1. Ringkasan dokumen tersebut adalah sebagai berikut: Dokumen tersebut membahas tentang evaluasi kinerja sumber daya manusia, dimulai dari pengertian evaluasi kinerja, fungsi-fungsinya, tujuan evaluasi kinerja, dan beberapa bab pembahasan seperti pengukuran kinerja menggunakan HR Scorecard, motivasi dan kepuasan kerja, potensi kecerdasan dan emosional SDM, kompetensi SDM, audit kinerja,

1. 1
EVALUASI KINERJA
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Evaluasi kinerja dan kompetensi
Dosen :Ade fauzi SE.MM
Oleh
Neli hayati
Nim 11150533
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN

2. 2
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirabbil ‘alamin, rasa syukur saya panjatkan ke hadirat Tuhan
yang Maha Kuasa yang telah melimpahkan rahmat-Nya berupa kesehatan,
kesempatan serta pengetahuan sehingga makalah Evaluasi Kinerja ini bisa selesai
sesuai dengan waktu yang telah ditentukan.
Kami berharap agar makalah ini bisa bermanfaat untuk menambah
pengetahuan rekan-rekan mahasiswa Pada Khususnya Dan Para Pembaca
Umumnya Tentang Evaluasi kinerja yang merupakan salah satu bagian dari
pelajaran evaluasi kinerja dan konpensasi.
Mudah-mudahan makalah sederhana yang telah berhasil saya susun ini
bisa dengan mudah dipahami oleh siapapun yang membacanya. Sebelumnya kami
meminta maaf bilamana terdapat kesalahan kata atau kalimat yang kurang
berkenan. Serta tak lupa saya juga berharap adanya masukan serta kritikan yang
membangun dari Anda demi terciptanya makalah yang lebih baik lagi.

3. 3
Daftar Isi
Kata Pengantar ............................................................................. 2
Daftar Isi ............................................................................ 3
Bab I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang Masalah ................................................................ 4
1.2 Rumusan masalah ................................................................ 5
1.3 Tujuan makalah ................................................................. 5
Bab II Pembahasan
2.1 Evaluasi Kinerja ................................................................. 6
2.2 Hr.Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya
Manusia........................................................................................... 19
2.3 Motivasi Dan Kepuasan Kerja ................................................... 24
2.4 Mengelola Potensi Kecerdasan Dan Emosional Sdm ................ 30
2.5 Membangun Kapabilitas Dan Kompetensi Sdm ................ 35
2.6 Konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit kinerja ................ 36
Bab III Penutup
3.1 kesimpulan ........................................................................... 38
Daftar Pustaka

4. 4
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya
manusia (dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam
organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi.
Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada
pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku
dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan
kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja
pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari
pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik. Hal ini cukup berbahaya
bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang
merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia
perusahaan atau organisasi.
Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh
mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah
menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai
dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat
berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai
dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap
pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Tidak sedikit di
perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi
kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang
ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh
karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada
akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak
sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan,
maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk
menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur
serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang

5. 5
optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan
menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan
pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang
merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja
aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan
pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur.
Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan
hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang
dilaksanakannya.
1.2 Rumusan masalah
1. Bagaimana penerapan evaluasi kinerja SDM?
2. Bagaimana cara pengukuran kinerja menggunakan HR Scorecard?
3. Apakah yang menyebabkan kepuasan kerja?
4. Bagaimana membangun potensi kecerdasan dan emosional SDM?
5. Bagaimana kompetensi SDM berkarir di bidang sumber daya manusia?
6. Apa tujuan audit SDM?
7. Bagaimana prosedur pelaksanaan audit kerja?
1.3 Tujuan makalah
1. Untuk mengidentifikasi penerapan evaluasi kinerja SDM.
2. Untuk mengukur kinerja menggunakan HR scorecard
3. Untuk mengidentifikasipenyebab kepuasan kerja
4. Untuk mengetahui potensi kecerdasan dan emosional SDM
5. Untuk memahami kompetensi SDM berkarir dibidang sumber daya
manusia
6. Untuk mengetahui tujuan audit SDM
7. Untuk memahami prosedur pelaksanaan audit kerja

6. 6
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 EVALUASI KINERJA
2.1.1 DEFENISI EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan
pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja
dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja
atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan
cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan
kepada pekerja.
GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa
evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam
rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai diartikan
sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai
persyaratan kerja yang ditentukan.
Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman
Simanjuntak (2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah
penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau sekelompok
orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan demikian,
evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian
pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi
secara keseluruhan.
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi karyawan yang
dikemukakan Leon C. Menggison (1981:310) dalam Mangkunegara
(2000:69) adalah sebagai berikut: ”penilaian prestasi kerja
(Performance Appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan
untuk menentukkan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya
sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya”. Selanjutnya Andrew E.
Sikula (1981:2005) yang dikutip oleh Mangkunegara (2000:69)
mengemukakan bahwa ”penilaian pegawai merupakan evaluasi yang

7. 7
sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat
dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai,
kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu
(barang)”. Selanjutnya Menurut Siswanto (2001:35) penilaian kinerja
adalah: ” suatu kegiatan yang dilakukan oleh Manajemen/penyelia
penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan
kinerja atas kinerja dengan uraian / deskripsi pekerjaan dalam suatu
periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.” Anderson dan Clancy
(1991) sendiri mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai: “Feedback
from the accountant to management that provides information about
how well the actions represent the plans; it also identifies where
managers may need to make corrections or adjustments in future
planning andcontrolling activities” sedangkan Anthony, Banker,
Kaplan, dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai:
“the activity of measuring the performance of an activity or the value
chain”
Dari kedua definisi terakhir Mangkunegara (2005:47) menyimpulkan
bahwa pengukuran atau penilaian kinerja adalah tindakan pengukuran
yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada
pada peruisahaan. Hasil pengukuran tersebut digunakan sebagai umpan
balik yang memberikan informasi tentang prestasi, pelaksanaan suatu
rencana dan apa yang diperlukan perusahaan dalam penyesuaian-
penyesuaian dan pengendalian. Dari beberapa pendapat ahli tersebut,
dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang
dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan
dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan
kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab
yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan
yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk
menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan
imbalan.

