Năng suất cảm nhận và ứng dụng tại Công ty lọc hóa dầu Bình Sơn

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp,
báo cáo thực tập, Assignment, Essay
Liên Hệ: Zalo/Sdt 0967 538 624/ 0886 091 915
Website:lamluanvan.net
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
Trường…..
Tên
Năng suất cảm nhận và ứng dụng tại Công ty lọc
hóa dầu Bình Sơn
LUẬN VĂN

Luận Văn Group viết thuê luận văn thạc sĩ,chuyên đề,khóa luận tốt nghiệp, báo
cáo thực tập, Assignment, Essay
Liên Hệ: Zalo/Sdt 0967 538 624/ 0886 091 915 Website:lamluanvan.net
2
Hồ Chí Minh – 2018
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
Trường đại học ....................
Tên
Năng suất cảm nhận và ứng dụng tại Công ty lọc
hóa dầu Bình Sơn
Chuyên ngành:
Mã số:
LUẬN VĂN
Người hướng dẫn khoa học:

3
Hồ Chí Minh – 2018
CAM KẾT
Tôi xin cam đoan báo kết luận văn: “Năng suất cảm nhận và ứng dụng tại Công ty lọc
hóa dầu Bình Sơn” là nghiên cứu của tôi với sự hướng dẫn của ......................................
……………………………………………………………………..................................
Các nội dung được báo cáo trong quá trình nghiên cứu tại Công ty lọc hóa dầu Bình
Sơn được thể hiện trung thực, chính xác, đúng logic khoa học.
Nghiên cứu này chưa được công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Người cam kết

4
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn …………………………………………………. đã tận tình
hướng dẫn, góp ý để tôi hoàn thành luận văn: “Năng suất cảm nhận và ứng dụng tại
Công ty lọc hóa dầu Bình Sơn”.
Tôi cũng chân thành cám ơn quý Thầy Cô của Trường …………………………………
……………………………………………………………………………………………
đã mang lại cho tôi những kiến thức giúp tôi hoàn thiện nghiên cứu này.
Tôi cám ơn gia đình và các bạn học viên đã giúp đỡ nhau trong quá trình học tập và
nghiên cứu.
Trân trọng cám ơn!
Tác giả

5
MỤC LỤC
CAM KẾT........................................................................................................................3
LỜI CÁM ƠN ..................................................................................................................4
DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................................7
DANH MỤC CÁC HÌNH................................................................................................8
DANH MỤC QUY ƯỚC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................9
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU............................................................................................10
1.1. Thực trạng BSR...................................................................................................14
1.1.2. Tổng quan lý thuyết .....................................................................................20
1.2. Mục Tiêu .............................................................................................................25
1.3. Quy Trình............................................................................................................26
1.4. Kết Cấu Luận Văn...............................................................................................27
CHƯƠNG 2: KHUNG CƠ SỞ LÝ LUẬN....................................................................27
2.1. Ngành nghiên Cứu ..............................................................................................27
2.2. Hành vi thám thính..............................................................................................35
2.2. Trao quyền lãnh đạo............................................................................................37
2.3. Cam kết với tổ chức ............................................................................................39
2.4. Năng suất cảm nhận ............................................................................................41
2.5. Phát triển giả thuyết ............................................................................................43
2.5.1. Mối quan hệ giữa trao quyền lãnh đạo và năng suất cảm nhận ...................43
2.5.2. Mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và năng suất cảm nhận .........................44
2.5.3. Mối quan hệ giữa hành vi thám thính và năng suất cảm nhận.....................46
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...........................................................47
3.1. Đo Lường ............................................................................................................47

6
3.2. Phương pháp khảo sát .........................................................................................49
3.2.1. Công cụ và tính hiệu lực ban đầu.................................................................49
3.2.2. Mẫu và thu thập dữ liệu ...............................................................................50
3.3. Kỹ thuật phân tich ..............................................................................................52
3.3.1. Thống kê mô tả.............................................................................................52
3.3.2. Phân tích độ tin cậy thang đo.......................................................................54
3.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA.................................................................55
3.3.4. Phân tích nhân tố khẳng định CFA ..............................................................56
3.3.5. Phân tích hồi quy SEM ................................................................................57
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN................................................................59
4.1. Mô hình đo lường................................................................................................59
4.2. Kiểm nghiệm giả thuyết......................................................................................59
4.3. Thảo luận.............................................................................................................59
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN ............................................................................................59
5.1. Hàm ý lý thuyết...................................................................................................59
5.2. Hàm ý thực tiễn...................................................................................................60
5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai....................................................60
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................60
PHỤ LỤC.......................................................................................................................60

7
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1. Đóng góp của ngành dầu khí trong nền kinh tế quốc dân ................................12
Bảng 2.1: Công suất nhà máy lọc dầu Dung Quất .........................................................28
Bảng 2.2: Nhân sự BSR .................................................................................................30

8
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Tỷ lệ tăng năng suất lao động của BSR.........................................................14
Hình 1.2: Mức độ găn kết người lao động của BSR......................................................15
Hình 1.3: Mức độ hài lòng của người lao động của BSR..............................................16
Hình 1.4: Diễn biến các trạng thái cảm xúc của cán bộ nhân viên BSR .......................17
Hình 1.5: Các biến số của môi trường làm việc và sự gắn kết với BSR........................19
Hình 1.6: Tăng lương và xu hướng chuyển việc tại BSR.............................................19
Hình 1.7: Quy trình nghiên cứu .....................................................................................27
Hình 2.1: Thị phần phân phối sản phẩm xăng dầu.........................................................29
Hình 2.2: Thị phần xăng dầu 2017.................................................................................29
Hình 2.3: Tỷ lệ giới tính tại BSR...................................................................................32
Hình 2.4: Trình độ cán bộ nhân viên tại BSR ...............................................................32
Hình 2.5: Cơ cấu tuổi tại BSR.......................................................................................33
Hình 2.6: Cơ cấu vị trí công tác tại BSR.......................................................................34
Hình 2.7: Cơ cấu thâm niên công tác tại BSR...............................................................34

9
DANH MỤC QUY ƯỚC CHỮ VIẾT TẮT
BSR: Công ty Lọc hóa dầu Bình Sơn
NM: Nhà máy
DQ Dung quất
NSCN: Năng suất cảm nhận
HVTT: Hành vi thám thính
TQLĐ: Trao quyền lãnh đao
CKTC: Cam kết tổ chức

10
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
Phải khẳng định rằng năng suất là một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất
trong mọi tổ chức, nó có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua
việc làm gia tăng lợi nhuận hoặc làm suy giảm chi phí. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát
triển Kinh tế (2002)1
, năng suất lao động là tỉ lệ giữa đầu ra và đầu vào. Với các tổ
chức hoặc ngành sản xuất, đầu ra được tính bằng khối lượng hàng hoá theo đơn vị hiện
vật, theo tổng giá trị sản xuất – kinh doanh hay theo giá trị gia tăng, trong đó giá trị gia
tăng là đầu ra chủ yếu để tính toán, đánh giá và cải tiến năng suất. Đầu vào được tính
theo các yếu tố tham gia để tạo ra các kết quả của đầu ra như: lao động, nguyên vật
liệu, năng lượng, thiết bị máy móc, vốn, các nguồn lực khác như kỹ năng quản lý.
Đồng thời để tăng năng suất lao động nhiều tổ chức thường nghĩ ngay đến việc đầu tư
vào máy móc, công nghệ hiện đại... để làm gia tăng sản lượng, tiết giảm chi phí. Tuy
nhiên các tổ chức lại thường bỏ qua nhiều yếu tố mang tính cảm nhận như: tổ chức lại
cấu trúc của tổ chức mình, nâng cao kỹ năng lao động, bố trí sản xuất khoa học, trao
quyền nhiều hơn cho người lao động, đưa ra các cam kết với người lao động... hay chỉ
đơn giản là thám thính xem các tổ chức cạnh tranh đang làm gì để mình có các điều
chỉnh thích hợp.
Một ví dụ điển hình cho quan điểm mới này tại Việt Nam đó là Mabuchi Motor,
một doanh nghiệp 100% vốn đầu tư của Nhật Bản đã đầu tư vào Biên Hòa, Đồng Nai
từ năm 1996. Mabuchi Motor chuyên sản xuất các loại Mô-tơ điện loại nhỏ dùng cho
các ngành công nghiệp: xe hơi, điện tử, tự động... với 5300 lao động đang làm việc.
Trong quá trình sản suất, những bất cập, mâu thuẫn về điều kiện, môi trường làm việc
cho người lao động đã dẫn tới một số vụ đình công cũng như tình trạng người lao động
1
Trong cuốn Đo lường năng suất, đo lường tốc độ tăng năng suất tổng thể và năng suất ngành xuất bản năm
2002,

11
bỏ việc gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất làm giảm năng suất lao động. Tuy nhiên
Mabuchi Motor đã triển khai cơ chế đối thoại thường xuyên giữa lãnh đạo và đại diện
công nhân từ năm 2008; ngoài ra, ban giám đốc sẵn sàng tiếp xúc với người lao động
bất cứ lúc nào khi có việc cần gấp, cũng như người lao động có thể gửi ý kiến vào các
hộp thư trong nhà máy. Thông qua đối thoại, ban giám đốc thấy được tâm tư, nguyện
vọng của người lao động để có thể đưa ra những phản ứng kịp thời, và đáp ứng thích
hợp nếu những yêu cầu đó là thỏa đáng. Kết quả là năng suất lao độngcủa Mabuchi
Motor đã tăng lên 50% trong 10 năm từ 2008 đến 2018 và tỷ lệ công nhân thôi việc
giảm từ 3% năm 2008 xuống còn 0.5% trong năm 2018. Trường hợp của Mabuchi
Motor cho thấy so với đổi mới công nghệ việc đối thoại nhiều hơn, trao quyền nhiều
hơn, thực hiện các cam kết đối với người lao động cũng là những yếu tố quan trọng
không kém đóng góp vào việc tăng năng suất lao động.
Mặt khác theo đánh giá của Viện Năng suất Việt Nam (2016), Thực trạng năng
suất ở Việt Nam vẫn đang có một khoảng cách khá lớn so với các nước phát triển và
đang phát triển trong khu vực khi Singapore gấp 14,5 lần, Nhật Bản gấp 10,8 lần,
Malaysia gấp 7,3 lần và Thái Lan gấp 2,9 lần năng suất lao động của Việt Nam. Và
nhiều chỉ số cho thấy năng suất lao động vẫn chưa thực sự chuyển biến, vẫn phụ thuộc
vào tài nguyên, lao động giá rẻ, dựa chủ yếu vào lợi thế khai thác tài nguyên sẵn có và
gia tăng đầu tư. Tăng năng suất nhờ đóng góp của đổi mới công nghệ, ứng dụng khoa
học, phương thức quản lý hiện đại trong các ngành còn rất hạn chế.
Đối với ngành dầu khí, đây là ngành có mức đóng góp quan trọng vào nguồn
thu ngân sách quốc gia và tăng trưởng kinh tế, tuy nhiên vai trò của ngành đang dần
dần bị suy yếu. Cụ thể năm 2008 đóng góp tới 29.20% vào ngân sách nhà nước và
18.90% vào tăng trưởng GDP, tuy nhiên trong giai đoạn gần đây mức đóng góp ngày
càng suy giảm, tới 2015 đóng góp vào ngân sách chỉ còn 13.00% và đóng góp vào mức
tăng GDP chỉ còn 7.40%; mức tăng doanh thu cũng ngày càng chậm lại từ mức tăng
doanh thu là 7.87% năm 2009 xuống còn -15.03% vào năm 2015.

