Downloaded 22 times
Uploaded byECOPSY Consulting
Agile в производственных компаниях
Документ обсуждает внедрение методологии Agile в производственные компании и включает анализ существующих мифов, препятствий и преимущества, связанные с этой практикой. Он выделяет необходимость гибкости и быстрой адаптации организаций в условиях быстро меняющегося рынка и описывает процесс реформирования через принципы Agile и Scrum для достижения высокой эффективности. Также рассматриваются роли HR в этой трансформации и ключевые этапы реализации проектов.
More Related Content
Similar to Agile в производственных компаниях
Agile в производственных компаниях
- 1. Agile в производственных компаниях: миф илиреальность?
- 2. Насколько вы знакомыс agile? Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг» 1. 2. 3. 4. 0% 53% 47% 0% 1. Уже давно на «ты», я даже обучаю других 2. Знаю принципы, читал scrum guide 3. Слышал, интересуюсь, хочу узнать больше 4. А что это?
- 3. Как Вам кажется,можно ли внедрить agile в производственной компании? Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг» 1. 2. 3. 4. 42% 11% 0% 47% 1. Да, конечно 2. Да, но зачем? 3. Да, только в IT 4. Нет
- 4. 4 Мир становится всеболее быстрым, для его характеристики даже придумали аббревиатуру VUCA, и это требует изменений от бизнеса Скорость изменения рынка очень высока даже в традиционных отраслях, не менее быстро меняются потребности клиентов Сложная корпоративная иерархия не позволяет быстро разрабатывать новые продукты/сервисы Даже простые внутренние проекты проходят очень сложно, не хватает открытости, командной работы, иногда вовлеченности участников команд Потребности нового поколения сотрудников в свободе и самореализации гораздо выше, чем раньше Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.
- 5. 5 Цель, которая стоитперед современной организацией - быть быстрее рынка в изменениях ЦЕЛЬ создать гибкую организацию, готовую быстро перестраиваться для создания инновационных решений Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.
- 6. Сложные горизонтальные связи Отсутствиеответственности за результат Недостаточный фокус на проект Долгосрочность планирования 6 Что мешает делать проекты быстро? Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг»
- 7. 7 Джефф Сазерленд: «планпроекта отстает по срокам в 84% случаев» Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг»
- 8. 8 Ускоряемся при помощиagile План по Вехам Детальный план Реализация Сдача Заказчику Обратная связь Подход эффективен при создании стандартного продукта и неизменной внешней среде. В ином случае -растягивание сроков за счет запаздывания обратной связи и необходимости очень большого объема переделок Упс! План по Вехам Детальный план Подход эффективен при новом продукте и изменчивой внешней среде. Управляем спринтами: каждый спринт предполагает малый, но полезный результат, который сразу сдается клиенту. Клиент на каждом шаге вовлечен в процесс. Все виды обратных связей выдаются моментально (внутри спринта и по завершению спринта). Минимизируются переделки. Подход позволяет в разы сократить сроки ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ AGILE УПРАВЛЕНИЕ СПРИНТСПРИНТСПРИНТ Ура! СПРИНТ Сдача Заказчику Реализация Детальный план Планпо Вехам
- 9. Люди и взаимодействиеважнее процессов и инструментов Работающий продукт на первом этапе важнее исчерпывающей документации, регламентируем потом и только то, что нужно Сотрудничество с заказчиком важнее регламентации всех взаимодействий Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану 9 Принципы Agile Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.
