Luận Văn Hoàn Thiện Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Tại Công Ty Cổ Phần Qsr.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN NGỌC ANH THƢ
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 20

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN NGỌC ANH THƢ
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN SƠN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 20

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn của thầy TS. Nguyễn Văn Sơn, không sao chép của bất kỳ ai. Các kết
quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trước
đây.
Nội dung có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải trên
các tạp chí và các trang mạng theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2019
Nguyễn Ngọc Anh Thư

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT & TỪ TIẾNG ANH
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT
ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................................................. 1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 4
2.1. Đối tượng nghiên cứu.............................................................................................................. 4
2.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................................. 4
3. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................................................... 4
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................................. 5
5. Ý nghĩa đề tài........................................................................................................................................ 7
6. Kết cấu luận văn .................................................................................................................................. 7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH CHUỖI NHÀ HÀNG
THỨC ĂN NHANH.............................................................................................................................. 8
1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng...................................................................................................... 8
1.1.1. Các khái niệm liên quan...................................................................................................... 8
1.1.2. Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng ......................................................................... 9
1.2. Các hoạt động cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng....................................................10
1.2.1. Lập kế hoạch..........................................................................................................................11
1.2.2. Tìm nguồn...............................................................................................................................13
1.2.2.1. Mua sắm.........................................................................................................................13

1.2.2.2. Tín dụng và thu nợ.....................................................................................................15
1.2.3. Thực hiện.................................................................................................................................15
1.2.4. Phân phối.................................................................................................................................16
1.3. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng......................................................................................18
1.4. Các tiêu chuẩn đo lường để đánh giá việc hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng 19
1.4.1. Tiêu chuẩn “Giao hàng” ...................................................................................................19
1.4.2. Tiêu chuẩn”Chất lượng”...................................................................................................19
1.4.3. Tiêu chuẩn “Thời gian”.....................................................................................................20
1.4.4. Tiêu chuẩn “Chi phí” .........................................................................................................21
1.5. Các mô hình nghiên cứu liên quan và một số bài học kinh nghiệm .......................22
1.5.1. Mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài..................................................................22
1.5.1.1. Nghiên cứu của Douglas M. Lambert và cộng sự năm 1998..................22
1.5.1.2. Nghiên cứu của Chopra Sunil và Peter Meindl năm 2001.......................24
1.5.1.3. Nghiên cứu của Ganeshan và cộng sự năm 1999 ........................................24
1.5.2. Một số bài học kinh nghiệm về quản trị chuỗi cung ứng ở McDonald’s ...25
Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................................................27
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT.........................................................29
2.1. Tổng quan về công ty QSR.......................................................................................................29
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty....................................................................................29
2.1.2. Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mệnh của công ty...........................................................29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.......................................................................................................................30
2.1.4. Các phòng ban, bộ phận chức năng của QSR .........................................................31
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh .......................................................................................32
2.2. Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty QSR...............................................33
2.2.1. Cấu trúc chuỗi cung ứng của công ty QSR ..............................................................33
2.2.2. Cơ cấu và chức năng của bộ phận SCM công ty QSR........................................34
2.2.3. Thực trạng các hoạt động trong chuỗi cung ứng tại QSR..................................35

2.2.3.1. Lập kế hoạch................................................................................................................35
2.2.3.2. Tìm nguồn cung cấp .................................................................................................36
2.2.3.3. Hoạt động mua hàng, cung ứng nguyên vật liệu..........................................39
2.2.3.4. Tồn kho...........................................................................................................................41
2.2.3.5. Hoạt động phân phối.................................................................................................41
2.2.3.6. Hoạt động thu hồi.......................................................................................................43
2.2.4. Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện hoạt động chuỗi cung
ứng tại công ty....................................................................................................................................43
2.2.4.1 Tiêu chuẩn giao hàng.................................................................................................43
2.2.4.2. Tiêu chuẩn chất lượng..............................................................................................45
2.2.4.3. Tiêu chuẩn thời gian .................................................................................................46
2.2.4.4. Tiêu chuẩn chi phí .....................................................................................................48
2.3. Khảo sát về hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty QSR .............................................48
2.3.1. Xây dựng các yếu tố khảo sát để nghiên cứu đề tài..............................................48
2.3.2. Quy trình khảo sát................................................................................................................52
2.3.3. Phương pháp thu thập dữ liệu và cỡ mẫu..................................................................53
2.3.4. Kết quả khảo sát thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của QSR . 55
2.3.4.1. Thống kê mô tả đánh giá của các đối tượng khảo sát về hoạt động
quản trị chuỗi cung ứng của QSR........................................................................................55
2.3.4.2 Nhân tố “Lập kế hoạch”...........................................................................................56
2.3.4.3 Nhân tố “Tìm nguồn cung cấp” ............................................................................58
2.3.4.4 Nhân tố “Hoạt động mua hàng”............................................................................59
2.3.4.5 Nhân tố “Tồn kho”......................................................................................................60
2.3.4.6 Nhân tố “Phân phối”..................................................................................................61
2.3.4.7 Nhân tố “Thu hồi”.......................................................................................................62
2.4. Đánh giá chung về quản trị chuỗi cung ứng của công ty QSR..................................63
2.4.1. Ưu điểm....................................................................................................................................63
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân....................................................................................................64
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................................................66

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT...........................68
3.1. Định hướng phát triển của công ty QSR.............................................................................68
3.2. Căn cứ và định hướng hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty QSR......68
3.2.1 Căn cứ để hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty QSR ......................68
3.2.2 Định hướng hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty QSR ..................69
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại công ty QSR..................70
3.3.1. Giải pháp 1: hoàn thiện công tác lập kế hoạch .......................................................70
3.3.1.1. Giải pháp........................................................................................................................70
3.3.1.2. Đo lường hiệu quả khi thực hiện giải pháp.....................................................72
3.3.2. Giải pháp 2: hoàn thiện công tác tìm nguồn cung ứng........................................72
3.3.2.1. Giải pháp........................................................................................................................72
3.3.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động mua hàng.........................................................74
3.3.3.1. Giải pháp........................................................................................................................74
3.3.4. Giải pháp 4: hoàn thiện công tác tồn kho..................................................................76
3.3.5. Giải pháp 5: Hoàn thiện công tác phân phối............................................................77
3.3.5.1. Giải pháp........................................................................................................................77
3.3.6. Giải pháp 6: Hoàn thiện công tác thu hồi..................................................................78
3.4. Dự kiến kết quả đạt được sau khi thực hiện những giải pháp đề xuất ...................79
Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................................................80
KẾT LUẬN .............................................................................................................................................81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Nội dung
F&B Food & Beverage: Thực phẩm và thức uống
SCM Supply Chain Management: quản trị chuỗi cung ứng
SCOR
Supply Chain Operations Research – Nghiên cứu hoạt động
cung ứng
QSC&V
Quality, Service, Cleanliness & Value – Chất lượng, dịch
vụ, sạch sẽ và giá trị
ATVSTP An toàn vệ sinh thực phẩm
IT Công nghệ thông tin
R&D Research and Development – Nghiên cứu và phát triển
QA&QC
Quanlity Assurance and Quality Control – Đảm bảo chất
lượng và Kiểm soát chất lượng
FIN Finance – Tài chính kế toán
NCC Nhà cung cấp
BP Bộ phận
NH Nhà hàng
PO Purchase Order – Yêu cầu mua hàng
DANH MỤC CÁC TỪ TIẾNG ANH
Tiếng anh Tiếng việt
Sourcing Team Bộ phận tìm nhà cung cấp
Procurement &
Bộ phận mua hàng và lên kế hoạch
Planning Team
Warehouse &
Bộ phận kho và điều phối
Logistics Team
Internal Audit Kiểm soát nội bộ
Project Dự án
Training Đào tạo và huấn luyện

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của các nhãn hàng thuộc công ty QSR....32
Bảng 2.2. Tổng hợp tình hình giao hàng của QSR năm 2016; 2017; 2018..................44
Bảng 2.3. Tổng hợp tình hình hàng hóa hư hỏng của QSR năm 2016; 2017; 2018 . 45
Bảng 2.4. Các chỉ số tồn kho của công ty 2016 – 2018 ........................................................48
Bảng 2.5. Tổng chi phí trong 3 năm 2016 – 2018 ...................................................................49
Bảng 2.6. Đánh giá của đối tượng khảo sát về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng
của QSR......................................................................................................................................................55
Bảng 2.7. Kết quả điều tra nhóm nhân tố lập kế hoạch.........................................................57
Bảng 2.8. Kết quả điều tra nhóm nhân tố tìm nguồn cung cấp..........................................58
Bảng 2.9. Kết quả điều tra nhóm nhân tố hoạt động mua hàng.........................................59
Bảng 2.10. Kết quả điều tra nhóm nhân tố tồn kho.................................................................60
Bảng 2.11. Kết quả điều tra nhóm nhân tố phân phối............................................................61
Bảng 2.12. Kết quả điều tra nhóm nhân tố thu hồi..................................................................63

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Bốn loại hoạt động của chuỗi cung ứng ..................................................................11
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty QSR ........................................................................................30
Hình 2.2. Mô hình chuỗi cung ứng công ty QSR.....................................................................33
Hình 2.3. Cơ cấu tổ chức bộ phận SCM công ty QSR...........................................................34
Hình 2.4. Quy trình lên kế hoạch của QSR.................................................................................36
Hình 2.5. Quy trình tìm nguồn cung cấp của QSR..................................................................38
Hình 2.6. Quy trình mua hàng của QSR ......................................................................................40
Hình 2.7. Sơ đồ phân phối hàng hóa..............................................................................................42
Biểu đồ 2.1. Giá trị tồn kho qua các năm 2016 – 2018 .........................................................46
Hình 3.1: Quy trình lập kế hoạch dự báo mua hàng ...............................................................71
Hình 3.2: Quy trình đánh giá lại nhà cung cấp..........................................................................73

