Sosialisasi Pelaporan Proyeksi Target dan Realiasi Capaian Output TA 2024
Tugas makalah evaluasi kinerja dan kompensasi 2
1. MAKALAH
KOMPENSASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh nilai tugas mata kuliah
Evaluasi Kinerja Dan Kompensasi
yang diampu oleh bapak Ade Fauji, SE , MM
Disusun oleh :
NAMA : ROHMAWATI
NIM : 11140087
KELAS : 7O MSDM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINA BANGSA
BANTEN
2018
2. i
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT. Berkat rahmat dan hidayah-
Nya lah, kami diberikan kesehatan dan kesempatan sehingga dapat menyusun makalah ini.
Makalah ini diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Evaluasi Kinerja Dan
Kompensasi yang diampu oleh bapak Ade Fauji, SE , MM dengan mengambil judul
“Kompensasi Manajemen Sumber Daya Manusia”.
Tersusunnya makalah ini tidak lepas dari bantuan semua pihak, maka selayaknya
kami mengucapkan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan
dukungan dan motivasinya dalam penyusunan makalah ini. Namun sebagai manusia biasa
yang tidak luput dari kesalahan, kami menyadari sepenuhnaya bahwa dalam penulisan
makalah ini masih banyak kekeliruan dan kekurangan. Oleh karena itu, kami sebagai penulis
makalah ini mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun demi perbaikan
makalah ini. Semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.
Serang, 17januari 2018
Penyusun
3. ii
DAFTAR ISI
Kata Pengantar ........................................................................................ i
Daftar Isi ................................................................................................... ii
BAB I. PENDAHULUAN 1
A. Latar Belakang .............................................................................. 1
B. Rumusan Masalah .......................................................................... 2
C. Tujuan .............................................................................................. 2
BAB II. PEMBAHASAN 3
A. KOMPENSASI ................................................................................ 3
B. PENILAIAN PRESTASI KERJA ......................................... 11
C. KONSEP DASAR KOMPENSASI......................................... 22
D. LANGKAH-LANGKAH PERUMUSAN KEBIJAKAN DAN
MEMBUAT SISTEM KOMPENSASI................................................. 25
E. SURVEY BENCHMARKING.............................................................. 27
F. KOMPENSASI FINANSIAL
LANGSUNG........................................................................................... 33
G. TUNJANGAN NON FINANSIAL........................................................ 33
BAB III. PENUTUP 34
Kesimpulan ............................................................................................................ 34
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................. 35
4. 1
. BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Keberadaan sumber daya manusia di dalam suatu perusahaan memegang peranan
sangat penting. Potensi setiap sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan harus dapat
dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya sehingga mampu memberikan output optimal.
Keberhasilan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja individu karyawannya. Setiap
organisasi maupun perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan,
dengan harapan apa yang menjadi tujuan perusahaan akan tercapai. Dalam meningkatkan
kinerja karyawannya perusahaan menempuh beberapa cara salah satunya melalui pemberian
kompensasi yang layak. Melalui proses tersebut, karyawan diharapkan akan lebih
memaksimalkan tanggung jawab atas pekerjaan mereka ( Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Setiap anggota dari suatu organisasi mempunyai kepentingan dan tujuan sendiri ketika ia
bergabung pada organisasi tersebut. Bagi sebagian karyawan, harapan untuk mendapatkan
uang adalah satu-satunya alasan untuk bekerja, namun yang lain berpendapat bahwa uang
hanyalah salah satu dari banyak kebutuhan yang terpenuhi melalui kerja. Seseorang yang
bekerja akan merasa lebih dihargai oleh masyarakat di sekitarnya, dibandingkan yang tidak
bekerja. Untuk menjamin tercapainya keselarasan tujuan, pimpinan organisasi bisa
memberikan perhatian dengan memberikan kompensasi, karena kompensasi merupakan
bagian dari hubungan timbal balik antara organisasi dengan sumber daya manusia ( Anoki
Herdian Dito, 2010 ).
Permasalahan yang terpenting mengenai kompensasi saat ini adalah belum optimalnya
kompensasi yang diterima pegawai apabila dibandingkan dengan beban kerja yang dilakukan
masing-masing pegawai. Dengan dituntutnya pegawai untuk bekerja lebih profesional,
disiplin dan mampu menyelesaikan program kerja yang ada dengan tepat dan hasil kerja yang
baik, sedangkan di sisi lain kompensasi yang diterima pegawai dirasa belum optimal.
Menurut Siagian ( 2007 ) jika pegawai diliputi oleh rasa tidak puas atas kompensasi yang
diterimanya dampaknya bagi organisasi akan sangat bersifat negatif artinya apabila
permasalahan kompensasi tidak dapat terselesaikan dengan baik maka dapat menurunkan
kepuasan kerja pegawai ( dalam Siti Fathonah dan Ida Utami, 2008 ).
5. 2
B. Rumusan Masalah
A. Apa Pengertian Kompensasi?
B. Apa Pengertian dari penilaian prestasi kerja ?
C. Apa konsep dasar kompensasi ?
D. Apa langkah-langkah perumusan kebijakan dan membuat sistem kompensasi?
E. Apa pengertian survey Benchmarking?
F. Apa Kompensasi finansial langsung?
G. Apa kompensasi tunjangan non finansial?
C. Tujuan
A. Untuk Mengetahui Pengertian Kompensasi
B. Untuk Mengetahui Pengertian penilaian prestasi kerja
C. Untuk Mengetahui konsep dasar kompensasi
D. Untuk Mengetahui langkah-langkah perumusan kebijakan dan membuat sistem
kompensasi
E. Untuk Mengetahui Peengertian survey Benchmarking
F. Untuk mengetahui Kompensasi finansial langsung
G. Untuk Mengetahui kompensasi tujangan non finansial
6. 3
BAB II
PEMBAHASAN
A.KOMPENSASI
a.Pengertian kompensasi
Kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi / perusahaan kepada
karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap.
Sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan bagi karyawan dan
memungkinkan perusahaan memperoleh, mempekerjakan, dan mempertahankan karyawan.
Bagi organisasi / perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi
mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan
karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat
menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat
menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.
b. Fungsi Kompensasi
Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan alat pengikat perusahaan
terhadap karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan dan faktor pendorong seseorang
menjadi karyawan. Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting di
dalam memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan. Menurut Martoyo (1994), fungsi
kompensasi adalah :
a). Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi bahwa organisasi
memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena
besarnya kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja karyawan
yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang tinggi berarti
semakin banyak karyawannya yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi
tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang
diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian
kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.
7. 4
b) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat membantu stabilitas
organisasi dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan
ekonomi. Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di
kalangan karyawan akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan
menimbulkan kerawanan ekonomi.
c. Tujuan Kompensasi
Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan untuk:
a.Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan
(qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem kompensasi. Sistem kompensasi yang
baik merupakan faktor penarik masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem
kompensasi yang buruk dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu
organisasi. Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan dari perusahaan A ke
perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya sistem kompensasi yang ada pada
perusahaan B daripada perusahaan A.
b.Mempertahankan karyawan yang ada
Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan betapa besarnya
peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan yang qualified. Sistem kompensasi
yang kurang baik dengan iklim usaha yang kompetitif dapat menyulitkan
organisasi/perusahaan dalam mempertahankan karyawannya yang qualified.
c.Menjamin keadilan
Pemberian kompensasi yang baik juga bertujuan untuk menjamin keadilan. Dalam arti,
perusahaan memberikan imbalan yang sepadan untuk hasil karya atau prestasi kerja yang
diberikan pada organisasi.
d.Menghargai perilaku yang diinginkan
Besar kecilnya pemberan kompensasi juga menunjukkan penghargaan organisasi terhadap
perilaku karyawan yang diinginkan.
8. 5
Bila karyawan berperilaku sesuai dengan harapan organisasi, maka penilaian kinerja
yang diberikan akan lebih baik daripada karyawan yang berperilaku kurang sesuai dengan
harapan organisasi. Pemberian nilai kinerja yang baik diiringi dengan pemberian kompensasi
yang baik dapat meningkatkan kesadaran karyawan bahwa perilakunya dinilai dan dihargai
sehingga karywan akan selalu berusaha memperbaiki perilakunya.
e.Mengendalikan biaya-biaya
Dalam jangka pendek, pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan
memperbesar biaya. Namun secara jangka panjang, kerja karyawan yang lebih efektif dan
efisien akibat pemberian kompensasi yang baik dapat mengendalikan biaya-biaya yang tidak
perlu.
Organisasi sering kali mengeluarkan biaya-biaya yang tidak perlu akibat rendahnya
produktifitas atau kurang efekif dan efisiennya kerja karyawan. Seringkali biaya yang tidak
perlu ini besarnya melebihi biaya tetap. Pemberian komensasi yang baik diharapkan dapat
mendorong karyawan untuk lebih produktif dan lebih efisien serta efektif dalam bekerja
sehingga organisasi dapat memperkecil atau mengendalikan biaya-biaya yang harus
dikeluarkan dan memperbesar pemasukannya.
f.Memenuhi peraturan-peraturan legal
Selain lima tujuan di atas, kompensasi juga bertujuan untuk memenuhi peraturan-peraturan
legal seperti Upah Minimum Rata-rata (UMR), Ketentuan Lembur, Jaminan Sosial Tenaga
Kerja (Jamsostek), Asuransi Tenaga Kerja (Astek) dan fasilitas lainnya.
Sejalan dengan hal tersebut, Martoyo (1994) berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah :
1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security
bagi karyawan.
2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat.
3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan.
4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil organisasi terhadap karyawannya
(adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan
dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan).
d.Penentuan Kompensasi
9. 6
Besarnya kompensasi yang diberikan ditentukan oleh 1) Harga / Nilai pekerjaan, 2) Sistem
kompensasi yang diterapkan, dan 3) Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.
1) Harga/ Nilai Pekerjaan
Penilaian harga suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan pertama yang dilakukan dalam
menentukan besarnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan. Penilaain harga
pekerja dapat dilakukan dengan dua cara, sebagai berikut :
a.Melakukan analisis jabatan/pekerjaan
Berdasarkan analisis jabatan akan didapat informasi yang berkaitan dengan :
1) Jenis keahlian yang dibutuhkan,
2) Tingkat kompeksitas pekerjaan,
3) Resiko pekerjaan, dan
4) Perilaku/kepribadian yang dituntut oleh pekerjaan tersebut.
Dari informasi tersebut kemudian ditentukan harga pekerjaan.
b.Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada organisasi lain.
Harga pekerjaan pada beberapa organisasi dapat dijadikan sebagai patokan dalam
menetukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan kompensasi. Jika harga
pekerjaan yang diberikan lebih rendah dari organisasi lain, maka kecil kemungkinan
organisasi tersebut mampu menarik atau mempertahankan karyawan yang qualified.