- 10. МИФ 1. AGILE РАБОТАЕТТОЛЬКО В IT
- 11. 1986 The NewNew Product Development Game Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака изучили компании, лидирующие на рынке инноваций, и выделили ряд общих принципов в их работе: Встроенная нестабильность Самоорганизующиеся команды Перекрывающиеся фазы проекта Постоянное развитие Тонкий контроль Распространение знаний в организации Топ-менеджмент Fuji-Xerox поставили цель за два года разработать совершенно новый альтернативный вариант копировальной машины, которая бы стоила в два раза дешевле, но работала бы также Разработчики персонального компьютера в IBM были предоставлены сами себе. Корпоративный центр запрашивал лишь отчет о результатах 3M рекомендовала сотрудникам тратить 15% своего рабочего времени на работу над мечтой. Honda отправляли часть проектной команды в Европу с задачей «посмотреть, как там вообще дела» Honda «1%» успеха создается за счет того, что 99% времени мы ошибаемся» В Fuji Xerox инженеров вдохновляют «выходить в поля» и собирать информацию напрямую от клиента Fuji Xerox сократили время разработки с 38 месяцев до 29 месяцев за счет того, что приглашали подрядчиков подключаться к проекту на более ранних стадиях (принцип сашими). В Honda все члены команды подключаются с самых ранних стадий В Canon разные команды встречались раз в 2-3 месяца, чтобы поделиться друг с другом информацией об успехах и сложностях проектов При создании третьего поколения Civic команда проекта Honda должны были забыть все, что они знали до этого и начать заново
- 12. МИФ 2. AGILE ЭТОМЕТОДОЛОГИЯ
- 13. В 2001 году,17 разработчиков, которые называли себя «организационными анархистами» встретились в городе Сноубёрд (Snowbird, Utah) чтобы поделиться идеями повышения эффективности 13 Agile Manifesto SCRUM XP +100ASD FDD DSDM ЛЕГКИЕ ФРЕЙМВОРКИ AGILE MANIFESTO Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.
- 14. МИФ 3. AGILE ЭТОЧЕТКИЙ НАБОР ПРИНЦИПОВ
- 15. 15 MoreAgile Manifesto Разработано «ЭКОПСИКонсалтинг», 2016 г.
- 16. МИФ 4. ЧЕТКО ВЫПОЛНЯЙТЕ РЕКОМЕНДОВАННЫЕМЕРОПРИЯТИЯ И AGILE БУДЕТ ВНЕДРЕН
- 17. Scrum — этонабор принципов, на которых строится процесс работы команды, позволяющий в жёстко фиксированные и небольшие по времени итерации, называемые спринтами (sprints), предоставлять конечному пользователю продукт с новыми возможностями, для которых определён наибольший приоритет 17 Что такое Scrum? Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг»
- 18. 18 Роли в Scrum PRODUCTOWNER - ответственен за достижение максимальной ценности продукта, который создает команда. Отвечает за бэклог продукта. TEAM – самоорганизованная, кроссфункциональная команда профессионалов, которая каждый спринт создает потенциально «готовый» продукт. Оптимально состоит из 5-7 человек. SCRUM MASTER – отвечает за то, чтобы Scrum был понят всеми участниками и работал. Не является руководителем команды. Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.
- 19. 19 Бэклог продукта Бэклог –приоретизированный перечень работ, требований к продукту. Выделяется 2 вида бэклога: • Бэклог продукта – перечень задач всего проекта команды • Бэклог спринта – перечень задач, необходимых к выполнению в ходе одного спринта БЭКЛОГ ПРОДУКТА НИКОГДА НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПОЛНЫМ! Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.
- 20. 20 Планирование спринта Из бэклогапроекта выбираются задачи, которые команды обязуется выполнить в ходе спринта Каждая задача бэклога оценивается по трудоемкости (выполнение задачи должно занимать не более 1 дня, в противном случае она разбивается на подзадачи) Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г. Участники команды берут на себя обязательства по выполнению задач бэклога Участники определяют, каким образом будет реализован этот объём работ.
- 21. 21 Daily/stand-up/ежедневные встречи Что ясделал с момента прошлой встречи для того, чтобы достигнуть Цели Спринта? Что я сделаю сегодня для того, чтобы достичь Цели Спринта? Вижу ли я препятствия для себя или Команды, которые могли бы затруднить достижение Цели Спринта? Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.
- 22. 22 Review ВНЕШНИЕ СТЕЙКХОЛДЕРЫ ВНУТРЕННИЕ СТЕЙКХОЛДЕРЫ КОМАНДА ПРОЕКТА ДРУГИЕ Команда демонстрирует результатспринта всем заинтересованным лицам. Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г. Команда обсуждает, что во время Спринта прошло гладко и с чем возникли трудности, а также то, как она с ними справилась Product Owner обсуждает состояние Бэклога Продукта. Он делает предположения касательно возможной даты завершения, принимая во внимание скорость продвижения к дате Все участники review могут давать обратную связь по результатам спринта
- 23. 23 Retro ЧТО БЫЛО ХОРОШЕГО ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ ЧТОДЕЛАЕМ В СВЯЗИ С ЭТИМ Члены команды высказывают своё мнение о прошедшем спринте. Каждый участник отвечает на два вопроса: «Что было сделано хорошо в прошедшем спринте?» «Что надо улучшить в следующем?» Участники осуществляют улучшение процесса разработки (обсуждают проблемы, фиксируют удачные решения). Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.