8. 8
2.1.2 Fungsi Evaluasi Kinerja Antara Lain Sebagai Berikut Wirawan,
2009.
1. Memberikan balikan kepada pegawai ternilai mengenai kinerjanya.
2. Alat promosi dan demosi.
3. Alat memotivasi ternilai.
4. Sebagai alat pemutusan hubungan kerja dan merampingkan
organisasi.
5. Menyediakan alasan hukum untuk pengambilan keputusan
personalia.
6. Penentuan dan pengukuran tujuan kinerja.
7. Konseling kinerja buruk.
8. Mendukung perencanaan sumber daya manusia.
9. Menentukan kebutuhan pengembangan sumber daya manusia.
10. Merencanakan dan memvalidasi perekrutan tenaga baru.
11. Alat manajemen kinerja organisasi.
12. Pemberdayaan pegawai.
13. Menghukum anggota.
14. Penelitian.
2.1.3 Tujuan Evaluasi Kinerja
Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan
mencapai tujuan keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin
terciptanya keadilan internal dan ekternal. Keadilan eksternal menjamin
bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan
membandingkan pekerjaan yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang
tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-
offsharus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan
menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji merekomendasikan
pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.

9. 9
Akan tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan
upah tidak seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja
yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan
konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen
kompensasi efektif, meliputi:
1. Memperoleh SDM yang Berkualitas. Kompensasi yang cukup
tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para
pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran
dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha berkompetisi
untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.
2. Mempertahankan Karyawan yang Ada. Para karyawan dapatkeluar
jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan
menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
3. Menjamin Keadilan. Manajemen kompensasi selalu berupaya agar
keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal
mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif
sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayardengan
besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran
terhadap pekerjaan merupakan yang dapat dibandingkan dengan
perusahaan lain di pasar kerja.
4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan. Pembayaran
hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak
sebagai insentif untuk memperbaiki perilaku di masadepan, rencana
kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman,
tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.
5. Mengendalikan Biaya. Sistem kompensasi yang rasional membantu
perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karyawan
dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi
efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas standar.

10. 10
6. Mengikuti Aturan Hukum. Sistem gaji dan upah yang sehat
mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan
pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
7. Memfasilitasi Pengertian. Sistem manajemen kompensasi
hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer
operasi, dan para karyawan.
8. Meningkatkan Efisiensi Administrasi. Program pengupahan dan
penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan
efisien, membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan
ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan
dengan tujuan-tujuan lain.
Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak
(2005:106) menyatakan bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk
menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi
kelambatan atau penyimpangan.Tujuan dari evaluasi kinerja menurut
Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :
1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang
persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga
mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-
kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan
keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap
karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,
sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai
dengan kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan
kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin
diubah.

11. 11
2.1.4 FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJA
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja,
yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam
organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap
ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas
yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja
yang harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-
persyaratan tugas formal untuk meningkatkan efektivitas
organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif,
gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta
sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.
2.1.5 KEGUNAAN EVALUASI KINERJA
Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11)
adalah :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya
3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam
perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan
jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan,
kondisi kerja dan pengawasan.

12. 12
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang ada di dalam organisasi.
6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan.
7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas
(job description).
Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat
evaluasi kinerja (EK) adalah sebagai berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja
seseorang rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka
orang yang bersangkutan dan atasannya akan segera membuat segala
upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja
lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan
memiliki.
2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih
lanjut.
3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.
4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.
5. Keyakinan untuk berhasil.
6. Pengembangan SDM , Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya.
Dengan demikian manajemen dan individu dimaksud dapat
mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang
bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan -
kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu,
baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun
dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing
7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat
diketahui siapa yang memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian
hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau
kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau

13. 13
kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan
evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain
berupa: pemberian penghargaan dan atau uang, pemberian bonus yang
lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat
dan gaji.
8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja
masing-masing individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta
potensi yang mereka miliki manajemen dapat menyusun program
peningkatan produktivitas perusahaan.
9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk
menyusun program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi
dan mutasi, serta perencanaan karier pegawai.
10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat
menghindari perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan
kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil
evaluasi kinerja.
2.1.5 ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA
Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan,
metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan
tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.
2. Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami
kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit
masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara
menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas,
fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.
3. Kemampuan Hubungan Interpersonal, yaitu antara lain untuk bekerja
sama dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan, melakukan
negosiasi dan lain-lain.

14. 14
2.1.6 JENIS/ELEMEN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan
gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak
hanya ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun
juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan
dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara
penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil
pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther
dan Davis (1996:344) adalah:
1. Performance Standard
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar
penilaian kinerja yang baik dan benar yaitu:
a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan
jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di
sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian
tersebut disetujui dan diterima oleh semua pegawai yang
akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip
validity di atas.
c. Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis,
dapat dicapai oleh para pegawai dan sesuai dengan
kemampuan pegawai.
d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu
adil, mampu mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa
menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh bias -bias penilai.