Sebaliknya bila harga pekerjaan terebut lebih tinggi dari organisasi lainnya, maka organisasi
tersebut akan lebih mudah menarik dan mempertahankan karyawan yang qualified.
2) Sistem kompensasi
Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem
kontrak/borongan.
a) Sistem Prestasi
Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistem hasil. Pengupahan
dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang
ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung
pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat
10. 7
diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong
karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat
menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh
kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.
b) Sistem Waktu
Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu,
Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan
suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara
pengupahan berdasarkan prestasi.
c) Sistem kontrak/ borongan
Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas,
kualitas dan lamanya peyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk
mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga
dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai
dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan.
Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila
dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh
karyawan tetap.
e.. faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara
garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan
yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.
1. Faktor Intern Organisasi
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana
organsasi, dan serikat pekerja.
a.Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang
terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-
prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin
besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan
11. 8
memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin
baik. Begitu pula sebaliknya.
b.Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan
atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol
kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu
mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.
2. Faktor Pribadi Karyawan
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi
adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat
pekerjaan.
a.Produktifitas kerja
Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang
diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada
posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi
ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.
b.Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan
jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam
hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin
besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal
tersebut berlaku sebaliknya.
c.Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang
mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan
lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang
pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya.
12. 9
Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan
seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan
pengetahuannya.
d.Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang
bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda
dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda
dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan
profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh
pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai
yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat
dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya
resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.
3. Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi
adalah sebagai berikut :
a.Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas,kondisi dimana penawaran supply) tenaga kerja
ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan.
Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja
sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar.
Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon
pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga
kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak
menjadi terabaikan.
b.Biaya hidup Besarnya
kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of
living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak
kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika
13. 10
kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah
proses pemiskinan bangsa.
c.Kebijaksanaan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-
wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah
minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan
tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga
dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
d.Kondisi Perekonomian
Nasional Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar
dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata
kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan
kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya
manusianya.
f. Keadilan dan kelayakan dalam pemberian kompensasi
Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu dipertimbangkan unsur keadilan
dan kelayakan.
a) Keadilan
Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau bentuk-bentuk
lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut.Keadilan bukan berarti sama
rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait adanya hubungan antara pengorbanan
(input) dengan output.
Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, sehingga oleh
karenanya yang harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan suatu jabatan.
Input dalam satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus
dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula
penghasilan (output) yang diharapkan.
Output ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan yang bersangkutan, dimana
didalamnya tercantum rasa keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan penerima
14. 11
kompensasi tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini berarti
perusahaan telah memiliki Internal consistency dalam sistem kompensasinya.
b).kelayakan
Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan masalah
kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok
minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat
dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah
tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa yang disebut external consistency
(Konsistensi Eksternal).
Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-
perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk
memperoleh tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut
(internal dan eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.
B.PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nilai karyawan bagi organisasi.
Proses adalah suatu cara yang sistematis atau langkah-langkah yang diikuti dalam
menghasilkan sesuatu. Dalam sebuah penilaian prestasi kerja terdiri dari kegiatan-kegiatan
yaitu identifikasi, observasi, pengukuran, dan pengembangan hasil kerja karyawan dalam
sebuah organisasi. Bukan saja kuantitas kerja tetapi juga watak, kelakuan dan kualifikasi-
kualifikasi pribadi daari karyawan. Penilaian prestasi berupaya mengevaluasi prstasi
(karyawan/pekerja) untuk berbagai keperluan.
Tahap identifikasi merupakan tahap awal dari proses yang terdiri atas penentuan unsur-unsur
yang akan diamati. Kegiatan ini dimulai dengan melakukan analisis pekerjaan agar dapat
mengenali unsur-unsur yang akan dinilai dan dapat mengembangkan skala penilaian.
Selanjutnya dilanjutkan dengan observasi. Dengan dilakukan observasi berarti ada
pengamatan secara seksama dan periodic. Semua unsur yang dinilai harus diamati secara
seksama agar dapat dibuat penilaian yang wajar dan tepat. Denagn kata lain, observasi yang
15. 12
jarang dilakukan dan observasi yang tidak berkaitan dengan prestasi kerja dapat
menghasilkan hasil penilaian sesaat dan tidak akurat.
Dalam pengukuran, para penilai akan memberikan penilaian terhadap tingkat prestasi
karyawan yang didasarkan pada hasil pengamatannya pada tahap observasi. Selanjutnya,
proses penilaian prestasi belum berakhir pada saat nilai dapat ditetapkan, melainkan masih
perlu dilanjutkan dengan melakukan pengembangan apabila ternyata ada perbedaan antara
apa yang diharapkan oleh pimpinan dengan hsil kerja karyawan. Suatu ancaman yang
obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang
berguna bagi perusahaan. Bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan
kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga
dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala
jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan
jangka panjang.
Melalui penilaian prestasi, manajemen dapat memperlihatkan kepada karyawan bagaimana
pekerjaannya menempatkan diri dalam tujuan-tujuan perusahaan sebagai suatu keseluruhan.