- 24. 24 Scrum framework Разработано «ЭКОПСИКонсалтинг», 2016 г.
- 25. 25 Что же такоеAgile организации Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г. AGILE ОРГАНИЗАЦИЯ – ЭТО… Объединение максимально самодостаточных самоорганизующихся кросс-функциональных команд,… … которые обладают всеми инструментами, навыками и полномочиями для удовлетворения определенной потребности клиента … … и используют гибкие методы разработки продукта при максимальной автоматизации внедрения продуктов
- 26. 26 На практике Full timeработа в одной команде/над задачей Частичное вовлечение сотрудника в проекты Доверие и делегирование полномочий и ответственности Все решения – через руководство Изменения как рутинный процесс и основа деятельности Любые изменения происходят через бюрократизированный процесс открытия и управления проектами Кросс-функциональные команды и трайбы Матричная структура Разработка MVP и быстрое получение обратной связи от клиента Водопадная модель работы и "big bang" изменения с длительным процессом их подготовки Плоская структура с 2-4 уровнями иерархии Сложная многоуровневая иерархическая организация СТАЛОБЫЛО Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.
- 27. 27 На каком этаперазвития корпоративной культуры должна быть организация для внедрения agile? Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г. КУЛЬТУРА ТВОРЧЕСТВА КУЛЬТУРА СОГЛАСИЯ КУЛЬТУРА УСПЕХА КУЛЬТУРА ПРАВИЛ КУЛЬТУРА СИЛЫ КУЛЬТУРА ПРИНАДЛЕЖНОСТИ Организация – союз творческих людей Важны не только результаты, но и способы их достижения Атмосфера совместного поиска. Много совещаний и дискуссий для выработки наилучшего решения Люди соревнуются за лучший результат Высокая ориентация на успех и результат Единым правилам подчиняются все. Процессы регламентированы, организация – единый механизм Сильная внутренняя конкуренция. Руководитель – жесткий, авторитарный лидер Организация построена как «семья» Сильный лидер опекает свою команду
- 28. 28 Две роли HRв Agile Роль 1: внедрение Agile в компании Изменение орг структуры и распределения полномочий, создание методологии и обучение, изменение целеполагания и СУЭ, коммуникация, найм… Роль 2: внедрение Agile в HR Ускоренная разработка HR-процессов, вовлечение ключевых пользователей, работа по спринтам и др. Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.
- 29. 29 Что значит бытьAgile для HR Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г. 1. Быстро создавать продукт и работать над его улучшением вместе с Заказчиком 2. Создавать MVP продукт по каждой задаче 3. Постоянно создавать и улучшать метрики 4. Ориентироваться на конечного пользователя HR-систем и добиваться высокой конверсии 5. Постоянно заниматься автоматизацией и улучшением HR-процессов
- 30. 1 22 Подходы к реализациипроекта и ключевые результаты для Компании ЧТО ПОЛУЧИТ КОМПАНИЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ ПРОЕКТА ПРОЕКТ ПО ЦЕЛЕВОМУ ПРИВЛЕЧЕНИЮ КАНДИДАТОВ ЧЕРЕЗ БЫСТРОЕ ВНЕДРЕНИЕ ИНИЦИАТИВ (AGILE- МЕТОДОЛОГИЯ) Фокусировка подбора на наиболее эффективных (соответствующих целевому профилю) кандидатах Повышение привлекательности для внешних кандидатов за счет качественных месседжей и визуализации Единый подход во всех каналах трансляции ценностного предложения Быстрые результаты по увеличению потока кандидатов Максимальное использование бюджета на увеличение воронки кандидатов Развитие внутренних компетенций Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г. ПОДХОДЫ 1 ИССЛЕДОВАНИЕ HR-БРЕНДА И ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕННОСТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ РАБОТОДАТЕЛЯ
- 31. Преимущества и ограниченияподходов к реализации проекта Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г. ПОДХОДЫ ПРЕИМУЩЕСТВА AGILE -КОМАНДА ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ КАНДИДАТОВ 1 ИССЛЕДОВАНИЕ HR-БРЕНДА И ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕННОСТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ РАБОТОДАТЕЛЯ ОГРАНИЧЕНИЯ Конкретизированный образ результата проекта Отсроченный эффект Фиксированный и заранее определенный бюджет проекта Выбор инструментов на основе лучших практик, бенчмаркинга и экспертного мнения, без пилотирования в условиях конкретной Компании Малое вовлечение экспертов компании в работу над проектом Потребность в дополнительном финансировании реализации разработанных инициатив Быстрые результаты Необходимость в гибком бюджете и процедурах Возможность апробировать разнообразные инициативы без крупных вложений и выбрать наиболее действенные Отсутствие точного заранее определенного образа результата проекта – только общая цель Повышение компетенций внутренней кросс- функциональной команды Необходимость в активном участии внутренних экспертов в составе рабочей группы 2
