Luận Văn Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Cởi Mở.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN TRÍ NHÂN
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CỞI MỞ
ĐỂ THAY ĐỔI TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ TIN TƯỞNG ĐỐI VỚI
QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN TRÍ NHÂN
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CỞI MỞ
ĐỂ THAY ĐỔI TỔ CHỨC THÔNG QUA SỰ TIN TƯỞNG ĐỐI VỚI
QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI VIỆT NAM KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐINH THÁI HOÀNG

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi
mở để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên
cứu tại các Ngân hàng thương mại Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh” là
công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của Giảng viên -
TS. Đinh Thái Hoàng. Kết quả và số liệu nghiên cứu được thể hiện trong luận văn
là trung thực, có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng, không sao chép từ những công trình
nghiên cứu trước đây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 11 năm 2019
Tác giả
Nguyễn Trí Nhân

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ
Tóm tắt
Abstract
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................................... 1
1.1. Sự cần thiết của nghiên cứu............................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 4
1.3. Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................... 4
1.4. Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 5
1.5. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 5
1.6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu......................................................................... 6
1.7. Kết cấu của đề tài nghiên cứu......................................................................... 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.................. 7
2.1. Các khái niệm nghiên cứu............................................................................... 7
2.1.1. Phong cách lãnh đạo……………………………………………………. 7
2.1.2. Sự tin tưởng…………………………………………………………… 12
2.1.3. Sự cởi mở để thay đổi tổ chức………………………………………… 13
2.2. Các nghiên cứu liên quan.............................................................................. 15
2.2.1. Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018)…………………………….15
2.2.2. Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018)…………………… 16
2.2.3. Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018)…………………………. 17
2.2.4. Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019)………………………. 18

2.3. Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất............................................. 19
2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tin tưởng tác
động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức……………... 19
2.3.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự tin tưởng tác
động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức……………... 20
2.3.3. Mối quan hệ giữa sự tin tưởng và sự cởi mở của nhân viên trong việc
thay đổi tổ chức……………………………………………………………… 22
2.4. Tóm tắt Chương 2......................................................................................... 24
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................. 25
3.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 25
3.2. Nghiên cứu định tính .................................................................................... 26
3.2.1. Mục tiêu của nghiên cứu định tính……………………………………. 26
3.2.2. Cách thức thực hiện chọn mẫu………………………………………... 27
3.2.3. Thang đo gốc………………………………………………………….. 28
3.2.4. Thang đo hiệu chỉnh…………………………………………………... 34
3.3. Nghiên cứu định lượng ................................................................................. 37
3.3.1. Mục tiêu nghiên cứu định lượng……………………………………… 37
3.3.2. Chọn mẫu………………………………………………………………37
3.3.3. Công cụ khảo sát……………………………………………………… 39
3.4. Kỹ thuật xử lý dữ liệu ................................................................................... 40
3.4.1. Đo lường độ tin cậy bằng hệ số Cronbach‘s Alpha…………………… 40
3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA……………………………………... 40
3.4.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA…………………………………… 41
3.4.4. Kiểm định mô hình lý thuyết (SEM)………………………………….. 43
3.5. Tóm tắt Chương 3......................................................................................... 43
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................. 44
4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................................ 44
4.2. Kiểm định thang đo....................................................................................... 45
4.2.1. Kiểm định độ tin cậy………………………………………………….. 45

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)…………………………………… 48
4.2.3. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)………………………………….. 53
4.3. Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu............................................... 67
4.3.1. Kiểm định mô hình nghiên cứu……………………………………….. 67
4.3.2. Kiểm định giả thuyết của mô hình……………………………………. 68
4.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu....................................................................... 71
4.5. Tóm tắt Chương 4......................................................................................... 73
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ........................................... 74
5.1. Tóm tắt nội dung nghiên cứu........................................................................ 74
5.2. Kết quả và hàm ý quản trị............................................................................. 75
5.2.1. Kết quả mô hình nghiên cứu………………………………………….. 75
5.2.2. Hàm ý quản trị………………………………………………………… 76
5.3. Hạn chế và đề xuất cho những nghiên cứu tiếp theo.................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Cụm từ viết tắt Nghĩa tiếng Anh Nghĩa tiếng Việt
CFA Comfirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định
CFI Comfirmatory Fix Index Chỉ số thích hợp so sánh
CR Composite Reliability Độ tin cậy tổng hợp
EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
KMO Kaiser - Meyer - Olkin
Hệ số kiểm định sự phù hợp của
mô hình
RMSEA
Root Mean Square Error Căn bậc hai của trung bình của
Approximation các bình phương sai số
SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính
Sig Significance of Testing Mức ý nghĩa của phép kiểm định
TP. HCM / Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3. 1: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi ........................... 29
Bảng 3. 2: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển giao.......................... 31
Bảng 3. 3: Thang đo khái niệm sự tin tưởng............................................................ 32
Bảng 3. 4: Thang đo khái niệm sự cởi mở của nhân viên để thay đổi..................... 33
Bảng 3. 5: Tổng hợp thang đo các khái niệm sau khi hiệu chỉnh ............................ 34
Bảng 4. 1: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha............ 46
Bảng 4. 2: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh
đạo chuyển đổi ......................................................................................................... 49
Bảng 4. 3: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Phong cách lãnh
đạo chuyển giao........................................................................................................ 50
Bảng 4. 4: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Sự tin tưởng vào tổ
chức và Sự cởi mở để thay đổi – lần thứ nhất.......................................................... 51
Bảng 4. 5: Tóm tắt phân tích nhân tố khám phá (EFA) thang đo Sự tin tưởng vào tổ
chức và Sự cởi mở để thay đổi – lần thứ hai............................................................ 52
Bảng 4. 6: Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha các thành phần của thang đo đề
xuất sau khi loại biến................................................................................................ 53
Bảng 4. 7: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Phong
cách lãnh đạo chuyển đổi ......................................................................................... 55
Bảng 4. 8: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa các thành phần Phong cách lãnh
đạo chuyển đổi ......................................................................................................... 56
Bảng 4. 9: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Phong cách lãnh đạo
chuyển đổi ................................................................................................................ 56
Bảng 4. 10: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Phong
cách lãnh đạo chuyển giao ....................................................................................... 58
Bảng 4. 11: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa các thành phần Phong cách lãnh
đạo chuyển giao........................................................................................................ 58
Bảng 4. 12: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Phong cách lãnh đạo
chuyển giao .............................................................................................................. 59

Bảng 4. 13: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo lường Sự tin
tưởng vào tổ chức và Sự cởi mở để thay đổi............................................................ 61
Bảng 4. 14: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa Sự tin tưởng vào tổ chức và sự
cởi mở để thay đổi.................................................................................................... 61
Bảng 4. 15: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo lường Sự tin tưởng vào tổ chức
và Sự cởi mở để thay đổi.......................................................................................... 62
Bảng 4. 16: Các tiêu chí đánh giá và kết quả phân tích CFA thang đo các khái niệm
nghiên cứu................................................................................................................ 64
Bảng 4. 17: Kết quả kiểm định tính phân biệt giữa thang đo các khái niệm nghiên
cứu............................................................................................................................ 65
Bảng 4. 18: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo các khái niệm nghiên cứu....... 66
Bảng 4. 19: Căn bậc hai của AVE và hệ số tương quan các khái niệm nghiên cứu . 66
Bảng 4. 20: Các khái niệm cho mô hình nghiên cứu ............................................... 67
Bảng 4. 21: Quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu....................... 69
Bảng 4. 22: Kết quả kiểm định các giả thuyết ......................................................... 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2. 1: Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018)............................................. 16
Hình 2. 2: Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018)................................. 17
Hình 2. 3: Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018) ......................................... 18
Hình 2. 4: Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019)...................................... 18
Hình 2. 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................... 24
Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu .............................................................................. 26
Hình 4. 1: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ... 54
Hình 4. 2: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển giao.. 57
Hình 4. 3: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo Sự tin tưởng vào tổ chức và Sự cởi
mở để thay đổi.......................................................................................................... 60
Hình 4. 4: Kết quả CFA (chuẩn hóa) thang đo các khái niệm nghiên cứu .............. 63
Hình 4. 5: Kết quả SEM mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa)...................................... 68

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tiêu đề: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi tổ chức
thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên cứu tại các Ngân hàng
thương mại Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh”.
Lý do chọn đề tài: Nghiên cứu tác động của hai loại phong cách lãnh đạo bao gồm
phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động đến
sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức, qua đó đề xuất hàm ý quản trị phù hợp
cho các nhà lãnh đạo nhằm tạo ra sự cởi mở của nhân viên để thích ứng với môi
trường làm việc luôn có sự thay đổi như ngành Ngân hàng hiện nay.
Mục tiêu
đối với sự
ở khu vực
nghiên cứu: Kiểm định mô hình về mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo cởi mở của nhân viên để thay đổi tại các Ngân hàng thương mại Việt
Nam Thành phố Hồ Chí Minh.
Phương pháp nghiên cứu: Bài nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên
cứu hỗn hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng để kiểm định mô hình
cũng như các giả thuyết nghiên cứu. Với mẫu nghiên cứu là 300 nhân viên đang làm
việc tại các Ngân hàng thương mại khu vực TP. HCM và được đánh giá độ tin cậy
thông qua hệ số Cronbach‘ Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố
khẳng định CFA và kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM.
Kết quả nghiên
cứu: tác động tích
cực đến qua sự tin
tưởng vào ngược lại.
Nghiên cứu đã chỉ ra được phong cách lãnh đạo chuyển đổi có
sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức và gián tiếp thông
tổ chức, ở phong cách lãnh đạo chuyển giao thì cho kết quả
Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu giúp các nhà quản trị có cách nhìn mới mẻ và điều
chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với môi trường làm việc có nhiều
thay đổi.
Từ khóa: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao, sự
tin tưởng và sự cởi mở để thay đổi.