12
Bảng 1. Đóng góp của ngành dầu khí trong nền kinh tế quốc dân
Năm 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Doanh thu hợp nhất
(nghìn tỷ đồng)
127.00 137.00 235.00 325.00 363.00 390.00 366.00 311.00
GDP (nghìn tỷ đồng) 1,477.70 1,700.50 1,980.80 2,537.50 2,978.20 3,139.60 3,937.00 4,192.90
Đóng góp trong GDP
(%)
18.90 16.00 24.00 26.60 25.90 24.30 9.30 7.40
Nộp Ngân sách (nghìn
tỷ đồng)
121.80 88.00 110.40 160.80 186.30 195.40 189.40 115.10
Đóng góp của
Petrovietnam trong
ngân sách (%)
29.20 22.60 27.90 27.10 24.40 24.10 23.30 13.00
Đóng góp của thu từ
dầu thô trong thu ngân
sách (%)
24.00 12.90 14.40 11.50 18.30 12.10 12.10 7.10
Nguồn: Nangluongvietnam.vn, ngày 15/5/2017.
Như vậy, trong những năm gần đây, tỷ lệ đóng góp của ngành vào ngân sách
cũng như vào mức tăng trưởng đã bị suy giảm khá. Nguyên nhân là do ngành dầu khí
đang gặp không ít khó khăn từ sự suy giảm giá dầu, kéo theo đó là mức đầu tư cho
thăm dò khai thác cũng bị hạn chế và năng suất lao động của ngành cũng bị suy giảm
mạnh.
Còn theo nghiên cứu của Bùi Văn Cường2
(2018) trong bối cảnh giá dầu quốc tế
suy giảm trong suốt giai đoạn 2011 đến nay đã ảnh hưởng trực tiếp đến việc làm, thu
nhập, đời sống, tư tưởng của người lao động….và từ đó có tác động không nhỏ tới
năng suất lao động của ngành. Tuy nhiên việc gia tăng năng suất bằng việc tiếp tục đầu
tư mạnh mẽ vào thiết bị, công nghệ hoặc khai thác tài nguyên thiên nhiên giá rẻ tỏ ra
không thực sự hiệu quả và ngành dầu khí cũng đã đối mặt với rất nhiều khó khăn khi
phải huy động các nguồn lực để gia tăng năng suất theo cách này.
2
Chủ tịch Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam

13
Và từ đó Bùi Văn Cường nhấn mạnh nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn 2018 -
2023 của ngành dầu khí là tái cơ cấu doanh nghiệp; tập trung nâng cao năng suất lao
động theo cách tiếp cận mới, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đẩy mạnh ứng dụng
khoa học công nghệ vào quản lý, quản trị doanh nghiệp một cách tối ưu.
Hình 2: Giá dầu (usd/thùng - Giá FOB - Châu âu)
Nguồn: Tại https://countryeconomy.com/raw-materials/brent?year=2018
Còn theo Chủ tịch HĐTV Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Trần Sỹ Thanh (2018)
cho biết: “Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang đẩy mạnh công tác tái cấu trúc, phát huy
tối đa mọi nguồn lực, triển khai đồng bộ các giải pháp để thực hiện Chiến lược phát
triển đến năm 2025, định hướng đến năm 2035, tăng cường hội nhập quốc tế, giữ vững
vị trí trụ cột của nền kinh tế đất nước, đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.”
Chính vì thế, việc tìm kiếm các giải pháp để gia tăng năng suất lao động cho
ngành dầu khí nói chung và Công ty Lọc hóa dầu Bình Sơn nói riêng trở nên vô cùng
cấp thiết; đặc biệt là các phương thức tiếp cận mới về việc gia tăng năng suất thông qua
các yếu tố mang tính cảm nhận như: trao quyền lãnh đạo, cam kết tổ chức, hành vi
107.87
113.83
95.16
125.45
111.60
79.44
111.80
38.01
61.48
53.31
38.21
62.71
46.37
66.02
77.50
-
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
140.00
Q1
2011
Q2
2011
Q3
2011
Q4
2011
Q1
2012
Q2
2012
Q3
2012
Q4
2012
Q1
2013
Q2
2013
Q3
2013
Q4
2013
Q1
2014
Q2
2014
Q3
2014
Q4
2014
Q1
2015
Q2
2015
Q3
2015
Q4
2015
Q1
2016
Q2
2016
Q3
2016
Q4
2016
Q1
2017
Q2
2017
Q3
2017
Q4
2017
Q1
2018
Q2
2018
Q3
2018

14
thám thính. Xuất phát từ nhận thức đó, học viên đã quyết định lựa chọn đề tài “Năng
suất cảm nhận và ứng dụng tại Công ty lọc hóa dầu Bình Sơn” làm luận văn tốt nghiệp
của mình
1.1. Thực trạng BSR
Ngày nay, cùng với sự phát triển của thương mại quốc tế, sự ảnh hưởng lớn của
toàn cầu hóa và tác động mạnh mẽ của các hiệp định Thương mại tự do (FTA) đã ký
kết giữa Việt Nam và các nước khác không chỉ tạo ra những cơ hội lớn mà còn là
những khó khăn và thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty
Lọc hóa dầu Bình Sơn nói riêng vì môi trường kinh doanh ngày càng trở nên nghiêm
trọng và cạnh tranh hơn trong tương lai. Vì vậy, cải thiện năng suất lao động là một
trong những mối quan tâm hàng đầu của Công ty Lọc hóa dầu Bình Sơn nhằm duy trì
và phát triển bền vững cho công ty nói chung và nhà máy lọc dầu Dung Quất nói riêng,
tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, đảm bảo sự thành công lâu
dài của công ty trong tương lai.
Hiện nay, tổng số nhân viên thuộc Công ty Lọc hóa dầu Bình Sơn là 1567
người, cao hơn 1.5 lần so với nhà máy lọc dầu Nghi Sơn, nhà máy lọc dầu thứ hai ở
Việt Nam. Thậm chí nhà máy lọc dầu Dung Quất có kích thước lớn hơn và cơ cấu phức
tạp hơn nhà máy lọc dầu Nghi Sơn.
Hình 1.1: Tỷ lệ tăng năng suất lao động của BSR
Nguồn: Báo cáo của BSR
-9%
-7%
-11%
-12%
-10%
-8%
-6%
-4%
-2%
0%
2015 2016 2017
Tỷ lệ tăng
năng suất
lao động

15
Tuy nhiên, nhìn chung năng suất lao động của BSR trong thời gian qua là có
dấu hiệu suy giảm (như đồ thị trên đã minh họa); nguyên nhân là do có một số nhân
viên của Công ty Lọc hóa dầu Bình Sơn có năng suất làm việc thấp hoặc bị căng thẳng
do khối lượng công việc quá cao và không thể kiểm soát đầu mục công việc tốt. Mặt
khác, một số nhà quản lý cấp trung đến từ các phòng ban khác nhau phàn nàn rằng
nhiệm vụ được nhận từ các nhà quản lý cấp cao khi giao cho nhân viên xử lý thường bị
trì hoãn và không kết thúc đúng thời hạn. Vì thế BSR cần phải tìm biện pháp gia tăng
năng suất trong thời gian tới.
Mặt khác, báo cáo khảo sát 677 cán bộ nhân viên của BSR năm 2017 do chính
BSR thực hiện đã cho thấy một số thông tin như sau:
- Có tới 39% cán bộ công nhân viên là không hoàn toàn gắn kết với công ty, với
công việc và 9.9% là không có gắn kết. Như vậy là đã có tới 48.9% số cán bộ công
nhân viên là chưa toàn tâm, toàn ý với công việc và điều này chính là lý do khiến cho
năng suất của BRS có chiều hướng suy giảm trong suốt giai đoạn vừa qua.
Hình 1.2: Mức độ găn kết người lao động của BSR

16
- Ngoài ra cũng có tới 29.80% cán bộ công nhân viên có mức độ hài lòng thấp;
chưa hài lòng với các cấp quản lý trực tiếp và lãnh đạo công ty. Đây là một tỷ lệ khá
cao đối với BRS và thì thế nó tạo ra nguy cơ suy giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh và
các biến động lớn trong doanh nghiệp nếu như không có sự thay đổi sớm; đồng thời
cũng là minh chứng cho việc tại sao năng suất công việc tại BSR suy giảm.
Hình 1.3: Mức độ hài lòng của người lao động của BSR
- Khảo sát của BSR cũng cho thấy có rất nhiều biến số thuộc môi trường làm
việc và được phân loại thành 2 thái cực từ tích cực tới tiêu cực, và có ảnh hưởng tới sự
hài lòng, sự gắn kết, hiệu quả làm việc của các bộ nhân viên BSR như: Phấn chấn, Tạo

17
cảm hứng, Đầy hi vọng, Tự tin, An toàn, Được trao quyền, Kết nối, Nhiệt tình, Hạnh
phúc, Được lên tinh thần, Đồng cảm, Tức tối khó chịu, Được nhìn nhận, Bị xúc phạm,
Lo lắng, Chán nản, Không thoải mái, Không hứng thú, Lãnh đạm, Bị tổn thương,
Không thực hiện cam kết, Bị đe dọa, Bị thao túng, Sợ hãi.
Hình 1.4: Diễn biến các trạng thái cảm xúc của cán bộ nhân viên BSR
Và trong nhưng biến số đó thì biến số các cán bộ nhân viên được trao quyền,
được cấp trên tin tưởng giao phó trọng trách thì có sự hài lòng trong công việc cao và
67.00%
66.00%
65.00%
61.00%
58.00%
56.00%
56.00%
55.00%
52.00%
49.00%
47.00%
46.00%
43.00%
42.00%
40.00%
35.00%
30.00%
28.00%
28.00%
25.00%
21.00%
20.00%
18.00%
0.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
Phấn
chấn
Tạo
cảm
hứng
Đầy
hi
vọng
Tự
tin
An
toàn
Được
trao
quyền
Kết
nối
Nhiệt
tình
Hạnh
phúc
Được
lên
tinh
thần
Đồng
cảm
Tức
tối
khó
chịu
Được
nhìn
nhận
Bị
xúc
phạm
Lo
lắng
Chán
nản
Không
thoải
mái
Không
hứng
thú
Lãnh
đạm
Bị
tổn
thương
Không
thực
hiện
cam
kết
Bị
đe
dọa
Bị
thao
túng
Sợ
hãi

18
có sự gắn bó mạnh mẽ với công ty, làm việc hiệu quả và gia tăng năng suất và ở chiều
ngược lại thì có xu hướng tiêu cực.
Đồng thời khảo sát cũng cho thấy khi cảm thấy bị thất vọng (do tổ chức không
thực hiện các cam kết) thì chỉ còn 21% cán bộ nhân viên muốn làm việc tiếp, muốn
cống hiến, gắn bó với tổ chức; còn có tới 79% là tiêu cực.
Và khi được kết nối, giao tiếp, đồng cảm, lên tinh thần thì sự gắn bó công việc
gia tăng, hiệu quả công việc tăng và ngược lại.