- 32. В сегменте высокомаржинальных продуктов,в котором Заказчик хочет быть среди лидеров, конкуренты обладают легким и быстрым доступом к передовым технологиям Несколько лет компания находилась в кризисной ситуации и не имела возможности серьезных инвестиций в развитие Высокая неопределенность на рынке требует быстрой отдачи от инвестиций и реформ Бренд компании скорее выделяет умение качественно и в срок работать по продуктам, чем создавать уникальные инновационные решения 32 Кейс: внедрение agilе на производственном предприятии Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг» Цель проекта: создать гибкую организацию, готовую быстро перестраиваться для создания инновационных решений
- 33. 33 Этапы реформы Разработано «ЭКОПСИКонсалтинг» 1 Диагностика корпоративной культуры (замер ситуации as is) 2 Сессия с топ-командой (определяем принципы реформы, изучаем методологию, выбираем команды) 3 Обучающая конференция для команд (учимся методологии, формируем команды, выбираем метрики, формируем образ результата перового спринта) 4 Поддержка команд в процессе реализации реформы • Супервизия и фасилитация командных встреч • Коучинг scrum masters • Описание процессов в контуре работ команд • Мониторинг работы команд 5 Peer-review работы команд 6 Доработка методологии и закрепление команд как постоянной формы работы 7 Регламентация результатов реформы (описание процессов, регламентация ролей, ответственности, форматов взаимодействия) Общий срок реформы – 8 месяцев
- 34. 34 Шаг 1. Диагностикакорпоративной культуры – Agile readiness index Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг» Взаимопомощь Доверие иерархии Открытость изменениям Поощрение инициативности Поддержка автономии Факторы для исследования корпоративной среды Факторы для исследования людей Открытость мышления Готовность к обучению Понимание и влияние Драйв
- 35. Задача изменений –выделить в бизнесе два направления: «Run» (Операционное направление) и «Change» (Направление изменений) Цель такого разделения: защитить основу бизнеса, обеспечивающую базу для создания инноваций и реформирования отдельных частей 35 Концепция изменений – разделить Run и Change Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг» Направление «Change»Направление «Run» Регулярный бизнес Компании, который приносит основной доход Новые направления, трансформирующие отдельные части бизнеса или добавляющие новую функциональность: создание продуктов Поддержка изменений Инновации
- 36. Выделено 7 командв следующих областях: Новые продукты Повышение операционной эффективности Часть команд выделены на 100% - не занимаются операционной деятельностью Проводится обучение команд принципам agile и scrum Проводится супервизия стендапов Проводится коучинг первых лиц Команда по операционной эффективности за первые 2 спринта выявила эффект на 14 млн. рублей Топ-менеджмент отмечает сигналы об изменении корпоративной культуры 36 Текущий статус проекта Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг»
- 37. Несовпадение ожиданий топови реальности Бездумное внедрение принципов scrum в несоответствующей культуре искажает подход, отравляя дальнейшее знакомство с agile Внедрение agile требует ясной и прозрачной коммуникации, которая зачастую невозможна в крупных организациях Не рассчитывайте двигаться быстро, внедряя быструю и гибкую методологию Культура, поощряющая дистанцию власти и неопределенность Конфликт с текущими процессами и регламентами Конфликт при передаче продуктов от agile команд в операционный бизнес 37 Проблемы при внедрении agile в Компании Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг»
- 38. 38 Спикеры АНАСТАСИЯ ПОПОВА Консультант практики «Agileand customer centricity» Certified Agile Professional apopova@ecopsy.ru 8 926 229 63 89 ИЛЬЯ ЗАЛЕССКИЙ Партнер ЭКОПСИ Лидер практики «Agile and customer centricity» zalesskiy@ecopsy.ru 8 (926) 020-48-81 Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг», 2016 г.