ABSTRACT
Title: “The influence of leadership style on openness to organizational change
through trust in the innovation process: The research at Vietnam Commercial Banks
in Ho Chi Minh City area”.
Reason for writing: The research on impact of two types of leadership styles including
the transformational leadership style and the transactional leadership style affecting the
openness of employees to change the organization, thereby proposing administrative
implications. It is suitable for leaders to create the openness of employees to adapt to
the changing working environment as the current banking area.
Problem: Testing the model of the relationship between leadership style to the
openness of employees to change at commercial banks in HCM city area.
Methods: The study was conducted by a mixed research method between
qualitative research and quantitative research to test models as well as research
hypotheses. With a sample of 300 employees working at commercial banks in HCM
city area will be analyzed through Cronbach’s Alpha, Exploratory Factor Analysis
(EFA) and Confirmatory Factor Analysis (CFA) as well as Structural Equation
Modeling (SEM) has been used for hypotheses testing.
Results: The research has shown that the transformational leadership style is positively
impact on employee's openness to organizational change and indirectly through trust in
the organization, in contrast to that for transactional leadership style.
Conclusion: The research helps managers to have a new perspective and to adjust
their leadership styles to be suitable for the changing working environment.
Keywords: Transformational leadership style, transactional leadership style,
organizational trust, openness to change.

1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Sự cần thiết của nghiên cứu
Hiện nay toàn cầu hóa là một xu thế tất yếu của nền kinh tế thế giới nói chung
và nền kinh tế của Việt Nam nói riêng, ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống xã hội
như kinh tế, văn hóa, chính trị… Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang diễn ra và tác
động trực tiếp đến Việt Nam, các thành phố lớn sẽ là nơi đầu tiên chịu ảnh hưởng
của những thay đổi, trong đó có TP. HCM - nơi quy tụ hàng nghìn doanh nghiệp
đang hoạt động, chiếm tỷ lệ 31.87% số lượng doanh nghiệp so với cả nước (Tổng
Cục Thống Kê – tháng 12/2018). Để có một sự thay đổi trong tổ chức thì không chỉ
tốn thời gian, công sức và chi phí mà đôi khi nếu không được thực hiện theo đúng
kế hoạch, quy trình không phù hợp thì kết quả còn trở nên xấu đi, tinh thần làm việc
cũng như sự cam kết đối với nhân viên trở nên tồi tệ, dẫn đến hiệu quả công việc
thấp hơn (Chawla và Kevin Kelloway, 2004).
Thông thường các chương trình thay đổi trong tổ chức thường được khởi xướng
bởi những nhà quản lý cấp cao, điều này làm tăng áp lực lên vai của người lãnh đạo,
những người có ảnh hưởng lớn trong việc tác động đến sự thay đổi của tổ chức (Pawar
và Eastman, 1997). Bên cạnh đó, vô hình trung sự thay đổi có thể làm phá vỡ đi những
thói quen thường ngày trong công việc của nhân viên, có thể khiến họ phải thực hiện
những nhiệm vụ mới, học hỏi thêm kỹ năng mới và làm việc với những người khác
nhau (Chreim, 2006). Do đó, sự thay đổi có thể là nguyên nhân gây căng thẳng cho
nhân viên khi đối phó với những thách thức mới hoặc coi sự thay đổi là mối đe dọa với
chính cá nhân của người nhân viên (Andrew và cộng sự, 2008).
Có nhiều yếu tố tác động đến sự thay đổi trong tổ chức, một trong những yếu tố
đó là sự cởi mở của nhân viên. Sự cởi mở đã được chứng minh là đóng một vai trò
quan trọng trong việc thích ứng của mỗi nhân viên đối với sự thay đổi trong một môi
trường kinh doanh toàn cầu đầy năng động (Armenakis và Bedeian, 1999). Trong một
nghiên cứu toàn cầu được thực hiện tại Châu Á, Châu Âu, Trung Đông, Hoa kỳ,
Canada và khu vực Mỹ Latinh của Trung tâm Quản lý Châu Âu (2005) cho rằng sự

2
cởi mở để thay đổi được xem là yếu tố cấu thành nên một nền văn hóa làm việc để
có thể thực thi được các chiến lược thay đổi thành công của tổ chức.
Bên cạnh đó, Drucker (1993) khẳng định phong cách lãnh đạo là một trong những
thành phần quan trọng nhất cho sự thành công của tổ chức. Bass và Avolio (1990) cụ
thể hóa rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo khi chỉ ra rằng phong cách lãnh
đạo quyết định từ 45% đến 65% sự thành công hay thất bại trong một tổ chức. Trong
đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi nói riêng đã nhận được rất nhiều sự quan tâm trong
nghiên cứu về quản lý sự thay đổi. Đây được xem là phong cách lãnh đạo cuốn hút, có
tầm nhìn, thu hút được sự nhận diện, tin tưởng và sự tự tin từ các nhân viên. Các nghiên
cứu đã liên tục chỉ ra tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đối với kết
quả làm việc của nhân viên trong các tình huống bao gồm cả sự thay đổi của tổ chức
(Herold, 2008). Sức mạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi nằm ở việc truyền đạt
tầm nhìn mạnh mẽ, mang đến cơ hội trao quyền, khuyến khích nhân viên nghĩ xa hơn
so với lợi ích cá nhân cũng như thúc đẩy nhân viên tự tin sáng tạo và thích nghi với môi
trường mới (Carter và cộng sự, 2013).
Việc mô tả đầy đủ về phong cách lãnh đạo để tạo ảnh hưởng đến sự cởi mở
của nhân viên thì Hill và cộng sự (2012) đã đề xuất sự tin tưởng của nhân viên đối
với tổ chức như một yếu tố trung gian trong mô hình nghiên cứu. Sự tin tưởng được
xem như là chìa khóa để dẫn đến hiệu quả trong công việc cũng như sự thành công
(Currall và Epstein, 2003), danh tiếng (Yang, 2007) và mối quan hệ đối với cộng
đồng của tổ chức (Hon và Grunig, 1999).
Các nghiên cứu trước đây đã tìm ra sự hiệu quả tích cực của phong cách lãnh
đạo đối với sự đổi mới của doanh nghiệp, nhưng đa phần các nghiên cứu này đều
nhắm đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi, trong khi các nghiên cứu về phong cách
lãnh đạo chuyển giao thì không có sẵn (Liu, 2013). Đặc biệt, các nghiên cứu về mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự thay đổi của tổ chức thông qua
lăng kính sự tin tưởng thì còn nhiều hạn chế (Xie và cộng sự, 2018). Do đó, kết hợp
lại với nhau nghiên cứu này sẽ đánh giá tổng thể hai phong cách lãnh đạo tác động

3
đến sự cởi mở của nhân viên để tạo nên sự thay đổi trong tổ chức, đồng thời vai trò
trung gian của sự tin tưởng trong mối quan hệ này cũng sẽ được xem xét.
Tuy nhiên, giả sử như thang đo này phù hợp ở quốc gia này nhưng không hoàn
toàn phù hợp ở quốc gia khác bởi những đặc trưng về văn hóa, xã hội, con người
cũng như tốc độ phát triển kinh tế ở mỗi quốc gia sẽ khác nhau. Thêm vào đó, ở mỗi
lĩnh vực, ngành nghề khác nhau có thể có những nét văn hóa đặc trưng riêng ví dụ
như ở lĩnh vực Ngân hàng. Chúng ta có thể đưa ra giả thuyết là các phong cách lãnh
đạo ảnh hưởng đến sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức là như nhau cho tất
cả các quốc gia cũng như cho các loại hình doanh nghiệp và kế thừa những thang đo
đã có sẵn ở các quốc gia khác hay loại hình doanh nghiệp hoạt động khác để kiểm
chứng mối quan hệ này thì có thể dẫn đến những sai lệch trong việc đánh giá, do đó
cần có những nghiên cứu cụ thể theo từng quốc gia, từng loại hình doanh nghiệp
cũng như từng lĩnh vực hoạt động.
Trong những năm gần đây việc ứng dụng công nghệ số vào lĩnh vực tài chính
hiện đang được các Ngân hàng triển khai mạnh mẽ, điều này mang đến nhiều cơ hội
phát triển nhưng cũng luôn đi kèm theo những thách thức trong việc bảo mật thông
tin, quản lý rủi ro cũng như thay đổi trong cách tiếp cận làm việc và vận hành của
hệ thống Ngân hàng (Tạp chí Ngân hàng số 18 - tháng 9/2019). Đây được xem là
một trong những ngành nghề đòi hỏi tất cả nhân viên trong một đơn vị hoạt động
phải luôn cập nhật, học hỏi và trao dồi kỹ năng liên tục cũng như cởi mở chính bản
thân mình để sẵn sàng đón nhận những thông tin thay đổi, tránh tình trạng cố giữ
những quan điểm và cách làm việc theo truyền thống như trước đây.
Song song đó HCM là thành phố trọng điểm về kinh tế của cả nước, tập trung
nhiều Tổ chức tín dụng phủ khắp trên tất cả các địa bàn Quận, Huyện của thành phố
với trên 2.212 điểm giao dịch Ngân hàng, trong đó có 49 Hội sở. Quy mô các hoạt
động dịch vụ Ngân hàng như tiền gửi, tín dụng, thanh toán ngoại hối… luôn chiếm
tỷ trọng cao, khoảng 30% so với cả nước (Tạp chí Tài chính - tháng 12/2018) nên sẽ
làm phong phú cho số liệu khảo sát.

