвоенного материала.
«Лекция - это процесс, в ходе
которого записи профессора
преобразуются в записи
студентов, не проходя через чей-
либо мозг.»
Р. К. Ратбун

модель организации для управления изменениями

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to модель организации для управления изменениями

Similar to модель организации для управления изменениями (20)

More from Vasikinbox

More from Vasikinbox (13)

модель организации для управления изменениями

Editor's Notes