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ
phần QSR Management
Công ty Cổ phần QSR Management là công ty chuyên về kinh doanh
nhượng quyền các thương hiệu chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh nổi tiếng tại Việt
Nam, với quy mô hơn 9 nhãn hàng và hơn 200 nhà hàng trên toàn quốc. Vì là
nhượng quyền thương hiệu nên việc đảm bảo đầu vào theo yêu cầu của đối tác là
điều thiết yếu, công ty phụ thuộc vào chuỗi cung ứng của mình rất nhiều để tồn tại
và phát triển rộng hơn. Các vấn đề bất cập có thể thấy rõ trong quản lý chuỗi cung
ứng tại QSR như việc lên dự báo nhu cầu không chính xác dẫn đến mua hàng quá
nhiều, tốn kém chi phí tồn kho, không sử dụng hết hoặc hết hạn sử dụng phải hủy
hàng. Việc tìm kiếm mở rộng nhà cung cấp không theo kịp với tiến độ mua hàng, số
lượng nhà cung cấp không đáp ứng đủ khả năng mua hàng và sản xuất hàng giao
cho hệ thống, hàng hóa thiếu hụt, không có hàng giao cho các nhà hàng…
Trong giai đoạn ngày càng mở rộng số lượng nhà hàng và nhãn hiệu, việc
quản trị chuỗi cung ứng đóng góp vai trò quan trọng trong công tác điều hành. Làm
thế nào để xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng mạnh để có lợi thế cạnh tranh
đáng kể trên thị trường, vừa mang lại hiệu quả cho công ty, vừa mang lại lợi ích cho
khách hàng. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi
cung ứng tại Công ty Cổ phần QSR Management”.
Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đến hoạt
động chuỗi cung ứng trong một doanh nghiệp, phân tích thực trạng hoạt động chuỗi
cung ứng qua đó chỉ ra những tồn tại, hạn chế cần thay đổi, khắc phục và đề xuất
một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần QSR
Management.

Phương pháp nghiên cứu định tính: Dựa trên tham khảo các nghiên cứu trước
đây, tiến hành thảo luận các quản lý trong công ty để hiệu chỉnh thang đo, thiết kế
bảng hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.
Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu chính thức được thực hiện
theo phương pháp định lượng, sử dụng bảng hỏi với thang đo Likert, các câu trả lời
từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý để khảo sát trong đội ngũ quản lý
nhà hàng.
Kết quả nghiên cứu của đề tài này mong muốn trở thành nguồn tài liệu có giá
trị nhằm bổ sung vào lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng của ngành dịch vụ thực
phẩm và thức uống.
Bên cạnh đó đề tài còn phục vụ cho công tác quản trị nói chung. Góp phần định
hướng quản trị chuỗi cung ứng trong việc xây dựng chiến lược, chính sách hướng
đến mục tiêu cải thiện, nâng cao quản trị chuỗi cung ứng của công ty QSR nói riêng
và các công ty có mô hình kinh doanh tương tự nói chung.
Từ khóa: chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng, công ty QSR

ABSTRACT
Solution to complete supply chain management at QSR
Management Joint Stock Company
QSR Management Joint Stock Company is a company specializing in
franchising business of famous fast food restaurant brands in Vietnam, with more
than 9 brands and more than 200 restaurants nationwide. Because it is a franchise, it
is essential to ensure the input required by the partner, the company depends on its
supply chain a lot to survive and develop more broadly. Shortcomings can be seen
clearly in the supply chain management at QSR, such as forecasting inaccurate
demand resulting in excessive purchases, costly inventory, unused or expired use.
cancel. The search for suppliers does not keep up with the purchase progress, the
number of suppliers who cannot afford to buy and produce goods delivered to the
system, the goods are in short supply, there are no goods delivered to restaurant…
In the period of expanding the number of restaurants and brands, the supply
chain management plays an important role in the executive work. How to build and
develop strong supply chains to have significant competitive advantage in the
market, both effective for the company and benefit for customers. That is the reason
why I chose the topic "Solution to complete supply chain management at QSR
Management Joint Stock Company".
The objective of the study is to identify factors that contribute to the completion
of the supply chain of fast-food restaurant chain businesses, assess the impact of
these factors on the supply chain of QSR Management Joint Stock Company and
propose solutions to complete the supply chain of QSR Management Joint Stock
Company.

Qualitative research method: Based on the previous research, discuss the
management in the company to adjust the scale, design questionnaires for official
research.
Quantitative research method: Official research is conducted by quantitative
method, using questionnaire with Likert scale, the answers from completely
disagree to fully agree to survey in the team Restaurant manager.
The results of this study are expected to be a valuable source of materials to
complement the supply chain management theory of the food and beverage service
industry.
Besides, the topic also serves for general administration. Contribute to supply
chain management orientation in developing strategies and policies aimed at
improving and improving the supply chain management of QSR in particular and
companies with similar business models say general.
Keywords: supply chain, supply chain management, QSR company

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam được nhìn nhận có 1 sự phát triển vượt bậc về kinh tế trên thị trường
châu Á, đang dần trở thành một sự lựa chọn hấp dẫn cho các nhà đầu tư nước ngoài và
các thương hiệu toàn cầu muốn mở rộng kinh doanh. Theo thống kê vào cuối 2017, dân
số của Việt Nam được ước tính hơn 96 triệu dân và có tốc độ tăng trưởng dân số trung
bình 1,1%/năm. Lương thực thực phẩm là một trong những phần chi tiêu quan trọng và
chiếm tỷ lệ cao gần 50% cho mỗi hộ gia đình, mức tiêu thụ này dự báo sẽ tiếp tục tăng
lên khoảng 60% cho những năm tiếp theo. Tính đến cuối năm 2016, cả nước có gần
540.000 cửa hàng về dịch vụ ăn uống, trong đó có hơn 430.000 cửa hàng nhỏ, khoảng
7.000 nhà hàng thức ăn nhanh và có 22.000 nhà hàng cà phê, bar, hơn 80.000 nhà hàng
phát triển bài bản. Ngành F&B là ngành được đánh giá có sức tăng trưởng rất mạnh tại
Việt Nam với triển vọng rất lớn. Năm 2017 vừa qua, ngành này đã đạt tốc độ tăng
trưởng kép hàng năm khoảng 12% và được dự báo sẽ tăng trưởng bình quân 18%/ năm
trong thời gian sắp tới. Tiềm năng lớn mạnh của thị trường này được thấy rõ qua những
con số trên.
Trong những năm gần đây, các thương hiệu nước ngoài du nhập vào Việt Nam
ngày càng nhiều, thị trường nhượng quyền vẫn đang tiếp tục tăng trưởng, các thương
hiệu nổi tiếng liên tục tìm kiếm các đối tác uy tín tại Việt Nam để nhượng quyền nhằm
khuếch trương, mở rộng và phát triển thương hiệu. Người Việt rất thích, sẵn sàng trải
nghiệm những dịch vụ ăn uống mới, tuy nhiên lại chóng chán và hiệu ứng đám đông
rất mạnh cùng với sự phát triển của các trang mạng điện tử, công nghệ và tốc độ lan
truyền của mạng xã hội. Vì thế không phải thương hiệu F&B có tiếng trên thế giới về
Việt Nam là có thể tồn tại lâu dài ở Việt nam, có rất nhiều hệ thống cửa hàng dần đi
vào quên lãng với khách hàng. Có rất ít các nhà hàng phát triển được theo dạng chuỗi

2
mà vẫn đảm bảo tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận như kỳ vọng có gặp nhiều vấn đề
khó khăn.
Để có thể tồn tại và phát triển bền vững thì việc quản lý và duy trì được chất
lượng phục vụ cũng như sản phẩm kinh doanh khi nhượng quyền và mở rộng thương
hiệu là vấn đề rất quan trọng khi hình thành và mở rộng chuỗi nhà hàng. Muốn phát
triển chuỗi thành công và kiểm soát dịch vụ tốt, doanh nghiệp phải hiểu được điểm
mạnh và điểm yếu của mô hình kinh doanh và có sự điểu chỉnh thích hợp, tìm cách loại
bỏ các yếu tố thừa thãi và tạo một quy trình hóa chuẩn mực; tổ chức đào tạo và áp dụng
các công nghệ mới để tạo ra sản phẩm nhất quán giữa chi nhánh này với chi nhánh
khác trong chuỗi tránh sự không đồng đều về chất lượng và phong cách dịch vụ. Ngoài
việc khách hàng cảm nhận sự hài lòng thông qua chất lượng phục vụ dịch vụ thì sản
phẩm vật chất là đồ ăn/thức uống sẽ giúp dịch vụ luôn giữ được ở tiêu chuẩn nhất định.
Công ty Cổ phần QSR Management là công ty chuyên về kinh doanh nhượng
quyền các thương hiệu chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh nổi tiếng tại Việt Nam, với quy
mô hơn 9 nhãn hàng và hơn 200 nhà hàng trên toàn quốc. Nhận thức được những cơ
hội và thách thức từ thị trường và qua quá trình làm việc và tìm hiểu chuỗi cung ứng
của công ty QSR, tác giả nhận thấy có một số bất cập trong hoạt động chuỗi cung ứng
của công ty. Vì là nhượng quyền thương hiệu nên việc đảm bảo đầu vào theo yêu cầu
của đối tác là điều thiết yếu, công ty phụ thuộc vào chuỗi cung ứng của mình rất nhiều
để tồn tại và phát triển rộng hơn. Các vấn đề bất cập có thể thấy rõ trong quản lý chuỗi
cung ứng tại QSR như việc lên dự báo nhu cầu không chính xác dẫn đến mua hàng quá
nhiều, tốn kém chi phí tồn kho, không sử dụng hết hoặc hết hạn sử dụng phải hủy hàng.
Việc tìm kiếm mở rộng nhà cung cấp không theo kịp với tiến độ mua hàng, số lượng
nhà cung cấp không đáp ứng đủ khả năng mua hàng và sản xuất hàng giao cho hệ
thống, hàng hóa thiếu hụt, không có hàng giao cho các nhà hàng…