15. 15
2. Kriteria Manajemen Kinerja
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi,
yaitu
a. Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial,
karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk
melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai,
maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna
sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.
b. Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak
diukur dari penilaian kinerja tersebut.
c. Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan
semata.
d. Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang
relevan saja, yaitu kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak
berhubungan dengan kinerja.
e. Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini
tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan
organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik.
Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah
mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang
sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga
sebaliknya.
f. Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu
harus sesuai dengan hukum yang berlaku.
2.1.6 Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem
penilaian (rating) yang relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan
sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang
menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346). Pengukuran kinerja

16. 16
dapat bersifat subyektif atau obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah sebagai
berikut :
1) Penilaian hanya oleh atasan
a. cepat dan langsung
b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan
pribadi.
2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama –
sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh
atasannya sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
3) Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih
individu untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang
membuat keputusan akhir.
4) Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola
sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab
tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan pada
pilihan mayoritas.
5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti
kelompok staf , namun melibatkan wakil dari pimpinan
pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai
peninjau independen.
6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.
4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau
metode penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis,
valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian
kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga
menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan

17. 17
pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul menurut Werther dan Davis
(1996:348) adalah:
a. Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat
pegawai yang dinilainya. Oleh karena itu, pegawai yang disukai oleh
penilai cenderung akan memperoleh nilai positif pada semua aspek
penilaian, dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak
disukai akan mendapatkan nilai negatif pada semua aspek penilaian.
b. Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung
beranggapan bahwa mereka harus berlaku baik terhadap pegawai,
sehingga mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua
aspek penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung
mempunyai falsafah dan pandangan yang sebaliknya terhadap pegawai
sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk.
c. Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga
tidak terlalu rendah kepada bawahannya (selalu berada di tengah-
tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan
penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.
d. Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai
cenderung menyukai pegawai yang mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti
mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan
dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri
dengannya. Sedangkan differential effect,yaitu penilai cenderung
menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada
pada dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga
penilai akan memberinya nilai yang lebih baik dibanding yang lainnya.
e. First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang
pegawai berdasarkan kontak pertama mereka dan cenderung akan
membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang
lama.

18. 18
f. Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku
yang baru saja mereka saksikan, dan melupakan perilaku yang lalu
selama suatu jangka waktu tertentu.
5. Pelaku Evaluasi Kinerja
Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan
langsung. Evaluasi kinerja unit atau bagian organisasi adalah kepala unit itu
sendiri. Alas an langsung pada umumnya mempunyai kesempatan dan akses
yang luas untuk mengamati dan menilai prestasi kerja bawahannya. Namun,
penilaian oleh atasan langsung sering dianggap kurang objektif. Setiap pekerja
atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling mengetahui apa
yang di lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu dapat
diminta mengevaluasi kinerjanya sendiri, baik secara tidak langsung melalui
laporan, maupun secara langsung melalui permintaan dan petunjuk. Setiap
individu melaporkan hasil yang dicapai dan mengemukakan alas an-alasan bila
tidak mampu mencapai hasil yang ditargetkan. Untuk lebih menjamin
objektifitas penilaian, perusahaan atau organisasi dapat pula membentuk tim
evaluasi kinerja yang dianggap dapat objektif baik untuk mengevaluasi kinerja
individu maupun mengevaluasi kinerja kelompok dan unit atau bagian
organisasi.
6. Waktu Pelaksanaan
Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut
kondisi pekerjaan atau kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang
bersifat sementara atau harus diselesaikan dalam waktu yang relative
pendek, evaluasi kinerja dilakukan menjelang atau segera setelah pekerjaan
itu diselesaikan. Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti unit-
unit dalam perusahaan atau organisasi, evaluasi kinerja dilakukan secara
rutin periodik. Evaluasi tersebut dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap
akhir kuartal, setiap akhir semester atau setiap akhir tahun. Ketiga, evaluasi
kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila dirasakan

19. 19
timbul masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan
korektif. Keempat, evaluasi kinerja diperlukan untuk atau dalam rangka
program organisasi dan kepegawaian, seperti identifikasi kebutuhan latihan,
perencanaan karir, pemberian penghargaan, rotasi dan promosi, penyusunan
skala upah, analisi jabatan, dll.
HR Score card(pengukuran kinerja SDM)
Human resources scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber
daya manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk
menghasilkan perusahaan yang unggul. Human resources scorecard
menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat di
ukur kontribusinya. Human resources scorecard menjabarkan sesuatu yang
tidak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/tangible
(lagging/akibat).
Human resources scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang
mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi
yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi
keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat
dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human resources
scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia
untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia
mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi
strategi usaha.
Berdasarkan kesimpulan diatas pengertian HR Scorecard adalah suatu
sistem pengukuran pada kontribusi departemen sumber daya manusia
sebagai aset untuk menciptakan nilai – nilai bagi suatu organisasi.
2.2 HR Scorecard Sebagai Model Pengukuran Kinerja Sumber Daya
Manusia
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi
sumber daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai

20. 20
tujuan strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan
bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan
keuangan dan strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan
bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan,
yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Menurut Becker et al. (2001), dasar dari peran sumber daya manusia yang
strategis terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang
dikembangkan oleh arsitektur sumber daya manusia perusahaan, yaitu fungsi,
sistem dan perilaku karyawan. Arsitektur SDM dapat dilihat pada Gambar
dibawah ini :
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia
1. Fungsi sumberdaya manusia (The HR Function).
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Biasanya profesi dalam fungsi sumber daya manusia diharapkan dapat
mengarahkan usaha ini. Becker et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan
manajer sumberdaya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada
penyampaian (delivery) yang tradisional atau kegiatan manajemen sumber
daya manajemen teknis, dan kurang memperhatikan pada dimensi manajemen
sumber daya manusia yang stratejik. Kompetensi yang perlu dikembangkan
bagi manajer sumber daya manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang

21. 21
sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber
daya manusia stratejik dan bisnis.
2. Sistem sumber daya manusia (The HR System).
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High
performance work system (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada sistem
The HR Functin sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan
seluruh kualitas human capital melalui organisasi. Untuk membangun dan
memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal-
hal sebagai berikut :
 Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang
efektif untuk ketermpilan yang dituntut oleh implementasi strategi
organisasi.
Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan
peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan
kinerja organisasi berkualitas. Agar sumber daya manusia mampu menciptakan
value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari sistem
sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung HPWS
3. Perilaku karyawan (Employee Behaviour).
Peran sumber daya manusia yang stratejik akan memfokuskan pada
produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik adalah
perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi
organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :

22. 22
 Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional yang essential sebagai key point dalam
organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Mengintegrasikan perhatian
pada perilaku kedalam keseluruhan usaha untuk mempengaruhi dan
mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap organisasi
merupakan suatu tantangan.
Manfaat Human Resource Scorecard
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan
peran dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan
secara jelas dan terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan
memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker
(2009,p80-82) sebagai
berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable Sistem
pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara deliverable,
yang mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak.
Sebagai contoh, implementasi kebijakan bukan suatu deliverable
hingga ia menciptakan perilaku karyawan yang mendorong
implementasi strategi. Suatu sistem pengukuran SDM tepat secara
kontinu mendorong professional SDM untuk berfikir secara strategis
serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai SDM selalu di harapkan
mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat yang sama,
memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai.
HR Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia
untuk menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu
bukan saja mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang

23. 23
tidak tepat, tetapi juga membantu mereka mempertahankan “investasi”
dengan menguraikan manfaatpotensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators Model kontribusi strategis
SDM kami menghubungkan keputusan-keputusan dan sistem SDM
dengan HR deliverable, yang selanjutnya mempengarui pendorong
kinerja kunci dalam implementasi perusahaan. Sebagaimana terdapat
leading dan lagging indicator dalam sistem pengukuran kinerja
seimbang keseluruhanperusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat
pendorong (deliver) dan hasil (outco) Hal ini bersifat essensial untuk
memantau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan unsur-
unsur sistem yang mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini
memberikan umpan balik mengenai kemajuan SDM menuju
deliverable tersebut dan meletakan fondasi bagi pengaruh strategi
SDM. HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi
strategi dan pada akhirnya kepada “bottom line”. Sistem pengukuran
kinerja strategi apapun harus memberikan jawaban bagi chief HR
officer atas pertanyaannya, “apa kontribusi SDM terhadap kinerja
perusahaan?” efek kumulatif ukuran - ukuran HRdeliverable pada
scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM harus
memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua
ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran
itu tidak ada. Pada manajer lini harus menemukan ukuran deliverable
ini sekredibel seperti yang dilakukan manajer SDM, sebab matrik-
matriks itu merepresentasikan solusi - solusi bagi persoalan bisnis,
bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara
efektiftanggung jawab strategi mereka. HR Scorecard mendorong
sumber daya manusia untuk fokus secara tepat pada bagaimana
keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi
perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya “fokus strategis
karyawan” bagi keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus

24. 24
memperkuat fokusstrategis para manajer SDM dan karena para
professional SDM dapat mencapai pengaruh strategis itu sebagian
besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik dari pada dengan
cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong mereka
lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan. Kritik yang
umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini menjadi
terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi -
strategi tumbuh, organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda,
namun sasaran - sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan
manajer dan karyawan ingin memelihara status quo. Memang, salah
satu kritik terhadap manajemen berdasarkan pengukuran ini ialah
bahwa orang-orang menjadi trampil dalam mencapai angka-angka
yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah pendekatan
manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR
Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus
pada implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan
menuntut perubahan. Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran
mendapat makna yang baru.
2.3 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
1 Teori Motivasi Kerja Motivasi dalam manajemen ditunjukan pada
sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi
mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi bawahan,
agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan
tujuan yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena menyebabkan,
menyalurkan, dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan
antusias mencapai hasil yang optimal. Menurut Stephen Robbins dalam Rivai
(2004:457) mengatakan bahwa motivasi adalah “The willingness to to exert
high level of effor toward organizational goals, conditioned by the effort’s
ability to stisfy some individual need”. Yang artinya adalah “adanya

25. 25
kesediaan untuk menggunakan secara maksimum hasil usaha dalam mencapai
tujuan perusahaan dengan maksud untuk memuaskan beberapa kebutuhan
pribadi karyawan itu .sendiri”. Teori motivasi ERG dari Alderfer dalam
Munandar (2001:329), juga merupakan kelanjutan dari teori Maslow yang
dimaksud untuk memperbaiki beberapa kelemahannya. Teori ini membagi
tingkat kebutuhan manusia ke dalam 3 tingkatan yaitu :
a. Keberadaan (Existence), yang tergolong dalam kebutuhan ini adalah
sama dengan tingkatan 1 dan 2 dari teori Maslow. Dalam perspektif
organisasi, kebutuhan-kebutuhan yang dikategorikan kedalam
kelompok ini adalah : gaji, insentif, kondisi kerja, keselamatan kerja,
keamanan, jabatan. b. Kebutuhan Hubungan (Relitedness),
b. adalah meliputi kebutuhan-kebutuhan pada tingkatan 2, 3 dan 4 dari
teori Maslow, hubungan dengan atasan, hubungan dengan kolega,
hubungan dengan bawahan, hubungan dengan teman, hubungan dengan
orang luar organisasi.
c. Pertumbuhan (Growth), adalah meliputi kebutuhan-kebutuhan pada
tingkat 4 dan 5 dari teori Maslow, bekerja kreatif, inovatif, bekerja
keras, kompeten, pengembangan pribadi. Alderfer berpendapat bahwa
pemenuhan atas ketiga kebutuhan tersebut dapat dilakukan secara
simultan, artinya bahwa hubungan dari teori ERG ini tidak bersifat
hierarkhi.
Hakikat Motivasi Pada prinsipnya seseorang pegawai termotivasi untuk
melaksanakan tugas-tugasnya tergantung dari kuatnya motif yang
mempengaruhinya. Pegawai adalah manusia dan manusia adalah mahluk
yang mempunyai kebutuhan dalam (innerneeds) yang banyak sekali.
Kebutuhan-kebutuhan ini membangkitkan motif yang mendasari aktivitas
individu. Namun demikian seseorang akan bertindak atau berlaku menurut
cara-cara tertentu yang mengarah kearah pemuasan kebutuhan pegawai yang
didasarkan pada motif yang lebih berpengaruh pada saat itu. Menurut
Manullang (1994:197) seseorang yang memiliki kebutuhan untuk berprestasi