4
Xuất phát và tổng kết từ những lý do nêu trên, tác giả chọn tên đề tài: “Ảnh
hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi tổ chức thông qua sự tin
tưởng đối với quá trình đổi mới: Nghiên cứu tại các Ngân hàng thương mại Việt
Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh” để làm đề tài nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự cởi mở để thay đổi
tổ chức thông qua sự tin tưởng đối với quá trình đổi mới;
- Kiểm định mô hình về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo (phong cách lãnh
đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) đối với sự cởi mở của
nhân viên để thay đổi tại các Ngân hàng thương mại ở khu vực TP. HCM;
- Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất hàm ý quản trị trong phong cách lãnh đạo để
tạo sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức.
1.3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo (bao gồm: phong
cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao) đến sự cởi mở của
nhân viên để thay đổi tổ chức thông qua sự tin tưởng.
Đối tượng khảo sát và thu thập dữ liệu là cán bộ nhân viên đang làm việc tại
Top 10 Ngân hàng thương mại Việt Nam uy tín năm 2019 (theo thông tin của
Vietnam Report – tháng 06/2019) đang hoạt động tại TP. HCM, bao gồm:
1. Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank)
2. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank)
3. Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)
4. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
5. Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB Bank)
6. Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VP Bank)
7. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)
8. Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)

5
9. Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPB)
10. Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)
Nguồn: Vietnam Report (tháng 06/2019)
1.4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Các Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.
HCM được chọn là nơi thực hiện khảo sát cho bài nghiên cứu. Khu vực TP. HCM được
biết đến là nơi có sự đa dạng các loại hình Tổ chức Tín dụng hoạt động so với mặt bằng
chung của cả nước, vì thế đòi hỏi các tổ chức phải luôn ở vị thế sẵn sàng thay đổi nhằm
bắt kịp xu thế phát triển của thế giới. Sự thay đổi được xem là vấn đề tất yếu, là yếu tố
quan trọng quyết định đến sự sống còn của tổ chức. Vì vậy sự cởi mở của nhân viên đối
với sự thay đổi trong tổ chức đang là một bài toán cấp thiết.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các số liệu thu thập và khảo sát trong
khoảng thời gian từ tháng 09/2019 đến tháng 10/2019, nhằm để kiểm định mô hình
và các giả thuyết nghiên cứu.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu được thực hiện bằng cách kết hợp giữa nghiên cứu định tính
(thảo luận nhóm) và nghiên cứu định lượng (khảo sát các đối tượng) để kiểm định
các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu định tính được bắt
đầu với kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được bắt đầu bằng cách thu thập dữ liệu
khảo sát thông qua bảng câu hỏi giấy và công cụ Google Form trên Internet. Kết
quả dữ liệu thu thập từ các đáp viên được sàng lọc và lược bỏ những bảng không đạt
tiêu chuẩn về khảo sát. Do tổng thể khó xác định chính xác cũng như giới hạn về
thời gian và nguồn lực nên kích thước mẫu tối thiểu khoảng 300 đáp viên và mẫu
được thu thập theo phương pháp thuận tiện. Mục đích của phương pháp này là đánh
giá độ tin cậy của thang đo cũng như kiểm định mô hình tác động của phong cách
lãnh đạo đối với sự cởi mở của nhân viên để thay đổi tổ chức.

6
Ngoài ra, phần mềm SPSS 20 được sử dụng để đánh giả độ tin cậy thông qua
Hệ số Cronbach‘ Alpha và Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor
Analysis) nhằm sàng lọc các thang đo và khái niệm nghiên cứu. Bên cạnh đó, phần
mềm AMOS 20 được sử dụng để thực hiện phương pháp Phân tích nhân tố khẳng
định CFA (Comfirmatory Factor Analysis), Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính
SEM nhằm kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
1.6. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Về mặt học thuật, kết quả trong bài nghiên cứu sẽ góp phần làm sáng tỏ thêm
mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đối với sự cởi mở của nhân viên để thay đổi
tổ chức. Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho các nhà quản trị trong
ngành Ngân hàng, thông qua đó các nhà quản trị sẽ có những chính sách quản lý và
chiến lược quản trị nhân sự nhằm kích thích sự cởi mở của nhân viên để thích ứng
với sự thay đổi trong môi trường làm việc như hiện nay.
1.7. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Bài nghiên cứu bao gồm tất cả 05 Chương, cụ thể như sau:
Chương 1 - Tổng quan về đề tài nghiên cứu: Trình bày sơ lược về lý do chọn đề tài,
mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu;
Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất: Định nghĩa các khái
niệm và dựa trên kết quả của những nghiên cứu trước đây để gia tăng độ tin cậy, đề
xuất các giả thuyết từ đó xây dựng nên mô hình nghiên cứu;
Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Thiết lập quy trình và phương pháp thực hiện
nghiên cứu, nêu rõ cách thức chọn mẫu, thiết lập thang đo lường và xử lý dữ liệu;
Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: Phân tích kết quả nghiên cứu định lượng để kiểm
định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất;
Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Kết luận và đưa ra các hàm ý quản trị,
những điểm còn hạn chế để từ đó đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai.

7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 sẽ trình bày các lý thuyết có liên quan cũng như định nghĩa về bốn
khái niệm chính trong nghiên cứu, bao gồm: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi,
phong cách lãnh đạo chuyển giao, sự tin tưởng vào tổ chức và sự cởi mở để thay
đổi. Bên cạnh đó, Chương 2 còn tổng hợp kết quả của những nghiên cứu trước
nhằm có cơ sở lý thuyết chắc chắn và làm sáng tỏ mối quan hệ giữa các khái niệm,
để từ đó đưa ra các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.
2.1. Các khái niệm nghiên cứu
2.1.1. Phong cách lãnh đạo
Có nhiều quan điểm và cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan điểm
có những cách tiếp cận khác nhau về vai trò của một người lãnh đạo. Theo Ken
Blanchard (1963), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng
làm việc và thông qua họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra trong một môi
trường làm việc”. Thêm vào đó, Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo
là mối liên hệ giữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến
người kia để đạt được một hay một số mục đích nào đó”. Theo quan điểm cổ điển
của các nhà nghiên cứu phương Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”. Như
vậy, lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được các mục
tiêu, định nghĩa này thể hiện ý tưởng các nhà lãnh đạo cần tham gia cùng với những
người khác trong quá trình hoàn thành mục tiêu đề ra.
Vào những năm đầu 1900, những nghiên cứu nguyên thủy về lãnh đạo xuất hiện
với cách tiếp cận các phẩm chất của một nhà lãnh đạo hiệu quả. Với kết quả tổng hợp
từ 124 nghiên cứu về lãnh đạo của Stogdill (1948) trong giai đoạn năm 1904 – 1948 đã
đưa ra những phẩm chất của một nhà lãnh đạo thực thụ như sau: Trách nhiệm, thông
minh, sáng tạo, kiên trì với mục tiêu, tự tin và muốn có chức vụ cũng như có quyền lực
kiểm soát. Theo Viện nghiên cứu ADIZE của Thuỵ Điển, các nhà lãnh đạo cần có 4 tố
chất PAEI, trong đó: (P) là sự chăm chỉ cần cù và kiên định với mục tiêu,
(A) là biết đặt ra hệ thống các quy định và nội quy đúng để duy trì sự ổn định của