3
Công ty QSR với bộ phận SCM hơn tổng số nhân sự hơn 40 người, được chia
ra các team nhỏ thực hiện các chức năng của của SCM. Team Sourcing chuyên tìm
kiếm, xây dựng và mở rộng mạng lưới các nhà cung cấp, team Procurement phụ trách
mua hàng cho toàn bộ các nhãn hàng của hệ thống từ nguyên vật liệu, máy móc thiết
bị, công cụ dụng cụ,…, team Logistics & Warehouse xử lý các vấn đề về hàng hóa
nhập kho, việc vận chuyển hàng hóa, phương tiện xe và lên lịch phân bổ hàng hóa từ
kho tới các nhà hàng của QSR, team Planning phụ trách lên dự báo nhu cầu, so sánh
giá trên thị trường và lên kế hoạch trữ hàng tồn kho.
Mỗi team có một chức năng riêng thực hiện nhưng đều là mắc xích trong việc
thực hiện chuỗi cung ứng. Tuy nhiên vẫn có nhiều tình huống xảy ra dẫn đến cần phải
hoàn thiện và khắc phục để việc vận hành chuỗi cung ứng để được trơn tru hơn.
Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, yêu cầu đặt ra là phải đưa ra các giải pháp để
hoàn thiện mô hình chuỗi cung ứng phù hợp với chi phí bỏ ra, cắt giảm tối đa chi phí
phát sinh không phù hợp để tăng lợi nhuận. Để đạt mục tiêu này, QSR phải nghiên cứu
để thiết lập và điều hàng chuỗi cung ứng đồng thời tiếp cận được những cơ hội và
thách thức mà chuỗi cung ứng mang lại.
Trong giai đoạn ngày càng mở rộng số lượng nhà hàng và nhãn hiệu, việc quản
trị chuỗi cung ứng đóng góp vai trò quan trọng trong công tác điều hành. Làm thế nào
để xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng mạnh để có lợi thế cạnh tranh đáng kể trên
thị trường, vừa mang lại hiệu quả cho công ty, vừa mang lại lợi ích cho khách hàng.
Đây cũng là vấn đề cần quan tâm để đưa ra những giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng
tại công ty QSR.
Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng
tại Công ty Cổ phần QSR Management”. Nghiên cứu này sẽ giúp khám phá và phản
ánh đúng thực trạng và những điều làm ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng tại công ty

4
QSR. Đồng thời nghiên cứu này cũng là cơ sở để Ban Lãnh đạo hoặc các nhà quản lý
tìm ra các giải pháp để hoàn thiện và phát triển công ty nhằm ứng phó với những thay
đổi của môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh, qua đó giúp công ty hoạt động và
phát triển tốt trong tương lai.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
2.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động chuỗi
cung ứng của phòng SCM tại công ty QSR gồm hoạt động lập kế hoạch, hoạt động tìm
nguồn cung cấp, hoạt động mua hàng, hoạt động tồn kho, hoạt động phân phối, hoạt
động thu hồi.
Đối tượng khảo sát: Các quản lý của các phòng ban có liên quan đến chuỗi cung ứng,
các quản lý nhà hàng trong chuỗi hệ thống.
2.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu hoạt động chuỗi cung ứng và thực trạng công tác hoạt động chuỗi cung
ứng của phòng SCM tại công ty QSR.
Không gian: Toàn bộ hệ thống nhà hàng của các thương hiệu thuộc công ty QSR, kho
thuê ngoài của QSR tại Bình Dương và Bắc Ninh.
Thời gian: Thời gian khảo sát trong khoảng 3 tháng, từ tháng 02/2019 đến tháng
04/2019 và số liệu thứ cấp phục vụ cho nghiên cứu từ 2015-2018.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng tại Công
ty Cổ phần QSR Management.

5
Mục tiêu cụ thể:
(1) Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đến hoạt động chuỗi
cung ứng trong một doanh nghiệp, cụ thể là Công ty Cổ phần QSR Management.
(2) Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần QSR
Management qua đó chỉ ra những tồn tại, hạn chế cần thay đổi và khắc phục.
(3) Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty
Cổ phần QSR Management.
Câu hỏi nghiên cứu:
Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần QSR Management
là như thế nào?
Những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong hoạt động
chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần QSR Management?
Cần làm gì để hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ
phần QSR Management?
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên căn bản của phương pháp luận suy diễn, các phương pháp được vận dụng
để thực hiện đề tài này bao gồm:

Phương pháp nghiên cứu


+ Phương pháp mô tả: Mô tả hoạt động hiện tại của Công ty Cổ phần QSR
Management

6
+ Phương pháp thống kê, phân tích: Phân tích tình hình hoạt động hiện tại của công ty
trên cơ sở các chỉ số đo lường.
+ Phương pháp điều tra: Điều tra ý kiến các quản lý cấp cao có liên quan trực tiếp đến
chuỗi cung ứng nhằm đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động chuỗi cung
ứng, mức độ quan trọng của những yếu tố có ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng tại công
ty QSR, khảo sát các quản lý nhà hàng để nắm bắt chính xác hoạt động của chuỗi cung
ứng hiện tại.

Phương pháp thu thập thông tin:


+ Bài nghiên cứu lấy dữ liệu từ hai nguồn
 Đối với thông tin sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn chuyên gia. Đối tượng

là các quản lý đang làm việc tại QSR. Số lượng đáp viên: 8 người có danh dách
kèm theo trong phụ lục. Phương pháp phỏng vấn được thực hiện là phương pháp
đánh giá chuyên gia. Đồng thời áp dụng phương pháp điều tra thực tế thông qua
các phiếu khảo sát. Đối tượng là các cửa hàng trưởng tại các nhà hàng trực
thuộc QSR. Số lượng người khảo sát: 200 người. Bảng câu hỏi phục vụ phỏng
vấn và khảo sát được nêu trong phụ lục.

 Đối với thông tin thứ cấp: áp dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn để thu thập
thông tin từ cơ sở dữ liệu của Công ty Cổ phần QSR Management (kết quả kinh
doanh hàng năm, báo cáo hủy hàng tồn kho, …)

+ Phương pháp xử lý thông tin chủ yếu là áp dụng phương pháp thống kê mô tả.
+ Công cụ xử lý thông tin: Bảng tính điện tử Excel.

7
5. Ý nghĩa đề tài
Nghiên cứu trong luận văn có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn, bài nghiên
cứu nhằm phân tích thực trạng, chỉ ra những hạn chế tồn tại và nguyên nhân khiến cơ
chế vận hành không hiệu quả của QSR trong thời gian qua để đưa ra những giải pháp
thiết thực và đúng đắn nhằm nâng cao, hoàn thiện chuỗi cung ứng của QSR.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được bố cục gồm 3 chương như sau:
 Chương 1: Cơ sở khoa học để hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của doanh
nghiệp kinh doanh chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh.

 Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Cổ phần
QSR Management.

 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty
Cổ phần QSR Management.

8
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN
TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP KINH
DOANH CHUỖI NHÀ HÀNG THỨC ĂN NHANH
1.1. Khái quát về chuỗi cung ứng
1.1.1. Các khái niệm liên quan
Chuỗi cung ứng là một thuật ngữ nổi lên vào cuối những năm 1980 và được sử
dụng rộng rãi trong những năm 1990. Trước thời gian đó, hoạt động kinh doanh sử
dụng các thuật ngữ khác như “hậu cần” và “quản lý hoạt động” để thay thế. Chuỗi cung
ứng như là một hệ thống các nguồn lực từ con người, thông tin và hoạt động có liên
quan tới việc chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ nhà cung cấp đến khách hàng. Hoạt
động chuỗi cung ứng liên quan đến chuyển đổi các nguyên vật liệu, bán thành phẩm và
các thành phần thành một sản phẩm hoàn chỉnh theo đúng tiêu chuẩn yêu cầu để giao
cho khách hàng cuối cùng. Một vài định nghĩa liên quan đến chuỗi cung ứng được đưa
ra như sau:
Theo Lambert, Stock và Ellram (1998) – Fundamentals of Logistics
Management, một chuỗi cung ứng là sự sắp xếp, bố trí các công ty để mang sản phẩm
và dịch vụ đến với thị trường.
Theo Chopra và Meindle (2004) – Supply Chain, Second Edition, một chuỗi
cung ứng bao gồm tất cả các giai đoạn cấu thành, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong việc
đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm các nhà sản xuất
và cung ứng, mà còn bao gồm các nhà vận tải, kho hàng, nhà bán lẻ và chính khách
hàng.
Theo Ganeshan và Harrison (1995) – An Introduction to Supply Chain
Management, một chuỗi cung ứng là một mạng lưới của những điều kiện và những lựa

9
chọn phân phối được thực hiện dưới dạng chức năng mua sắm nguyên vật liệu, biến
đổi những nguyên vật liệu này thành những sản phẩm trung gian hay thành phẩm, và
sự phân phối những sản phẩm hoàn thiện này đến với khách hàng.
Vậy từ các định nghĩa trên ta có thể rút ra định nghĩa chung về chuỗi cung ứng
như sau: “Chuỗi cung ứng là tất cả các giai đoạn hình thành để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng, bao gồm thông tin và các quá trình sản xuất, kinh doanh cung cấp sản
phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng”.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chuỗi cung ứng
Có thể định nghĩa “Quản trị chuỗi cung ứng” là những việc làm để tác động
đến hoạt động của chuỗi cung ứng và đạt được kết quả như mong muốn. Dưới đây là
một vài định nghĩa của quản lý chuỗi cung ứng:
Theo Mentzer. Dewitt, Keeber, Min, Nix, Smith và Zacharia (2001) – Defining
Supply Chain Management, Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp một cách có chiến
lược và có hệ thống giữa những chức năng kinh doanh truyền thống và những chiến
thuật xuyên suốt trong phạm vi một công ty, với mục đích cải thiện kết quả kinh doanh
dài hạn của các công ty đơn lẻ cũng như toàn bộ chuỗi cung ứng.
Theo Michael H. Hugos (2011) – Essentials of Supply Chain Management,
quản lý chuỗi cung ứng là sự kết hợp của sản xuất, hàng tồn kho, địa điểm và vận tải
giữa các bên tham gia trong một chuỗi cung ứng để đạt được sự kết hợp tốt nhất giữa
phản ứng với thị trường và hiệu quả kinh doanh để phục vụ thị trường tốt nhất.
Tóm lại, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động hậu cần truyền
thống như là mua sắm, phân phối, bảo dưỡng và quản lý hàng tồn kho đồng thời bổ
sung thêm các hoạt động như marketing, phát triển sản phẩm mới, tài chính, dịch vụ