Jika teori ini benar, berfikir melalui pekerjaan yaitu dapat membantu dalam pengembangan
diri sendiri atau meningkatkan produktivitas karyawan.
a. Tujuan penilaian prestasi kerja
Berdasarkan hasil tinjauan pustaka dapat dikemukakan bahwa penilaian prestasi dilakukan
untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan
dengan kegiatam manager sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti perencanaan SDM,
penarikan dan seleksi, pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir, program-
program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan (e.g.DeVries,D.L.,et
al.,1981;Murphy and Cleveland, 1991;Sauser,William I.Jr.,1990;and Thomas dan Bretz
JR.,1994)
1. Berikut ini dikemukakan beberapa tujuan umum dari penilaian kerja:
a. Penilaian kinerja bertujuan untuk memperbaikai pelaksanaan pekerjaan para pekerja
dengan memberikan bantuan agar setiap pekerja mewujudkan dan mempergunakan potensi
dan yang dimilikinya secara maksimal dalam melaksanakan missi organisasi atau perusahaan
melalui pelaksanan pekerjaan masing-masing.
16. 13
b. Penilaian kinerja bertujuan untuk menghimpun dan mempersiapkan informasi bagi pekerja
dan para manajer dalam membuat keputusan yang dapat dilaksanakan sesuai dengan bisnis
organisasi/perusahan tempat bekerja.
c. Penilaan Kinerja secara umum bertujuan untuk menyusun inventarisasi SDM di
lingkungan organisasi yang dapat digunakan dalam mendesain hubungan antara atasan dan
bawahan, guna mewujudkan saling pengertian dan penghargaan dalam rangka
mengembangkan keseimbangan antara keinginan pekerja secara individual dengan sasaran
perusahaan. Dari hasilnya dapat diketahui juga tentang kepuasan kerja atau sebaliknya,
disamping dapat digunakan untuk menyusun program pengembangan pribadi, pengembangan
karakter, program pelatihan.
d. Penilaian kinerja bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja, yang berpengaruh pada
para prestasi kerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Untuk itu hasil penilaian kinerja
perlu diketahui para pekerja.
2. Berikut ini dikemukakan beberapa tujuan khusus dari penilaian kerja:
a. Penilaian Kinerja merupakan kegiatan yang hasilnya dapat dijadikan dasar dalam
melakukan promosi, menghentikan pelaksanaan pekerjaan yang keliru menegakkan disiplin
sebagai kepentingan bersama, menetapkan pemberian penghargaan dan merupakan ukuran
dalam menambah pekerja melalui perancanaan SDM.
b. Penilaian Kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai kreteria dalam
membuat tes yang validitasnya tinggi.
c. Penilaian Kinerja menghasilkan informasi yang sebagai umpan balik (feed back) bagi
pekerja dalam meningkatkan efisiensi kinerjanya, dengan memperbaiki kekurangan atau
kekeliruanya dalam melaksanakan pekerjaan.
d. Penilaian Kinerja berisi informasi yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan
kebutuhan pekerjaan dalam meningkatkan prestasi kerja.
e. Penilaian Kinerja memberikan informasi tentang spesifikasi jabatan, baik menurut
pembidangan maupun berdasarkan penjengjangan dalam struktur perusahaan.
f. Penilaian Kinerja yang harus dilaksanakan oleh manajer dengan atau tanpa kerjasama
petugas manajemen SDM terhadap bawahannya.
17. 14
Walaupun diakui bahwa penilaian prestasi banyak manfaatnya, namun masih banyak
pimpinan yang tidak bersedia melakukannya. Adapun yang menyebabkan antara lain:
1. Pihak penilai tidak merasa memiliki. Perasaan ini muncul karena mereka tidak dilibatkan
dalam menentukan system penialian, tidak dilatih untuk dapat menggunakan system yang
ada, dan usulan mereka terhadap system yang ada tidak diperhitungkan.
2. Pimpinan enggan untuk memberikan nilai yang buruk kepada karyawan mereka,
khususnya kepada orang yang mereka sukai secara pribadi.
3. Jika hasil penilaiannya buruk, pihak karyawan tidak mau menerimanya. Penilaian yang
buruk cenderung menimbulkan reaksi untuk bertahan atau bermusuhan daripada untuk
mendorong meningkatkan kinerja karyawan.
4. Pimpinan maupun bawahan menyadari bahwa penilaian yang buruk mempengaruhi karir
seseorang.
5. Dalam kenyataanya proses penilaian prestasi tidak dimanfaatkan untuk menentukan
kebijaksanaan dalam pemberian penghargaan.
6. Pimpinan ragu-ragu untuk memberikan penilaian yang buruk karena takut dinilai tidak
mampu untuk memilih dan mengembangkan karyawan.
C. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA
Menurut Monday dan Noe (1990:404), metode-metode yang dapat dipilih terdiri atas hal-hal
berikut:
1. Rating Scales (Skala Rating)
18. 15
PERUSAHAAN PULKERIA
Rating Scale
Intruksi: Untuk faktor-faktor prestasi berikut, cantumkan pada skala
penilian hasil evaluasi saudara terhadap karyawan yang bernama seperti
tertera dibawah ini.
Nama Karyawan …………………… Departemen
……………………………..
Nama Penilai ………………………… Tanggal
…………………………………
Faktor-faktor
penilaian
Sangat
Baik
5
Baik
4
Sedang
3
Jelek
2
Sangat
elek
1
1. Keandalan
2. Inisiatif
3. Kehadiran
4. Sikap
.
.
n. Kualitas hasil kerja
Total
–
–
–
–
.
.
–
– +
–
–
–
–
.
.
–
– +
–
–
–
–
.
.
–
– +
–
–
–
–
.