19
Hình 1.5: Các biến số của môi trường làm việc và sự gắn kết với BSR
- Ngoài ra, đối với nhân sự tại BSR thì khi bị lôi kéo bởi các đơn vị khác với
cam kết tăng lương thì việc quyết định chuyển sang môi trường làm việc mới cũng có
xu hướng tăng ở các nhóm nhân viên có thất vọng cao, hiệu quả làm việc đang đi
xuống và ngược lại nhóm có sự thỏa mãn cao, hiệu quả làm việc cao thì xu hướng
chuyển ít hơn.
Hình 1.6: Tăng lương và xu hướng chuyển việc tại BSR
Tóm lại, báo cáo của BSR cho thấy một thực trạng, nguy cơ cơ tiêu cực từ các
nội dung năng suất cảm nhận, cam kết tổ chức, trao quyền lãnh đạo và hành vi thám
6.40%
11%
21.70%
45.40%
12.50%
17.80%
40.20%
69.70%
29.90%
35.80%
62.70%
85.10%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
Công ty khác trả
lương cao hơn
10%
lương cao hơn
20%
lương cao hơn
30%
lương cao hơn
40%
% chuyển cty
của nhân viên
hoàn toàn gắn
kết
% chuyển
công ty của
nhân viện ko
hoàn toàn gắn
kết
% chuyển cty
của nhân viên
ko gắn kết

20
thính; những vấn đề này đòi hỏi học viên cần tiếp tục nghiên cứu; tìm hiểu kỹ lưỡng
hơn nữa trong nghiên cứu của mình nhằm có được các khuyến nghị tối ưu cho BRS.
Như vậy, nghiên cứu này nhằm xác định rằng năng suất lao động thấp sẽ là một
trong những điểm yếu của Công ty Lọc hóa dầu Bình Sơn vì điều này có thể gây ra sự
trì trệ trong công việc, ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh và gây ra lợi nhuận thấp cho
tổ chức. Vì vậy, điều cần quan tâm đó chính là xác định các yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến hiệu suất của nhân viên từ đó sẽ có các hành động tích cực và chính xác để
giúp Công ty ngày càng lớn mạnh và phát triển bền vững.
1.1.2. Tổng quan lý thuyết
a. Nghiên cứu về năng suất không phải là chủ đề nghiên cứu mới, tuy nhiên
năng suất nghiên cứu của người lao động; với tư cách xem xét các tác động của môi
trường làm việc tới người lao động và qua đó làm thay đổi năng suất của họ, hay nói
cách khác tạo cho người lao động có cảm nhận tốt, trạng thái cảm xúc tích cực qua đó
làm việc hiệu quả thì luôn là chủ đề có sức hấp dẫn và cũng thu nhận được nhiều sự
quan tâm của các nhà nghiên cứu.
Lindsay J. McCunn, Amy Kim, James Feracor (2018) đã xem xét tác động của
ánh sáng trong môi trường làm việc thì có ảnh hưởng thế nào tới cảm nhận, diễn biến
tâm lý, trạng thái cảm xúc tích cực của nhân viên văn phòng, khiến nhân viện làm việc
hiệu quả hơn. Và qua đó các tác giả đã đề xuất các thiết kế môi trường làm việc, thiết
kế lại hệ thống sánh sáng, bài trí nhằm giúp gia tăng hiệu quả làm việc cho nhân viên;
điều này cũng có nghĩa là gia tăng năng suất cảm nhận.
Carl Magnus Bjuggren (2018) thì cho rằng các lý thuyết hiện tại về việc làm thế
nào để tăng năng suất cho một tổ chức là khá chung chung và khó ứng dụng trên thực
tiễn. Vì thế tác giả đã tiến hành tiếp cận nghiên cứu về năng suất theo cách cụ thể hơn
từ góc độ nghiên cứu các quy tắc bảo hộ lao động đối với việc tăng năng suất. Đồng
thời kết quả cho thấy việc cải thiện các quy tắc về bảo hộ lao động cho phép giảm số
lượng lao động với cùng một khối lượng công việc như cũ. Từ đó tác giả kết luận rằng

21
năng suất tăng được phải là sự kết hợp giữa năng suất nhân tố và quy mô vốn; chứ các
yếu tố như trình độ học vấn người lao động, môi trường làm việc là ít có ý nghĩa.
Pooriput Waongenngarm, Kantheera Areerak, Prawit Janwantanakul (2018), thì
lại tiếp cận chủ đề năng suất theo cách xem xét các vấn đề về sức khỏe của nhân viên
văn phòng như đau lưng, mỏi cổ, tay, mắt… thì có ảnh hưởng thế nào tới năng suất làm
việc của nhân viện và cần cải thiện tình hình như thế nào. Các tác giả đã tiến hành
nghiên cứu thực nghiệm và thấy rằng việc thay đổi các tư thế làm việc, có biện pháp
thư giãn sau khoảng thời gian nhất định sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy dễ chịu, thoải
mái và từ đó không làm giảm năng suất làm việc.
Castelle, Kaitlynn M (2017) đã xem xét năng suất cảm nhận trong mối liên hệ,
liên quan với các yếu tố của môi trường làm việc và coi năng suất cảm nhận như là
nguồn gốc của việc gia tăng năng suất của một tổ chức.
Nurhayati M.N, Siti Zawiah M.D., Mahidzal D (2016) thì cho rằng năng suất
phải là sự kết hợp giữa giữa thời gian và các tiêu chuẩn sản xuất, và tiêu chuẩn sản xuất
càng cao thì năng suất làm việc sẽ cao hơn. Tuy nhiên việc đòi hỏi rút ngắn thời gian
tiêu chuẩn và lặp đi lặp lại các thao tác công việc với tiêu chuẩn cao sẽ dẫn tới tác
động xấu tới sức khỏe người lao động. Và nghiên cứu cho thấy chính diễn biến này sẽ
lại khiến cho năng suất của người lao động bị suy giảm sau một thời gian làm việc, và
tác giả đi tới kết luận là: Có mối tương quan chặt chẽ, đáng kế giữa hoạt động cơ bắp,
sự mệt mỏi cơ bắp và năng suất làm việc ở các mức thời gian tiêu chuẩn sản xuất khác
nhau. Và từ kết quả nghiên cứu này đi tới gợi ý để duy trì năng suất lao động thì cần
phải có các biện pháp cải thiện môi trường làm việc, quan tâm tới sức khỏe người lao
động.
Abernathy (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của nguồn nhân lực và thực hành quản
lý đến năng suất tổ chức bằng cách sử dụng các biến đo lường: số lượng nhân viên
không quản lý / số người quản lý), tỷ lệ doanh thu hàng năm (số nhân viên nghỉ / tổng

22
số nhân viên), năng suất (tổng chi phí nhân công / tổng doanh thu) và năng suất (doanh
thu / số lao động tương đương toàn thời gian).
Ruch (1994) cho rằng năng suất tương tác với các yếu tố khác về hiệu suất của
nhân viên, kiểm soát tài chính, đổi mới và hiệu quả cạnh tranh có thể tạo ra các hiệu
ứng khác nhau về hiệu quả của tổ chức. Dixon (2000), khái niệm về hiệu suất được liên
kết không chính xác với năng suất, nhấn mạnh rằng chất lượng và phát triển phù hợp
hơn với khái niệm về hiệu suất. Như vậy, trong khi năng suất là quan trọng, tăng năng
suất có thể là giảm hiệu.
Theo Bridgman (1927; như được trích dẫn trong Wiik, 2011) thì cho rằng năng
suất là tỷ lệ đầu ra cho đầu vào trong quy trình tổ chức, có thể đo lường hiệu quả (sản
xuất đúng sản phẩm hoặc dịch vụ), hiệu quả (sử dụng thận trọng tài nguyên) và chất
lượng và thông số kỹ thuật của khách hàng). Trong thực tế, có nhiều cách để tổ chức có
thể chọn đo năng suất “khách quan”.
b. Nghiên cứu về năng suất cảm nhận trong mối liên hệ với các yếu tố ảnh
hưởng
Lindsay J. McCunn, Amy Kim, James Feracor (2018) đã tìm thấy mối liên hệ
tương quan tích cực (+) và đáng kế giữa năng suất cảm nhận và cam kết tổ chức. Khi
các tổ chức đưa ra các cam kết tích cực về việc thay đổi môi trường làm việc, về các
chính sách nhân sự và được tổ chức thực hiện đầy đủ đã khiến cho năng suất làm việc
của nhân viên nâng lên. Và điều này đã gợi ý cho các nhà quản trị về cách thức gia
tăng năng suất làm việc cho nhân viên bằng cách cải thiện hệ thống ánh sáng trong môi
trường làm việc văn phòng.
Castelle, Kaitlynn M (2017) thì đã chứng minh được rằng môi trường tổ chức và
các cam kết của tổ chức phụ thuộc (theo chiều hướng tích cức, +) rất lớn vào năng suất
cảm nhận năng suất cảm nhận; khi năng suất cảm nhận mà gia tăng thì sẽ làm cho mối
quan hệ môi trường tổ chức và cam kết tổ chức được nâng cao lên và ngược lại. Như

23
vậy nghiên cứu của Castelle, Kaitlynn M (2017) cho thấy năng suất cảm nhận đóng vai
trò là nguyên nhân tác động cùng chiều tới cam kết của tổ chức.
Haynes (2009) thì đã khám phá năng suất cảm nhận của nhân viên văn phòng
chịu ảnh hưởng cùng chiều (+) thông qua các thành phần như: sự thoải mái, bố cục văn
phòng, sự tương tác và sự phân tâm trong công việc; đồng thời một số thành phần
cũng có liên quan không rõ ràng như ánh sáng văn phòng, nhiệt độ, không gian họp,
không gian chung.
Nghiên cứu của Leaman (1995) kết luận rằng những người lao động không hài
lòng với nhiệt độ, chất lượng không khí, ánh sáng và tiếng ồn trong môi trường làm
việc của họ, sẽ dẫn tới ảnh hưởng đến năng suất hiệu suất công việc của họ.
Smith (2009) đã nhận thấy tác động tích cực của thực vật trong môi trường văn
phòng, lưu ý rằng các cá nhân làm việc trong văn phòng với thực vật cho năng suất cao
hơn, mức độ đổi mới cao hơn và ít căng thẳng hơn; họ cũng cảm thấy thoải mái và
khỏe mạnh hơn.
Mak (2012) đã nghiên cứu tác động của tiếng ồn (âm thanh) và những thay đổi
về năng suất nhận thức trong môi trường văn phòng.
Yang và Zheng (2011) thấy rằng việc tham gia vào các chương trình làm việc
linh hoạt thì có xu hướng dẫn đến mức năng suất tự cảm nhận.
Clements-Croome và Baizhan (2000) tìm thấy sáu yếu tố hệ thống (môi trường
trong nhà, thời tiết và quan điểm ngoài trời, khía cạnh tổ chức, vấn đề nghề nghiệp, cơ
sở vật chất và dịch vụ, và khía cạnh cá nhân) có ảnh hưởng đến năm yếu tố con người
(hạnh phúc, khả năng thực hiện, động lực, sự hài lòng công việc, năng lực kỹ thuật), và
đến lượt nó, ảnh hưởng đến năng suất cảm nhận.
Các tác giả khác cũng đã nghiên cứu mối quan hệ giữa các khía cạnh hoạt động
tâm lý và nhận thức của năng suất cá nhân và cá nhân. Khan (1993) nhận thấy rằng
động lực cá nhân có tương quan đáng kể với năng suất.