10
khách hàng, tất cả được xem như một phần thiết yếu để phục vụ yêu cầu của khách
hàng.
Quản trị chuỗi cung ứng coi chuỗi cung ứng và các tổ chức trong nó là những
thực thể đơn lẻ, mang lại những giải pháp hệ thống cho việc tìm hiểu và quản lý các
hoạt động khác nhau, cần thiết cho việc nối kết dòng sản phẩm và dịch vụ để phục vụ
tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Các yêu cầu khác nhau của chuỗi cung ứng thường
đòi hỏi những thứ đối lập nhau, nhưng khi những yêu cầu này đặt chung với nhau thì
mới có có thể tìm ra cách để cân bằng những đòi hỏi khác nhau một cách hiệu quả
nhất.
1.2. Các hoạt động cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng
Những hoạt động của chuỗi cung ứng và mối tương quan giữa những hoạt động này, có
thể sử dụng mô hình SCOR (đã được đơn giản hóa) mô tả hoạt động của chuỗi cung
ứng do Hội đồng Chuỗi Cung ứng (Supply Chain Council Inc.) phát triền. Mô hình xác
định bốn loại hoạt động sau của chuỗi cung ứng:
- Lập kế hoạch
- Tìm nguồn
- Thực hiện
- Phân phối

11
Hình 1.1. Bốn loại hoạt động của chuỗi cung ứng
(Nguồn: Essentials of Supply Chain Management)
1.2.1. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là tất cả những việc cần thiết để lập kế hoạch và tổ chức các hoạt
động trong ba loại hoạt hoạt động còn lại. Lập kế hoạch gồm một vài chi tiết như dự
báo nhu cầu, định giá sản phẩm và quản lý hàng tồn kho.
Những quyết định về quản trị chuỗi cung ứng dựa trên những dự báo nhằm xác
định sản phẩm nào thị trường có nhu cầu, số lượng sản phẩm cần là bao nhiêu và khi
nào nhu cầu đó sẽ có. Đó là cơ sở cho công ty lập kế hoạch cho các hoạt động nội bộ
và hợp tác lẫn nhau để phục vụ nhu nhu cầu thị trường. Các nhân tố dự báo nhu cầu
gồm có:
- Nguồn cung

12
- Nhu cầu
- Đặc điểm sản phẩm
- Môi trường cạnh tranh
Khi đã có dự báo về nhu cầu, bước tiếp theo là lập kế hoạch đáp ứng các nhu
cầu dự kiến và mục đích của nó là nhằm đáp ứng nhu cầu để mang lại lợi nhuận tối đa
cho công ty. Kế hoạch tổng hợp sẽ trở thành khuôn khổ để từ đó những quyết định
ngắn hạn về sản xuất, hàng tồn kho và phân phối sẽ được đưa ra. Những quyết định về
sản xuất bao gồm các thông số có thể thiết lập trước như tốc dộ sản xuất, mức độ sử
dụng năng lực sản xuất, quy mô nhân công, bao nhiêu giờ làm thêm và bao nhiêu thầu
phụ sẽ được sử dụng. Quyết định về hàng tồn kho gồm bao nhiêu nhu cầu sẽ được đáp
ứng ngay lập tức bằng hàng tồn kho đang có, bao nhiêu nhu cầu có thể đáp ứng sau và
biến thành đơn hàng chưa thực hiện dược. Quyết định về phân phối bao gồm những
quyết định về cách thức và thời điểm mà sản phẩm được vận chuyển khỏi nơi sản xuất
và đưa về nơi khách hàng sử dụng hoặc mua sắm.
Các công ty và chuỗi cung ứng có thể tác động đến nhu cầu theo thời gian
bằng cách sử dụng giá, tùy thuộc vào việc giá được sử dụng như thế nào mà công ty có
thể tối đa hóa doanh thu hoặc tối đa hóa lợi nhuận gộp.
Quản lý hàng tồn kho là một tập hợp các kỹ thuật quản lý mức tồn kho trong
các công ty khác nhau của chuỗi cung ứng. Mục đích nhằm giảm chi phí hàng tồn kho
càng nhiều càng tốt nhưng vẫn duy trì mức dịch vụ mà khách hàng yêu cầu. Quản lý
hàng tồn kho lấy dữ liệu đầu vào chính từ những dự báo về nhu cầu đối với sản phẩm
và giá cả của sản phẩm. Với hai dữ liệu đầu vào này, quản lý hàng tồn kho là một quá
trình liên tục của việc cân bằng hàng tồn kho sản phẩm để đáp ứng nhu cầu và khai
thác lợi thế kinh tế nhờ quy mô để có được giá sản phẩm tốt nhất. Cơ cấu chi phí của
công ty trong chuỗi cung ứng sẽ là cơ sở để tính toán mức độ hàng tồn kho, dựa trên
chi phí sản xuất và chi phí dự trữ hàng tồn kho.

13
1.2.2. Tìm nguồn
1.2.2.1. Mua sắm
Hoạt động chính của một người quản lý thu mua là chiến thắng những nhà
cung cấp tiềm năng về giá cả và sau đó mua các sản phẩm từ nhà cung ứng có chi phí
thấp nhất. Đó là một hoạt động quan trọng nhưng còn có các hoạt động khác đang trở
nên quan trọng không kém. Các hoạt động thu mua hiện nay được coi là một phần của
chức năng rộng hơn gọi là mua sắm. Các chức năng mua sắm có thể được chia thành
năm loại hoạt động chính:
- Mua hàng
- Quản lý tiêu thụ
- Lựa chọn nhà cung cấp
- Đàm phán hợp đồng
- Quản lý hợp đồng
Mua hàng là hoạt động thường xuyên liên quan đến việc phát hành đơn đặt
hàng cho các sản phẩm cần thiết. Quyết định mua hàng được thực hiện, đơn đưa hàng
được đưa ra, các nhà cung cấp được liên lạc và đơn hàng được đặt, trong quá trình này
có rất nhiều dữ liệu được truyền qua lại giữa người mua và nhà cung cấp: các mặt
hàng, số lượng đặt, giá cả, ngày giao hàng, đại chỉ giao hàng, địa chỉ thanh toán và điều
kiện thanh toán. Việc đảm bảo truyền dữ liệu này diễn ra một cách kịp thời và không
có lỗi là điểm quan trong trong hoạt động này.
Quản lý tiêu thụ là phải nắm được lượng hàng hóa là bao nhiêu, của loại sản
phẩm nào, được mua bởi ai và ở những mức giá nào. Mua sắm hiệu quả bắt đầu với sự
hiểu biết về những loại sản phẩm đang được mua trong công ty cũng như trong mỗi
đơn vị hoạt động. Mức tiêu thụ dự kiến đối với mỗi sản phẩm khác nhau nên được thiết
lập và so sánh với thực tế tiêu thụ một cách thường xuyên. Khi mức tiêu thụ trên hoặc

14
dưới mức dự báo các bên liên quan cần chú ý tìm hiểu nguyên nhân để đưa ra hành
động hợp lý.
Lựa chọn người bán hàng là quá trình liên tục để xác định khả năng mua sắm
cần thiết nhằm hỗ trợ cho kế hoạch kinh doanh và mô hình hoạt động của công ty,
Đánh giá lựa chọn nhà cung cấp phải xem xét dựa trên giá sản phẩm, giá trị của chất
lượng sản phẩm, mức độ dịch vụ, giao hàng đúng lúc và hỗ trợ kỹ thuật của đối tác phù
hợp với yêu cầu của công ty đặt ra.
Đàm phán hợp đồng – khi yêu cầu mua hàng cụ thể phát sinh, hợp đồng phải
được đàm phán với từng nhà cung cấp riêng lẻ trong danh mục nhà cung cấp tiềm
năng. Đây là nơi mà mặt hàng cụ thể, giá cả và mức dịch vụ được trình bày. Các nhà
cung cấp cần thiết lập khả năng chung như khả năng tiếp nhận sự kết nối điện tử cho
mục đích nhận đơn đặt hàng, gửi thông báo giao hàng, gửi hóa đơn và nhận thanh
toán… Tất cả những yêu cầu này phải được thương lượng ngoài vấn đề cơ bản của sản
phẩm và giá. Những cuộc đám phán phải đảm bảo tính cân bằng giữa đơn giá của một
sản phẩm và tất cả các dịch vụ giá trị gia tăng khác được yêu cầu. Mục tiêu hoạt động
phải được xác định, các khoản phạt và lệ phí khác cũng phải được xác định nếu mục
tiêu không được đáp ứng.
Sau khi hợp đồng được đưa ra, kết quả hoạt động của nhà cung cấp phải được
đo lường và quản lý dựa trên hợp đồng đó. Một nhà cung cấp có thể là nguồn duy nhất
của một loại sản phẩm mà công ty cần và nếu không thực hiện nghĩa vụ theo hợp đồng
thì các hoạt động phụ thuộc vào sản phẩm sẽ bị ảnh hưởng. Quản lý, theo dõi kết quả
hoạt động của nhà cung cấp và yêu cầu có có trách nhiệm đáp ứng với mức dịch vụ mà
họ đã đồng ý trong hợp đồng. Bất kỳ nhà cung cấp nào thường xuyên có kết quả hoạt
động dưới mức yêu cầu phải được cảnh báo về thiếu sót của họ và yêu cầu khắc phục
chúng.