.
–
– +
–
–
–
–
.
.
–
– +-
Skor
total
19. 16
Dengan menggunakan metode ini hasil penilaian kinerja karyawan dicatat dalam satu skala.
Slaka itu dibagi tujuh atau lima kategori karena konsep yang akan dinilai bersifat kualitatif,
maka kategori yang digunakan bersifat kualitatif. Faktor yang dinilai dapat dikelompokkan di
dalam dua kelompok, yaitu yang berkaitan dengan pekerjaan dan yang berkaiatan dengan
karakteristik pekerja.
2.Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis)
Dengan metode ini, penilaian melakukan penilaian pada saat-saat kritis saja, yaitu waktu di
mana perilaku karyawan dapat membuat bagiannya sangat berhasil atau bahkan sebaliknya.
3. Essay
Dengan menggunakan metode ini penilaian menulis cerita ringkas yang menggambarkan
prestasi kerja karyawan
4.Work Standards (Standar Kerja)
Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang telah ditetapkan
terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerja dalam usaha
normal.
5.Ranking
Dengan metode ini penilaian sekedar menempatkan semua karyawan yang dinilai ke dalam
urut-urutan rangking. Penilaian membandingkan karyawan yang satu denagn karyawan yang
lainnya utuk menentukan siapa yang lebih baik.
6.Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan)
Dalam metode ini diasumsikan bahwa karyawannya dapat dikelompokkan kedalam lima
kategori yaitu dari kategori yamg paling baik (10%), kemudian baik (20%), yang cukupan
(40%), yang buruk (20%) dan sisanya (10%). Di bawah ini merupakan cntoh formulir
penilaian dengan Metode Forced Distribution.
PERUSAHAAN “BOLO”
Forced Distribution Rating
Klasifikasi : Prestasi Kerja Keseluruhan
20. 17
10% terbaik 20%
berikutnya
40%
menengah
20%
berikutnya
10% terjelek
Waluyo Renata
Andriano
Sujono
Wakidi
Gunardi
Triyanto
Munadi
Bambang
Gunawan
7.Forced-choice and Weighted Checklist performance Report (Pemilihan yang Dipaksakan
dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang)
Laporan memerlukan penilaian untuk memilih karyawan mana yang dapat mewakili
kelompoknya.
8. Behaviorally anchored Scales
Merupakan metode penilaian berdasarkan catatan penilaian yang menggambarkan perilaku
karyawan yang sangat baik atau sangat jelek dalam bekerja.
9.Metode Pendekatan Management By objective (MBO)
Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan
sasaran organisasi, tujuan individu, dan sasaran-sasaran untuk meningkatkan produktivitas
organisasi.
Metode –metode yang lazim digunakan dalam penilaian prestasi dan di utamakan.
1. Pemangkatan
Membandingkan seorang karyawan lain dan menempatkannya dalam suatu urutan
kepangkatan mulai dari yang terbaik sampai yang terburuk.
2. Perbandingan Berpasangan
Suatu variasi dari metode terdahulu. Seorang karyawan dibandingkan dengan karyawan-
karyawan lain dan diberi suatu pangkat berdasarkan berapa kali dia dipandang lebih baik.
3. Perbandingan orang dengan orang
21. 18
Seorang sebagai suatu keseluruhan dibandingkan dengan seorang karyawan lain sebagai
suatu keseluruhan. Dalam metode ini, seorang karyawan dibandingkan faktor demi faktor
dengan karyawan terbaik.
4. Metode pemberian predikat
Dalam suatu tempat bekerja diberikan predikat kepada karyawan, ternyata tidak ada predikat
kurang dan istimewa karena semua mendapat predikat cukup. Predikat atau penilaian ini
disebut metode pemberian predikat.
5. Skala grafik
Para penilai memakai suatu skala grafik untuk menilai factor-faktor khusus tertentu, seperti
kualitas kerja, kelayakan untuk dicapai, hasil kerja dan lain-lain. Skala grafik digunakan
untuk menilai sifat-sifat karyawan dan sumbangan-sumbangan karyawan.
6. Daftar periksa (Check Lish)
Penilai menunjukkan factor-faktor prestasi karyawan dengan memberikan tanda check (V) di
dalam kotak jawaban “ya” atau “tidak” bagi berbagai pernyataan yang menggambarkan
perilaku pada pekerjaan. Tentu saja penilaian harus (kenal betul/agak kenal/sama sekali tidak
kenal) akan perilaku kerja para karyawan.
7. Insiden Kritis
Mencatat pencapaian atau kegagalan karyawan. Metode ini dapat menjadi amat (efektif/tidak
efektif) untuk keperluan promosi, pemindahan, dan pemberhentian.
8. Evaluasi Deskriptif
Mengharuskan penyelia membuat evaluasi tertulis mengenai (karyawan/pekerjaan). Bentuk
ini mempunyai keterbatasan pengukuran secaa kuantitatif hampir tidak dapat dilakukan
sehingga membukakan pintu bagi pertimbangan yang (obyektif/subyektif) oleh penyelia.
9. Manajemen berdasarkan sasaran (MBS)
Metode ini menekankan sasaran-sasaran atau tujuan-tujuan yang harus dicapai oleh
karyawan.