26. 26
akan mempunyai keinginan yang kuat untuk mencapai keberhasilan atau
kepuasan yang dicirikan sebagai berikut:
1. Pegawai tersebut menentukan tujuannya tidak terlalu muluk-muluk
dan juga tidak terlalu rendah, tetapi cukup mempunyai tantangan
untuk dapat dikerjakan lebih baik.
2. Pegawai menetukan tujuan karena secara individu dapat mengetahui
bahwa hasilnya dapat dikuasai bila mereka kerjakan sendiri
3. Pegawai senang terhadap pekerjaannya karena merasa sangat
berkepentingan dengan keberhasilannya sendiri.
4. Pegawai lebih senang bekerja didalam tugas-tugasnya yang dapat
memberikan gambaran bagaimana keadaan pekerjaannya. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan
dari dalam (diri sendiri) atau internal tention, hal yang menyebabkan,
menyalurkan dan merupakan latar belakang yang melandasi perilaku
seseorang. Manusia dalam suatu kegiatan tertentu bukan saja berbeda
dalam kemampuannya, namun juga berbeda dalam kemauan untuk
menyelesaikan pekerjaan tersebut. Disamping itu motivasi bukan satu-
satunya yang dapat mempengaruhi tingkat prestasi pegawai.
Ada beberapa faktor yang terlibat, yaitu tingkat kemampuan dan tingkat
pemahaman seseorang pegawai yang diperlukan untuk mencapai prestasi
tinggi. Motivasi, kemampuan dan pemahaman saling mendukung, jika salah
satu faktor ini rendah maka tingkat prestasi cenderung menurun, walaupun
faktor-faktor lain tinggi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Motivasi
Memberikan motivasi kepada pegawai oleh pimpinannya merupakan
proses kegiatan pemberian motivasi kerja, sehingga pegawai tersebut
berkemampuan untuk pelaksanaan pekerjaan dengan penuh tanggung jawab.
Tanggung jawab adalah kewajiban bawahan untuk melaksanakan tugas

27. 27
sebaik mungkin yang diberikan oleh atasan, dan inti dari tanggung jawab
adalah kewajiban (Siagian, 2001:286). Nampaknya pemberian motivasi oleh
pimpinan kepada bawahan tidaklah begitu sukar, namun dalam praktiknya
pemberian motivasi jauh lebih rumit. Siagian (2001:287) menjelaskan
kerumitan ini disebabkan oleh:
1. Kebutuhan yang tidak sama pada setiap pegawai, dan berubah sepanjang
waktu. Disamping itu perbedaan kebutuhan pada setiap taraf sangat
mempersulit tindakan motivasi para manajer. Dimana sebagian besar para
manajer yang ambisius, dan sangat termotivasi untuk memperoleh
kepuasan dan status, sangat sukar untuk memahami bahwa tidak semua
pegawai mempunyai kemampuan dan semangat seperti yang dia miliki,
sehingga manajer tersebut menerapkan teori coba-coba untuk
menggerakkan bawahannya.
2. Feeling dan emotions yaitu perasaan dan emosi. Seseorang manajer tidak
memahami sikap dan kelakuan pegawainya, sehingga tidak ada pengertian
terhadap tabiat dari perasaan, keharusan, dan emosi.
3. Aspek yang terdapat dalam diri pribadi pegawai itu sendiri seperti
kepribadian, sikap, pengalaman, budaya, minat, harapan, keinginan,
lingkungan yang turut mempengaruhi pribadi pegawai tersebut.
4. Pemuasan kebutuhan yang tidak seimbang antara tanggung jawab dan
wewenang. Wewenang bersumber atau datang dari atasan kepada
bawahan, sebagai imbalannya pegawai bertanggung jawab kepada atasan,
atas tugas yang diterima. Seseorang dengan kebutuhan akan rasa aman
yang kuat mungkin akan “mencari amannya saja”, sehingga akan
menghindar menerima tanggung jawab karena takut tidak berhasil dan
diberhentikan dan di lain pihak mungkin seseorang akan menerima
tanggung jawab karena takut diberhentikan karena alasan prestasi kerja
yang jelek (buruk). Menurut Gomes (2003:180), motivasi seorang pekerja
untuk bekerja biasanya merupakan hal yang rumit, karena motivasi itu

28. 28
melibatkan faktor-faktor individual dan faktor-faktor organisasional. Yang
tergolong pada faktor-faktor yang sifatnya individual adalah kebutuhan-
kebutuhan (needs), tujuan-tujuan (goals), sikap (attitudes), dan kemapuan-
kemampuan (abilities). Sedangkan yang tergolong pada faktorfaktor yang
berasal dari organisasi meliputi pembayaran atau gaji (pay), keamanan
pekerjaan (job security), sesama pekerja (co-workes), pengawasan
(supervision), pujian (praise), dan pekerjan itu sendiri (job itself)
2.2. Kepuasan Kerja
2.2.1 Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja
adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Kepuasan
kerja ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerajaan dan
segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. (T. Hani
Handoko, 2008:193). Howell dan Dipoye dalam Munandar (2002:350)
memandang kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa
suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap beberapa aspek dari
pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan kerja mencerminkan sikap
tenaga kerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan sebuah
cara untuk mengaktualisasikan diri, sehingga akan tercapai sebuah
kematangan psikologis pada diri karyawan. Jika kepuasan tidak
tercapai, maka dapat terjadi kemungkinan karyawan akan frustasi
(Strauss dan Sayles dalam T. Hani Handoko, 2000:194). Kepuasan
kerja adalah perilaku
individual terhadap pekerjaannya. Organisasi yang karyawannya
mendapatkan kepuasan mendapatkan kepuasan di tempat kerja maka
cenderung lebih efektif dari pada organisasi yang karyawannya kurang
mendapatkan kepuasan kerja (Robbins, 2008:112). Dari definisi
tersebut dapat diartikan bahwa kepuasan kerja adalah suatu respon yang