15
1.2.2.2. Tín dụng và thu nợ
Mua hàng là quá trình tìm nguồn cung ứng để một công ty có được dịch vụ và
hàng hóa cần thiết. Tín dụng và thu nợ là quá trình tìm nguồn để công ty nhận được
tiền. Quản lý tín dụng tốt sẽ cố gắng đáp ứng nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm
và cũng giảm thiểu số tiền ràng buộc các khoản phải thu. Phần lớn sự tin tưởng và hợp
tác giữa các công ty làm việc với nhau thường dựa trên xếp hạng tín dụng tốt và thanh
toán hóa đơn kịp thời, việc này cũng sẽ quyết định việc mua ai bán ai và cũng là điều
kiện để mua bán hàng, Các chức năng tín dụng và thu nợ có thể được chia ra ba loại
chính của hoạt động:
- Thiết lập chính sách tín dụng
- Triển khai tín dụng và hoạt động thu nợ
- Quản lý rủi ro tín dụng
1.2.3. Thực hiện
Thiết kế sản phẩm và lựa chọn các thiết bị cần thiết để sản xuất dựa trên công
nghệ có sẵn và yêu cầu công năng của sản phẩm. Điều này có thể chiếm đến 50% hoặc
hơn trong chi phí của sản phẩm. Mục đích của việc thiết kế là tạo ra sản phẩm với ít bộ
phận, thiết kế đơn giản và xây dựng mô-đun từ những bán thành phẩm. Bằng cách này,
mọi bộ phận của sản phẩm có thể được lấy từ một nhóm nhỏ các nhà cung cấp. Công ty
sẽ không phải giữ một lượng lớn tồn kho thành phẩm vì có thể đáp ứng nhanh chóng
nhu cầu của khách hàng bằng cách lắp ráp các bán thành phẩm mỗi khi có đơn đặt
hàng.
Thiết lập lịch trình sản xuất nhằm phân bổ năng lực sẵn có như thiết bị, lao
động, cơ sở vật chất cho những công việc cần phải thực hiện. Mục đích là sử dụng
năng lực sẵn có một cách hiệu quả nhất và có lợi nhuận. Hoạt động lập lịch trình sản
xuất là quá trình tìm kiếm sự cân bằng giữa nhiều mục tiêu cạnh tranh:

16
- Tỷ lệ sử dụng cao
- Mức tồn kho thấp
- Mức độ dịch vụ khách hàng cao
Tất cả các quyết định liên quan đến quản lý cơ sở xảy ra trong giới hạn được
thiết lập bởi các quyết định liên quan đến vị trí của cơ sở, vì sẽ khá tốn kém để đóng
cửa hoặc xây dựng một cơ sở mới nên công ty sẽ phải sống chung với hậu quả của
quyết định về cơ sở của mình. Điều này liên quan đến các quyết định đưa ra trong ba
lĩnh vực:
- Vai trò mỗi cơ sở sẽ thực hiện
- Làm thế nào năng lực được phân bổ trong mỗi cơ sở
- Việc phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho mỗi cơ sở.
Các quyết định về nhà cung cấp và thị trường để phân bổ cho cơ sở sẽ ảnh
hưởng đến chi phí liên quan đến vận chuyển vật tư đến cơ sở và vận chuyển thành
phẩm từ cơ sở đến khách hàng, ảnh hưởng đến khả năng tổng thể của chuỗi cung trong
việc đáp ứng nhu cầu thị trường.
1.2.4. Phân phối
Quản lý đơn hàng là quá trình truyền thông tin đặt hàng từ các khách hàng,
ngược trở lại từ các nhà bán lẻ đến nhà phân phối đến nhà cung cấp dịch vụ và nhà sản
xuất. Quá trình này cũng bao gồm việc chuyển thông tin về ngày giao hàng, sản phẩm
thay thế và đơn đặt hàng trở lại cho khách hàng. Quá trình quản lý đơn hàng cần xử lý
những ngoại lệ và cung cấp cho con người cách để nhanh chóng phát hiện các vấn đề
và cung cấp cho họ thông tin cần thiết để thực hiện hành động khắc phục

17
Hoạt động phân phối hàng hóa chịu ảnh hưởng lớn bởi các quyết định liên
quan đến các phương thức vận tải sẽ được sử dụng. Đối với hầu hết các phương thức
vận tải sẽ được sử dụng giao hàng là giao hàng trực tiếp và giao hàng phân tán.
 Giao hàng trực tiếp là việc giao hàng được thực hiện từ điểm xuất xứ đến nơi
nhận hàng, với phương pháp này chỉ cần lựa chọn tuyến đường ngắn nhất giữa
hai địa điểm, đơn giản trong hoạt động điều phối là lợi thế của phương pháp
này. Giao hàng trực tiếp sẽ phát huy hiệu quả khi số lượng hàng cần thiết vận
chuyển có thể tận dụng tối đa phương tiện vận tải và tạo ra giá trị kinh tế.

 Giao hàng phân tán và việc giao hàng được định tuyến hoặc giao sản phẩm từ
một điểm xuất xứ duy nhất nhất đến nhiều nơi nhận hàng khác nhau, hoặc giao
sản phẩm có nguồn gốc từ nhiều điểm đến một điểm nhận duy nhất. Các quyết
định phải được thực hiện đảm bảo về số lượng giao hàng của các sản phẩm khác
nhau, về tần suất giao hàng và quan trọng nhất là tuyến đường, trình tự nhận
hàng và giao hàng.
Quá trình vận chuyển và giao hàng khá tốn kém, do đó khả năng đáp ứng trong
lĩnh vực này có liên hệ mật thiết với nhu cầu thực tế của thị trường mà chuỗi cung ứng
đó phục vụ. Chuỗi cung ứng có khả năng đáp ứng cao thường có chi phí vận tải và giao
hàng cao vì khách hàng của họ mong đợi sự giao hàng nhanh chóng nhưng có thể dẫn
đến hệ quả có nhiều lô hàng nhỏ.
Mọi chuỗi cung ứng đều phải đối mặt với những lần trả hàng. Những trường
hợp phổ biến nhất là: giao sai hàng, hàng hóa bị hư hỏng trong khâu vận chuyển hoặc
lượng hàng hóa được giao nhiều hơn yêu cầu của khách hàng. Xủ lý trả hàng nên được
tiến hành sao cho hiệu quả, việc tối ưu hóa quá trình xử lý trả hàng nhằm cải thiện tính
hiệu quả của một hoạt động diễn ra ngoài ý muốn. Nếu tỷ lệ trả hàng tăng lên thì cần
tìm ra và khắc phục nguyên nhân dẫn đến việc trả hàng.

18
1.3. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng
Yếu tố này tác động lớn đến việc chiếm lĩnh thị trường và sự tín nhiệm của
khách hàng khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường. Quản trị chuỗi
cung ứng tốt, doanh nghiệp không những đạt được lợi nhuận cao, ngày càng phát triển
bền vững và vượt xa các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Khi cạnh tranh trên thị trường
ngày càng cao, giá bán cũng như giá thu mua ngày càng bị quản lý chặt chẽ hơn thì
việc quản trị chuỗi cung ứng càng đóng vai trò quan trọng trong tình hình hiện nay.
Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tác động rất lớn đến khả năng vươn xa của
doanh nghiệp, chỗ đứng trong thị trường, cũng như lòng tin của khách hàng. Mục đích
chủ yếu của bất kì một chuỗi cung ứng nào cũng nhằm thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu
khách hàng trong quá trình tạo ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp. Quản lý chuỗi
cung ứng SCM tác động đến chất lượng dịch vụ khách hàng bằng việc đảm bảo phân
phối hàng hóa, sản phẩm một cách kịp thời và đầy đủ tới khách hàng, triển khai đáp
ứng khách hàng một cách hiệu quả. Bên cạnh đó, việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả
cũng mang lại một số lợi ích khác cho doanh nghiệp như:
- Giảm thiểu lượng hàng tồn kho
- Giảm thiểu chi phí cho chuỗi cung ứng
- Tăng lợi nhuận sau thuế
- Cải thiện vòng cung ứng đơn hàng
- Tăng độ chính xác trong việc dự báo sản xuất
- Giảm chi phí giá thành mỗi sản phẩm và nâng cao lợi nhuận
Mặt khác, trong quản trị chuỗi cung ứng, việc quản lý nhà cung cấp, quản lý
chất lượng nguyên liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt
hơn; hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo
từng lô hàng, cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong việc truy

19
xuất nguồn gốc sản phẩm khi phát sinh về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì … để
có thể đề ra những phương án khắc phục, điều chỉnh kịp thời.
Thực hiện tốt hoạt động quản lý chuỗi cung ứng, đảm bảo được đầu vào và đầu
ra của sản phẩm. Ở đầu vào, lượng hàng hóa của doanh nghiệp được dự báo đúng nhu
cầu của thị trường, người tiêu dùng, giảm thiểu lượng tồn kho của hàng hóa, hạn chế
mức độ rủi ro của doanh nghiệp. Ở đầu ra của sản phẩm, cung cấp đủ hàng hóa sản
phẩm cho thị trường, đem lại doanh thu cho doanh nghiệp. Đảm bảo được doanh thu ở
mức tốt nhất, hàng hóa đưa tới khách hàng nhanh nhất, đảm bảo chất lượng hàng hóa,
giảm thiểu chi phí, gia tăng lợi nhuận.
1.4. Các tiêu chuẩn đo lƣờng để đánh giá việc hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng
Theo Hồ Tiến Dũng (2015) – Quản trị điều hành, có bốn loại đo lường để đánh
giá việc hoàn thiện quản trị chuỗi chuỗi cung ứng
1.4.1. Tiêu chuẩn “Giao hàng”
Tiêu chuẩn này đề cập đến vấn đề giao hàng đúng hạn được thể hiện qua tỷ lệ
phần trăm của các đơn hàng giao đúng số lượng và đúng thời gian mà khách hàng yêu
cầu trên tổng số đơn hàng có. Chỉ cần có một phần đơn hàng không được thực hiện
hoặc không đúng thời gian khách hàng yêu cầu cũng được tính là đơn hàng không
được giao đúng hạn. Mặc dù đây là một tiêu thức khó, chặt chẽ và khắt khe nhưng nó
thể hiện được việc đo lượng hiệu quả của chuỗi cung ứng.
1.4.2. Tiêu chuẩn”Chất lƣợng”
Chất lượng được đánh giá qua mức độ hài lòng của khách hàng hoặc sự thỏa
mãn của khách hàng về sản phẩm. Thông qua những điều mà khách hàng mong đợi có
thể được dùng để đo lường chất lượng.