10. Skala Penilaian yang Didukung dengan Perilaku
22. 19
Suatu metode yang rumit dan mahal, karena system-sistem yang (berbeda-beda/sama) harus
dibuat untuk kelompok-kelompok pekerjaan yang saling terpisah-pisah. Tetapi metode ini
dapat menjadi efektif jika di tantang oleh badan-badan serta pengadilan-pengadilan
pendukung Peluang Penempatan Tenaga Serta karena sangat erat hubungannya dengan
pekerjaan.
D. SIAPA YANG SEHARUSNYA MENILAI
Seleksi orang yang harus melakukan penilaian yang sesungguhnya adalah penting dan
sukar. Hal pertama yang harus seharusnya diingat adalah, penilai harus mengenal karyawan
yang dinilai, sebagai berikut:
1.Jumlah Penilai
Kadang-kadang dua penyelia seharusnya ikut turut dalam penilaian seorang karyawan.
Hanya seorang penyelia yang cukup mengenal pekerja karyawan yang berkenaan untuk dapat
menilainya, maka sebaiknya : (A) melakukan suatu penilaian saja, atau (B) meminta
seseorang dari bagian lain untuk melakukan penilaian ulang. Penilaian dapat dilakukan oleh
suatu komite penilaian atau oleh seorang anggota bagian personalia. Beberapa manajer
berpendapat bahwa karyawan seharusnya menilai dirinya sendiri sebagai pendamping
penilaian yang dilakukan oleh penyelia langsung.
2. Frekuensi
Sebagian dari perusahaan melakukan penilaian tahunan, sedangkan sebagian lagi dua kali
dalam setahun. Di beberapa perusahaan, penilaian dilakukan sesudah tiga bulan, kemudian
sesudah enam bulan. Yang penting penilaian prestasi seharusnya dilaksanakan atas dasar
yang (tetap/tak menentu). Kebaikan penilaian sesudah bulan yang ketiga dan yang keenam
sejak penempatan dan setiap enam bulan berikutnya adalah (tidak semua/semua) penilaian
yang akan habis masa berlakunya pada waktu yang sama.
E. PELATIHAN UNTUK PROGRAM PENILAIAN
Kesadaran akan nilai potensial dari penilaian prestasi, dan pengajaran tentang pembuatan
penilaian yang akuran merupakan dua tujuan pokok dari program pelatihan penilaian. Selain
itu, jelas lebih baik untuk memperoleh pengetahuan ini dengan mengikuti latihan daripada
dengan metode coba dan ralat (trial and error).
23. 20
1. Kesalahan-kesalahan
Mengembangkan kepandaian untuk menjauhkan kesalahan-kesalahan klasik tertentu
hendaklah menjadi bagian dari pelatihan bagi penilai. Tak seorangpun mungkin menjadi baik
sepenuhnya atau buruk sepenunya. Penilai harus menilai mengenai satu sifatnya pada suatu
waktu atau dalam kebulatan.
2. Kekerasan atau kelunakan.
Ada penilai-penilai yang lunak dan ada pula penilai-penilai yang keras. Penilai yang lunak
secara konsisten memberikan nilai yang tinggi tetapi penilai yang keras secara konsisten
memberikan nilai yang rendah.
F. PRINSIP-PRINSIP PENILAIAN
Penilaian terhadap karyawan itu harus dilakukan, penilaian ini akan memuaskan pihak yang
dinilai apabila penilaian itu terasa adil. Keadilan ditempat kerja termasuk di dalam penilaian
prestasi. Penilaian prestasi ada dua yaitu, keadilan distributive dan penilaian prosedural. Dari
hasil penelitian diketahui bahwa keadilan distributive dalam penilaian prestasi dirasakan
apabila nilai yang diperoleh terasa wajar (Schminke, Ambrose, dan Noel, 1997).
Sedangkan keadilan prosedural dapat dirasakan apabila:
1.Pihak yang dinilai berpartisipasi dalam menentukan criteria penilaian dan criteria-kriteria
yang digunakan untuk melakukan evaluasi,
2.Ada komunikasi dua arah,
3.Hasil penilaian dapat dipertanyakan,
4.Penilaian memahami dengan baik kinerja dari yang dinilai,
5.faktor yang digunakan secara konsisten.
Selanjutnya, Dipboy dan de Pontbrian (1981) berpendapat bahwa mereka yang dinilai akan
mau menerima hasil penilaian maupun cara yang digunakna untuk melakukan penilaian
apabila:
1. mereka dilibatkan dalam menentukan criteria penilaian,
2. ada penjelasan tentang adanya rencana dan tujuan melakukan penilaian, dan
24. 21
3. mereka dinilai berdasarkan factor-faktor yang relevan dengan pekerjaan mereka.
Sementara itu, Landy dan rekan-rekannya (1978;1980) mengemukakan bahwa penilaian
prestasi akan terasa wajar dan tepat apabila:
1. penilaian prestasi dilaksanakan secara periodik,
2. penilai memahami betul tingkat kinerja dari mereka yang dinilai,
3.ada kesepakatan antar penilai dengan yang dinilai tentang tugas-tugas yang akan
dilaksanakan,
4.penilai terlibat dengan karyawan dalam penentuan rencana yang dapat digunakan untuk
mengurangi kelemahan.
Apabila prinsip-prinsip yang diungkapkan para ahli peneliti di atas digunakan dalam
penilaian prestasi, maka karyawan akan merasa puas terhadap cara dan hasil penilaian
prestasi. Lebih lanjut karena hasil dari penilaian prestasi itu digunakan antara lain untuk
menentukkan kenaikan gaji dan promosi, maka mereka juga akan merasa puas dengan gaji
dan kebijaksanaan promosi yang berlaku (Tang dan Sarsfield-baidwin 1996;Panggabean,
2001).
