Makalah ini membahas tentang kompensasi kerja. Terdapat pengertian kompensasi kerja, jenis-jenis kompensasi seperti langsung dan tidak langsung, tujuan pemberian kompensasi seperti ikatan kerja sama, kepuasan kerja, dan motivasi, serta dasar perhitungan kompensasi.

1. KOMPENSASI
MAKALAH
Oleh :
Ayyu Wulan Safitri
(11140328)
7P – MSDM
UNIVERITAS BINA BANGSA
SERANG – BANTEN 2017

2. KATA PENGANTAR
Puja dan puji syukur saya haturkan kepada Allah Subhanahu Wata’ala yang telah
memberikan banyak nikmat, taufik dan hidayah. Sehingga saya dapat menyelesaikan makalah
yang berjudul “Kompensasi” dengan baik tanpa ada halangan yang berarti. Makalah ini telah
saya selesaikan dengan maksimal berkat kerjasama dan bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena
itu saya sampaikan banyak terima kasih kepada segenap pihak yang telah berkontribusi secara
maksimal dalam penyelesaian makalah ini.
Diluar itu, penulis sebagai manusia biasa menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak
kekurangan dalam penulisan makalah ini, baik dari segi tata bahasa, susunan kalimat maupun isi.
Oleh sebab itu dengan segala kerendahan hati , saya selaku penyusun menerima segala kritik dan
saran yang membangun dari pembaca. Dengan karya ini saya berharap dapat membantu
pemerintah dalam mencerdaskan kehidupan bangsa Indonesia melalui pengembangan internet di
desa-desa.
Demikian yang bisa saya sampaikan, semoga makalah ini dapat menambah khazanah
ilmu pengetahuan dan memberikan manfaat nyata untuk masyarakat luas.
Penulis
i

3. DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan Masalah 2
1.3 Tujuan Penulisan 2
1.4 Manfaat Penulisan 2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Konsep Dasar Kompensasi 3
2.1.1 Pengertian Kompensasi Kerja 3
2.1.2 Macam – Macam Kompensasi 4
2.1.3 Tujuan Pemberian Kompensasi 5
2.1.4 Dasar Perhitungan Kompensasi 8
2.2 Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
2.2.1 Langkah Penyusunan Sistem Penggajian 9
2.2.2 Struktur Penggajian 13
2.3 Survey Benchmarking Kompensasi
2.3.1 Pengertian Benchmarking 13
2.3.2 Tujuan Benchmarking 14
2.3.3 Klasifikasi Benchmarking 14
2.3.4 Manfaat Benchmarking 15
2.3.5 Proses Benchmarking 16
2.4 Kompensasi Finansial
2.4.1 Pengertian Kompensasi Finansial 19
2.5 Tunjangan dan Imbalan Non Financial
2.5.1 Pengertian Tunjangan Imbalan Non Finansial 19

4. 2.5.2 Tujuan Pemberian Kesejahteraan 20
2.5.3 Klasifikasi Tunjangan 20
2.5.4 Tujuan Strategis Pengelola Tunjangan 22
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
3.2 Saran
DAFTAR PUSTAKA
ii

5. BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Keberadaan sumber daya manusia di dalam suatu perusahaan memegang peranan sangat
penting. Potensi setiap sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan harus dapat
dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya sehingga mampu memberikan output optimal.
Keberhasilan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja individu karyawannya. Setiap
organisasi maupun perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan,
dengan harapan apa yang menjadi tujuan perusahaan akan tercapai. Dalam meningkatkan kinerja
karyawannya perusahaan menempuh beberapa cara salah satunya melalui pemberian kompensasi
yang layak. Melalui proses tersebut, karyawan diharapkan akan lebih memaksimalkan tanggung
jawab atas pekerjaan mereka ( Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Setiap anggota dari suatu organisasi mempunyai kepentingan dan tujuan sendiri ketika ia
bergabung pada organisasi tersebut. Bagi sebagian karyawan, harapan untuk mendapatkan uang
adalah satu-satunya alasan untuk bekerja, namun yang lain berpendapat bahwa uang hanyalah
salah satu dari banyak kebutuhan yang terpenuhi melalui kerja. Seseorang yang bekerja akan
merasa lebih dihargai oleh masyarakat di sekitarnya, dibandingkan yang tidak bekerja. Untuk
menjamin tercapainya keselarasan tujuan, pimpinan organisasi bisa memberikan perhatian
dengan memberikan kompensasi, karena kompensasi merupakan bagian dari hubungan timbal
balik antara organisasi dengan sumber daya manusia ( Anoki Herdian Dito, 2010 ).
Permasalahan yang terpenting mengenai kompensasi saat ini adalah belum optimalnya
kompensasi yang diterima pegawai apabila dibandingkan dengan beban kerja yang dilakukan
masing-masing pegawai. Dengan dituntutnya pegawai untuk bekerja lebih profesional, disiplin
dan mampu menyelesaikan program kerja yang ada dengan tepat dan hasil kerja yang baik,
sedangkan di sisi lain kompensasi yang diterima pegawai dirasa belum optimal. Menurut Siagian
( 2007 ) jika pegawai diliputi oleh rasa tidak puas atas kompensasi yang diterimanya dampaknya
bagi organisasi akan sangat bersifat negatif artinya apabila permasalahan kompensasi tidak dapat
terselesaikan dengan baik maka dapat menurunkan kepuasan kerja pegawai.
1