24
Clements-Croome và Kaluarachi (2000) đã thảo luận vai trò của sự tập trung
trong công việc của nhân viên như một điều kiện tiên quyết cho năng suất, nó cho biết
sức khỏe thể chất và sức khỏe tinh thânhf của nhân viên là đang ở trạng thái “một cảm
giác tốt và cảm thấy hạnh phúc”. Ngoài ra năng lực kỹ thuật, tổ chức và quản lý hiệu
quả và môi trường đáp ứng cũng có ảnh hưởng đến năng suất.
c. Những vấn đề đã thống nhất trong các nghiên cứu. Như vậy có thể nói chủ
đề nghiên cứu về năng suất không phải là vấn đề mới; đồng thời đã luôn có sự kế thừa,
tũy lũy theo thời gian. Những nghiên cứu trước đây mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác
nhau, phương pháp nghiên cứu khác nhau, với các góc độ quan điểm khác nhau... Tuy
nhiêu đều đã thống nhất với nhau ở một số điểm như:
- Một là: Năng suất là một chủ đề nghiên cứu quan trọng và luôn có tính thời sự;
và năng suất luôn được xem xét trong mối liên hệ với các yếu tố khác nhau.
- Hai là: Năng suất khi xem xét dưới góc độ tự đánh giá của người lao động,
xem xét trong mối liên hệ của các tác nhân tác động tới người lao động và qua đó gián
tiếp ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc thì nó đóng vai trò năng suất cảm cảm nhận
- Ba là, Hiện nay, vấn đề năng suất thường được nghiên cứu tập trung vào việc
xem xét các nguyên nhân từ phía sức khỏe thể lực, trí lực của người lao động; của các
yếu tố môi trường làm việc, các yếu tố thuộc về tổ chức làm việc của người lao động
và qua đó gián tiếp lý giải sự thay đổi của các yếu tố này sẽ làm thay đổi năng suất
Bốn là, Năng suất cũng được xem xét ở vai trò là tác nhân gây ảnh hưởng tới
các yếu tố khác thuộc về tổ chức, chẳng hạn như: Cam kết của tổ chức, trao quyền lãnh
đạo, mối quan hệ gắn kết tổ chức và nhân viên...
Năm là, Việc nghiên cứu chủ đề năng suất là rất đa dạng và có nhiều phương
thức nghiên cứu khác nhau như định tính, định lượng, thí nghiệm, giả lập môi trường,
chứ không nhất thiết phải cứng nhắc theo một lối mòn nào đó.
d. Khoảng chống nghiên cứu, Trong quá trình nghiên cứu các công trình
nghiên cứu có liên quan tới chủ đề năng suất cảm nhận, học viên đã nhận thấy còn có

25
các khoảng trống nghiên cứu và cần được tiếp tục phát triển trong luận văn của mình
như:
- Chưa có các công trình nghiên cứu chuyên sâu và chi tiết về năng suất cảm
nhận tại BSR. Mặc dù đã có nghiều nghiên cứu về BSR trên nhiều khía cạnh đề tài, bao
trùm nhiều lĩnh vực chuyên ngành học thuật và cả các nghiên cứu chuyên sâu về vấn
đề nhân sự, sự hài lòng, động lực làm việc, sự gắn kết. Tuy nhiên chủ đề về năng suất
cảm nhận là chưa được quan tâm.
- Chưa có các công trình nghiên cứu xem xét đồng thời mối liên hệ giữa các yếu
tố như năng suất cảm nhận, hành vi thám thích, trao quyền lãnh đạo và cam kết tổ
chức. Quá trình nghiên cứu tài liệu, học viên nhận thấy nghiên cứu về mối liên hệ giữa
năng suất cảm nhận và các yếu tố là có rất nhiều; trên nhiều phương diện; nhưng
nghiên cứu đồng thời 3 yêu tố nêu trên là chưa thấy được kết hợp, xem xét.
Tóm lại, mặc dù đây không phải là chủ đề nghiên cứu mới; tuy nhiên học viên
nhận thấy vẫn còn khá nhiều khoảng trống; nhiều vấn đề mới cần tiếp tục được nghiên
cứu và phát triển trong luận văn của mình và có tính ứng dụng cho BSR. Và qua công
trình nghiên cứu của mình trong thời gian tới, học viên hy vọng các khoảng trống
nghiên cứu này sau khi được nghiên cứu sẽ cho ra các kết quả có ý nghĩa cho việc phát
triển BSR.
1.2. Mục Tiêu
Nghiên cứu này được thực hiện để đạt được các mục tiêu chính như sau:
- Xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động trong nhà
máy lọc dầu Dung Quất, Công ty Lọc hóa dầu Bình Sơn
- Đề xuất mô hình lý thuyết và phát triển các giả thiết để nghiên cứu và phân
tích chi tiết.
- Phân tích chi tiết các yếu tố trong mô hình để xác định tầm quan trọng của
từng yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động.

26
- Dựa trên các kết quả của nghiên cứu, xác định những khuyến nghị Công ty
Lọc hóa dầu Bình Sơn cần chú ý trong quản lý để thực hiện các kế hoạch nhằm cải
thiện và nâng cao hiệu suất lao động trong nhà máy lọc dầu Dung Quất.
1.3. Quy Trình
Để thực hiện được các mục tiêu nêu trên mục 1.2, học viên cần tiến hành nghiên
cứu các tài liệu, lý luận về năng suất cảm nhận, về hành vi thám thính, về trao quyền
lãnh đạo, về cam kết tổ chức để hiểu thấu đáo các phạm trù khoa học này. Học viên
cũng cần nghiên cứu cách thực đo lường, diễn đạt các yếu tô này để có cách thức phù
hợp đo lường chúng tại BSR. Tiếp nữa, học viên cũng cần xem xét các mô hình nghiên
cứu các mối quan hệ này, có thể là nghiên cứu đồng thời các yếu tố; hoặc rời rạc một
vài yếu tố để nhằm xem xét các kết quả thực nghiệm về các yếu tố này.
Để tiến hành nghiên cứu ngoài vấn đề về mặt lý luận, học viên còn cần xác định
các thông tin cần thu thập là từ các nguồn nào: thứ cấp tại BSR, hay sơ cấp thông qua
khảo sát; cách thức lấy thông tin; cách thức xử lý thông tin... và có như vậy kết quả
nghiên cứu của luận văn mới có độ tin cậy cao.
Tóm lại, nhằm đảm bảo tính logic, tính khoa học, độ tin cậy của đề tài nghiên
cứu, học viên dự kiến triển khai nghiên cứu đề tài theo quy trình nghiên cứu gồm tám
bước minh họa như bên dưới đây
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tổng hợp các lý luận và các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Thiết kế mô hình, giả thuyết và phương pháp nghiên cứu
Tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
Phân tích dữ liệu (spss, smar pls…)
Kết quả nghiên cứu và thao luận
Làm rõ mục tiêu, câu hỏi và phạm vi nghiên cứu

27
Hình 1.7: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Đề xuất của học viên
1.4. Kết Cấu Luận Văn
Luận văn được chia làm 5 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2: Khung cơ sở lý luận
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận
CHƯƠNG 2: KHUNG CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. Ngành nghiên Cứu
Công ty TNHH MTV Lọc hóa dầu Bình Sơn là đơn vị duy nhất vận hành nhà
máy lọc dầu Dung Quất. Nhà máy được khởi công xây dựng vào 11/2005, thương mại
hóa sản phẩm vào tháng 2/2009. Sau đó chính thức đi vào hoạt động từ tháng 1/2011.
Tổng vốn đầu tư là 3 tỷ USD, công suất 6.5 triệu tấn/năm, đáp ứng khoảng 30% nhu
cầu xăng, dầu tại thị trường Việt Nam. Sản phẩm chính của nhà máy: 98% là sản phẩm
lọc dầu (trong đó 88% là xăng, dầu DO và Jet A1) và 2% sản lượng còn lại là hạt nhựa
PP.
BSR đã được thông qua phương án bán 49% cổ phần cho Nhà đầu tư chiến
lược, Nhà nước sẽ chỉ giữ lại 43% vốn tại BSR. Theo thông tin từ đại diện BSR, hiện
đã có hai nhà đầu tư đăng ký tham gia quá trình lựa chọn Nhà đầu tư chiến lược là Tập

28
đoàn Petrolimex (Việt Nam) và Công ty Dầu lửa quốc gia Ấn Độ (Nation Indian Oil
Corporation). Ngoài ra, các Nhà đầu tư khác như Pertamina (Indonesia), Bangchak
Corporation Public Company Limited (Thái Lan)… cũng đang nghiên cứu để xin được
tiếp tục nộp hồ sơ tham gia quá trình lựa chọn Nhà đầu tư chiến lược để cùng BSR phát
triển hóa dầu.
BSR hiện cung ứng trên 30% nhu cầu xăng dầu cả nước: Tổng công suất
thiết kế của nhà máy đạt 6.5 triệu tấn dầu thô/năm. Trung bình, tổng sản lượng cung
ứng đạt 6.3 triệu tấn/năm từ 2012-2016. Hoạt động ổn định tại 105 – 110% công suất
thiết kế Công suất tiếp tục được mở rộng: Dự án nâng cấp mở rộng nhà máy lọc dầu
Dung Quất dự kiến hoàn thành vào cuối năm 2021, hoạt động chính thức từ năm 2022.
Sau nâng cấp mở rộng, nhà máy tăng thêm 30% công suất lên 8.5% triệu tấn dầu
thô/năm, đồng thời, tăng khả năng chế biến dầu chua nâng chất lượng sản phẩm từ
Euro II lên Euro V. Đây là yêu cầu tất yếu và đảm bảo hoạt động trong dài hạn của
BSR.
Bảng 2.1: Công suất nhà máy lọc dầu Dung Quất
Nguồn: BSR
Tiếp tục mở rộng thị phần: BSR dự kiến hoàn thành mở rộng nhà máy vào
năm 2021. Tổng nguồn cung sản phẩm lọc dầu của 2 nhà máy Nghi Sơn và Dung Quất
tăng lên tới 18.5 triệu tấn, tương đương 85% tổng nhu cầu hiện tại của cả nước và
khoảng 60% nhu cầu vào năm 2022.