G. VALIDITAS DAN KELAYAKAN UNTUK DIPERCAYAINYA PENILAIAN
Penilaian prestasi kerja adalah suatu proses pengukuran, dan ukuran-ukuran itu harus
tetap akurat dan konsisten agar dapat dipercayai. Ukuran-ukuran itu harus secara akurat dan
benar-benar mengukur kepandaian yang dipertanyakan agar dapat memiliki validitas.
Membuat penilaian prestasi menjadi layak untuk dipercayai dan menaruh validitas, selalu
merupakan masalah. Penilaian dikatakan layak untuk dipercayai hanya bila ia secara
konsisten mengukur kepandaian yang sama. Untuk menentukan validitas, manajemen dapat
membandingkan penilaian dengan sesuatu pengukuran langsung tentang prestasi kerja seperti
rekaman produksi, kualitas, catatan kemangkiran dan lain-lain.
Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur (validitas/kelayakan untuk dipercayai)
mengenai metode penilaian adalah membandingkan pengharkatan yang paling akhir dengan
pengharkatan-pengharkatan terdahulu. Menafsirkan penilaian prestasi merupakan langkah
penting yang terakhir. Walaupun sulit, tetapi diperlukan kehati-hatian dalam menafsirkan
penilalian.
25. 22
C.KONSEP DASAR KOMPENSASI
Kompensasi merupakan komponen penting dalam penciptaan suatu manajemen yang
efektif dan kondusif. Kompensasi adalah bagian dari manajemen. Sistem kompensasi yang
baik dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap keberhasilan bisnis. Kompensasi
merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada
perusahaan. Kompensasi juga merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan
kesetiaan dalam bisnis.
Di beberapa perusahaan sering terjadi protes dalam bentuk demo para karyawan menuntut
kenaikan gaji atau upah. Karyawan merasa berhak untuk menuntut kompensasi sesuai dengan
jasa yang sudah dikeluarkannya. Faktor yang menyebabkannya antara lain dalam hal
ketidakpuasan tentang manajemen kompensasi yang diterapkan perusahaan.
Manajemen kompensasi dinilai tidak memberikan efek pada kesejahteraan karyawan,
sehingga motivasi karyawan menurun dan ini akan mengakibatkan produktifitas kerja atau
kinerja mereka berada di bawah standar perusahaan.
Suatu organisasi akan selalu berusaha untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya.
Namun hal ini harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan organisasi, baik di dalam dan di
luar organisasi. Pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk menarik dan
mempertahankan tenaga kerja. Kompensasi dapat berbentuk finansial dan non-finansial.
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal.
Tujuan manajemen kompensasi;
1. Memperoleh SDM yang berkualitas
2. Mempertahankan karyawan yang ada
3. Menjamin keadilan
4. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
5. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
6. Mengendalikan biaya
7. Mengikuti aturan hukum
9. Meningkatkan efisiensi administrasi
26. 23
PERANAN KOMPENSASI BAGI KARYAWAN
Kompensasi terdiri dari gaji, bonus, dan fasilitas, yang diberikan sebagai imbalan terhadap waktu,
tenaga, dan fikiran yang diberikan kepada perusahaan.kompensasi dapat dibedakan menjadi dua:
kompensasi resmi (kompensasi yang diberikan oleh perusahaan) dan kompensasi tidak resmi
(kompesasi yang diterima dari rekan kerja, misalnya, pengakuan tentang kehandalan. Kompensasi
yang diatur secara taktis dapat membantu timbulnya keselarasan tujuan antara manajemen dengan
pemilik. Selain itu kompensasi yang menarik juga berperan dalam usaha merekrut tenaga yang cakap,
karena tenaga yang cakap menginginkan kompensasi yang tinggi. Peranan kompensasi yang lain
adalah untuk mempertahankan tenaga yang cakap. Kalau kompensasi tidak diusahakan menarik, maka
besar kemungkinannya karyawan akan pergi ke perusahaan lain yang kompensasinya lebih menarik.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI
27. 24
Kompensasi atau juga disebut dengan remuneration dapat saja berbentuk financial dan
nonfinansial yang pada intinya adalah penghargaan atas jasa seorang pegawai pada
organisasinya. Komponen-komponen kompensasi: upah, gaji, insentif, dan fringe benefit.
Berikut faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi :
1. Kebenaran dan keadilan; pemberian kompensasi disesuaikan dengan kemampuan,
kecakapan pendidikan dan jasa yang telah ditunjukkan kepada organisasi. Dengan demikian
setiap pegawai dapat merasakan bahwa organisasi telah menghargai jasanya.
2. Dana organisasi; suatu organisasi dalam memberikan kompensasi kepada pegawainya
harus disesuaikan dengan kemampuan dana yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Oleh
karena itu organisasi harus dapat menghimpun dana sebanyak mungkin melalui prestasi kerja
yang ditunjukkan oleh para pegawai. Sehingga dengan prestasi yang terus meningkat maka
organisasi akan mendapatkan banyak keuntungan.
3. Serikat Karyawan; serikat karyawan merupakan simbol kekuatan karyawan dalam
menuntut perbaikan nasib, yang perlu mendapatkan perhatian. Serikat karyawan yang ada
pada suatu organisasi akan berfungsi sebagai alat kontrol dalam penetapan kompensasi.