8
doanh nghiệp và gương mẫu tuân thủ các quy định hành chính trong doanh nghiệp,
(E) là khả năng nhìn xa trông rộng, biết nhận ra và nắm bắt các cơ hội kinh doanh
để đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và (I) là sự hợp tác, biết hợp tác với các đối
tác và quy tụ lòng người nhân viên dưới quyền bằng cách đoàn kết, phối hợp hoạt
động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp (Trần Thị Vân Hoa, 2012).
Một khảo sát của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ chỉ ra rằng lãnh đạo là yếu tố quyết
định hàng đầu của sự thay đổi thành công, tiếp theo là các giá trị và thông tin trong
doanh nghiệp (Gill, 2002). Lãnh đạo thành công không chỉ phát triển tầm nhìn,
chiến lược và văn hóa để thay đổi, mà còn phải thể hiện qua sự trao quyền và thúc
đẩy nhân viên tham gia thay đổi (Gill, 2002).
Khi người lãnh đạo trực tiếp tương tác với cấp dưới thông qua sự kết hợp các
đặc điểm, kỹ năng và hành vi thì được gọi là phong cách lãnh đạo (Lussier, 2005).
Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra
các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc
nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động
hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ sự lãnh đạo của họ (Bass, 1985). Nhắc đến phong cách
lãnh đạo là bao hàm cả nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo, đối với nghiên cứu
này phong cách lãnh đạo được hiểu là hệ thống những hành vi, phẩm chất, tính cách
cá nhân của người lãnh đạo để tạo nên sự ảnh hưởng đối với cấp dưới trong quá
trình thúc đẩy làm việc vì mục tiêu cao cả của tổ chức.
Trong quá trình nghiên cứu, có rất nhiều giả định và lý thuyết khác nhau về
phong cách lãnh đạo, theo Lewin (1939) dựa vào sự tập trung quyền lực đã chia phong
cách lãnh đạo thành ba loại khác nhau, bao gồm: Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh,
phong cách lãnh đạo hỗ trợ và phong cách lãnh đạo tham gia. Ngoài ra, Burns (1978)
phân loại phong cách lãnh đạo thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách
lãnh đạo chuyển giao, Bass (1985) đã mở rộng nghiên cứu của Burns (1978) thành mô
hình lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao. Mặc khác, hai mô hình lãnh đạo này
được thiết lập đầy đủ trong mô hình lãnh đạo của Avolio và Bass (2002), cũng như các
định nghĩa trên được đề cập nhiều, ngôn từ và các thuật ngữ sẽ dễ hiểu

9
hơn cho các đối tượng khảo sát nên cách tiếp cận mô hình về hai loại phong cách
lãnh đạo này đã được sử dụng trong nghiên cứu.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được giới thiệu bởi chuyên gia lãnh
đạo James McGregor Burns vào năm 1978 trong cuốn sách “Leadership”, ông cho rằng
phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “Các nhà lãnh đạo và cộng sự của họ cùng tương trợ
nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”. Sau đó nhà nghiên cứu Bernard
Bass kế thừa và mở rộng mô tả về phong cách lãnh đạo này vào năm 1985 và cho rằng
với phong cách lãnh đạo chuyển đổi sẽ có khả năng tạo ra những thay đổi đáng kể cho
nhân viên và cả tổ chức (Bass, 1985). Theo Richard L. Daft (2016), phong cách lãnh
đạo chuyển đổi sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên không chỉ dựa vào niềm tin cá nhân
của người lãnh đạo mà còn tạo ra niềm tin cho họ trong việc phát huy tiềm năng và
hướng đến những điều tốt đẹp hơn cho tương lai của tổ chức.
Ngoài ra, Burns (1978) cho rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi sẽ coi trọng các ý
tưởng và giá trị của nhân viên, thúc đẩy họ đặt lợi ích của tổ chức lên hàng đầu và
phấn đấu tạo ra một con người hoàn thiện nhất, đồng thời xây dựng một mối quan
hệ đáng tin cậy đồng nhất giữa người lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức cũng
như nhận ra đâu là nhiệm vụ quan trọng cần phải làm của một người nhân viên. Với
phong cách này nhà lãnh đạo là người có đam mê và tầm nhìn mạnh mẽ, định
hướng và thiết lập mối quan hệ, thường xuyên quan tâm và trao quyền cho cấp dưới
(Men và Bowen, 2017).
Theo Bass và Avolio (1995) cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi được
đặc trưng bởi bốn thành phần và trong một nghiên cứu gần đây của Yue và cộng sự
(2019) cũng đã đề cập đến bốn thành phần chính cấu thành nên phong cách lãnh đạo
chuyển đổi như sau:
(1) Ảnh hưởng bằng phẩm chất của người lãnh đạo (Idealized Influence): Nhà lãnh
đạo sẽ gây ảnh hưởng bằng cách truyền đạt các giá trị và mục đích chung của
tập thể, thể hiện một sự tự tin và quyết tâm cũng như đóng vai trò là một

10
hình mẫu lôi cuốn, lý tưởng (Antonakis và cộng sự, 2003). Những hành động
lôi cuốn này bao gồm việc nhấn mạnh những giá trị đạo đức, niềm tin và sứ
mệnh của tổ chức, cũng như xem xét các giá trị đạo đức đối với các quyết
định từ người lãnh đạo.
(2) Quan tâm đến cá nhân (Individual Consideration): Nhà lãnh đạo đặc biệt chú
ý đến nhu cầu và khả năng của nhân viên trong đó có nhu cầu hoàn thành
công việc và phát triển bản thân. Thông qua hành động các nhà lãnh đạo sẽ
hướng dẫn và dành thời gian huấn luyện nhân viên (Bass và Avolio, 1994).
Sự quan tâm cá nhân giúp nhân viên phát triển bản thân, là yếu tố cần thiết
giúp nhân viên có thể hiểu về người lãnh đạo, có tác động đến kết quả công
việc của nhân viên (Bass, 1985).
(3) Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): Hartog và cộng sự (1997) đã
định nghĩa nguồn cảm hứng là năng lực hành động của một người lãnh đạo
nhằm làm gương cho các nhân viên cấp dưới. Truyền cảm hứng đề cập đến
những phương pháp mà các nhà lãnh đạo thực hiện việc truyền đạt cho
những nhân viên của họ để đạt được cả mục tiêu cá nhân và tổ chức. Nhà
lãnh đạo tạo ra cảm hứng bằng việc truyền tải sự lạc quan và tầm nhìn hấp
dẫn về tương lai hoặc đưa ra những ví dụ tạo động lực thúc đẩy cấp dưới
(Yammarino và Dubnisky, 1994).
(4) Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation): Ở thành phần thứ tư, kích thích
trí tuệ là một trong những đặc điểm của các nhà lãnh đạo chuyển đổi, họ kích
thích nhân viên xây dựng ý tưởng mới bằng cách khuyến khích sự sáng tạo,
áp dụng những phương pháp mới khi giải quyết vấn đề (Bass, 1985). Kích
thích sự sáng tạo trở nên nổi bật hơn khi người lãnh đạo không hài lòng với
các vấn đề chưa được giải thích thỏa đáng, suy nghĩ những hướng giải quyết
linh hoạt khi gặp phải một vấn đề. Do đó, nhà lãnh đạo luôn khuyến khích sự
sáng tạo và hạn chế chỉ trích những sai phạm, gợi ý những hướng đi mới để
hoàn thành công việc (Bass và Avolio, 1994).

11
Phong cách lãnh đạo chuyển giao
Từ khóa về phong cách lãnh đạo chuyển giao được xuất hiện lần đầu tiên bởi
nhà nghiên cứu xã hội học Max Weber và sau này được phát triển bởi Bernard M.
Bass vào đầu những năm 1980. Khác với phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong
cách lãnh đạo chuyển giao giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của họ bằng cách tạo
ra các phần thưởng và lợi ích rõ ràng trong công việc (Burns, 1978). Đây là phong
cách lãnh đạo được thiết lập dựa trên quá trình trao đổi lẫn nhau bằng việc hứa hẹn
thực hiện các nghĩa vụ, thiết lập mục tiêu, quản lý giám sát cũng như kiểm soát kết
quả đầu ra (Bass, 1985).
Bass (1985) lập luận rằng, khuyến khích nội tâm có thể thúc đẩy cấp dưới tìm
ra và xử lý vấn đề một cách tích cực và nhanh chóng. Bản chất của phong cách lãnh
đạo chuyển giao là một mối quan hệ trao đổi, để nhân viên cấp dưới làm việc thì cần
phải đưa ra những lời đề nghị về vật chất nhằm đáp ứng các nhu cầu bên trong của
các thành viên trong tổ chức (Bass, 1985). Ngược lại, nếu như cấp dưới muốn giành
được phần thưởng từ người lãnh đạo thì phải dựa vào thành tích được thể hiện
(Sarros và cộng sự, 2002).
Phong cách lãnh đạo chuyển giao được phân thành hai đặc điểm lớn là: phần
thưởng và quản lý bằng ngoại lệ, trong quản lý bằng ngoại lệ thì có quản lý bằng
ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị động (Bass, 1985).
(1) Phần thưởng: Phần thưởng sẽ dựa trên hiệu suất công việc đạt được hoặc
mục tiêu đã đề ra ban đầu (Bass và Avolio, 1994). Các mục tiêu có thể đạt
được dựa trên tỷ lệ giao khoán hoặc các mục tiêu công việc dài hạn. Để
thành công thì người nhân viên cần đưa ra các mục tiêu thực tế mà cả người
lãnh đạo và nhân viên cùng cam kết (Hollander, 1978).
(2) Quản lý bằng ngoại lệ chủ động: Đối với đặc điểm này thì nhà lãnh đạo sẽ tích
cực giám sát về hiệu suất của công việc nhằm mục đích tránh những sai lầm có
thể xảy ra. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo sẽ đọc lướt qua các báo cáo hoặc trao đổi
những công việc không có trong sự chỉ đạo, sự thận trọng chủ động của