6. Berdasarkan latar belakang inilah penyusun mengangkat judul makalah mengenai
Kompensasi Kerja dan sebagai tugas bagi penyusun yang mengikuti mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia. Penyusun merasa penting untuk membahas permasalahan ini karena
dengan adanya pengetahuan tentang kompensasi kerja, maka dapat meningkatkan produktifitas
SDM di Indonesia.
1.2 Rumusan Masalah
Belum diketahuinya bagaimana gambaran permasalahan kompensasi kerja itu.
1.3 Tujuan Penulisan
a. Tujuan Umum
Untuk mengetahui bagaimana gambaran permasalahan kompensasi kerja itu.
b.Tujuan Khusus
1) Untuk mengetahui bagaimana pengertian kompensasi kerja.
2) Untuk mengetahui bagaimana jenis-jenis kompensasi kerja.
3) Untuk mengetahui bagaimana tujuan pemberian kompensasi kerja.
4) Untuk mengetahui bagaimana dasar perhitungan kompensasi kerja.
5) Untuk mengetahui bagaimana sistem kompensasi kerja.
1.4 Manfaat Penulisan
Manfaat yang dapat diambil dari makalah ini antara lain dapat berguna bagi peminatan ilmu
administrasi kebijakan kesehatan, dapat meningkatkan ilmu pengetahuan tentang kompensasi
kerja dalam kehidupan sehari-hari, dapat membantu dalam proses belajar mengajar dan masih
banyak manfaat lainnya yang dapat diambil dari makalah yang sederhana ini.
2

7. BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Konsep Dasar Kompensasi
2.1.1 Pengertian Kompensasi Kerja
Hani Handoko ( 1993 ) menyatakan bahwa kompensasi penting bagi karyawan sebagai
individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka diantara para
karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi juga disebut penghargaan dan dapat
didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas
jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Selain itu juga terdapat beberapa
pengertian kompensasi dari beberapa tokoh yaitu :
1. Menurut William B. Werther dan Keith Davis, kompensasi adalah apa yang seorang pekerja
terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji
periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia.
2. Menurut Andrew F. Sikula, kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau
dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen.
3. Menurut Bejo Siswanto, kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-
imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan organisasi.
4. Menurut Dessler, kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang
diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu.
Tulus ( 1996 ) mendefinisikan kompensasi atau balas jasa sebagai pemberian penghargaan
langsung maupun tidak langsung, finansial maupun non-finansial yang adil dan layak kepada
karyawan atas sumbangan mereka dalam pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan Milkovich
dan Newman ( 2002 ) mengatakan bahwa kompensasi berkenaan dengan segala bentuk balas jasa
finansial dan pelayanan yang tangible (nyata).
3

8. Hasibuan ( 2007 ) mendefinisikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang berbentuk
uang, barang yang langsung atau tidak langsung, yang diterima pegawai sebagai imbalan atas
jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan
dengan imbalan-imbalan finansial ( financial reward ) yang diterima oleh orang-orang melalui
hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah organisasi. Pada umumnya, bentuk kompensasi
adalah finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa
langsung, dimana uang langsung diberikan kepada pegawai, ataupun tidak langsung dimana
pegawai menerima kompensasi dalam bentuk- bentuk non moneter ( dalam Siti Fathonah dan Ida
Utami, 2008 ).
Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan kompensasi sebagai apa yang diterima
pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis
menyatakan bahwa di dalam kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan
kompensasi dengan kinerja. Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam
Buchari Alma (2003), Compensation is all form of pay or benefits for employees that arise from
their employment. Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima oleh
karyawan adalah:
 Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
 Indirect Payments seperti fringe benefitis yaitu keuntungan dalam bentuk asuransi, cuti
dan libur.
 Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk uang seperti
pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan, pengaturan jam kerja yang lebih santai/
fleksibel.
2.1.2Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi
 kompensasi langsung dan
 kompensasi tidak langsung.
4

9. Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan,
sedangkan Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggungjawab atas pekerjaan.
Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang
kurang terampil, sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenaga
terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi
di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai
pay for performance atau pembayaran atas prestasi..
2.1.3Tujuan Pemberian Kompensasi Kerja
Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan
pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial
dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk
perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
5

10. 5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang
kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.
Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti
batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan
Selain itu menurut Soekidjo Notoadmodjo ada beberapa keuntungan dengan diberikannya
kompensasi yaitu :
1. Meningkatkan semangat kerja dan kesetiaan atau loyalitas para karyawan terhadap organisasi
atau perusahaan.
2. Menurunkan jumlah absensi para karyawan dan adanya perputaran kerja.
3. Mengurangi pengaruh organisasi karyawan terhadap kegiatan organisasi.
4. Meminimalkan biaya-biaya kerja lembur yang berarti mengefektifkan prestasi kerja karyawan (
dalam Keke T. Aritonang, 2005 ).
Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan di antara para karyawan,
mengurangi penundaan pekerjaan dan meningkatkan komitmen organisasi. Jika pekerja merasa
bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi karyawan akan sangat di bawah kapabilitasnya.
Kepuasan kompensasi sangat penting karena jika kepuasan kompensasi rendah maka kepuasan
kerja juga rendah, konsekuensinya turnover dan absenteeisme karyawan akan meningkat dan
menimbulkan biaya yang tinggi bagi perusahaan. Semakin tinggi pembayaran, semakin puas
kompensasi yang diterima. Semakin rendah biaya hidup dalam masyarakat, semakin tinggi
kepuasan kompensasi. Semakin rendah tingkat pendidikan semakin tinggi kepuasan kompensasi.
6

11. Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan karyawan atas kompensasi yang
mereka terima yaitu :
1. Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan kenyataan terhadap
sistem kompensasi. Kompensasi yang diterima tidak sesuai dengan yang diharapkan, apabila
kompensasi yang diterima terlalu kecil jika dibandingkan dengan harapannya.
2. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga timbul karena karyawan
membandingkan dengan karyawan lain di bidang pekerjaan dan organisaasi sejenis. Rasa
ketidakpuasan akan semakin muncul manakala atasan mereka bersifat tidak adil dalam
memperlakukan bawahan serta memberikan wewenang yang berbeda untuk karyawan dengan
level jabatan yang sama.
3. Karyawan sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang diterapkan perusahaan. Hal ini
terjadi karena perusahaan tidak mengkomunikasikan informasi yang akurat mengenai
kompensasi dan tidak mengetahui jenis kompensasi yang dibutuhkan oleh karyawan.
4. Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi juga tergantung pada variasi dari kompensasi.
Kompensasi tersebut mempunyai fungsi yang berbeda sehingga kombinasi variasi kompensasi
yang baik akan memenuhi kebutuhan dan kepuasan karyawan( S. Pantja Djati dan M. Khusaini,
2003 ).
Menurut Siagian ( 1995 ), ada dua faktor penentu kepuasan terhadap kompensasi yang
biasanya digunakan oleh karyawan yaitu rasa keadilan dan harapan.
1. Keadilan Kompensasi
Persepsi tentang keadilan juga dibandingkan dengan sistem pemberian kompensasi yang
berlaku, yang dapat dilihat dari tiga sudut pandang. Pertama, sistem yang berlaku dalam
perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Mengenai sistem yang berlaku dalam perusahaan,
biasanya karyawan ingin mengetahui apakah sistem pemberian kompensasi yang berlaku sudah
didasarkan pada kewajaran, sudah dikaitkan dengan beratnya tanggung jawab, sifat pekerjaan,
pendapat pekerja dan kemampuan organisasi yang bersangkutan. Kedua, sistem yang berlaku
pada perusahaan lain yang sejenis. Dengan menggunakan sistem yang berlaku sebagai kerangka
acuan, karyawan biasanya juga membandingkan sistem pembayaran kompensasi tempat ia
bekerja dengan sistem yang berlaku di perusahaan lain di kawasan yang sama, terutama dengan
perusahaan yang menjalankan kegiatan bisnis sejenis.
7

12. 2. Harapan Karyawan Terhadap Kompensasi
Mengenai harapan, dapat dikatakan bahwa setiap karyawan dalam pikirannya sudah
mempunyai gambaran atau mungkin bahkan keputusan tentang jumlah kompensasi yang layak
diterimanya berdasarkan pertimbangan pendidikan, pengetahuan, keterampilan, sifat pekerjaan,
besarnya tanggung jawab dan besarnya wewenang. Disamping itu, harapan biasanya juga
dikaitkan dengan kebutuhan ekonomisnya, seperti kebutuhan akan sandang, pangan, perumahan,
biaya pendidikan anak, jumlah tanggungan dan status sosialnya di masyarakat. Jadi, harapan
didasarkan pada keinginan karyawan agar kompensasi yang diterima dari perusahaan
memungkinkannya untuk memuaskan berbagai kebutuhannya secara wajar ( dalam Ninuk
Muljani, 2002 ).
2.1.4Dasar Perhitungan Kompensasi Kerja
Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran kompensasi
yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan mampu memotivasi
karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez-Mejia, et al. ( 1995 ),
dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua kategori yaitu :
1. Pedekatan Kompensasi Berdasarkan Pekerjaan atau Jabatan
Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh
orang yang dibayar untuk jabatan tertentu. Ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan
rencana kompensasi berdasarkan jabatan yaitu :
a. Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan.
Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai unit kepentingan. Secara
operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi yaitu pemecahan
masalah (problem solving), kecakapan ( know how ) dan pertanggungjawaban (accountability).
Evaluasi jabatan ini hanya untuk internal perusahaan bukan untuk menghitung tingkat upah di
pasar atau perusahaan lain. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai tugas masing-
masing jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya.
8

13. b. Mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar.
Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar. Dari hasil
survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran kompensasi, apakah akan
membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar pemikiran untuk membayar
lebih tinggi adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang berkualitas dan untuk meminimalkan ketidakpuasan karyawan
terhadap kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan mengakibatkan
perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang potensial, sedangkan kebijakan
yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah mengimbangi persaingan.
c. Mencapai keadilan individu.
Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan harus menyusun kriteria tingkat
pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran bagi
karyawan yang menempati jabatan yang sama.
2. Pendekatan Kompensasi Berdasarkan Keterampilan
Pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan yang
disandangnya, tetapi lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas. Menurut Lawler (
1983 ), alasan digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi adalah karena
karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu mengembangkan keterampilannya dapat
menerima kompensasi yang lebih tinggi, walaupun jabatannya tetap dan nilai individu akan lebih
tersorot daripada nilai pekerjaan yang dilakukannya. Dalam sistem pembayaran kompensasi
berdasarkan keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi awal bagi semua karyawan adalah
sama.
2.2 Langkah Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi
2.2.1 Langkah-langkah Penyusunan Sistem Penggajian
1. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
Adalah suatu proses yang sistematis untuk memperoleh data/informasi yang tepat mengenai
hakekat dari suatu jabatan dan kondisi-kondisinya.
9