29. 29
menggambarkan perasaan dari individu terhadap pekerjaannya.
Kepuasan kerja adalah kombinasi dari kepuasan kognitif dan afektif
individu dalam perusahaan. Kepuasan afektif didapatkan dari seluruh
penilaian emosional yang positif dari pekerjaan karyawan. Kepuasan
afektif ini difokuskan pada suasana hati mereka saat bekerja. Perasaan
positif atau suasana hati yang positif mengindikasikan kepuasan kerja.
Sedangkan kepuasan kerja kognitif adalah kepuasan yang didapatkan
dari penilaian logis dan rasional terhadap kondisi, peluang dan atau ”out
come”. Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa kepuasan kerja
adalah perasaan emosi yang menyenangkan atau positif yang dihasilkan
dari penilaian kerja seseorang atau pengalaman kerja. Terdapat tiga
dimensi penting dalam kepuasan kerja,
1. Kepuasan adalah respon emosional dari situasi kerja
2. Kepuasan kerja adalah seberapa hasil yang didapatkan atau apakah
hasil yang diperoleh sesuai dengan harapan
3. Kepuasan kerja menggambarkan pola perilaku Seseorang dengan
tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukan sikap yang positif
terhadap kerja itu, seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya
menunjukan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu. (Robbins,
2006:45)
2.2.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Kepuasan
merupakan sebuah hasil yang dirasakan oleh karyawan. jika
karyawan puas dengan pekerjaannya, maka ia akan betah bekerja pada
organisasi tersebut. Dengan mengerti output yang dihasilkan, maka perlu
kita ketahui penyebab yang bisa mempengaruhi kepuasan tersebut. Ada
lima faktor penentu kepuasan kerja yang disebut dengan Job Descriptive
Index (JDI) (Luthans dan Spector dalam Robins (2006:44), yaitu :

30. 30
1. Pekerjaan itu sendiri Tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan
tugas yang menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan
untuk mendapatkan tanggung jawab. Hal ini mejadi sumber
mayoritas kepuasan kerja. Menurut Locke, ciri-ciri intrinsik yang
menentukan kepuasan kerja adalah keragaman, kesulitan, jumlah
pekerjaan, tanggung jawab, otonomi, kendali terhadap metode kerja,
kemajemukan, dan kreativitas.
2. Gaji Menurut penelitian Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi
dari jumlah absolute dari gaji yang diterima, derajad sejauh mana
gaji memenuhi harapanharapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji
diberikan. Upah dan gaji diakui merupakan faktor yang signifikan
terhadap kepuasan kerja.
3. Kesempatan atau promosi Karyawan memiliki kesempatan untuk
mengembangkan diri dan memperluas pengalaman kerja, dengan
terbukanya kesempatan untuk kenaikan jabatan.
4. Supervisor Kemampuan supervisor untuk menyediakan bantuan teknis
dan perilaku dukungan. Menurut Locke, hubungan fungsional dan
hubungan keseluruhan yang positif memberikan tingkat kepuasan
kerja yang paling besar dengan atasan.
5. Rekan kerja Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan
sosial akan terpenuhi dengan adanya rekan kerja yang mendukung
karyawan. Jika terjadi konflik dengan rekan kerja,maka akan
berpengaruh pada tingkat kepuasan karyawan terhadap pekerjaan.
2.4 MENGELOLA POTENSI KECERDASAN DAN EMOSIONAL SDM
Pengertian Teori Kecerdasan Emosi
Kecerdasan emosional atau yang biasa dikenal dengan EQ (bahasa
Inggris: emotional quotient) adalah kemampuan seseorang untuk menerima,
menilai, mengelola, serta mengontrol emosi dirinya dan oranglain di

31. 31
sekitarnya. Dalam hal ini, emosi mengacu pada perasaan terhadap informasi
akan suatu hubungan. Sedangkan, kecerdasan (intelijen) mengacu pada
kapasitas untuk memberikan alasan yang valid akan suatu hubungan.
Kecerdasan emosional adalah kemampuan mengenali diri sendiri dan orang
lain, kemampuan memotivasi diri sendiri dan mengelola emosi dengan baik
pada diri sendiri dan hubungannya dengan orang lain (Goleman,2001:512).
Seseorang dengan kecerdasan emosional yang berkembang dengan baik,
kemungkinan besar akan berhasil dalam kehidupannya karena mampu
menguasai kebiasaan berfikir yang mendorong produktivitas (Widagdo,
2001). Goleman (2001) membagi kecerdasan emosional yang dapat
memperngaruhi keberhasilan seseorang dalam bekerja ke dalam lima bagian
utama yaitu kesadaran diri, pengaturan diri, motivasi, empati dan ketrampilan
sosial.
Menurut Salovey dan Mayer, 1999 (handbook Emotional Intelligence
training, prime consulting, p.11) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk
merasakan emosi, menerima dan membangun emosi dengan baik, memahami
emosi dan pengetahuan emosional sehingga dapat meningkatkan
perkembangan emosi dan intelektual. Salovey juga memberikan definisi dasar
tentang kecerdasan emosi dalam lima wilayah utama yaitu, kemampuan
mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang kain, dan kemampuan membina hubungan dengan
orang lain. Seorang ahli kecerdasan emosi, Goleman (2000, p.8) mengatakan
bahwa yang dimaksud dengan kecerdasan emosi di dalamnya termasuk
kemampuan mengontrol diri, memacu, tetap tekun, serta dapat memotivasi
diri sendiri. Kecakapan tersebut mencakup pengelolaan bentuk emosi baik
yang positif maupun negatif. Purba (1999, p.64) berpendapat bahwa
kecerdasan emosi adalah kemampuan di bidang emosi yaitu kesanggupan
menghadapi frustasi, kemampuan mengendalikan emosi, semamgat
optimisme, dan kemampuan menjalin hubungan dengan orang lain atau
empati.