12
người lãnh đạo đảm bảo mục tiêu được đáp ứng các tiêu chuẩn, thể hiện sự
chủ động khi điều chỉnh công việc (Avolio và Bass, 2004).
(3) Quản lý bằng ngoại lệ bị động: Theo đó nhà lãnh đạo chỉ can thiệp vào vấn
đề sau khi có sự xuất hiện các hành vi hoặc sai lầm so với yêu cầu trong công
việc (Bass, 1985). Phong cách này biểu hiện khi nhà quản lý không phản hồi,
phúc đáp ngay đến nhân viên cho đến kỳ đánh giá hàng năm (Northouse,
2010) và có thể làm thiệt hại trong thời gian dài. Người lãnh đạo chỉ thật sự
can thiệp trực tiếp vào công việc khi có sự sai sót xảy ra, thể hiện sự bị động
khi điều chỉnh công việc (Avolio và Bass, 2004). Để đạt được hiệu suất trong
công việc như mong đợi thì cả hai hình thức quản lý bằng ngoại lệ cần phải
ngăn chặn hoặc sửa chữa các lỗi cá nhân của nhân viên.
Tuy nhiên trong nghiên cứu này thì tác giả đã không đo lường mối quan hệ của
nhân tố quản lý bằng ngoại lệ bị động, bởi vì thành phần này của phong cách lãnh
đạo chuyển giao thường được coi là không mang lại hiệu quả, ở đó nhà lãnh đạo
không sử dụng thẩm quyền để đưa ra các quyết định, tránh né hành động và thoái
thác trách nhiệm, đây được xem là phong cách lãnh đạo bị động và không mang lại
hiệu quả nhất (Antonakis và cộng sự, 2003).
2.1.2. Sự tin tưởng
Sự tin tưởng đã được các nhà nghiên cứu diễn giải theo nhiều cách khác nhau,
Rousseau (1998) cho rằng sự tin tưởng là một loại trạng thái tâm lý, dựa trên những
kỳ vọng tích cực cũng như sẵn sàng duy trì mối quan hệ với người khác và chấp
nhận rủi ro. Sự tin tưởng là sự chấp nhận ý định tốt của một người để có niềm tin
vào lời nói và hành động của họ, là trạng thái tâm lý về sự chấp nhận một cách tích
cực ý định hoặc hành vi của ai đó (Aryee và cộng sự, 2002). Sự tin tưởng có liên
quan đến nhận thức của một người về một số yếu tố, đặc biệt là cách họ được đối xử
ở tổ chức, theo Sabel (1993) cho rằng sự tin tưởng là một loại đức tin, trong đó các
bên tham gia hợp tác không ai có được lợi ích của riêng mình thông qua việc sử
dụng các kẽ hở của người khác.

13
Thêm vào đó, Mayer và cộng sự (1995) cho rằng sự tin tưởng có nghĩa là một
bên có khả năng kiểm soát bên kia, nhưng họ sẵn sàng sẽ từ bỏ quyền kiểm soát đó
để khiến bên kia sẵn sàng tin tưởng vào những điều có lợi cho họ. Sapienza và
Zingales (2012) thì cho sự tin tưởng là kỳ vọng một người (hoặc tổ chức) sẽ thực
hiện các hành động có lợi, hoặc ít nhất là không gây bất lợi. Khi có sự tin tưởng tồn
tại giữa nhà lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức thì bầu không khí làm việc sẽ
trở nên thoải mái, góp phần vào sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cấp
dưới. Sự tin tưởng là thành phần quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự tương tác cũng
như sự thành công của các tổ chức (Dirks và Ferrin, 2001). Nếu nhận thức về sự tin
tưởng của nhân viên đối với cấp lãnh đạo là tốt, thì họ sẽ học hỏi và chia sẻ những
kỹ năng có lợi nhằm cải tiến tổ chức trong quá trình thay đổi (Iris và Rob, 2010).
Các học giả nghiên cứu về mối quan hệ cộng đồng như Hon và Grunig (1999), đã
nhận định sự tin tưởng như là sự tự tin để sẵn sàng chia sẻ cởi mở về chính bản thân
của mình trước một người khác. Họ đã xác định các khía cạnh cơ bản của sự tin tưởng
bao gồm: thứ nhất là tính toàn vẹn (tin tưởng rằng có sự công bằng trong tổ chức); thứ
hai là độ tin cậy (có niềm tin rằng tổ chức sẽ làm những gì mà tổ chức đã tuyên bố) và
cuối cùng là năng lực (tin tưởng rằng tổ chức sẽ có đủ khả năng để làm những gì mà tổ
chức đã tuyên bố). Ngoài ra, các nghiên cứu trước đã ghi nhận rằng khi nhân viên có
niềm tin vào các nhà lãnh đạo của họ thì sẽ góp phần thúc đẩy tích cực đến kết quả
công việc, ví dụ như: gia tăng sự hợp tác (Coleman, 1990) và hành
vi công dân tổ chức (McAllister, 1995), nâng cao hiệu suất nhóm làm việc (Dirks,
2000) và hiệu suất tổ chức (Mayer và cộng sự, 1995).
2.1.3. Sự cởi mở để thay đổi tổ chức
Sự thay đổi tổ chức được định nghĩa như là việc chấp nhận một ý tưởng hay hành
vi mới của tổ chức (Richard L. Daft, 1982). Đôi khi sự thay đổi và đổi mới được thúc
đẩy từ những tác lực bên ngoài tổ chức chẳng hạn khi một khách hàng có quyền lực đòi
hỏi giảm giá, khi một nhà cung ứng chủ yếu rời khỏi lĩnh vực kinh doanh, hoặc khi sự
điều tiết mới của Chính phủ bắt đầu có hiệu lực. Theo Charles và Michael

14
(2012) nếu các tổ chức không thay đổi và đổi mới một cách thành công, chúng sẽ
chấm dứt đời sống của mình, chỉ có một số lượng nhỏ các Công ty lớn đạt được tuổi
đời 40 năm trên khoảng 6 triệu Công ty, những Công ty còn tiếp tục tồn tại là những
Công ty thực hiện sự thay đổi và đổi mới không ngừng. Mỗi tổ chức đôi khi phải
đối mặt với nhu cầu thay đổi tuần tự cho đến sự thay đổi nhanh chóng tức thì để
thích ứng với môi trường đang thay đổi.
Sự cởi mở để thay đổi tổ chức được định nghĩa là mức độ mà nhân viên sẵn sàng
ủng hộ và tác động tích cực đến kết quả của sự thay đổi hay nói cách khác sự cởi mở là
điều kiện cần thiết ban đầu để bắt nguồn cho một sự thay đổi thành công (Miller và
cộng sự, 1994). Đa phần các nhân viên đều muốn được tích cực tham gia vào các sáng
kiến thay đổi trong tổ chức thay vì phải ngồi bị động để chấp nhận sự thay đổi
(Augustsson và cộng sự, 2017). Do đó, niềm tin, thái độ và hành vi của nhân viên đã
tác động đáng kể đến quy trình và kết quả thay đổi (Nielsen và Randall, 2013).
Ngoài ra, theo Bergh và Henrekson (2010) sự đổi mới được định nghĩa là khả
năng tiếp cận thay đổi và sẵn sàng đối mặt với những thách thức mới. Nó cho phép
tổ chức tận dụng năng lực sáng tạo của lực lượng lao động và do đó đáp ứng tốt hơn
với những thay đổi của môi trường. Quá trình đổi mới bao gồm việc đón nhận, phổ
biến và sử dụng kiến thức mới, thực hiện thành công những ý tưởng mới cũng như
có sự sáng tạo trong tổ chức (Calantone và cộng sự, 2002). Dù với mục tiêu nào thì
sự đổi mới cũng hướng đến việc thích ứng, cải tiến nhằm giúp doanh nghiệp duy trì
và nâng cao kết quả hoạt động (Damanpour và cộng sự, 2009).
Theo Miller và cộng sự (1994), nếu thiếu đi sự cởi mở của nhân viên thì rất
khó để lập nên một kế hoạch thay đổi trong tổ chức, thậm chí nếu sự thay đổi trong
tổ chức có diễn ra thì rất dễ dẫn đến thất bại. Ngoài ra, sự cởi mở của nhân viên còn
được xem là yếu tố quan trọng nhất của văn hóa tổ chức mà các nhà lãnh đạo nên
tìm cách xây dựng trong quá trình thay đổi (Erturk, 2008).
Mặc dù, những nghiên cứu về sự cởi mở để thay đổi vẫn còn ít (Weiner, 2009)
nhưng có một vài nghiên cứu dài hạn đã được thực hiện để tìm hiểu bằng cách nào sự
cởi mở của nhân viên có liên quan đến kết quả thay đổi trong tổ chức (Weiner và

15
cộng sự, 2008). Theo Yue và cộng sự (2019), sự cởi mở của nhân viên trong tổ
chức sẽ có tác động tích cực đến kết quả của sự thay đổi cũng như sự sẵn sàng ủng
hộ những sáng kiến thay đổi được đề xuất trong tổ chức. Sự cởi mở có thể là nhân
tố đầu tiên tạo ra sự sẵn sàng thay đổi trong tổ chức (Axtell và cộng sự, 2002) hoặc
tạo nên sự hài lòng trong công việc cũng như giảm đi ý định từ bỏ việc làm của
nhân viên (Wanberg và Banas, 2000).
2.2. Các nghiên cứu liên quan
2.2.1. Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018)
Xie, Li và cộng sự (2018) nghiên cứu về “Mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo và sự đổi mới của doanh nghiệp: Một nghiên cứu thực nghiệm”. Bài nghiên cứu
nhằm mục đích kiểm định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự đổi mới của
doanh nghiệp cũng như kiểm định vai trò trung gian của sự tin tưởng và nhận diện
cá nhân trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự đổi mới.
Với mẫu khảo sát trên 294 người trả lời và chạy hồi quy phân cấp và hồi quy
điều chỉnh. Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo điều kiện
để xây dựng sự tin tưởng và nhận dạng cá nhân, đồng thời tạo ra bầu không khí đổi
mới dễ dàng trong doanh nghiệp hơn phong cách lãnh đạo chuyển giao. Sự tin
tưởng và nhận dạng cá nhân đóng vai trò trung gian giữa phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và bầu không khí đổi mới.