29
Hình 2.1: Thị phần phân phối sản phẩm xăng dầu
Nguồn: BSR
Lợi thế cạnh tranh dồi dào: Sản phẩm của BSR có lợi thế về giá: Chi phí vận
chuyển, bảo hiểm… của BSR thấp hơn sản phẩm nhập khẩu cùng loại. Đồng thời BSR
còn có lợi thế về giá so với sản phẩm nhập khẩu nhờ bãi bỏ cơ chế thu điều tiết cho
phép BSR chào hàng với mức giá cạnh tranh hơn sản phẩm nhập khẩu trong khi vẫn
đảm bảo biên lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp.
Hình 2.2: Thị phần xăng dầu 2017
Nguồn: BSR

30
Thiết lập mối quan hệ với nhà phân phối: Nhóm khách hàng lớn, bao gồm
Petrolimex, PVoil, Saigon Petro, Thanh Lễ và Dầu khí Đồng Tháp chiếm từ 73% -
84% doanh thu hàng năm của công ty. Đây là khách hàng ổn định, có quan hệ thương
mại lâu dài với công ty. PLX là đơn vị phân phối hiện chiếm khoảng 44% thị phần
trong năm 2016 đồng thời là khách hàng lớn nhất của BSR. Năm 2017, PLX đã ký kết
thỏa thuận hợp tác dài hạn với BSR, trong đó thể hiện muốn trở thành cổ đông chiến
lược của BSR và cam kết sử dụng, tiêu thụ tối đa các sản phẩm của Dung Quất. PV
Oil, đơn vị đứng thứ 2 trên thị trường phân phối sản phẩm xăng dầu với 22.5% thị phần
hiện là đơn vị trong cùng tập đoàn với BSR.
Việc tiêu thụ hết sản phẩm đầu ra không phải là vấn đề lớn với BSR. Việc thiết
lập được mối quan hệ chiến lược với các khách hàng lớn giúp BSR quản trị doanh thu,
lợi nhuận và kênh phân phối một cách hiệu quả hơn, thông qua tối ưu hóa sản lượng
hàng.
Nhân sự BSR, Do đặc thù ngành lọc – hóa dầu có yêu cầu rất cao về trình độ kỹ
thuật công nghệ trong công việc, phát triển nguồn nhân lực luôn là một trong những
mục tiêu sống còn của Công ty. Cùng với sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của Tập đoàn
và Ban lãnh đạo Công ty, nguồn nhân lực của Công ty đã lớn mạnh cả về số lượng và
chất lượng, và đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian
qua.
Bảng 2.2: Nhân sự BSR
Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ
Theo giới tính 1567 100%
Nam 1359 87%
Nữ 208 13%
Theo trình độ 1567 100%
Từ Đại học trở lên 854 54%
Cao đẳng 189 12%
Trung cấp 137 9%
Công nhân kỹ thuật 387 25%
Lao động chưa qua đào tạo 0 0%

31
Sơ cấp 0 0%
Theo tuổi 1567 100%
Từ 30 tuổi trở xuống 271 17%
Từ 31 - 39 tuổi 1071 68%
Từ 40 - 49 tuổi 199 13%
Từ 50 - 55 tuổi 18 1%
Trên 55 tuổi 8 1%
Theo hợp đồng lao động 1567 100%
Lao động thuộc diện không ký hợp đồng lao động 11 1%
Hợp đồng không xác định thời hạn 1327 85%
Hợp đồng từ 1 – 3 năm 229 15%
Hợp đồng thử việc 0 0%
Nguồn: Công ty TNHH MTV Lọc – Hóa dầu Bình Sơn (2016)
Trong giai đoạn 2013-2015, nhằm phục vụ cho công tác mở rộng sản xuất và dự
án NCMR, tổng số lao động của Công ty đã tăng lên đáng kể từ 1.412 người (tại thời
điểm ngày 31/12/2013) lên 1.547 người tại thời điểm 31/12/2015. Năm 2016 số lao
động tăng lên 1.567 người tại thời điểm 31/12/2016.Định biên lao động năm 2017 của
Công ty được Tập đoàn phê duyệt là 1.610 người nhằm bổ sung nhân sự cho dự án
NCMR.
Trong đội ngũ nhân sự BSR tỷ lệ nam giới chiếm phần lớn 87%, nữ giới chỉ
chiếm 13%; nguyên nhân do đặc thù công việc lọc hóa dầu khá độc hại, vất vả vì thế ít
phù hợp với nữ giới.
87%
13%
Nam
Nữ

32
Hình 2.3: Tỷ lệ giới tính tại BSR
Nguồn: BSR
Ngoài ra, Công ty cũng chú trọng đến chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân
viên để đảm bảo hiệu quả vận hành Nhà máy. Theo đó, lao động tại Công ty có trình độ
đại học trở lên hiện đang chiếm khoảng 54,5%.
Hình 2.4: Trình độ cán bộ nhân viên tại BSR
Nguồn: BSR
Đội ngũ cán bộ quản lý được đào tạo bài bản, có kiến thức, có trình độ chuyên
môn sâu, rộng và bề dày kinh nghiệm trong ngành lọc – hóa dầu. Nền tảng nhân lực
không chỉ đáp ứng về chất lượng, số lượng mà còn đảm bảo sự bền vững trong dài hạn
của Công ty đã và đang là cơ sở cho Nhà máy vận hành sản xuất an toàn, hiệu quả.
Đối với công tác đào tạo, CBCNV của Công ty thường xuyên được tham dự các
khóa đào tạo, huấn luyện để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Các CBCNV của Công
ty không chỉ được tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn trong nước mà còn thường
xuyên được trau dồi kiến thức và trình độ chuyên môn nghiệp vụ qua các khóa huấn
luyện với các đối tác quốc tế có uy tín trong ngành lọc – hóa dầu đến từ Hoa Kỳ, Nga,
Romania và Malaysia. Cùng với nguồn nhân sự chất lượng cao hiện có, Công ty còn
thuê đội ngũ chuyên gia bảo dưỡng và vận hành (O&M) bằng các bản hợp đồng riêng
biệt để hỗ trợ hoạt động cho Công ty cũng như nâng
54%
12%
9%
25%
0%
0% Từ Đại học
trở lên
Cao đẳng
Trung cấp
Công nhân
kỹ thuật

33
Hình 2.5: Cơ cấu tuổi tại BSR
Nguồn: BSR
Mặt khác, số lượng cán bộ có tuổi đời dưới 40 chiếm đến trên 85% tổng số
CBCNV, trong đó số lượng cán bộ từ 31 đến 39 tuổi chiếm phần lớn, sẽ đảm bảo về sự
ổn định của lực lượng lao động trong tương lai cho Công ty.
Trong cơ cấu lao động tại BSR thì các vị trí công việc cũng được phân bổ như
sau: Công nhân chiếm 37.22%; chuyên viên 36.78%; Tổ trưởng, trưởng ca chiếm
20.97%; trưởng phó phòng là 1.92%; trưởng phó ban và quản lý cấp cao là 3.10%.
17%
68%
13%
1%
1%
Từ 30 tuổi
trở xuống
Từ 31 - 39
tuổi
Từ 40 - 49
tuổi
Từ 50 - 55
tuổi
Trên 55 tuổi
37.22%
36.78%
20.97%
1.92% 3.10%
Công nhân
Chuyên viên
Tổ trưởng/
Trưởng ca
Trưởng phòng/
Phó phòng/
AM/DM

34
Hình 2.6: Cơ cấu vị trí công tác tại BSR
Nguồn: BSR
Trong cơ cấu lao động thì thâm niên công tác của người lao động như sau:
Hình 2.7: Cơ cấu thâm niên công tác tại BSR
Nguồn: BSR
Lực lượng lao động có thời gian công tác từ 5 tới 10 nặm BSR là chiếm tới
45.64%, tiếp đó là 10 – 15 năm chiếm 31.61%; các khoảng thời gian công tác khác
chiếm khá khiêm tốn. Như vậy đây là đội ngũ đã khá “quen việc” am hiểu về công ty;
do vậy có nhiều tiềm năng cải tiến năng suất.
Kết quả kinh doanh 2017
- Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế lần lượt đạt 81,334 tỷ đồng (+10% so
với năm trước) và 8,661 tỷ đồng (+93% so với năm trước).
- Tổng sản lượng sản xuất năm 2017 đạt khoảng 6.1 triệu tấn, giảm 10% so với
năm trước do nhà máy dừng hoạt động, sửa chữa lớn trong 52 ngày. Tính trung bình cả
năm, nhà máy lọc dầu hoạt động với công suất từ 105-107%.
- Giá bán bình quân năm 2017 tăng từ 16-22% tùy từng sản phẩm xăng, dầu, do
(1) giá dầu Brent bình quân năm 2017 là 54.2 USD/thùng, cao hơn mức trung bình
0.30% 7.83%
31.61%
45.64%
6.65%
7.53%
0.44%
Trên 20 năm
15 - 20 năm
10 - 15 năm
5 - 10 năm
3 - 5 năm
1 - 3 năm
Dưới 1 năm

35
2016 là 43.69 USD/thùng; (2) công ty không phải chịu thu điều tiết từ ngày 01/01/2017
mang lại 10% lợi thế về giá đối với sản phẩm xăng, từ đó, doanh thu và lợi nhuận tăng
thêm 3,370 tỷ đồng, tương đương 44% lợi nhuận trước thuế của BSR năm 2017.
- BSR tích cực tiết giảm chi phí trong năm. Hệ số tiêu hao sản phẩm giảm từ
1.09 tấn dầu thô/tấn sản phẩm giảm còn 1.083 giúp tiết kiệm khoảng 450 tỷ đồng cho
BSR.
- Chi phí nhân viên giảm 59% so với năm trước.
2.2. Hành vi thám thính
Theo http://tratu.soha.vn thì:
 Hành vi là toàn bộ những phản ứng, cách cư xử biểu hiện ra ngoài của một
người trong một hoàn cảnh cụ thể
 Thám thính là : dò xét, nghe ngóng để thu thập tình hình, tin tức
Như vậy nếu hiểu theo nghĩa của cặp từ ghép hành vi thám thính được hiểu là
các hành động của một cá nhân, tổ chức nằm thu thập thông tin, tin tức về lĩnh mà
mình quan tâm; đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh thì đây là các hành vi nhằm
thu thập các tin tức liên quan tới các sản phẩm dịch vụ của mình từ bên ngoài; hoặc thu
thập thông tin về đối thủ cạnh tranh nhằm có các đối sách hợp lý; hoặc có thể là thu
thập thông tin nội bộ nhằm có được điều chỉnh chính sách phù hợp.
Theo Yeunjae Lee, Alessandra Mazzei, Jeong-Nam Kim (2018) hành vi thám
thính là việc mua lại và truyền thông tin mà có liên quan đến tổ chức. Đồng thời theo
các tác giả hành vi thám thính này chịu sự tác động của hai nhân tố: (1) Mối quan hệ
giữa tổ chức và nhân viên; (2) Trao quyền lãnh đạo. Kết quả của các tác giả đã cho
thấy nhân tố trao quyền lãnh đạo có tác động “+” tới hành vi thám thính với mức ý
nghĩa 10%; và các nhân viên có khả năng sáng tạo, có hiệu quả lao động tốt là có khả
năng tham gia vào hành vi trinh sát; những nhân viên cảm nhận thấy được trao quyền
lãnh đạo cũng trở nên tích cực hơn trong việc tìm kiếm thông tin, tăng hành vi trinh sát.