32. 32
Berikut ini adalah beberapa pendapat tentang kecerdasan emosional menurut
para ahli (Mu’tadin, 2002), yaitu:
1) Salovey dan Mayer (1990)
Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan kecerdasan emosional
sebagai kemampuan untuk mengenali perasaan, meraih dan
membangkitkan perasaan untuk membantu pikiran, memahami
perasaan dan maknanya, dan mengendalikan perasaan secara
mendalam sehingga dapat membantu perkembangan emosi dan
intelektual.
2) Cooper dan Sawaf (1998)
Cooper dan Sawaf (1998) mendefinisikan kecerdasan emosional
sebagai kemampuan merasakan, memahami, dan secara efektif
menerapkan daya dan kepekaan emosi sebagai sumber energi,
informasi, koneksi dan pengaruh yang manusiawi. Lebih lanjut
dijelaskan, bahwa kecerdasan emosi menuntut seseorang untuk belajar
mengakui, menghargai perasaan diri sendiri dan orang lain serta
menanggapinya dengan tepat dan menerapkan secara efektif energi
emosi dalam kehidupan sehari-hari.
3) Howes dan Herald (1999)
Howes dan Herald (1999) mendefinisikan kecerdasan emosional
sebagai komponen yang membuat seseorang menjadi pintar
menggunakan emosinya. Lebih lanjut dijelaskan, bahwa emosi
manusia berada di wilayah dari perasaan lubuk hati, naluri yang
tersembunyi dan sensasi emosi yang apabila diakui dan dihormati,
kecerdasan emosional akan menyediakan pemahaman yang lebih
mendalam dan lebih utuh tentang diri sendiri dan orang lain.
4) Goleman (2003)
Goleman (2003) mendefiniskan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan lebih yang dimiliki seseorang dalam memotivasi diri,
ketahanan dalam menghadapi kegagalan, mengendalikan emosi, dan
menunda kepuasan serta mengatur keadaan jiwa. Dengan kecerdasan

33. 33
emosional tersebut seseorang dapat menempatkan emosinya pada
porsi yang tepat, memilah kepuasan, dan mengatur suasana hati.
Goleman (2003) menjelaskan bahwa kecerdasan emosional terbagi ke
dalam lima wilayah utama, yaitu kemampuan mengenali emosi diri,
mengelola emosi diri, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang
lain, dan kemampuan membina hubungan dengan orang lain. Secara
jelas hal tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Kesadaran Diri (Self Awareness)
Self Awareness adalah kemampuan untuk mengetahui apa yang
dirasakan dalam dirinya dan menggunakannya untuk memandu
pengambilan keputusan diri sendiri, memiliki tolok ukur yang
realistis atas kemampuan diri sendiri dan kepercayaan diri yang
kuat.
b) Pengaturan Diri (Self Management)
Self Management adalah kemampuan seseorang dalam
mengendalikan dan menangani emosinya sendiri sedemikian rupa
sehingga berdampak positif pada pelaksanaan tugas, memiliki
kepekaan pada kata hati, serta sanggup menunda kenikmatan
sebelum tercapainya suatu sasaran dan mampu pulih kembali dari
tekanan emosi.
c) Motivasi (Self Motivation)
Self Motivation merupakan hasrat yang paling dalam untuk
menggerakkan dan menuntun diri menuju sasaran, membantu
pengambilan inisiatif serta bertindak sangat efektif, dan mampu
untuk bertahan dan bangkit dari kegagalan dan frustasi.
d) Empati (Empathy/Social awareness)
Empathy merupakan kemampuan merasakan apa yang dirasakakan
orang lain, mampu memahami perspektif orang lain dan
menumbuhkan hubungan saling percaya, serta mampu
menyelaraskan diri dengan berbagai tipe hubungan.

34. 34
e) Ketrampilan Sosial (Relationship Management)
Relationship Management adalah kemampuan untuk menangani
emosi dengan baik ketika berhubungan sosial dengan orang lain,
mampu membaca situasi dan jaringan sosial secara cermat,
berinteraksi dengan lancar, menggunakan ketrampilan ini untuk
mempengaruhi, memimpin, bermusyawarah, menyelesaikan
perselisihan, serta bekerja sama dalam tim.
5) Menurut Prati, et al. (2003) kecerdasan emosi adalah kemampuan untuk
membaca dan memahami orang lain, dan kemampuan untuk
menggunakan pengetahuan untuk mempengaruhi orang lain melalui
pengaturan dan penggunaan emosi. Jadi kecerdasan emosi dapat
diartikan tingkat kecemerlangan seseorang dalam menggunakan
perasaannya untuk merespon keadaan perasaan dari diri sendiri maupun
dalam menghadapi lingkungannya. Sementara itu menurut Bitsch
(2008) indikator yang termasuk dalam variabel kecerdasan emosional
ada 7. Tujuh indikator tersebut diukur dengan ”The Yong emotional
intelligence Inventory (EQI)”, yakni kuesioner self-report yang
mengukur 7 indikator tersebut adalah:
a) Intrapersonal skills,
b) Interpesonal skills,
c) Assertive,
d) Contentment in life,
e) Reselience,
f) Self-esteem,
g) Self-actualization.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kecerdasan Emosi
a. Faktor Internal.
Faktor internal adalah apa yang ada dalam diri individu yang
mempengaruhi kecerdasan emosinya. Faktor internal ini memiliki dua sumber
yaitu segi jasmani dan segi psikologis. Segi jasmani adalah faktor fisik dan