4. Produktifitas kerja; semakin tingginya tingkat produktifitas seorang pegawai maka hal ini
akan menjadi pertimbangan bagi organisasi untuk memberikan kompensasi. Karena
produktifitas merupakan salah satu indikator prestasi kerja pegawai.
5. Biaya hidup; organisasi juga harus memperhatikan biaya hidup karyawan beserta
keluarganya. Artinya perlu adanya penyesuaian pemberian kompensasi dengan biaya hidup.
Namun demikian ini merupakan hal yang cukup sulit untuk menentukan biaya hidup
seseorang. Ini disebabkan oleh sifatnya sangat relatif, oleh karena itu perlu sangat sulit untuk
menentukan hidup yang layak tersebut.
6. Pemerintah; selaku pengayom masyarakat perlu ikut campur dalam penentuan kompensasi
bagai seorang pekerja. Pemerintah harus membuat peraturan dan perundang-undangan untuk
dlaam menentukan kompensasi.
Di tempat saya bekerja, kompensasi diberikan dalam berbagai bentuk. Sebagai contoh
besarnya bonus tahunan diberikan kepada karyawan sesuai kinerja dan target yang dicapai.
Sebaliknya jika karyawan tidak mencapai target, maka gaji bulanan akan di suspend dan akan
dikembalikan ketika target telah tercapai.
28. 25
D.LANGKAH-LANGKAH PERUMUSAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus
ditentukan sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1.Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2.Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
3.Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang
masih dalam masa percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain,
sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah
yang sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan
eksternal dan internal menempuh lima langkah :
1.Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk
pekerjaan sebanding.
2.Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan.
29. 26
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4.Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
5.tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
1.Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan, banyaknya
staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja (biaya
hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami
kesulitan atas kenaikan gaji.
2.Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3.menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
4.Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan
dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
5.mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap
adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap
orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian gaji
pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7.Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
30. 27
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas
gaji yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah
atas pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang
bertindak diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-
tindakan yang dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk kepuasan
yang terdiri atas empat sub dimensi :
1.Tingkat gaji (pay level).
2.Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3.Peningkatan gaji (pay raise).
4.Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji.
Kepuasan atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan
dengan hirarki gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji.
Kepuasan atas tunjangan menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima
karyawan.
E.SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
A. Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi
dalam meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking
di sebut juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan
suatu dasar untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan
menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.
31. 28
Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami,
dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan
penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja
kompetitif unggul.
B. Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki mutu produk
dan pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan
terkenal lainnya sebagai pembanding.
C. Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi.
Biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan
perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1. Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing
utama perusahaan.
2. Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai
industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap
industri.
32. 29
2. Menurut Objek yang ingin diamati
Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau
organisasi lain mengungguli persaingannya.
Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses
kerja.
Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.
Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada
produk atau jasa.
Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness) produknya.
Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan
finansial untuk mengetahui daya saingnya.
D. Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja
baru, dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini
membantu orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan
pekerjaan yang lebih baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam
kinerja dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan
dan rencana aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan
peningkatan kinerja bagi peserta individu dan kelompok.
33. 30
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan
antara apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan
poin keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan
masalah dan perbaikan proses.
Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai dengan kebutuhan
dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat bervariasi dari
satu organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha.
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
E. Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan;
suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses
yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim
Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan
mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan
urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis
dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-
review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang
ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu
34. 31
penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik
pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan
kemungkinan-kemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada
pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan
atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap
ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan
terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan
kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran
dan standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang
paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya. Juga
dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari organisasi
lain yang menjadi tujuan benchmarking.
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut
yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah
dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan
lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking
untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan
kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara
mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan
kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang
menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah
diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek
atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi
yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai
35. 32
keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang
mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada
organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang jauh
lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun. Kunjungan ini
memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik proses” yaitu
orang-orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-
benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya
kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif
misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa
terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal
yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan yang
nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus ada hal-
hal yang diperbaiki.
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus
dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada
saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang
yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan
multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk
memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-
siapa yang harus bertanggung jawab.Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana
penjaminan mutu (executive) untuk kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi
persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali
diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan
persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang
berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).Kesenjangan standar mungkin
saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja berkembang dan memperbaiki
diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan adalah menjadikan
benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus memperbaiki diri.
36. 33
Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi tersendiri yang
bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong
terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan
membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus
tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka
berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.
F.KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara
langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial, berupa
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaran prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan
opsi saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian
saham)
Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar
jam kerja (liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas
seperti kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
G.TUNJANGAN non financial, berupa
Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
37. 34
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
1.Kompensasi / upah adalah sebuah imbalan balas jasa dari apa yang telah seseorang
kerjakan. Fungsi dari kompensasi salah satunya adalah :
1. Penggunaan SDM secara efisien.
2. Mendorong stabilitas ekonomi.
Kompensasi juga mempunyai tujuan yang sangat penting bagi perkembangan suatu
perusahaan. Karena tanpa adanya kompensasi, perusahaan tersebut tidak akan berkembang.
Salah satu tujuan kompensasi adalah : Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan,
mempertahankan karyawan yang ada, menjamin keadilan, menghargai prilaku yang
diinginkan, mengendalikan biaya-biaya dan mematuhi peraturan-peraturan legal.
2.Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan
ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodic. Dapat diartikan juga penilaian
prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nilai karyawan bagi organisasi.