20
Nhằm đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm
chúng ta thiết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập là sự hài lòng của khách hàng. Có
thể sử dụng tiêu chí lòng trung thành của khách hàng, tỷ lệ phần trăm khách hàng quay
trở lại với thương hiệu đó sau lần sử dụng hoặc mua sắm đầu tiên sẽ là tiêu chuẩn đo
lường cho tiêu chí này.
Ví dụ: số lượng khách hàng uống nước lần đầu tiên ở “The Coffee House” là
1000 khách, và số lượng khách hàng quay trở lại là 750 khách, như vậy ta có thể đánh
giá được lòng trung thành của khách hàng dành cho thương hiệu là 75%, thông thường
người ta đánh giá chỉ tiêu trên theo yếu tố về thời gian và độ bền của sản phẩm hay nhu
cầu sử dụng lại của dịch vụ, hàng hóa…
Lòng trung thành của khách hàng là điều mà mọi công ty luôn tìm cách đạt
được vì giữ chân một khách hàng cũ sẽ dễ dàng và tiết kiệm chi phí hơn so với việc tìm
kiếm một khách hàng mới. Và công ty cũng cần phải so sánh mức độ trung thành và
hài lòng của khách hàng mình so với đối thủ cạnh tranh để nhận ra điểm mạnh, điểm
yếu của mình để khắc phục và cải tiến chuỗi cung ứng của công ty.
1.4.3. Tiêu chuẩn “Thời gian”
Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho.
Nếu có một mức sử dụng cố định của lượng hàng tồn kho này thì tính như sau:
Một tiêu chí quan trọng khác cần phải xem xét đó là thời gian thu hồi công nợ,
nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền đủ để tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa để mua
và bán sản phẩm, thời gian thu nợ phải được cộng thêm cho toàn bộ hệ thống chuỗi

21
cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán. Tổng thời gian của một chu kỳ kinh
doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền sẽ bằng số ngày tồn kho cộng số ngày
chưa thu tiền nợ.
1.4.4. Tiêu chuẩn “Chi phí”
Có hai cách để đo lường chi phí:
- Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí công nợ, phân phối, chi phí
sản xuất và chi phí tồn kho, thường những chi phí này riêng biệt và thuộc
trách nhiệm của các phòng ban, nhà quản lý khác nhau nên thường không
giảm tối đa tổng chi phí được.
- Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả của giá trị
gia tăng và năng lực sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:
Công ty phải thiết lập được những mục tiêu để kiểm soát các chỉ tiêu đo lường
sau khi xây dựng những chỉ tiêu này, các mục tiêu đưa ra phải phù hợp với nhu cầu
kinh doanh tổng thề và chiến lược kinh doanh của công ty. Quan trọng là khi cải tiến là
phải cải tiến tổng thể cả chuỗi cung ứng chứ không thể cải tiến từng phần vì nó sẽ làm
tổn hại đến các bộ phận khác và ảnh hưởng đến khả năng cung cấp cho khách hàng.

22
1.5. Các mô hình nghiên cứu liên quan và một số bài học kinh nghiệm
1.5.1. Mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.5.1.1. Nghiên cứu của Douglas M. Lambert và cộng sự năm 1998
Douglas M. Lambert và cộng sự trong nghiên cứu về “quản lý chuỗi cung ứng:
các vấn đề thực hiện và cơ hội nghiên cứu” có 8 yếu tố chính đã được tác giả trong tổ
chức chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp thường bao gồm:
- Quản lý quan hệ khách hàng
- Quản lý quan hệ nhà cung cấp
- Quản lý dịch vụ khách hàng
- Quản lý nhu cầu
- Thực hiện đơn hàng
- Quản lý lưu lượng sản xuất
- Phát triển sản phẩm
- Quản lý phản hồi
Quản lý quan hệ khách hàng là việc làm cho các mối quan hệ với khách hàng
được phát triển và duy trì. Mục đích của quản lý quan hệ khách hàng là gia tăng giá trị
sản phẩm, tăng lòng trung thành của khách hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng nâng cao của khách hàng.
Quản lý quan hệ nhà cung cấp là việc xác định và quản lý các nhà cung cấp sản
phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp. Mối quan hệ được phát triển với mong muốn
một mối quan hệ lâu dài và cả hai bên được hưởng lợi.
Quản lý dịch vụ khách hàng là quản lý mối quan hệ với khách hàng. Dịch vụ
khách hàng cung cấp các nguồn thông tin duy nhất cho khách hàng, chẳng hạn như sản
phẩm sẵn có, ngày vận chuyển và tình trạng đặt hàng. Dịch vụ khách hàng được thực

23
hiện không chỉ trước và trong khi giao dịch với khách hàng mà còn phải được thực
hiện sau bán hàng. Dịch vụ khách hàng sau bán hàng là việc thực hiện các cam kết của
công ty với khách hàng về các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, chất lượng
dịch vụ, chính sách bảo hành, đổi trả hàng hóa.
Quản lý nhu cầu là quá trình quản lý để cân bằng nhu cầu của khách hàng với
khả năng cung cấp của công ty, giảm thiểu sự gián đoạn. Quá trình này không giới hạn,
nó bao gồm việc đồng bộ hóa cung và cầu, tăng tính linh hoạt, giảm thiểu sự biến đổi
và bất ổn, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Quá trình thực hiện đơn hàng là một quá trình quan trọng trong việc quản lý
chuỗi cung ứng. Nó liên quan đến việc thiết kế một mạng lưới và một quá trình mà cho
phép doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của khách hàng với chi phí giao hàng nhỏ
nhất.
Quản lý lưu lượng sản xuất là quá trình quản lý tất cả các hoạt động cần thiết
để có thể thiết lập hệ thống sản xuất linh hoạt, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho thị
trường mục tiêu của doanh nghiệp. Hoạt động quản lý này xuyên suốt từ khi chuyển
sản phẩm vào, thông qua và ra khỏi nhà máy.
Phát triển sản phẩm là rất quan trọng cho sự phát triển liên tục của doanh
nghiệp. Việc tích hợp khách hàng và nhà cung cấp vào quá trình phát triển sản phẩm sẽ
giúp cho doanh nghiệp giảm bớt thời gian thâm nhập thị trường.
Quản lý phản hồi là quá trình quản lý các hoạt động liên quan đến hậu cần.
Quá trình này được bắt đầu khi nhận được một yêu cầu từ khách hàng. Việc phân tích
này có thể dẫn đến thông tin phản hồi để quản lý quan hệ khách hàng, quản lý sản xuất,
quản lý quan hệ nhà cung cấp, hoặc phát triển sản phẩm và quá trình thương mại.

24
1.5.1.2. Nghiên cứu của Chopra Sunil và Peter Meindl năm 2001
Sunil Chopra và Peter Meindl trong nghiên cứu về “quản lý chuỗi cung ứng:
chiến lược, kế hoạch và hoạt động” tác giả đã đưa ra 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến cấu
trúc chuỗi cung ứng bao gồm:
- Thời gian đáp ứng
- Sự đa dạng của sản phẩm
- Hàng tồn kho
- Khả năng đáp ứng đơn hàng
- Thu hồi
- Phương tiện vận chuyển
- Thông tin
1.5.1.3. Nghiên cứu của Ganeshan và cộng sự năm 1999
Ganeshan và cộng sự trong nghiên cứu về “phân loại lại các nghiên cứu quản
lý chuỗi cung ứng, mô hình định lượng trong quản lý chuỗi cung ứng” tác giả đã chỉ ra
hoạt động quản trị chuỗi cung ứng bao gồm:
- Quản lý và kiểm soát hàng tồn kho
- Sản xuất
- Lập kế hoạch
- Chia sẻ thông tin
- Phối hợp
- Hoạt động
Các công trình nghiên cứu trên thế giới theo nhiều hướng khác nhau, các quy
trình hoạt động của chuỗi cung ứng được đưa ra cũng khác nhau, nhưng tổng quan thì