16
Hình 2. 1: Nghiên cứu của Xie, Li và cộng sự (2018)
2.2.2. Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018)
Mark Loon, Wen và Peter (2018) nghiên cứu về vấn đề “Lãnh đạo, sự tin
tưởng vào quản lý và chấp nhận thay đổi tại Cục dịch vụ Dân sự Hồng Kông”. Mục
đích của bài nghiên cứu nhằm hướng đến việc kiểm tra vai trò trung gian của sự tin
tưởng vào quản lý trong mối quan hệ giữa hai phong cách lãnh đạo (phong cách
lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) và sự chấp nhận thay đổi
ở khu vực công tại Hồng Kông.
Dữ liệu thu thập từ 68 công chức trong Chính phủ SAR Hồng Kông, nghiên cứu
đã phát hiện ra rằng sự tin tưởng vào quản lý làm trung gian cho cả hai phong cách lãnh
đạo để tạo nên sự thay đổi, nhưng phong cách lãnh đạo chuyển đổi vẫn đóng vai trò chủ
đạo trong việc gia tăng niềm tin và chấp nhận thay đổi trong tổ chức.

17
Hình 2. 2: Nghiên cứu của Mark Loon, Wen và Peter (2018)
2.2.3. Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018)
Jia, Chen và cộng sự (2018) nghiên cứu về đề tài “Những vấn đề về lãnh đạo
trong sự đổi mới của tổ chức: Một quan điểm về sự cởi mở”. Mục đích của bài nghiên
cứu nhằm để trả lời hai câu hỏi sau: Những phong cách lãnh đạo khác nhau của các nhà
quản lý hàng đầu sẽ ảnh hưởng như thế nào đến sự đổi mới của tổ chức? Cơ chế mà các
nhà lãnh đạo khác nhau tác động đến sự đổi mới của tổ chức là gì?
Để kiểm tra mô hình giả thuyết, một bộ dữ liệu được thu thập từ 133 học viên
MBA bán thời gian từ Đại học Thanh Hoa và Đại học Chiết Giang (Trung Quốc),
sau khi phỏng vấn một số nhà quản lý hàng đầu cộng với sự trợ giúp của phần mềm
SPSS, phân tích hồi quy phân cấp, bài viết phân tích tác động của hai phong cách
lãnh đạo đối với hiệu suất đổi mới của tổ chức thông qua vai trò trung gian của sự
cởi mở bao gồm sự cởi mở theo chiều rộng và cởi mở theo chiều sâu.
Kết quả chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì gia tăng hiệu suất đổi mới
tổ chức trong khi phong cách lãnh đạo chuyển giao thì giảm đi., trong khi lãnh đạo giao
dịch giảm, hiệu suất đổi mới tổ chức. Và sự cởi mở theo chiều rộng và chiều

18
sâu không chỉ đóng vai trò trung gian tích cực cho phong cách lãnh đạo chuyển đổi
đối với sự đổi mới, mà còn làm trung gian cho tác động tiêu cực của phong cách
lãnh đạo chuyển giao đối với sự đổi mới.
Hình 2. 3: Nghiên cứu của Jia, Chen và cộng sự (2018)
2.2.4. Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019)
Yue, Men và Ferguson (2019) đã có bài nghiên cứu về chủ đề: “Cầu nối giữa
phong cách lãnh đạo chuyển đổi, thông tin minh bạch và sự cởi mở của nhân viên
để thay đổi tổ chức: Vai trò trung gian của sự tin tưởng”.
Hình 2. 4: Nghiên cứu của Yue, Men và Ferguson (2019)

19
Dựa trên mẫu khảo sát gồm 439 nhân viên ngẫu nhiên tại Hoa Kỳ, nghiên cứu
đã sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm tra các giả thuyết và mô hình
nghiên cứu, kết quả cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo
chuyển đổi, thông tin minh bạch và niềm tin của tổ chức tác động đến sự cởi mở của
nhân viên đối với sự thay đổi.
2.3. Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất
2.3.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và sự tin tưởng tác
động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức
Theo Xie và cộng sự (2018), với phong cách lãnh đạo chuyển đổi các nhà lãnh
đạo luôn chú ý đến từng nhân viên, trao đổi, hướng dẫn và nhấn mạnh công việc của
nhóm. Điều này giúp cho các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra sự tin tưởng, lòng tự
hào và sự tôn trọng từ nhân viên, đồng thời tạo ra cơ hội cho các nhân viên trong tổ
chức được học tập kinh nghiệm lẫn nhau và được thể hiện các tài năng đặc biệt,
cũng như tăng cường sự tự tin hơn đối với năng lực và khả năng phán đoán của
mình. Ngoài ra, họ nhận ra rằng vị trí của họ là cần thiết và không thể thay thế bởi
một ai khác. Theo đó, tất cả nhân viên sẽ sẵn sàng cống hiến và đóng góp xây dựng
cho tổ chức, kết quả là mọi người đều nhận được cơ hội để tự cải thiện bản thân dẫn
đến hiệu suất làm việc được nâng cao rõ rệt (Bass, 1985).
Các nhà lãnh đạo với phong cách lãnh đạo chuyển đổi có thể hiểu rõ được tầm
nhìn, nhu cầu, quan điểm của cuộc sống và dần dần nhận ra giá trị của mỗi nhân
viên trong quá trình làm việc. Theo Jung và Avolio (2000), thước đo chung giúp các
nhà lãnh đạo truyền đạt được tầm nhìn, mục tiêu đến cấp dưới của họ đó là sự tin
tưởng lẫn nhau giữa hai phía. Dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, các nhân viên trong tổ
chức sẽ thích khám phá và trao đổi những ý tưởng mới với nhau hơn, cũng như tìm
ra phương pháp làm việc mới đồng thời sẽ hưởng ứng tham dự vào một loạt các
hoạt động có lợi cho việc nâng cao hiệu suất sáng tạo.
Bên cạnh đó, Bass và cộng sự (2003) cho rằng với phong cách lãnh đạo chuyển
đổi nhà lãnh đạo và cấp dưới phối hợp chặt chẽ với nhau cũng như có thể tạo ra bầu

20
không khí đầy sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm, hoặc khuyến khích cấp
dưới sáng tạo và đổi mới nhiều hơn (Geijsel và cộng sự, 1999). Đồng thời nhà lãnh đạo
có xu hướng tạo ra một môi trường cởi mở và năng động, trong đó cấp dưới có thể chủ
động đưa ra những ý kiến thắc mắc của họ, thách thức các quyết định hiện có, và thậm
chí đề xuất các giải pháp sáng tạo, độc đáo, hiệu quả cho các nhà lãnh đạo. Điều này
không chỉ tăng cường sự tin tưởng giữa các cấp bậc lãnh đạo và nhân viên cấp dưới mà
còn tạo nên sự nhận diện cá nhân, đóng một vai trò tích cực đối với hiệu suất làm việc
trong tổ chức, tạo sự hài lòng trong công việc, tăng tính cam kết và giảm đi sự hoài
nghi liên quan đến thay đổi từ nhân viên (Yue và cộng sự, 2019).
Các nghiên cứu trước đây đã cho thấy tác động tích cực của phong cách lãnh
đạo chuyển đổi trong việc thúc đẩy niềm tin và lòng trung thành của nhân viên trong
nhóm làm việc (Bommer và cộng sự, 2005) và niềm tin vào người lãnh đạo (Braun
và cộng sự, 2013). Song song đó, người nhân viên nếu có lòng tin mạnh mẽ vào tổ
chức thì sẽ càng cố gắng nỗ lực làm việc, cũng như có tầm nhìn xa hơn đối với lợi
ích của bản thân và ủng hộ sự thay đổi của tổ chức. Thông qua kết quả nghiên cứu
của Xie và cộng sự (2018), Yue và cộng sự (2019) về tác động tích cực của phong
cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức và sự cởi mở
để thay đổi, tác giả đề xuất giả thuyết:
Giả thuyết 1. (H1): Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự tin
tưởng của nhân viên vào tổ chức;
Giả thuyết 2. (H2): Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến sự cởi
mở của nhân viên để thay đổi tổ chức.
2.3.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và sự tin tưởng tác
động đến sự cởi mở của nhân viên trong việc thay đổi tổ chức
Jung và Avolio (2000) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển giao có xu hướng
đạt được sự đồng thuận với cấp dưới thay vì sự tin tưởng cao, các nhà quản lý thường
chú ý theo dõi nhân viên nên thật khó để xây dựng lòng tin với họ. Người nhân viên
làm việc trong một bầu không khí thiếu sự cởi mở, an toàn và tin tưởng trong lâu dài.