14. Analisis Jabatan akan sangat berguna bagi:
 Rekrutmen dan seleksi pegawai.
 Pedoman pegawai.
 Penilaian pelaksanaan pekerjaan.
 Penentuan mutasi dan promosi pegawai.
 Penyusunan program pendidikan dan pelatihan.
 Penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Konsultasi atasan terhadap bawahan.
 Menghindari tumpang tindih (overlap) antar jabatan.
 Memperbaiki hubungan antar pemegang jabatan.
Prosedur pelaksanaan Analisis Jabatan:
 Identifikasi jabatan-jabatan yang akan dianalisis.
 Menyusun Uraian Jabatan.
 Menyusun Spesifikasi/Persyaratan Jabatan.
2. URAIAN JABATAN (JOB DESCRIPTION)
Adalah gambaran mengenai jabatan yang memuat unsur-unsur tugas, tanggung jawab,
wewenang serta hubungan antar jabatan baik horizontal maupun vertikal. Uraian Jabatan ini
berguna sebagai:
 Pedoman kerja bagi pemegang jabatan.
 Dasar untuk penilaian hasil kerja karyawan.
Uraian Jabatan yang baik haruslah memenuhi format sbb:
 Identifikasi Jabatan.
 Posisi jabatan dalam Organisasi.
 Fungsi Jabatan.
 Tugas-tugas.

15. 10
 Tanggung jawab.
 Hubungan antar jabatan.
 Kondisi-kondisi lingkungan.
Suatu uraian jabatan haruslah bersifat: menyeluruh, terbagi habis, tidak tumpang tindih (overlap)
dan rinci.
3. PERSYARATAN JABATAN (JOB SPESIFICATION)
Adalah kemampuan yang dipersyaratkan kepada seseorang pegawai agar dapat melakukan
tujuan-tujuan dalan jabatannya.
Kegunaan dari persyaratan jabatan ini adalah:
 Sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi.
 Sebagai penilaian jabatan dan penentuan gaji.
 Penyusunan program pelatihan.
4. EVALUASI JABATAN (JOB EVALUATION)
Adalah merupakan proses penentuan kepentingan/bobot relatif suatu jabatan dibanding jabatan
lainnya.
Variabel-variabel yang dipertimbangkan dalam Evaluasi Jabatan:
 Keahlian (Skill):pendidikan,pelatihan dan pengalaman.
 Usaha (Effort): usaha fisik, usaha mental, penerimaan pengarahan, inisiatif.
 Tanggung Jawab (Responsibilities): administratif, keuangan, mesin/alat/bahan,
kerjasama, pengawasan.
 Lingkungan Pekerjaan (Working Conditions): Lingkungan kerja, kemungkinan
kecelakaan.

16. 11
Prosedur Pelaksanaan :
 Penetapan jabatan-jabatan yang akan dinilai.
 Penentuan faktor-faktor jabatan.
 Perumusan faktor jabatan.
 Penentuan Derajat Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Faktor Jabatan.
 Penetapan Bobot Derajat Jabatan.
 Penetapan Nilai Jabatan.
Beberapa macam teknik evaluasi jabatan.
 Metode ranking.
 Metode Classification/rating.
 Metode Point System.
 Metode Factor Comparison.
 Metode Profiling.
 Metode Survei Pasar (Market Rate System)
Sebainya dipakai 2 metode/teknik untuk saling check hasil evaluasi jabatan. Misalnya: point
system dengan market rate system.
Kegunaan Evaluasi Jabatan.
 Untuk menentukan urutan bobot/nilai jabatan-jabatan dalam perusahaan, sehingga dapat
disusun struktur penggajian yang adil (berdasarkan nilai jabatan).
 Menjamin bahwa penilaian jabatan dilakukan secara obyektif.
 Sebagai dasar penentuan nilai jabatan yang mudah dimengerti dan dapat diterima oleh
para karyawan.

17. 12
2.2.2 Struktur Gaji
Adalah suatu struktur yang menggambarkan golongan-golongan gaji serta rentang (range)
minimum dan maksimum gaji setiap golongannya. Dalam hal golongan gaji tidak terdapat
patokan tetap mengenai berapa jumlah golongan yang ideal, dan pada umumnya semakin banyak
kemungkinan diperolehnya kesempatan promosi semakin banyak pula golongannya.
Penentuan Nilai Rupiah Gaji:
 Setiap golongan gaji mempunyai nilai minimum dan maksimum.
 Rentang minimum dan maksimum setiap golongan gaji ditentukan berdasar titik tengah
(midpoint) tiap golongan.
 Karena titik tengah golongan gaji semakin besar, maka nilai rentang gaji dalam rupiah
semakin besar pula.
2.3 Survey Benchmarking Kompensasi
2.3.1 Pengertian Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses Studi Banding dan mengukur suatu kegiatan
perusahaan/organisasi terhadap proses operasi yang terbaik dikelasnya sebagai inspirasi dalam
meningkatkan kinerja (performance) perusahaan/organisasi.Selain itu, benchmarking di sebut
juga Patok Duga yang dapat mendorong perusahaan/ organisasi untuk menyiapkan suatu dasar
untuk membangun rencana operasional praktek terbaik perusahaan dan menganjurkan
meningkatkan perbaikan bagi seluruh komponen lingkungan
perusahaan/organisasi.Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk
mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.
Merurut Gregory H. Watson, Bencmarking adalah pencarian secara berkesinambungan dan
penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif
unggul.