36
Thông thường một tổ chức có thể thực hiện hành vi thám thính của mình thông
qua các biện pháp sau:
1. Rà soát các báo, tạp chí, các ấn phẩm khác để tìm kiếm các thông tin về các
đối thủ cạnh tranh; nghiên cứu các quảng cáo, nhãn bao bì, và những lời phát biểu của
đối thủ; thường thuê các dịch vụ sưu tầm, lưu giữ tư liệu qua sách báo cho mục đích
này.
2. Nhiên cứu các trang web của đối thủ trên Internet, trong đó có thể nêu ra các
chi tiết của sản phẩm, giá cả, thông tin về sản phẩm mới, các chính sách và giá trị của
công ty, các bộ phận chức năng và cơ cấu tổ chức của công ty, và thông tin về các địa
điểm kinh doanh, văn phòng làm việc, mạng lưới phân phối và các trung tâm dịch vụ.
3. Thuê hẳn một số người, từ công ty của đối thủ cạnh tranh để giúp công ty
hiểu rõ đối thủ về nếp nghĩ, ý tưởng mới và cách phản ứng.
4. Điều tra qua các nhân viên bán hàng của mình và những người trung gian, để
biết được ý kiến và kinh nghiệm của họ đối với một đối thủ cụ thể.
5. Xác lập chuẩn mực kết quả hoạt động của đối thủ thông qua nói chuyện với
các khách hàng, những người bán lẻ, các nhà cung cấp, và các nhà tư vấn. Họ có thể
“mua bí mật đơn đặt hàng” của đối thủ. Họ cũng mua và thay đổi kỹ thuật của đối thủ.
Một vấn đề khó khăn là các thông tin thường phân tán rải rác khắp nơi; để khắc
phục vấn đề thu thập thông tin, một số tổ chức đã thiết lập một bộ phận tình báo cạnh
tranh, có nhiệm vụ thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh và tham mưu cho tổ chức
định. Một số tổ chức khác thì cử một số nhân viên chuyên trách về lĩnh vực này.
Ví dụ về hành vi thám thính: theo Khảo sát của công ty American Management
Association (AMA, 2008) thì: các doanh nghiệp Mỹ đã sử dụng hành vi thám thính nội
bộ nhằm phục vụ cho việc nắm bắt về nhân viên và ra các quyết sách trong công việc,
chính sách nhân sưu. Cụ thể 10% các doanh nghiệp đã theo dõi các web thuộc mạng
xã hội; 45% doanh nghiệp Mỹ đã “truy tìm” nội dung và thời gian sử dụng bàn phím

37
máy tính của nhân viên; 43% lưu trữ và xem xét lại các file trong máy tính; 12% kiểm
soát blog của nhân viên.
2.2. Trao quyền lãnh đạo
Theo Schyns, B & Hansbrough (2010), “Trao quyền lãnh đạo” là phong cách
đáng chú ý hơn cả. Từ ”Laissez Faire” trong tiếng Pháp, nghĩa đen của nó là “Để cho
họ tự làm đi”. “Laissez Faire” là một mệnh lệnh, mang nghĩa ‘để cho họ tự làm.
Còn theo Yeunjae Lee, Alessandra Mazzei, Jeong-Nam Kim (2018), trao quyền
lãnh đạo là hành vi của các cấp quản lý mà theo đó quyền lực quản lý được chia sẻ với
cấp dưới, nhân viên và qua đó khuyến khích họ làm việc hiệu quả. Như vậy khái niệm
trao quyền lãnh đạo được đề cập ở đây nên được hiểu chi tiết như sau:
- Trao quyền lãnh đạo có nghĩa là cam kết với nhân viên trong quá trình tư duy
của một tổ chức. Tham gia có nghĩa là đóng góp ý kiến. Trao quyền có nghĩa là có ý
kiến được lắng nghe và được sử dụng, và nó có nghĩa là cho nhân viên quyền sở hữu
của công việc của họ. Trao quyền yêu cầu một sự thay đổi trong văn hóa tổ chức nhưng
nó không có nghĩa là các nhà quản lý thoái vị trách nhiệm hoặc quyền hạn của mình.
- Lý do căn bản của việc trao quyền lãnh đạo là vì đó là cách tốt nhất để tăng tư
duy sáng tạo và chủ động của người lao động. Là một cách tuyệt vời để tăng cường khả
năng cạnh tranh của một tổ chức. Một khía cạnh khác của lý do cho việc trao quyền là
nó có thể là một động lực xuất sắc.
- Các hạn chế chính của sự trao quyền lãnh đạo chính là kháng cự thay đổi.
Kháng cự đến từ nhân viên, công đoàn và quản lý. Các hạn chế quản lý liên quan bao
gồm bất an, giá trị cá nhân, cái tôi, đào tạo quản lý, đặc điểm nhân cách, loại trừ, cơ
cấu tổ chức và phương thức quản lý.
- Vai trò quản lý trong việc trao quyền lãnh đạo được mô tả tốt nhất như cam
kết, lãnh đạo, và tạo điều kiện thuận lợi. Những hỗ trợ mà nhà quản lý có thể cung cấp
bao gồm việc có một thái độ hỗ trợ, mô hình vai trò, đào tạo, tạo điều kiện, hành động
nhanh chóng trên các khuyến nghị, và công nhận những thành tựu của nhân viên.

38
- Một lực lượng lao động sẵn sàng cho việc trao quyền lãnh đạo là quen với tư
duy phê phán, hiểu rõ các quá trình ra quyết định, và biết vị trí nào trong bức tranh
tổng thể là phù hợp với nó.
Ví dụ về trao quyền cho nhân viên
Spotify, được mệnh danh là “Freedom Inc.” là một trong những nơi áp dụng mô
hình quản lý tôn trọng tính tự chủ của nhân viên. Dẫu số nhân viên đã tăng lên đến gần
2.000 người, quy mô nhân sự này không hề gây khó khăn cho sự phát triển của Spotify.
Ngược lại, với tâm thế rộng mở trước những thay đổi mà thị trường đòi hỏi, nhân viên
Spotify luôn thể hiện sự năng động và tinh thần đổi mới đáng kinh ngạc. Rất nhiều
người đặt câu hỏi vì sao từ một start-up, Spotify có thể phát triển đến quy mô này và
trở thành một mô hình quản lý cho cả các doanh nghiệp lớn? Mấu chốt nằm ở cách tổ
chức và quản lý nhân viên.
Theo Henrik Kniberg, chuyên gia tư vấn về quản lý cho Spotify và Lego, bí
quyết chính là phương pháp tổ chức nhân viên thành những nhóm nhỏ cơ động từ 4 đến
6 người với những chuyên môn và chức năng khác nhau. Mỗi nhóm phụ trách phát
triển một dự án trọn vẹn, tự quyết định đưa ra các giải pháp, triển khai và kiểm tra mà
không cần thông qua cấp trên. Hình thức này giải thoát nhân viên khỏi rào cản của bộ
máy tổ chức cồng kềnh, cứng nhắc, giúp họ hành động nhanh hơn, linh hoạt hơn nhưng
vẫn quy trách nhiệm rõ ràng cho từng tác nghiệp, phát huy sáng kiến nhưng vẫn giữ
được độ tin cậy, đảm bảo nhất quán với mục tiêu cuối cùng mà không cần kiểm soát
quá ngặt. Chính nhờ vậy, họ có động lực mạnh mẽ hơn để thực hiện công việc. Spotify
đã thành công trong quá trình mở rộng quy mô sản xuất đại trà mà không rơi vào trạng
thái cứng nhắc trì trệ của những bộ máy lớn.
Tuy nhiên, họ sẽ không thể làm được như vậy nếu không hiểu môi trường ấy
như thế nào, tổ chức của mình vận hành ra sao và hướng đến mục đích nào. Đó chính
là nguy cơ lớn nhất của việc hiểu sai tự chủ. Trao quyền tự chủ thế nào cho linh hoạt, 4

39
tiêu chí sau sẽ giúp nhà quản trị cân nhắc trước khi trao chìa khoá vận hành công việc
cho nhân viên.
2.3. Cam kết với tổ chức
Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu về cam kết với tổ chức nhưng vẫn có sự bất
đồng sâu sắc về định nghĩa và cách đo lường cam kết với tổ chức (Meyer và
Herscovitch, 2001).
Theo Northcraft và Neale (1996), cam kết với tổ chức là biểu hiện của cá nhân
với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.
Berg, P., Kallebert, A. L., và Appelbaum, E. (2003) cho rằng sự cam kết với tổ
chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.
Theo nghiên cứu của Ilies, R., và Judge, T. A. (2003) thì sự cam kết với tổ chức
được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng
nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình.
Còn theo Allen & Meyer (1990) thì sự cam kết với tổ chức là một trạng thái tâm
lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành
viên của tổ chức hay không.
Cam kết với tổ chức là mức độ công nhận của người lao động có mối quan hệ
đối với nơi làm việc của họ. Việc công nhận này được thể hiện ở ba cam kết chính:
mong muốn làm việc trong tổ chức (cam kết tình cảm), sự cần thiết phải làm như vậy
(cam kết tiếp tục), và nghĩa vụ phải tiếp tục (cam kết tiêu chuẩn) (Theodore Lewis,
2011 đã viện dẫn theo Meyer và Allen, 1991).
Như vậy cho tới nay, khái niệm của Allen và Meyer (1990) được chấp nhận và
được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996).
Trong đó, khái niệm của Allen và Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình
cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức; cần phải gắn kết với tổ chức; và nên gắn kết
với tổ chức.
Ví dụ về cam kết tổ chức của Công ty cổ phần Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch 2