25
quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng vẫn bao gồm các nội dung như sau: lập kế
hoạch, mua hàng và tồn kho, tổ chức bán hàng, phân phối, thu hồi.
1.5.2. Một số bài học kinh nghiệm về quản trị chuỗi cung ứng ở McDonald’s
Tập đoàn McDonald’s là một chuỗi hệ thống các nhà hàng thức ăn chuyên về
Hamburger lớn nhất thế giới, phục vụ cho 68 triệu lượt khách mỗi ngày ở 119 quốc gia
khác nhau với 1.7 triệu nhân viên ở 35.000 cửa hàng. Doanh thu của McDonald’s chủ
yếu đến từ việc cho thuê nhà hàng, tiền bản quyền và một phần doanh thu bán hàng tại
các nhà hàng MsDonald’s nhượng quyền thương mại.
Với quy định nghiêm ngặt, bản chất phức tạp và thị trường cạnh tranh gay gắt,
McDonald's đã tạo nên sự thành công bằng việc xây dựng hệ thống mà ở đó tất cả các
bên đều có lợi, "hệ thống Kiềng 3 chân" luôn hướng tới việc cung cấp vị thế "người
được lợi" cho ba bên: nhân viên làm việc ở đấy, chủ sở hữu của các cửa hàng nhượng
quyền McDonald’s và các đối tác tham gia chuỗi cung ứng của McDonald’s. Sự thành
công của các bên tham gia luôn được tin rằng điều đó sẽ là sự thành công của cả tập
đoàn McDonald’s.
5 nguyên tắc đỉnh cao trong việc hình thành và phát triển chuỗi cung ứng của
McDonald’s
Nguyên tắc 1: Đường dài mới biết ngựa hay
Họ không lợi dụng danh tiếng của mình để lựa chọn các đối tác có mức giá
thấp nhất mà luôn đặt tiêu chí phát triển lâu dài lên hàng đầu để tìm kiếm đối tác. Đặc
biệt là những đối tác sẵn có để đẩy mạnh họ liên tục phát triển và có thể đáp ứng các
tiêu chí càng ngày càng nâng cao.
Do đó các đối tác, nhà cung cấp luôn tin tưởng vào việc hợp tác với
McDonald’s vì họ cho rằng khách hàng của mình sẽ không vì cuộc cạnh tranh giảm giá

26
với đối thủ mà quay sang ép lại mình. Đồng thời McDonald’s tự tin vào nỗ lực hợp tác
của mình và luôn nhắm tới thành công chung của các nhà cung cấp.
Nguyên tắc 2: Kiểm soát kết quả không kiểm soát quá trình
Đối với các nhà cung ứng cho họ, một bảng tiêu chí QSC&V gồm chất lượng,
dịch vụ, sạch sẽ và giá trị đã được ra. Nhưng đó chỉ là tiêu chí để đánh giá, đối tác
được toàn quyền vận hành và quản lý để đạt được những kết quả kia.
Đối tác của McDonald’s nhận định rằng họ hiểu rất rõ bản chất việc làm của
đối tác nhưng họ lại hoàn toàn không can thiệp vào bất kỳ hoạt động của đối tác.
Các đối tác có thể "tự do" phát triển để trở nên nhanh, tốt và rẻ hơn … Những
thứ được sáng tạo ra nhằm giảm chi phí, tăng mức độ dịch vụ khách hàng thậm chí là
tạo ra sản phẩm mới luôn được McDonald’s chào đón nhiệt liệt.
Nguyên tắc 3: Đối tác cũng có tiếng nói
Các nhà cung ứng và đối tác luôn là trọng tâm trong mỗi chiến lược và kế
hoạch phát triển đưa ra. Nguyên tắc này mở ra một lợi thế lớn cho các đối tác khi mà
họ hoàn toàn có thể đưa ra những ý kiến để thay đổi chuỗi cung ứng của tổng thể sao
cho phù hợp với khả năng và thế mạnh của chính mình.
Nguyên tắc 4: Giảm giá chỉ là nhất thời, giảm chi phí mới là mãi mãi
Mọi bên tham gia trong chuỗi cung ứng của McDonald’s đều sẽ đảm bảo được
lợi nhuận trong mô hình thiết lập giá của họ. Tương lai tài chính của các đối tác được
đảm bảo sẽ mạng lại sự vững chắc cho tương lai của McDonald’s. Đối với các công ty
chuyên chèn ép, đối tác khi không còn lợi nhuận sẽ tìm mọi cách để tiết kiệm, và điều
đó sẽ làm ảnh hưởng tới chất lượng trong sản phẩm cuối cùng, nguy hiểm cực kỳ đối
với một chuỗi thực phẩm như McDonald’s.

27
Nguyên tắc 5: Tạo điều kiện để "cấp dưới" giải quyết vấn đề
Khả năng xử lý vấn đề của nhân viên chính là một trong những thế mạnh lớn
nhất của McDonald’s. Các nhà quản lý ở McDonald’s sẽ không bao giờ phải tốn thời
gian giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt mà tất cả công việc đều được giải quyết ở cấp
độ nhân viên thấp nhất có thể. Họ có khả năng sẽ ra sức giải quyết một cách triệt để
vấn đề.
Nhiều đối tác đã giữ mối quan hệ với McDonald's trong suốt nhiều thập kỷ để
hợp tác cùng nhau xây dựng chuỗi cung ứng, đồng thời đối tác nhượng quyền phải
được tự định đoạt mọi hoạt động miễn là chất lượng được đảm bảo và dịch vụ ở mức
cao nhất.
Muốn quá trình thực hiện kiềng ba chân này được đảm bảo, McDonald's phải
luôn theo dõi sát sao mọi số liệu diễn ra và chia sẻ từ doanh số từng sản phẩm, mức độ
tồn kho, dự báo cung cầu,…với các đối tác trên khắp thế giới. Việc này đã giúp
McDonald's vượt qua nhiều hiểm họa có thể đưa công ty đến nguy cơ bị phá sản.
Với chiến lược kiềng 3 chân McDonald’s đã thành công vang dội, trở thành
một tên tuổi hàng đầu thế giới, tạo dựng thương hiệu hơn 35.000 địa điểm trên 100
nước, và tạo nên một tiêu chuẩn về chất lượng, an toàn, là một tấm gương hợp tác
"kinh điển" cho mọi mô hình kinh doanh.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Tốc độ thay dổi và sự tiến hóa của thị trường đã khiến doanh nghiệp ngày càng
nhận thức được tầm quan trọng của việc xác định những chuỗi cung ứng mà họ đang
vận hành và hiểu được vai trò mà họ tham gia. Trong chương 1, luận văn đã trình bày
tổng quan cơ sở lý thuyết chính, các nội dung chủ yếu trong chương này bao gồm: trình
bày các khái niệm, định nghĩa về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng, các hoạt

28
động cơ bản trong quản trị chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR, vai trò của quản trị
chuỗi cung ứng, các tiêu chuẩn dùng để đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng,
các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn, bài học kinh nghiệm về quản trị chuỗi
cung ứng và xây dựng các yếu tổ tố khảo sát của đề tài.
Chương 1 của luận văn sẽ giúp người đọc có cái nhìn và kiến thức tổng quan
về quản trị chuỗi cung ứng, những nội dung trên sẽ được vận dụng để phân tích quản
trị chuỗi cung ứng của công ty QSR từ đó rút ra những ưu điểm và hạn chế về tình hình
quản trị chuỗi cung ứng hiện tại của công ty. Đồng thời những kiến thức cơ bản này
cũng sẽ làm nền tảng để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng
của công ty QSR.

29
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI
CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT
2.1. Tổng quan về công ty QSR
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về công ty
Công ty QSR được thành lập theo giấy phép kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP
Hồ Chí Minh cấp, có mã số thuế 0312915404 được cấp vào ngày 05/09/2014.
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN QSR MANAGEMENT
Tên tiếng anh: QSR MANAGEMENT JSC
Vốn điều lệ: 1.543.510.000 đồng
Trụ sở chính: 77 Trần Nhân Tôn, phường 9, quận 5, Tp.HCM.
Điện thoại: (028) 7308 3377
Email: contact@qsrvietnam.com
Hoạt động kinh doanh chính: kinh doanh chuỗi nhà hàng, nhượng quyền thương hiệu
đồ ăn thức uống.
2.1.2. Tầm nhìn, mục tiêu và sứ mệnh của công ty
Được thành lập từ năm 2013, QSR là một trong những công ty hàng đầu trong
lĩnh vực dịch vụ chuỗi nhà hàng tại Việt Nam với hệ thống hơn 130 nhà hàng, trải dài
khắp 22 tỉnh thành trên cả nước. Với với các thương hiệu nổi tiếng được biết đến từ
Mỹ như: kem úp ngược Dairy Queen®, gà DQ Grill & Chill, kem Swensen's, beer club
B-DUBS hay thương hiệu Pizza mang phong cách Ý: The Pizza Company, chuỗi nhà
hàng nướng Nhật Bản AKA House và nhà hàng hải sản Singapore Holy Crab.

30
Sứ mệnh: Đóng góp vào cộng đồng thông qua việc cung cấp giá trị tốt nhất đến
khách hàng bằng sản phẩm và dịch vụ hàng đầu duy nhất.
Tầm nhìn: Sáng tạo nét văn hóa ẩm thực mới nhằm đóng góp vào cuộc sống
thêm sức khỏe, niềm vui và tiện lợi, dẫn đầu thị trường F&B Việt Nam và trở thành
đơn vị số 1 trong lĩnh vực này
Mục tiêu: Tạo được nền tảng vững chắc, khởi đầu cho sự đổi mới, hướng tới
QSR với hệ thống nhà hàng phủ khắp 63 tỉnh thành trên cả nước,
QSR đã và đang khẳng định được sứ mệnh của mình bằng việc mang đến
những trải nghiệm ẩm thực tuyệt vời nhất với sự nhiệt huyết cho khách hàng với sự nỗ
lực của hơn 4000 nhân viên làm việc nhằm đáp ứng tốc độ phát triển mạnh mẽ không
ngừng của hệ thống nhà hàng khắp 3 miền.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty QSR
(Nguồn: Phòng Admin)

31
2.1.4. Các phòng ban, bộ phận chức năng của QSR
Khối vận hành nhà hàng (OPS)
Có nhiệm vụ trong việc đảm bảo quy trình vận hành của các nhà hàng trong
chuỗi được diễn ra trơn tru, xây dựng và phát triển các tiêu chuẩn hóa trong hoạt động
nhà hàng đảm bảo các tiêu chuẩn cao về sự sạch sẽ, tươi mới, khả năng tồn hàng và
dịch vụ khách hàng xuyên suốt của các cửa hàng, đúng theo tiêu chuẩn được đề ra từ
các công ty nhượng quyền. Xây dựng kế hoạch bán hàng, đưa ra dự báo cho mục tiêu
hoạt động kinh doanh tổ chức, thực hiện các chiến lược phát triển kinh doanh, quảng
bá thương hiệu nhằm đem lại doanh thu lợi nhuận cho công ty. Tổ chức, quản lí cho
nhân viên cửa hàng, đề xuất các chương trình đào tạo khi cần thiết và tập trung phát
triển các cửa hàng mới, hoặc nhãn hàng mới, phát triển hệ thống quản lí rủi ro và các
mối quan hệ công chúng để đẩy mạnh hình ảnh công ty, đảm bảo thực hiện đúng và
đầy đủ các quy định Pháp luật Nhà nước về ATVSTP.
Khối hỗ trợ (RSC)
Bao gồm các bộ phận hành chính nhân sự (phòng tuyển dụng, C&B, admin),
bộ phận SCM, Project, IT, Training, Marketing, IT, R&D, QA & QC, Bộ phận kế toán,
Kiểm soát nội bộ, pháp chế, phân tích kinh doanh… sẽ có nhiệm vụ riêng lẻ của từng
phòng theo đúng chức năng bộ phận của mình để đảm bảo triển khai những quy định
nội bộ, quản lý những hoạt động trong phạm vi công ty nhằm mục tiêu chung hỗ trợ
cho khối vận hành nhà hàng hoạt động có hiệu quả mang lại lợi nhuận tối đa cho công
ty.