18. 13
2.3.2 Tujuan Benchmarking
Penerapan benchmarking mempunyai tujuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
dengan memperbaiki kinerja usaha, meningkatkan produktivitas, memperbaiki mutu produk dan
pelayanan dan sebagainya, dengan menggunakan kinerja pesaing utama atau perusahaan terkenal
lainnya sebagai pembanding.
2.3.3 Klasifikasi Benchmarking
1. Menurut Subjeknya
a. Benchmarking internal
Benchmarking internal adalah benchmarking yang dilakukan di dalam suatu organisasi. Biasanya
dilakukan oleh perusahaan yang memiliki cabang atau anak perusahaan.
b. Benchmarking eksternal
Benchmarking eksternal adalah benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan
perusahaan sendiri dengan perusahaan lain yang sama atau serupa.
Benchmarking eksternal ini dibagi menjadi dua:
1 Competitive benchmarking, artinya perusahaan sendiri dibandingkan dengan pesaing
utama perusahaan.
2 Non-competitive benchmarking, yang terdiri dari dua:
Functional : membandingkan fungsi yang sama dari organisasi yang berbeda pada berbagai
industri.
Generic : melakukan perbandingan proses bisnis dasar yang cenderung sama pada setiap
industri.
2. Menurut Objek yang ingin diamati
 Strategic Benchmarking, yaitu Benchmarking yang mengamati bagaimana orang atau
organisasi lain mengungguli persaingannya.
 Process Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan proses-proses kerja.
 Functional Benchmarking, yaitu Benchmarking yang melakukan perbandingan pada
Fungsional kerja tertentu untuk meningkatkan operasional pada fungsional tersebut.

19. 14
 Performance Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kinerja pada
produk atau jasa.
 Product Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan produk pesaing
dengan produk sendiri untuk mengetahui letak kekuatan (Strength) dan kelemahan
(Weakness) produknya.
 Financial Benchmarking, yaitu Benchmarking yang membandingkan kekuatan finansial
untuk mengetahui daya saingnya.
2.3.4 Manfaat Benchmarking
Ada beberapa manfaat dari penerapan Benchmarking yaitu:
1. Perubahan Budaya
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengatur realistis, perketat target kinerja baru,
dan proses ini membantu meyakinkan masyarakat tentang kredibilitas target ini. Ini membantu
orang untuk memahami bahwa ada organisasi lain yang tahu dan melakukan pekerjaan yang
lebih baik dari organisasi mereka sendiri.
2. Peningkatan Kinerja
Benchmarking memungkinkan organisasi untuk menentukan kesenjangan tertentu dalam kinerja
dan untuk memilih proses untuk meningkatkan. Kesenjangan ini memberikan tujuan dan rencana
aksi untuk perbaikan di semua tingkat organisasi dan mempromosikan peningkatan kinerja
bagipeserta individu dan kelompok.
3. Sumber Daya Manusia
Benchmarking menyediakan dasar untuk pelatihan. Karyawan mulai melihat kesenjangan antara
apa yang mereka lakukan dan apa yang terbaik di kelas lakukan. Menutup kesenjangan poin
keluar kebutuhan personil yang akan dilatih untuk mempelajari teknik pemecahan masalah dan
perbaikan proses. Organisasi yang dijadikan patokan untuk mengadaptasi proses agar sesuai
dengan kebutuhan dan budaya mereka sendiri. Meskipun sejumlah langkah dalam proses dapat
bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lain. Enam langkah berikut ini berisi teknik inti:
a. Putuskan apa yang harus dijadikan patokan.
b. Memahami kinerja organisasi Anda.
c. Lakukan perencanaan yang tepat tentang apa, bagaimana dan kapan pembandingan usaha.

20. 15
d. Studi lain juga (praktek atau sistem yang ingin Anda benchmark)
e. Mengumpulkan data dan belajar dari itu.
f. Gunakan temuan.
2.3.5 Proses Benchmarking
Proses benchmarking biasanya terdiri dari enam langkah yaitu:
1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark
Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan; suatu
permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu proses yang upaya-
upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu Tim Peningkatan Mutu yang
akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan mendefinisikan proses yang
menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup dan urutannya, dan masukan
(input) serta keluarannya (output).
2. Menentukan Apa yang Akan Diukur
Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis dan
besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-review
elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi tentang ukuran dan
standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya durasi waktu penyelesaian,
waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk setiap titik pengambilan keputusan,
variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau pengulangan, dan kemungkinan-kemungkinan
terjadinya kesalahan pada setiap elemennya. Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal)
yang berkepentingan terhadap proses ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka
harus dimasukkan atau diakomodasikan dalam tahap ini.
Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan
terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan
kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada ukuran dan
standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar yang paling kritis
yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya.

21. 16
3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark
Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain tersebut
yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori ini.
4. Pengumpulan Data/Kunjungan
Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang telah
dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal, majalah dan
lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang benchmarking
untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan mengirimkan
kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan satu-satunya cara
mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum nantinya dilakukan
kunjungan langsung.
Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang
menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah diidentifikasi
dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek atau proses yang
dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi yang perlu diketahui
adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai keinginan yang sama untuk
mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang mengunjunginya yaitu adanya keinginan
timbal balik untuk saling mem-benchmark.
5. Analisis Data
Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-
benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya kesenjangan
(gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif misalnya tentang
sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa terjadi kesenjangan
(perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal yang sangat penting
adalah menghindari sikap penolakan.

22. 17
6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan
Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini harus
dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan yang ada saat
ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan orang-orang yang
bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan melibatkan multidisiplin
yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu rencana untuk memantapkan
tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan waktunya, dan siapa-siapa yang harus
bertanggung jawab.
Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk kemudian
memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul. Ukuran dan standar
dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-penyesuaian terhadap rencana
untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang muncul. Juga para pelaksana memerlukan
umpan balik dari mereka yang berkepentingan terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).
Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus saja
berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar kesenjangan
adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan mendorong untuk terus
memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk suatu departemen atau divisi
tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan benchmarking secara terus menerus
(berkelanjutan).
Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong terciptanya
suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya dan membangun
indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus menerus tersebut. Jika suatu
jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk maka berbagai praktik baik dan
terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.