21
Những gì họ cần làm là hoàn thành công việc của mình bằng cách làm theo các thủ
tục quy trình và giảm thiểu sai lầm. Trong một hoàn cảnh như vậy, những ý tưởng
sáng tạo sẽ không được chấp thuận một cách tích cực vì sự bất đồng về giá trị cũng
như tầm nhìn giữa các thành viên trong nhóm, đặc biệt sự nhận diện cá nhân cũng
rất khó phát triển. Mặc dù phong cách lãnh đạo chuyển giao có thể đảm bảo hoàn
thành công việc của nhóm, nhưng nó không thật sự hữu ích để xây dựng nên một
bầu không khí có sự đổi mới trong tổ chức.
Ví dụ, phong cách lãnh đạo chuyển giao trong những nghiên cứu trước đây
cho thấy các phần thưởng có ảnh hưởng hủy diệt đến hiệu suất sáng tạo trong công
việc (Amabile và cộng sự, 1986; Eisenberger và Shanock, 2003). Thêm vào đó,
Jung (2001) phát hiện ra rằng nhân viên cấp dưới chịu sự kiểm soát của một nhà
lãnh đạo chuyển giao sẽ thể hiện ít sáng tạo hơn so với những nhân viên nằm dưới
sự kiểm soát của một nhà lãnh đạo chuyển đổi. Lee (2008) đã phát hiện ra một mối
quan hệ tiêu cực giữa phong cách lãnh đạo chuyển giao và hiệu suất sáng tạo của
nhân viên cấp dưới.
Theo Dai, Chen và Wu (2013), mặc dù các nhà lãnh đạo chuyển giao đối xử
công bằng với từng nhân viên, nhưng các nhà quản lý trực tiếp thì không tạo nên sự
tin tưởng và hành vi công dân tổ chức hoặc sự cam kết từ cấp dưới. Thay vào đó,
các nhà lãnh đạo chuyển đổi hoàn toàn có thể khiến cấp dưới sẵn sàng hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức nhờ vào sự tin tưởng từ họ (Bass và Avolio, 1994).
Ngoài ra, Stock và cộng sự (2017) cho rằng các nhà quản lý cấp cao với phong
cách lãnh đạo chuyển giao thường nhấn mạnh đến các mối quan hệ trao đổi, duy trì
củng cố những chiến lược hiện có hơn là cởi mở để phát triển thay đổi. Điều này dẫn
đến sự thiếu linh hoạt để thực hiện các định hướng phát triển cũng như chiến lược đổi
mới của tổ chức, khiến các thành viên trong tổ chức gặp khá nhiều khó khăn trong việc
điều chỉnh các hoạt động của các dự án hợp tác phát triển. Bởi vì quan điểm của các
nhà lãnh đạo chuyển giao có thể gây mâu thuẫn với những định hướng mới, điều này có
thể khiến các thành viên trong tổ chức cảm thấy không hài lòng, giảm đi sự cởi mở
cũng như sự sẵn sàng tuân theo các mệnh lệnh để thực hiện các chiến lược

22
thay đổi. Do đó, sự thay đổi sẽ ít hiệu quả hơn trong việc thúc đẩy hợp tác phát triển
ở một tổ chức có phong cách lãnh đạo chuyển giao, nhất là đối với các chiến lược
đổi mới trong dài hạn. Thông qua những lập luận và dẫn chứng nêu trên, tác giả đề
xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết 3. (H3): Phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động tiêu cực đến sự tin
tưởng của nhân viên vào tổ chức;
Giả thuyết 4. (H4): Phong cách lãnh đạo chuyển giao tác động tiêu cực đến sự cởi
mở của nhân viên để thay đổi tổ chức.
2.3.3. Mối quan hệ giữa sự tin tưởng và sự cởi mở của nhân viên trong việc
thay đổi tổ chức
Trong nghiên cứu của Xie và cộng sự (2018) cho rằng sự tin tưởng vào tổ
chức sẽ tác động đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, có mối
tương quan thuận tích cực với những sáng tạo của nhân viên. Ferres, Connell và
Travaglione (2005) tìm thấy sự tin tưởng giữa các đồng nghiệp ảnh hưởng rất lớn
đến sự hỗ trợ trong tổ chức, nếu một tổ chức chú trọng đến việc đổi mới hay cần
thay đổi ở một khía cạnh nào, thì sự tin tưởng đóng vai trò trung gian giữa các nhân
viên trong tổ chức và nhà lãnh đạo cũng như giữa các thành viên trong đội nhóm
làm việc với nhau. Bên cạnh đó, sự tin tưởng sẽ nâng cao sáng tạo và sự thỏa mãn
của nhân viên với tổ chức bằng cách thúc đẩy sự sẵn sàng cởi mở hợp tác và chia sẻ
kiến thức, nâng cao tinh thần đồng đội và tạo điều kiện hình thành nên sự đổi mới.
Mức độ tin cậy cao giữa các nhân viên có thể giảm chi phí truyền thông và giám sát,
cũng như tăng sự tự tin trong nhóm làm việc để đạt được mục tiêu thay đổi, đồng
nghĩa với sự cởi mở của nhân viên trong quá trình thay đổi tổ chức sẽ được gia tăng.
Theo Yue và cộng sự (2019), trong môi trường làm việc để đáp lại tình cảm và
các lợi ích từ tổ chức, người nhân viên sẽ thể hiện thái độ và hành vi tích cực, như tham
gia vào nhiều công việc hơn, thể hiện hành vi công dân tổ chức, gia tăng sự cam kết và
nâng cao lòng trung thành. Nếu tổ chức có sự hỗ trợ và quan tâm thì đây là những nhân
tố quan trọng khơi gợi cho nhân viên có các hành vi đối ứng. Các nguồn

23
lực cảm xúc trong tổ chức như phong cách lãnh đạo đích thực, thông tin minh bạch
và sự trao quyền, tất cả đã được liên kết với thái độ và hành vi tích cực của nhân
viên. Nếu nhân viên tin rằng họ đang nhận được những giá trị tốt đẹp, họ sẽ cảm
thấy có nghĩa vụ thực hiện những hành vi có lợi cho tổ chức (Jones, 2010).
Ở góc nhìn nội bộ, nếu như người nhân viên có sự tin tưởng vào tổ chức thì sẽ
có thể xác định được mức độ hợp tác, sự giao tiếp và mối quan hệ hữu ích giữa hai
bên (Rawlins, 2008). Nhiều nghiên cứu đã chứng minh được rằng, nếu có sự tin cậy
giữa nhân viên và người quản lý thì đây là tiền đề cho các sáng kiến thay đổi được
thành công, đặc biệt là nâng cao thái độ tích cực của nhân viên đối với sự thay đổi
(Erturk, 2008). Trái lại nếu thiếu đi sự tin tưởng sẽ dẫn đến việc giảm nhận thức về
tính hợp lý, ít sẵn sàng hơn cũng như có thể chống trả mạnh mẽ lại đối với việc thay
đổi trong tổ chức (Oreg, 2006).
Ở một khía cạnh khác, nếu nhân viên có sự tin tưởng vào người quản lý cấp trên
thì sự tin tưởng này sẽ đóng một vai trò quan trọng và có tác động đáng kể đến việc tạo
ra sự cởi mở của nhân viên để thay đổi, ngược lại thì người nhân viên sẽ gặp rất nhiều
khó khăn để đạt được sự thay đổi có hiệu quả (Edmonson và Woolley, 1999).
Bruning và Ledingham (2000) đã xác định sự tin tưởng và sự cởi mở là những chỉ
số quan trọng đối với việc hình thành, duy trì và phát triển các mối quan hệ trong tổ
chức. Đồng quan điểm trên, Hon và Grunig (1999) cũng cho rằng sự tin tưởng là
một thành phần thiết yếu trong mối quan hệ giữa tổ chức và các bên liên quan.
Thông qua những lập luận và dẫn chứng nêu trên, tác giả đề xuất giả thuyết sau:
Giả thuyết 5. (H5): Sự tin tưởng tác động tích cực đến sự cởi mở của nhân viên để
thay đổi tổ chức.
Dựa trên các giả thuyết được đề cập và tổng quan về các nghiên cứu trước có
liên quan, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như Hình 2.1, trong đó: IIA: Ảnh
hưởng bằng phẩm chất (Idealized Influence Attributed);
IC: Quan tâm đến cá nhân (Individual Consideration);
IM: Truyền cảm hứng (Inspirational Motivation);
IS: Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation);

24
CR: Đưa ra các phần thưởng (Contingent Reward);
MBEA: Quản lý bằng ngoại lệ chủ động (Management by Exception Active).
Hình 2. 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả (2019)
2.4. Tóm tắt Chương 2
Chương 2 đã đưa ra các khái niệm và nêu lên mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo chuyển giao, sự tin tưởng và sự cởi mở
của nhân viên để thay đổi tổ chức. Bằng việc tổng hợp lý thuyết và kết quả của
những nghiên cứu có liên quan trước đây, Chương 2 đã xây dựng các giả thuyết và
đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất.