32
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của các nhãn hàng thuộc công ty QSR
ĐVT: tỷ đồng
2016 2017 2018
The Pizza Company 297 410 640
Tỷ lệ % trong tổng doanh thu 61,36% 59,19% 52,61%
DQ - Grill & Chill 96 118 162
Swensen's 40 43 64
Bdubs 51 65,7 86
Aka House 56 220
Tỷ lệ % trong tổng doanh thu 8,08% 18,08%
Holy Crab 30
Tỷ lệ % trong tổng doanh thu 2,47%
Chang Thai 14,5
Tỷ lệ % trong tổng doanh thu 1,19%
Tổng doanh thu 484 692,7 1216,5
(Nguồn: Báo cáo của công ty QSR 2016 – 2018)
Theo bảng trên ta có thể thấy được tình hình doanh thu của các nhãn hàng
thuộc công ty qua mỗi năm đều có sự tăng trưởng đóng góp vào hiệu quả hoạt động
kinh doanh của công ty, đặc biệt trong năm 2018 với các nhãn hàng được mở thêm,
tăng trưởng thêm số lượng các nhà hàng của các nhãn hàng hiện có tổng doanh thu của
năm 2018 đạt mức 1.216,5 tỷ đồng. Trong đó 2 nhãn hàng The Pizza Company và Aka
House chiếm tỷ trọng cao nhất trong doanh thu của công ty, The Pizza Company với
63 nhà hàng trên toàn Việt Nam tại thời điểm cuối năm 2018 đạt mức 640 tỷ đồng
chiếm 52,61% và Aka House với số lượng nhà hàng là 22 đạt 220 tỷ đồng chiếm
18,08%.

33
Ta có thể thấy được doanh thu của của công ty qua các năm đều liên tục tăng
cao, đặc biệt là giai đoạn từ 2017 - 2018 đạt mức nhảy vọt là trên 45%. Trong đó có thể
thấy rằng tỷ trọng đóng góp về mặt doanh thu của thương hiệu “The Pizza Company”
chiếm phần chủ yếu. Cụ thể, tỷ trọng đóng góp của The Pizza Company luôn chiếm tỷ
lệ trên 50%, như năm 2018 đạt tỷ lệ 52,61% trên tổng doanh thu của công ty.
2.2. Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty QSR
2.2.1. Cấu trúc chuỗi cung ứng của công ty QSR
Hình 2.2. Mô hình chuỗi cung ứng công ty QSR
(Nguồn: Phòng kiểm toán nội bộ công ty)
Chuỗi cung ứng được hình thành từ đầu vào cho đến đầu ra của sản phẩm, bắt
đầu từ phòng SCM mua hàng từ nhà cung cấp nguyên vật liệu, đảm bào hàng hóa được
đưa đến nhà hàng đầy đủ, đúng tiêu chuẩn chất lượng để nhà hàng hoạt động, từ đó nhà
hàng sẽ làm ra các sản phẩm dịch vụ để đưa đến cho khách hàng.

34
2.2.2. Cơ cấu và chức năng của bộ phận SCM công ty QSR
Hình 2.3. Cơ cấu tổ chức bộ phận SCM công ty QSR
(Nguồn: Phòng Admin)
Chức năng của từng team trong bộ phận SCM
- Sourcing Team: Tìm kiếm nguồn hàng mới và nhà cung cấp mới, thương lượng
các điều khoản trong hợp đồng đầu tiên với nhà cung cấp, hoàn tất chứng từ để
tạo Vendor Code & Item Code trên hệ thống, thông báo thông tin tiêu chuẩn,
các hồ sơ công bố, chứng nhận chất lượng về sản phẩm cho Procurement Team
và Warehouse & Logistics Team để thực hiện đơn hàng.
- Procurement & Planning Team: Xử lý đơn hàng do nhà cung cấp trong nước
giao đến nhà hàng và kho, đặt hàng và theo dõi đơn hàng nhập khẩu từ nhà cung
cấp nước ngoài, đánh giá & thương lượng với nhà cung cấp khi tái ký hợp đồng,
hoàn tất chứng từ và hóa đơn để thanh toán cho nhà cung cấp
- Warehouse & Logistics Team: Xử lý đơn hàng do nhà cung cấp trong nước và
hàng nhập khẩu giao và nhập tại kho, theo dõi & xử lý hạn sử dụng của hàng

35
hóa tại kho, thực hiện giao hàng từ kho đến nhà hàng trong TP.HCM và ở các
tỉnh, sắp xếp lịch vận chuyển với kho & bên dịch vụ vận tải.
2.2.3. Thực trạng các hoạt động trong chuỗi cung ứng tại QSR
2.2.3.1. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng của QSR gồm kế hoạch đặt hàng mua
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công cụ dụng cụ, …vào một kế hoạch tổng thể để dự
báo mua hàng do Planning thực hiện bằng file Excel nhằm đảm bảo sự vận hành đồng
bộ xuyên suốt cho chuỗi cung ứng.
Việc lập kế hoạch chủ yếu căn cứ vào kế hoạch và chiến lược từ bộ phận điều
hành nhà hàng (OPS) và Marketing. Mỗi nhãn hàng thương hiệu đều có người phụ
trách Marketing riêng biệt nên kế hoạch Marketing và cách làm cũng khác nhau, do đó
cũng phải lập kế hoạch cung ứng riêng cho từng nhãn hàng khác nhau.
Thông tin cho việc lập kế hoạch thông qua các dữ liệu: dữ liệu thống kê số
lượng sử dụng trong một tháng, báo cáo hủy hàng hóa của nhà hàng, kế hoạch bán
hàng và số lượng dự báo sử dụng hàng hóa trong tương lai của OPS. Hiện tại, kế hoạch
thực hiện theo nguyên tắc dự báo 3 tháng 1 lần, cụ thể tháng 1 sẽ lập kế hoạch cho
tháng 2-3-4, tháng 2 sẽ lập kế hoạch cho tháng 5 và điều chỉnh kế hoạch của tháng 3 và
tháng 4, trong tháng có phát sinh sẽ điều chỉnh ngay kế hoạch cho phù hợp với nhu
cầu.
Do mỗi nhà cung cấp có những yêu cầu thời gian đặt hàng, số lượng đặt hàng
tối thiểu khác nhau nên việc lên kế hoạch phải được chính xác để hàng về đủ số lượng
mức tồn kho nhất định tránh bị tồn quá mức, đặc biệt là các mặt hàng nhập khẩu về.
Công ty bước đầu đã chủ động trong công tác dự báo, lập kế hoạch về nhu cầu
để đặt hàng, điều này góp phần rất lớn cho hoạt động mua hàng nhằm chủ động cung

36
ứng sản phẩm và giảm thiểu chi phí tồn kho. Tuy nhiên hiện tượng đứt hàng vẫn xảy ra
do số liệu thu thập còn thiếu chính xác hoặc có những đơn hàng phát sinh từ các nhà
hàng mới mở cửa, vẫn chưa ổn định doanh thu nên việc tồn kho và gửi đơn hàng không
chính xác, thường xuyên gửi đơn hàng bổ sung dẫn đến kế hoạch bị sai lệch.
Hoạt động đi đầu trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty là hoạt
động dự báo vì nó sẽ kéo theo ảnh hưởng cho các hoạt động khác như hoạt động mua
hàng, hoạt động kinh doanh, hoạt động giao hàng… nếu thực hiện tốt công việc này thì
các hoạt động khác sẽ diễn ra trôi chảy hơn. Nhưng phần này công ty thực hiện vẫn
chưa chính xác lắm dẫn đến nhiều hệ lụy ví dụ như hàng nhập kho quá nhiều mà không
sử dụng hết phải hủy hàng hết hạn sử dụng, vừa tốn chi phí mua hàng, tốn chi phí hủy
hàng và tốn chi phí lưu kho.
Hình 2.4. Quy trình lên kế hoạch của QSR
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
2.2.3.2. Tìm nguồn cung cấp
Các doanh nghiệp ngày nay đều hướng tới mục tiêu “Tối đa hóa lợi nhuận, tối
thiểu hóa chi phí” do đó việc tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu, lựa chọn nhà cung cấp
phù hợp, đáp ứng được nhu cầu của công ty, giá thấp và dịch vụ khách hàng tốt là tiêu
chí quan trọng để lựa chọn nhà cung cấp.

Luận Văn Hoàn Thiện Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Tại Công Ty Cổ Phần Qsr.doc

Luận Văn Hoàn Thiện Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Tại Công Ty Cổ Phần Qsr.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Tại Công Ty Cổ Phần Qsr.doc

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Tại Công Ty Cổ Phần Qsr.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Hoàn Thiện Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Tại Công Ty Cổ Phần Qsr.doc