23. 18
2.4Kompensasi Finansial
2.4.1 Pengertian Kompensasi - Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi diartikan
”sebagai
 Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah),
bayaranprestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi
saham) dan bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
 Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti
kendaran,ruang kantor dan tempat parkir.
2.5Kompensasi non financial
 Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
 Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
2.5.1PengertianTunjangan dan Imbalan Non Finansial
Pengertian Tunjangan Karyawan (Kesejahteraan Karyawan)
1. Menurut Marihot Tua Effendi : merupakan program peningkatan kesejahteraan masyarakat
yang pemberianya tidak berdasarkan kinerja pegawai,akan tetapi berdasarkan keanggotannya
sebagai bagian dari organisasi,serta pegawai yang memiliki banyak kebutuhan agar dapat
menjalankan kehidupanya secra normal dan agar dapat bekerja dengan baik.
2. Gary Dessler : Tunjangan (Benefits) dapat didefinisikan sebagai semua pembayaran keuangan
tidak langsung yang diterima oleh karyawan untuk melanjutkan pekerjaannya dengan perusahaan
3. Menurut Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap
(material dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Tujuannya untuk

24. mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktivitas
kerjanya meningkat.
19
2.5.2 Tujuan Pemberian Kesejahteraan
Tujuan pemberian kesejahteraan antara lain:
1. Untuk meningkatkan kesetiaan dan ketertarikan pegawai dengan perusahaan.
2. Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi pegawai beserta keluarganya.
3. Memotivasi gairah kerja, disiplin dan produktifitas pegawai.
4. Menurunkan tingkat absensi. Dan labour turn over.
5. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman.
6. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan.
7. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan.
8. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
9. Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam meningkatkan kualitas manusia Indonesia
10. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatan perusahaan
11. Meningkatkan status social karyawan beserta keluarganya.
Menurut Sondang P. Siagian berpendapat bahwa dalam usaha mendorong produktivitas
serta ketenangan kerja para karyawan,semakin banyak perusahaan yang memberikan jasa-jasa
tertentu kepada karyawannya diluar pembayaran upah dan gaji,atau disebut dengan kata lain
tunjangan yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan karyawan.
2.5.3 Klasifikasi Program Tunjangan
Menurut Heru Kurnianto,tunjangan karyawan dapat dikelompokkan menjadi empat kategori
anatara lain: Asuransi Sosial, Asuransi Kelompok Pribadi, Pengunduran diri, Gaji saat tidak
bekerja dan kebijakan family friendly.
1. Asuransi Sosial (wajib secara hukum)
Ketentuan UU di Amerika Serikat yaitu Social Security act 1935 mewajibkan adanya
asuransi masa tua dan asuransi pengangguran. Undang-undang tersebut kemudian menambahkan
asurasni untuk karyawan yang selamat dari PHK (survivor), asuransi cacat (disability), asuransi

25. rumah sakit, asuransi medis tambahan. Karena asuransi-asuransi tersebut diwajibkan secara
hukum.Selanjutnya asuransi pengangguran yang bertujuan untuk:
20
(1) mengganti kehilangan pendapatan selama karyawan tidak dikaryawankan oleh perusahaan,
(2) membantu karyawan yang tidak bekerja menemukan karyawan baru, (3) insentif bagi
perusahaan untuk menstabilkan karyawan, (4) investasi untuk mempertahankan karyawan (yang
ahli) dengan memberikan pendapatan selama layoffs jangka pendek.Kompensasi Karyawan
dibagi menjadi empat kategori, antara lain: (1) pendapatan karena cacat, (2) perawatan medis, (3)
tunjangan kematian dan (4) pelayanan rehabilitasi.
2. Asuransi Kelompok Pribadi
Asuransi kelompok lebih menguntungkan daripada individual karena skala ekonomis dan
kekuatan tawar menawar yang lebih besar. Ada dua jenis asuransi ini yaitu: asuransi medis dan
asuransi karena cacat.Asuransi medis adalah tunjungan yang paling penting untuk rata-rata
karyawan. Asuransi ini meliputi tiga jenis biaya medis, antara lain: biaya rumah sakit, biaya
operasi dan kunjungan dokter.Asuransi cacat ini meliputi: program disability jangka pendek dan
program disability jangka panjang. Program jangka pendek memberikan tunjangan enam bulan
atau kurang sementara itu program jangka penjang meliputi seumur hidup seseorang.
3. Pengunduran Diri
Perusahaan tidak wajib secara hukum untuk memberikan program pengunduran diri
pribadi.Pengunduran diri ada 2 jenis:Defined Benefit :Program defined benefit menjamin tingkat
tunjangan pengunduran yang telah ditentukan untuk para karyawan berdasar kombinasi antara
tahun pengabdian, usia dan juga tingkat gaji karyawan.Defined Contribution :tidak seperti
program defined benefit, program defined contributiontidak menjanjikan tingkat tunjangan
tertentu untuk para karyawan yang mengundurkan diri. Tunjangan ini ditentukan untuk masing-
masing karyawan sesuai dengan kontribusinya.
4. Gaji Saat Tidak Bekerja