40
Phát triển bền vững là nền tảng để doanh nghiệp xây dựng bộ máy hoạt động
của mình, tối ưu quy trình sản xuất kinh doanh,… để từ đó không chỉ tạo ra các tác
động tích cực đối với môi trường, góp phần phát triển cộng đồng mà còn tạo ra những
giá trị bền vững cho chính Công ty cổ phần Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch 2 (NT2). Vì
thế, NT2 luôn xác định việc đầu tư cho phát triển bền vững sẽ là nhân tố quyết định sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Là đơn vị sản xuất và kinh doanh sản phẩm cốt
lõi là điện năng, NT2 luôn chú trọng và ý thức việc tuân thủ môi trường. Công ty
chúng tôi cam kết và nỗ lực tìm kiếm các giải pháp tốt nhất thông qua việc sử dụng
hiệu quả nguồn nguyên liệu và năng lượng, sử dụng công nghệ tiên tiến, giảm phát thải
nhà kính và kiểm soát tốt các vấn đề môi trường khác như: Không khí, nước, chất
thải…NT2 luôn hướng đến mục tiêu phát triển bền vững và cam kết:
a. Quản trị
o Duy trì và nâng cao năng lực quản lý
o Tập trung vào hoạt động cốt lõi: Sản xuất và kinh doanh điện năng
o Hoạt động sản xuất kinh doanh gắn với “Thân thiện - Hiệu quả - An toàn
b. Công tác an toàn sức khỏe môi trường
o Thực hiện, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý ATSKMT; đảm bảo sự
phù hợp các chính sách
o Xây dựng và áp dụng hệ thống an toàn sức khỏe môi trường đáp ứng tiêu
chuẩn ISO 14001, OHSAS 18001
o Sử dụng nguồn nguyên liệu hiệu quả
o Tiết kiệm năng lượng
o Kiểm soát và xử lý tốt khí phát thải (Giảm thiểu lượng phát thải CO2 và
các chất thải gây hiệu ứng nhà kính)
o Kiểm soát chất thải, nguồn nước
c. Phát triển nguồn nhân lực
o Đảm bảo điều kiện làm việc, chế độ cho người lao động

41
o Chú trọng công tác đào tạo, phát huy sáng kiến kỹ thuật
d. Trách nhiệm với cộng đồng
o Thực hiện tốt các chương trình an sinh xã hội
o Đóng góp cho ngân sách nhà nước
o Đầu tư cơ sở vật chất, góp phần xây dựng cơ sở hạ tầng tại địa phương
2.4. Năng suất cảm nhận
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất là "một mối quan tâm lớn, tuy nhiên
năng suất thì không phải là chỉ báo duy nhất về hiệu quả làm việc của cá nhân hoặc tổ
chức mà thay vào đó: năng suất cần được xét trong mối tương tác, mối liên hệ với các
yếu tố khác như các yếu tố cá nhân, vấn đề kiểm soát, vấn đề đổi mới, vấn đề quản lý,
lãnh đạo, hiệu quả cạnh tranh, cam kết tổ chức... Thực tế cho thấy bất kỳ một sự thay
đổi nào trong một số yếu tố kể trên đều có thể khiến một tổ chức đi đến thất bại. (Ruch,
1994, trang 106).
Theo Abernathy (2011) có khá nhiều cách để tổ chức có thể chọn để đo năng
suất chẳng hạn như: số lượng nhân viên không quản lý / số người quản lý, tỷ lệ doanh
thu hàng năm / tổng số nhân viên, tổng chi phí nhân công / tổng doanh thu, và doanh
thu / số nhân viên làm việc toàn thời gian... Như vậy về bản chất các cách đo lường này
là lấy các yếu tố đầu ra của một tổ chức chia cho yếu tố đầu vào của tổ chức đó và tùy
cách lựa chọn yếu tố đầu ra và đầu vào mà ta có các chỉ tiêu phản ánh năng suất ở các
góc độ khác nhau.
Tuy nhiên cũng theo Abernathy (2011), thực tế cũng cho thấy năng suất của
nhân viên này có thể khác nhân viên khác, ở tổ chức này có thể khác ở tổ chức khác;
đối với nhóm khách hàng, đối tác này có thể khác khách hàng, đối tác khác, và ngay cả
với cùng một loại công việc và cùng một người thực hiện thì thời điểm này có thể khác
thơi điểm khác... và vì thế thuật ngữ năng suất cảm nhận đó là sự tự cảm nhận của cá
nhân, dựa trên nhận thức của họ, ý kiến của họ và kinh nghiệm của họ đôi khi chính

42
xác và cần được nghiên cứu kỹ lưỡng hơn, đo lường chính xác hơn về năng suất của tổ
chức.
Zahargier & Balasundaram (2011) cũng đã nói rằng trong một tổ chức nhân viên
là tài nguyên và là tài sản quý giá nhất, tổ chức có thể thành công và đạt năng suất cao
vì tổ chức đó biết cách thu hút nhân viên và hướng họ cải thiện, nâng cao hiệu suất lao
động bằng cách sử dụng các phương pháp hiệu quả, giúp tinh thần của nhân viên tăng
cao, từ đó giúp cải thiện và nâng cao hiệu suất lao động, tổ chức sẽ đạt được mục tiêu
và lợi thế cạnh tranh, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và đáp ứng mong muốn của
lãnh đạo doanh nghiệp về sự phát triển bền vững của tổ chức trong một thời gian dài.
Theo Sharma và Sharma (2014), năng suất của một nhân viên dựa trên số lượng
thời gian mà một nhân viên xử lý công việc của mình, ngoại trừ việc nhân viên đó có
mặt tại Công ty nhưng không sử dụng thời gian để bắt tay thực hiện các công việc được
cấp trên giao. Năng suất cao hơn dẫn đến tăng trưởng kinh tế, lợi nhuận công ty cao
hơn và kéo theo đó là sự phát triển xã hội. Chỉ bằng cách tăng năng suất, nhân viên có
thể đạt được mức lương tốt hơn, điều kiện làm việc và cơ hội việc làm lớn hơn. Do đó,
các công ty nên giải quyết vấn đề này để đảm bảo năng suất lao động được nâng cao.
Nghiên cứu của Carl Magnus Bjuggren (2018), trước thực tế chính phủ Thụy
Điển đã đưa ra cải cách trong lĩnh vực lao động3, Carl Magnus Bjuggren đã tiến hành
nghiên cứu ảnh hưởng của các cải cách này đối với năng suất lao động.
Kết quả nghiên cứu của tác giả đã cho thấy sự linh hoạt của thị trường lao động
dẫn đến sự gia tăng không đáng kể về năng suất lao động; đồng thời sự gia tăng năng
suất lao động dường như không phải là kết quả của sự gia tăng trình độ học vấn của
người lao động. Tuy nhiên sự gia tăng của năng suất nhân tố tổng hợp (TFP) và năng
suất vốn (K/L) đã làm gia tăng năng suất lao động; trong đó TFP chiếm tới 67% sự gia
tăng. Từ đó tác giả đi tới nhận định ảnh hưởng đến năng suất lao động phần lớn là do
hiệu quả gia tăng. Và vì thế các cải cách trong lĩnh vực lao động theo hướng giảm thiểu
3
cho phép các doanh nghiệp quy mô nhỏ hơn 11 lao động được phép xa thải 2 lao động...

43
các bảo hộ sẽ giúp các doanh nghiệp giữ lại các lao động có năng suất làm việc cao và
giảm bớt những người có năng suất làm việc thấp hơn và qua đó sẽ góp phần làm tăng
năng suất lao động của doanh nghiệp.
Như vậy các nghiên cứu đã cho thấy năng suất cảm nhận là: trạng thái thái độ
của một cá nhân xuất phát từ nhận thức rằng cần tạo ra một môi trường làm việc có
lợi cho việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức và quy trình tổ chức có hiệu
quả. Năng suất cảm nhận được xem xét trong mối liên hệ, liên quan với các yếu tố
khác trong việc xem xét năng suất của một tổ chức. (Castelle, Kaitlynn M, 2017).
2.5. Phát triển giả thuyết
2.5.1. Mối quan hệ giữa trao quyền lãnh đạo và năng suất cảm nhận
Trao quyền lãnh đạo còn được gọi là lãnh đạo ủy nhiệm, là một loại phong cách
lãnh đạo trong đó các nhà lãnh đạo là cho phép các thành viên trong nhóm đưa ra quyết
định. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng đây thường là phong cách lãnh đạo dẫn
đến năng suất thấp nhất trong số các thành viên nhóm (Cragen, JF, Wright, DW, &
Kasch, 2009).
Tuy nhiên, điều quan trọng là phải nhận ra rằng phong cách lãnh đạo này có thể
có cả lợi ích và những tổn thất, rủi ro như suy giảm năng suất có thể xảy ra. Ngoài ra
còn có các thiết lập và tình huống nhất định, nơi phong cách lãnh đạo trao quyền có
thể là phù hợp nhất.
Một ví dụ: James Monroe, CEO của công ty sản xuất thiệt bị điện tử quy mô
trung bình, đã quyết định cho nhân viên tham gia như một cách để cải thiện công việc
và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty. Ông ấy triệu tập các nhà quản trị và
kiểm soát viên lại, giải thích cho họ ý tưởng của mình, và đề nghị họ cho đặt các hộp
tại tất cả các phòng ban. Đầu tiên, những chiếc hộp được đề nghị góp ý kiến đã đầy
ngoài sự mong đợi. Các nhà quản lý sẽ thu thập những ý kiến đóng góp một tuần một
lần, sau đó hành động trên bất kỳ gợi ý nào họ nghĩ rằng có giá trị và loại bỏ phần còn
lại. Sau một vài tháng, ý kiến đóng góp của nhân viên giảm dần giảm dần. Tệ hơn nữa,

44
những hình thức gợi ý gần đây chủ yếu chứa đựng những nhận xét chế nhạo về công ty
và hệ thống góp ý đang thực hiện. Năng suất không được cải thiện và tinh thần tệ hơn
trước. Monroe cảm thấy bối rối không biết phải làm gì. Vì mục đích mà ông để cho
nhân viên tham gia là nhằm giúp đỡ công ty chứ không phải để làm tổn hại ở bất cứ
khía cạnh nào. Trong ví dụ này, CEO gắn kết nhân viên vào công việc bằng cách yêu
cầu đầu vào của họ dưới hình thức những lời góp ý nhưng lại không trao quyền cho họ.
Có những khác biệt quan trọng giữa sự tham gia và trao quyền. Nhân viên tham gia
được yêu cầu góp ý nhưng họ không được quyền làm chủ công việc của mình. Nhân
viên được trao quyền được trao quyền làm chủ của quá trình mà họ chịu trách nhiệm và
những sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra bởi những quá trình đó. Những nhân viên
được trao quyền - những nhân viên với quyền làm chủ - cảm thấy tự hào về công việc
của họ và những dịch vụ hoặc sản phẩm kết quả được sản xuất. Quyền sở hữu tạo ra
cảm giác cấp bách để tiếp tục cải tiến những quy trình, sản phẩm và dịch vụ và phấn
đấu cho niềm vui của khách hàng, tạo dấu ấn của riêng họ với công việc đó. Một nhân
viên được trao quyền sẽ quan tâm nhiều hoặc thậm chí nhiều hơn về chất lượng công
việc ,hơn cả những nhà quản lý hoặc giám đốc điều hành.
Nghiên cứu của Yeunjae Lee, Alessandra Mazzei, Jeong-Nam Kim (2018) cho
thấy trao quyền lãnh đạo đã làm gia tăng năng suất cảm nhận.
Giả thuyết H1: Trao quyền lãnh đạo có ảnh hưởng tới năng suất cảm nhận
2.5.2. Mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và năng suất cảm nhận
Nghiên cứu của Lindsay J. McCunn, Amy Kim, James Feracor (2018) nhằm đo
lường mối quan hệ giữa năng suất cảm nhận và cam kết tổ của chức, khả năng kiểm
soát với mức độ hài lòng của nhân viên với quy trình vận hành chiếu sáng. Kết quả
nghiên cứu đã cho thấy Sự hài lòng với quy trình vận hành thử nghiệm ánh sáng không
có tương quan đáng kể với năng suất cảm nhận, khả năng kiểm soát, cam kết tổ chức.
Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu lại cho thấy mối liên hệ khá tích cực giữa năng suất cảm