35. 35
kesehatan individu, apabila fisik dan kesehatan seseorang dapat terganggu
dapat dimungkinkan mempengaruhi proses kecerdasan emosinya. Segi
psikologis mencakup didalamnya pengalaman, perasaan, kemampuan berfikir
dan motivasi.
b. Faktor Eksternal.
Faktor ekstemal adalah stimulus dan lingkungan dimana kecerdasan emosi
berlangsung. Faktor ekstemal meliputi: 1) Stimulus itu sendiri, kejenuhan
stimulus merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi keberhasilan
seseorang dalam memperlakukan kecerdasan emosi tanpa distorsi dan 2)
Lingkungan atau situasi khususnya yang melatarbelakangi proses kecerdasan
emosi. Objek lingkungan yang melatarbelakangi merupakan kebulatan yang
sangat sulit dipisahkan.
2.5 MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
Barney (1991) ,engemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum
suatu sumberdaya dapat disebut sebagai sumber keunggulan kompetitif
berkelanjutan sebagai berikut
1. Merupakan sumberdaya organisasional yang sangat berharga (valueble)
terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengekspolitasi
kesempatan atau mentralisasi ancaman dari lingkungan perusahaan
2. Relatif sulit untuk dikembangkan, sehingga menjadi langkah dilingkungan
kompetitif.
3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi
4. Tidak dapat dengan mudah digantikan subtitle yang secara strategis
siknifikan masalahnya adalah bagaimana “menterjemahkan” berbagai
strategi, kebijakan dan praktik MSDM menjadi keunggulan kompetitif
berkelanjutan

36. 36
2.6 Konsep audit kinerja dan pelaksanaan audit kinerja
Prosedur Pelaksanaan Secara umum, prosedur pelaksanaan audit adalah
sebagai berikut:
1. Persiapan Audit Kinerja
2. Pengujian Pengendalian Manajemen
3. Pengukuran dan Pengujian Key Performance Indicator (KPI) atau yang
disebut Indikator Kinerja Kunci (IKK).
4. Review Operasional
5. Pembuatan Kertas Kerja Audit (KKA)
6. Pelaporan
7. Pemantauan Tindak Lanjut
Deskripsi Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja BUMN/BUMD
1.Perencanaan Audit Kinerja
Dalam Pedoman Pelaksanaan Audit Kinerja, Perencanaan audit merupakan
langkah penting yang dilakukan untuk memenuhi standar audit. Dalam
perencanaan audit perlu memperhatikan perkiraan waktu dan petugas audit,
selain itu juga mempertimbangkan perencanaan lainnya yang meliputi:
1. Sumber dan cara memperoleh informasi yang cukup mengenai auditan
2. Hasil audit yang diperoleh pada tahap sebelumnya.
2. Prosedur Pelaksanaan Audit Kinerja
Pengertian Prosedur menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1993: 703)
adalah tahap-tahap kegiatan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
Menurut Setyawan (1988: 35), prosedur adalah langkah-langkah yang harus
dilaksanakan guna mencapai tujuan pemeriksaan. Pelaksanaan Audit Kinerja
oleh kantor akan berdasarkan prosedur yang terdiri dari tahapan Audit

37. 37
Kinerja yang menguraikan tentang bagaimana langkah kerja Audit Kinerja itu
dilakukan.
a. Persiapan Audit Kinerja
Dalam tahap ini dilakukan kegiatan-kegiatan yang merupakan tahap
awal dari rangkaian Audit Kinerja sebagai dasar penyusunan Program
Kerja Audit Tahap berikutnya. Tahap ini meliputi:
a. Pembicaraan pendahuluan dengan auditan
b. Pengumpulan informasi umum dalam pengenalan terhadap kegiatan
yang diaudit
c. Pengidentifikasian aspek manajemen atau bidang masalah yang
menunjukkan kelemahan dan perlu dilakukan pengujian lebih lanjut.
d. Pembuatan ikhtisar hasil persiapan Audit Kinerja.
b. Dalam pengumpulan informasi kegiatan persiapan Audit Kinerja
mencakup:
1.Organisasi
2.Peraturanperundangan yang berlaku
3. Tujuan, Visi, Misi, sasaran, strategi dan kegiatan usaha
4. Sistem dan prosedur
5. Data keuangan
6. Informasi lainnya yang relevan

38. 38
BAB 3
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan
pemberian imbalan atau kompetensi penilaian kinerja dapat merupakan umpan
balikatau masukan bagi organisasi untuk menentukan langkah
selanjutnya,misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang pandanagan
organisasi atau kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendekati kebutuhan pelatihan
karyawan yakni pelatihan apakah yang sebenernya dibutuhkan oleh karyawan
agar kinerja organisasi dapat optimal penilaian kinerja juga dapat digunakan
untuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektif atau tidak,hasil
dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan
siapa yang layak di promosikan,di pertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan
dari organisasi.
Penilaian kinerja untuk membantu sebuah perencanaan
(pengembangan)SDM, untuk mengidentifikasikan siapa layak duduk
dimana,dengan tingkat gaji berapa,diluar dari pada itu,perusahaan
melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk
melakukan riset saja.

39. 39
Daftar pustaka
https://www.google.co.id/search?q=makalah+evaluasi+kinerja+sdm+lengkap
&oq=makalah&aqs=chrome.0.69i59l2j69i57j69i60j35i39j69i61.6111j0j4&so
urceid=chrome&ie=UTF-8
http://meidymona.blogspot.com/2016/01/makalah-evaluasi-kinerja.html
https://www.slideshare.net/mobile/hafida03/makalah-evaluasi-kinerja