26. Sepintas lalu gaji saat liburan, hari besar, cuti sakit, dan lain sebagainya terlihat tidak masuk akal
secara ekonomis.
21
Perusahaan yang membayar karyawan saat mereka tidak bekerja tidak mendapatkan nilai
produksi yang nyata.Untuk itu, kebijakan cuti sakit misalnya harus distruktur dengan hati-hati
untuk menghindari dalam memberi insentif yang salah pada para karyawan walaupun program-
program tersebut membantu menarik dan mempertahankan karyawan.
5. Kebijakan Family-Friendly
Kebijakan ini digunakan untuk mengurangi konflik antara karyawan dan bukan karyawan
terutama karyawan wanita dalam suatu organisasi yang berupa kebijakan arti keluarga dan
kepedulian anak.
Menurut Marihot,Program tunjangan dan peningkatan kesejahteraan dapat dikategorikan
menjadi 5,antara lain:
1. Pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu
Maksud dari pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu ini adalah pembayaran upah
kepada pegawai meskipun pegawai tersebut tidak bekerja dengan alasan
tertentu,seperti:sakit,menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya dll.
2. Program penjaminan terhadap resiko kerja
Pegawai sewaktu-waktu dapat berhenti bekerja karena berbagai alasan seperti:meninggal
dunia,terjadinya kecelakaan sehingga ia cacat,dan alasan lainya yang emngakibatkan terjadinya
pemutusan hubungan kerja,bahkan setiap pegawai pasti akan mengalami pensiun.Ini semua
merupakan resiko kerja,yang mana perusahaan harus memberikan penjaminan dalam bentuk
asuransi,dana pensiun dll.
3. Pelayanan dan peningkatan kesejahteraan
Program pelayanan dan kesejahteraan bias berupa penyediaan berbagai macam fasilitas,seperti
menyediakan makan,fasilitas olahraga,perumahan,pengobatan dll.
4. Pengembangan pegawai
Program-program pengembangan pegawai dapat berupa beasiswa,program kursus singkat
tentang keterampilan khusus,dll.
5. Keharusan menurut undang-undang

27. Beberapa bentuk pembayaran,penyediaan fasilitas yang diharuskan pemerintah untuk
diberikan,seperti tunjanagan hari raya(THR).
2.5.4Tujuan Strategis Pengelolaan Tunjangan
PENGENDALIAN BIAYA
Dalam menentukan strategi pengendalian biaya ada beberapa faktor yang perlu di
pertimbangkan. Pertama, semakin besar kesempatan untuk menabung. Kedua, perlu dilihat
pertumbuhan kategori tunjangan tersebut karena meskipun biaya pada saat ini dapat diterima
namun tingkat pertumbuhan yang tinggi bisa mengakibatkan biaya melonjak di masa depan.
Ketiga, upaya pengendalian biaya dapat di harapkan keberhasilanya jika perusahaan mempunyai
keleluasaan yang signifikan dalam memilih seberapa banyak biaya yang akan di keluarkan untuk
tunjangan tertentu. Sebagian besar tunjangan tersebut diwajibkan secara hukum sehingga bersifat
tetap dan membatasi upaya untuk mengurangi biaya produksi.
Perawatan Kesehatan : Mengontrol Biaya Dan Memperbaiki Kualitas
Beberapa upaya untuk mengendalikan biaya dan meningkatkan kualitas, antara lain : (1) desain
rencana, (2) penggunaan provider alternatif, (3) penggunaan alternatif metode pembiayaan, (4)
meninjau ulang klaim-klaim, (5) pendidikan dan pencegahan diri, (6) sistem biaya external.
Program Kesehatan Karyawan
Program ini bersifat pencegahan yaitu bersifat untuk mengelola biaya perawatan kesehatan
dengan membantu mencegah resiko kesehatan seperti tekanan darah tinggi, kolesterol tinggi,
merokok dan kegemukan. Program ini juga berupaya untuk meningkatkan kesehatan seperti
latian fisik dan nutrisi yang baik.
Biaya Perawatan Kesehatan
Dua fenomena penting yang sering dihadapi dalam upaya pengendalian biaya. Pertama,
pengendalian salah satu program tidak akan berhasil karena upaya untuk mengontrol salah satu
aspek mungkin di ikuti dengan perpindahan ke program lain yang memberikan perlakuan medis
yang berbiaya bagi karyawan. Kedua, seringkali ada yang disebut sebagai kelompok pareto,
yaitu ada sebagian kecil ( sekitar 20% ) karyawan yang menggunakan sebagian besar biaya
perawatan kesehatan ( sekitar 60% sampai 80%).untuk itu, upaya pengendalian biaya akan