45
nhận và cam kết của tổ tổ chức; cũng như việc kiểm soát ánh sáng có ảnh hưởng đáng
kể tới năng suất cảm nhận.
Nhóm tác giả Meyer và Allen (1991, 1997) đề xuất mô hình ba cấu phần của
cam kết với tổ chức bao gồm: cam kết dựa trên cảm xúc (affective commitment), cam
kết dựa trên tính toán (continuance commitment) và cam kết dựa trên chuẩn mực
(normative commitment).
Cam kết dựa trên cảm xúc được định nghĩa như một trạng thái tâm lý đặc trưng
cho mối quan hệ của người lao động với tổ chức (English và cộng sự, 2010). Theo
Allen và Meyer (1990) thì cam kết dựa trên cảm xúc thể hiện nguyện vọng muốn ở lại
doanh nghiệp dựa trên những tình cảm của cá nhân đối với doanh nghiệp và những
người lao động có cam kết dựa trên cảm xúc “đồng cảm và dành hết tâm trí cho tổ chức
và thích thú khi làm thành viên của tổ chức” và họ ở lại với tổ chức bởi vì họ muốn thế.
He và cộng sự (2011) nhận định những người lao động có cam kết dựa trên cảm xúc sẽ
có sự tin tưởng vào những giá trị, văn hóa và những mục tiêu mà tổ chức đặt ra và vì
thế sẽ gia tăng năng suất cảm nhận.
Theo Allen và Meyer (1990) cam kết dựa trên tính toán là nguyện vọng ở lại tổ
chức của người lao động bởi vì họ nhận thức được những chi phí liên quan tới việc rời
bỏ tổ chức. Cũng theo hai tác giả thì người lao động cảm thấy họ sẽ nhận được những
lợi ích nếu họ ở lại với tổ chức và so những chi phí họ sẽ mất đi nếu họ rời bỏ tổ chức.
Khi sự cam kết dựa trên tính toán càng lớn thì việc người lao động ở lại và làm việc
cho tổ chức càng gia tăng cao.
Theo Allen và Meyer (1990) thì cam kết dựa trên chuẩn mực là mong muốn của
người lao động ở lại tổ chức do họ cảm thấy đó là nghĩa vụ của họ. Những người lao
động có cam kết dựa trên chuẩn mực cao sẽ ở lại tổ chức bởi vì đó là họ nghĩ đó là điều
nên làm (Meyer và Allen, 1991). Do vậy, những người lao động sẽ có cam kết chuẩn
mực cao nếu như họ được những người khác tác động tới họ khi nhấn mạnh vào sự

46
trung thành với tổ chức và lý do họ ở lại với tổ chức được căn cứ vào nghĩa vụ dựa trên
tình cảm.
Giả thuyết H2: Cam kết với tổ chức có ảnh hưởng tới năng suất cảm nhận
2.5.3. Mối quan hệ giữa hành vi thám thính và năng suất cảm nhận
Nghiên cứu của Yeunjae Lee, Alessandra Mazzei, Jeong-Nam Kim (2018) nhằm
xem xét mối quan hệ nhân quả giữa năng suất cảm nhận và hành vi thám thính của tổ
chức; trao quyền lãnh đạo của tổ chức. Các tác giả đã tiến khảo sát thông qua website
306 nhân viên làm việc toàn thời gian tại một công ty bán dẫn của Ý nhằm làm rõ mục
mối quan hệ nhân quả nêu trên.
Kết quả cho thấy rằng năng suất cảm nhận là có mối liên hệ cùng chiều với hành
vi thám thính
Giả thuyết H3: Hành vi thám thảnh có ảnh hưởng tới năng suất cảm nhận

47
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Đo Lường
Trên cơ sở tham khảo các nghiên cứu của các nhóm tác giả Lindsay J. McCunn,
Amy Kim, James Feracor (2018) và Yeunjae Lee, Alessandra Mazzei, Jeong-Nam Kim
(2018) về các yếu tố năng suất cảm nhận; cam kết tổ chức; hành vi thám thính; trao
quyền lãnh đạo học viên đã hình thành phương pháp đo lường các biến cụ thể như sau:
Biến năng suất cảm nhận. Theo Lindsay J. McCunn, Amy Kim, James Feracor
(2018), năng suất cảm nhận được đo lường như sau bằng thang đo likert 7 cấp độ như
sau
 Tôi tự coi mình là người làm việc hiệu quả
 Môi trường làm việc trong công ty cho phép tôi làm việc hiệu quả
 Tôi cảm thấy hứng thú trong công việc khi làm việc tại tổ chức
 Tôi được tạo động lực để làm việc hiệu quả
 Tôi giúp đồng nghiệp thực hiện công việc của họ theo những cách hiệu quả
hơn
 Tôi sẵn sàng đảm nhiệm nhiều vai trò lãnh đạo trong khoảng thời gian công
việc gặp khó khăn
 Đồng nghiệp coi tôi là mẫu hình tiêu chuẩn để tổ chức công việc hiệu quả
Biến cam kết tổ chức. Theo Lindsay J. McCunn, Amy Kim, James Feracor
(2018), cam kết tổ chức được đo lường như sau bằng thang đo likert 7 cấp độ như sau
 Tôi sẽ rất vui khi dành phần còn lại của sự nghiệp của tôi cho tổ chức
này
 Tôi thích kể về tổ chức này với những người khác
 Tôi khó có thể dễ dàng gắn bó với một tổ chức khác như tổ chức tôi đang

48
làm
 Tôi cảm thấy như 'một phần của gia đình' tại tổ chức này
 Tôi cảm thấy gắn bó với tổ chức này
 Tổ chức này có rất nhiều ý nghĩa đối với cá nhân tôi
 Tôi cảm thấy mình thuộc về tổ chức này
 Tôi thực sự cảm thấy vấn đề của tổ chức là vấn đề của tôi
Biến hành vi thám thính. Theo Yeunjae Lee, Alessandra Mazzei, Jeong-Nam
Kim (2018) đã sử dụng bộ thang đo likert cấp độ 7 với nội hàm như sau để đo lường
hành vi thám thính:
 Tôi lắng nghe những khiếu nại của khách hàng và báo cáo những thông tin này
cho cấp trên hoặc các đồng nghiệp có liên quan.
 Theo tôi, một trong những trách nhiệm quan trọng của bất kỳ nhân viên nào là
thu thập và báo cáo thông tin cho công ty
 Tôi có khả năng làm cho mọi người góp ý kiến thẳng thắn về công ty và doanh
nghiệp
 Tôi thường xuyên trao đổi với cấp quản lý về những thông tin tôi thu thập được
từ nhiều nguồn khác nhau.
 Tôi có uy tín trong việc cung cấp thông tin liên quan đến việc thực hiện các
công việc .
 Tôi chủ động trao đổi với các đồng nghiệp về những tín hiệu mới, dù tốt hay
xấu, về tình hình kinh doanh của công ty
 Tôi thường được các cấp trên khen ngợi vì báo cáo về các xu hướng và tin tức
quan trọng liên quan đến công việc
Biến trao quyền lãnh đạo. Theo Yeunjae Lee, Alessandra Mazzei, Jeong-Nam
Kim (2018), đã sử dụng bộ thang đo likert 7 với nội hàm như sau để đo lường yếu tố
trao quyền lãnh đạo

49
 Người quản lý khuyến khích, nhấn mạnh hoặc củng cố sự sáng tạo của nhân
viên.
 Người quản lý tôn trọng khả năng hoạt động một cách sáng tạo của nhân viên
 Người quản lý cho phép nhân viên cố gắng giải quyết các vấn đề tương tự theo
những cách khác nhau
 Quản lý của tôi hy vọng nhân viên để đối phó với các vấn đề theo những cách
khác nhau.
 Quản lý của tôi sẽ thưởng cho những nhân viên sáng tạo trong công việc của họ.
 Quản lý của tôi sẽ công khai nhận ra những người sáng tạo.
3.2. Phương pháp khảo sát
3.2.1. Công cụ và tính hiệu lực ban đầu
Trên cơ sở tham khảo các nghiên cứu của Lindsay J. McCunn, Amy Kim, James
Feracor (2018) và Yeunjae Lee, Alessandra Mazzei, Jeong-Nam Kim (2018) và nhiều
nghiên cứu có liên quan khác; học viên đã đề xuất mô hình nghiên cứu và hình thành
phương pháp đo lường các biến nghiên cứu; hay nói một cách khác mỗi biến nghiên
cứu đều có nội hàm được mô tả thông qua một nhóm các biến thành phần (item).
Sau khi đã hình thành được mô hình, biến và nội hàm của biến; học viên đã tiến
hành xin ý kiến giáo viên hướng dẫn cũng như một số đồng nghiệp về các nội dung này
nhằm có được các hiệu chỉnh phù hợp, giúp cho mô hình và biến có độ tin cây cao, khả
thi khi triển khai.
Tiếp theo đó học viên đã tiến hành sử dụng thang đo likert 5 cấp độ từ: 1: “hoàn
toàn không đồng ý ”; 2: “Không đồng ý”; 3: “không ý kiến/ lưỡng lự”; 4: “Đồng ý”; 5:
“Hoàn toàn đồng ý” cho việc đo lường các item.
Cùng với việc xác định thang đo, học viên đã thiết kế bảng hỏi, cụ thể hóa việc
đo lường các biến thông qua công cụ này và thang đo likert; và tiến hành khảo sát thử
với quy mô nhỏ (10 người ) nhằm kiểm tra xem liệu bảng hỏi có vấn đề gì thiếu sót hay
không? Có cần thiết phải điều chỉnh tiếp hay không.

Năng suất cảm nhận và ứng dụng tại Công ty lọc hóa dầu Bình Sơn

Năng suất cảm nhận và ứng dụng tại Công ty lọc hóa dầu Bình Sơn

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Năng suất cảm nhận và ứng dụng tại Công ty lọc hóa dầu Bình Sơn

Similar to Năng suất cảm nhận và ứng dụng tại Công ty lọc hóa dầu Bình Sơn (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Năng suất cảm nhận và ứng dụng tại Công ty lọc hóa dầu Bình Sơn