28. berhasil jika biaya yang akan di gunakan oleh kelompok pareto dapat di identifikasi dan di kelola
secara efektif.
Respon Untuk Mengendalikan Pertumbuhan Biaya Tunjangan
22
Untuk mengendalikan dana tunjangan,antara lain: Pertama, karena dana tunjangan bersifat tetap,
biaya tunjangan perjam dapat dikurangi dengan menambah jam kerja. kedua adalah
menggunakan tenaga kerja part time dan atau tenaga kerja tidak kerja tidak tetap sebagai respon
atas biaya tunjangan.Ketiga,perusahaan mengklasifikasi karyawan sebagai kontraktor
independen sehingga mengurangi kewajiban memberikan tunjangan.
Sifat Tenaga Kerja
Dalam mendesain paket tunjangan untuk para karyawan perusahan sebaiknya
mempertimbangkan komposisi demografis dan keinginan para karyawan. Faktor demografis
misalnya umur dan jenis kelamin.Karyawan yang berusia lebih tua lebih memperhatikan jaminan
medis, asuransi dan kematian dan pensiun. Karyawan wanita muda produktif bisa jadi lebih
memperhatikan mengenai cuti karena berhalangan. Karyawan muda laki-laki belum menikah dan
wanita, mereka umumnya tidak tertarik dengan tunjangan secara umum namun lebih memilih
upah atau gaji lebih tinggi. Salah satu pendekatan untuk menilai keinginan karyawan adalah
menggunakan metode penelitian marketing, meliputi: wawancara, focus group dan kuisioner.
Berkomunikasi Dengan Pada Karyawan
Penelitian menunjukan bahwa para karyawan dan pelamar kerja mempunyai pendapat buruk
mengenai tunjangan yang ada dan biaya atau nilai pasar dari tunjangan tersebut. Perusahaan
dapat membantu mengatasi masalah tersebut dengan melalui beberapa media seperti
memorandum ( catatan ), pertemuan tanya jawab dan brosur yang mendetail. Peningkatan
kesadaran tersebut selanjutnya akan meningkatkan kepuasan atas tunjangan yang diterima para
karyawan. Namun penelitian lain menunjukan bahwa jika tunjangan biaya tinggi tersebut
mengakibatkan mereka menjadi kurang puas dengan tunjangan yang mereka terima.
Terdapat alternatif selain paket tunjangan tunggal untuk yaitu program tunjangan fleksibel ( flek-
plans atau cafetaria-style plans ) yang memberikan kebebasan kepada para karyawan untuk
memilih tipe dan jumlah tunjangan yang mereka inginkan. Program tersebut bervariasi misalnya
menurut aturan level tunjangan tertentu ( atau sebaliknya harus membayar exstra untuk

29. tunjangan yang lebih banyak ). Misalnya liburan, karyawan di bolehkan untuk melepas hari libur
untuk mendapatkan gaji tambahan atau alternatifnya memberi liburan exstra dengan mengurangi
gaji.
23
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Kesimpulan-kesimpulan yang dapat diambil dari makalah ini antara lain :
1. Hasibuan ( 2007 ) mendefinisikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang berbentuk uang,
barang yang langsung atau tidak langsung, yang diterima pegawai sebagai imbalan atas jasa yang
diberikan kepada perusahaan.
2. Menurut Simamora ( 2001 ), jenis-jenis dalam kompensasi yaitu upah dan gaji, insentif,
tunjangan dan fasilitas.
3. Sedangkan Michael dan Harold ( 1993 ) membagi kompensasi dalam tiga bentuk yaitu
kompensasi material, kompensasi sosial dan kompensasi aktivitas.
4. Menurut Malayu S.P. Hasibuan ( 2002 ), tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah ikatan
kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efekif, motivasi, stabilitas karyawan, disiplin, pengaruh
serikat buruh dan pengaruh pemerintah.
5. Menurut Gomez-Mejia, et al. ( 1995 ), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi
dua kategori yaitu pendekatan kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan dan pendekatan
kompensasi berdasarkan keterampilan.
6. Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah sistem waktu, sistem hasil dan
sistem borongan.

30. 7. Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah sesuatu yang
berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah dan
serikat pekerja.
8. Ada beberapa faktor internal yang mempengaruhi kompensasi yaitu anggaran tenaga kerja
perusahaan dan siapa yang dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi.
24
3.2 Saran
Makalah ini masih belum lengkap dan ringkas. Dengan makalah ini penyusun mengharapkan
setiap mahasiswa mau memberikan kritik dan saran untuk memaksimalkan keberhasilan makalah
selanjutnya. Karena kritik dan saran kalian semua berarti bagi penyusun. Semoga makalah ini
berguna bagi pendidikan kita agar lebih maju.

31. 25
DAFTAR PUSTAKA
Apriliatin, Putri, Harlina Nurtjahjanti dan Ahmad Mujab. 2010. Hubungan antara Persepsi terhadap
Kompensasi dengan Disiplin Kerja Awak PT. Kereta Api Indonesia (Persero) Daerah Operasi V
di Lingkungan Stasiun Besar Purwokerto. Penerbit : Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro,
Semarang.
Buraidah. 2008. Pengaruh Kompensasi dan Motivasi Kerja terhadap Komitmen Organisasi di
Organisasi Pendidikan Islam X.Penerbit : Fakultas Psikologi Universitas Gunadarma, Jakarta.
Fathonah, Siti dan Ida Utami. 2008. Pengaruh Kompensasi, Pengembangan Karir, Lingkungan Kerja
dan Komitmen Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten
Karanganyardengan Keyakinan Diri ( SelfEfficacy)sebagai Variabel Pemoderasi. Penerbit :
STIE AUB, Surakarta.
Herdian Dito, Anoki. 2010. Pengaruh Kompensasiterhadap Kinerja KaryawanPT. Slamet Langgeng
Purbalinggadengan Motivasi Kerjasebagai Variabel Intervening.Penerbit : Fakultas Ekonomi
Universitas Diponegoro, Semarang.
makalah85.blogspot.com. 2008. Kompensasi. Penerbit : Google Search. Diunduh Tanggal 6 Desember
2012 pada Hari Kamis.
Muljani, Ninuk. 2002. Kompensasi sebagai Motivator untuk MeningkatkanKinerja Karyawan. Penerbit :
Fakultas Ekonomi Universitas Katolik Widya Mandala, Surabaya.
Pantja Djati, S dan M. Khusaini. 2003. Kajian terhadap Kepuasan Kompensasi, Komitmen Organisasi
dan Prestasi Kerja. Penerbit : Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya, Malang.
T. Aritonang, Keke. 2005. Kompensasi Kerja, Disiplin Kerja Guru danKinerja Guru SMP KristenBPK
PENABUR Jakarta. Penerbit : SMP KristenBPK PENABUR, Jakarta.