25
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 3 sẽ trình bày về quy trình và các phương pháp nghiên cứu trong bài
bao gồm: phương pháp định tính và phương pháp định lượng, cũng như cách thức
lấy mẫu đối với mỗi phương pháp. Thang đo chính thức sau quá trình hiệu chỉnh bổ
sung cho phù hợp với bối cảnh hiện tại của nghiên cứu và kỹ thuật xử lý dữ liệu
cũng được trình bày trong chương này.
3.1. Quy trình nghiên cứu
Tác giả thực hiện bài nghiên cứu tại khu vực TP. HCM trong giai đoạn từ tháng
06 đến tháng 11 năm 2019 nhằm kiểm định mối quan hệ giữa phong lãnh đạo (Phong
cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) ảnh hưởng đến sự cởi
mở của nhân viên để thay đổi tổ chức. Để làm rõ mục tiêu đề ra như lúc ban đầu, tác
giả sẽ thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính và định lượng.
Nghiên cứu định tính được thực hiện với kỹ thuật thảo luận nhóm, nhằm mục
đích hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát cho thang đo chính thức cũng như thiết
lập bảng câu hỏi khảo sát sao cho thích hợp với môi trường nghiên cứu hiện tại. Kế
tiếp, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng bằng cách khảo sát thông qua bảng câu
hỏi giấy và công cụ Google Form trên Internet. Dữ liệu được phân tích đánh giá
nhằm kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu thông qua hệ số tin cậy
Cronbach‘s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor
Analysis). Thêm vào đó, phân tích nhân tố khẳng định CFA và kỹ thuật phân tích
mô hình cấu trúc tuyến tính SEM cũng được đưa vào sử dụng nhằm kiểm định các
giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Quy trình nghiên cứu được tác giả biểu diễn
thành sơ đồ tóm lược như Hình 3.1 bên dưới.

26
Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả (2019)
3.2. Nghiên cứu định tính
3.2.1. Mục tiêu của nghiên cứu định tính
Mục tiêu chính là nhằm xem xét đánh giá những khái niệm có được định nghĩa
và hiểu đúng như cơ sở lý thuyết hay không, từ đó tác giả sẽ hiệu chỉnh và thiết lập

27
nên thang đo chính thức cũng như xây dựng bảng câu hỏi khảo sát sao cho phù hợp
với bối cảnh ngành Ngân hàng tại khu vực TP. HCM.
3.2.2. Cách thức thực hiện chọn mẫu
Trong phần nghiên cứu định tính, một kỹ thuật được sử dụng phổ biến đó là kỹ
thuật phỏng vấn nhóm. Lý do kỹ thuật này được sử dụng bởi với nhiều thành viên
tham gia sẽ tạo ra một môi trường tương tác, thảo luận sôi nổi, tập hợp được nhiều
câu hỏi thắc mắc hơn. Do đó, tác giả tiến hành thiết lập một nhóm khảo sát gồm các
cán bộ nhân viên Ngân hàng khác nhau đang làm việc tại TP. HCM để bắt đầu buổi
thảo luận nhóm ở một quán Café gần Cơ sở A trường Đại học Kinh tế, gồm 04
thành viên nam và 04 thành viên nữ, trong đó có 01 cán bộ đang nắm giữ vị trí
Giám đốc Chi nhánh và 02 cán bộ đang giữ vị trí quản lý tại Hội sở, cả 03 thành
viên đều có hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng.
Đặc biệt, việc chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp thuận tiện sao cho
đáp ứng được một số nguyên tắc đó là: các thành viên trong buổi khảo sát chưa từng
quen biết nhau và trong khoảng thời gian một năm qua chưa từng tiến hành cuộc
khảo sát nào tương tự. Các thành viên trong nhóm sẽ được trao đổi thoải mái, tự
nhiên về sự cởi mở để thay đổi và các phong cách lãnh đạo thông qua dàn bài câu
hỏi thảo luận (Phụ lục 1). Tác giả cũng sẽ hỗ trợ, điều khiển chương trình của buổi
phỏng vấn nhóm, bắt đầu từ những câu hỏi tổng quát sau đó đi sâu hơn vào các khái
niệm và vấn đề cần nghiên cứu, cũng như thu thập các ý kiến liên quan đến giả
thuyết và mô hình nghiên cứu. Những câu hỏi kích thích thảo luận, đào sâu giúp thu
thập được dữ liệu bên trong của đối tượng nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2013).
Các nội dung trả lời từ buổi thảo luận nhóm được viết và ghi chú cẩn thận
thành văn bản nhằm mục đích kiểm tra mối liên hệ các giả thuyết nghiên cứu để bổ
sung, loại bỏ những thành phần không thích hợp với mục tiêu nghiên cứu. Kết quả
của quá trình thảo luận nhóm cho rằng các khái niệm nghiên cứu và thang đo lường
được đánh giá là dễ hiểu, đầy đủ ý nghĩa cũng như phù hợp với bối cảnh nghiên cứu
nên nhóm thống nhất không điều chỉnh.

28
3.2.3. Thang đo gốc
Trong nghiên cứu này, biến độc lập được xác định là phong cách lãnh đạo (bao
gồm: phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo chuyển giao) gồm
hai khái niệm ở dạng biến tiềm ẩn, được đo lường theo mô hình MLQ – 5X. Ngoài
ra còn có biến phụ thuộc chính là sự cởi mở để thay đổi tổ chức và biến trung gian
là sự tin tưởng. Để đo lường các khái niệm nghiên cứu, tác giả đã tổng kết nhiều
thang đo ở những bài nghiên cứu trước, và nổi bật là các thang đo này đã được kiểm
định nhiều lần ở nhiều thị trường khác nhau.
Đầu tiên chúng ta sẽ đến với thang đo về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và
phong cách lãnh đạo chuyển giao được đo lường dựa trên thang đo của Bass và Avolio
(2000). Sau quá trình tổng kết các thang đo của những nghiên cứu trước, tác giả nhận
thấy thang đo phong cách lãnh đạo toàn diện MLQ (Multifactor Leadership
Questionaire) được phát triển bởi Bass và Avolio đã được kiểm nghiệm tại nhiều thị
trường trên thế giới và có ý nghĩa về mặt giá trị cũng như độ tin cậy tốt (Antonakis và
cộng sự, 2003). Kể từ khi được giới thiệu, MLQ đã trải qua nhiều lần điều chỉnh để đưa
ra những đánh giá tốt hơn về các yếu tố thành phần cũng như tháo gỡ những lo ngại về
các đặc tính tâm lý. Bảng câu hỏi MLQ đo lường ba phong cách lãnh đạo, và trong mỗi
phong cách lãnh đạo sẽ có những đặc trưng chi tiết như sau:
(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là khái
niệm đa hướng được đặc trưng bởi bốn thành phần, bao gồm:
Ảnh hưởng bằng phẩm chất: Idealized Influence Attributed (IIA);
Quan tâm đến cá nhân: Individual Consideration (IC);
Truyền cảm hứng: Inspirational Motivation (IM);
Kích thích trí tuệ: Intellectual Stimulation (IS);
(2) Phong cách lãnh đạo chuyển giao: Tương tự, phong cách lãnh đạo chuyển giao
cũng là khái niệm đa hướng được đặc trưng bởi ba thành phần, bao gồm:
Đưa ra các phần thưởng: Contingent Reward (CR);
Quản lý bằng ngoại lệ chủ động: Management Exception Active (MBEA);

29
Quản lý bằng ngoại lệ bị động: Management Exception Passive (MBEP);
(3) Phong cách lãnh đạo tự do: Phong cách lãnh đạo tự do là khái niệm đơn
hướng (Laissez-faire Leadership: LF).
Tuy nhiên, ở nghiên cứu này tác giả đã không đo lường mối quan hệ về phong
cách lãnh đạo tự do cũng như sự quản lý bằng ngoại lệ bị động, bởi vì ở hai loại
lãnh đạo này thường được coi là không mang lại hiệu quả, ở đó nhà lãnh đạo không
sử dụng thẩm quyền để đưa ra các quyết định, tránh né hành động và thoái thác
trách nhiệm, đây được xem là phong cách lãnh đạo bị động và không mang lại hiệu
quả nhất (Antonakisc và cộng sự, 2003). Hai đặc trưng còn lại của phong cách lãnh
đạo chuyển giao được tác giả sử dụng trong nghiên cứu vì chúng đại diện cho các
khía cạnh chủ động của sự lãnh đạo, đặc biệt là góp phần đến việc thay đổi các sáng
kiến trong tổ chức. Do đó, thang đo phong cách lãnh đạo toàn diện MLQ được sử
dụng từ thang đo Lirket 5 bậc của Bass và Avolio (2000) sẽ được tác giả kế thừa và
thể hiện chi tiết ở Bảng 3.1; Bảng 3.2 bên dưới.
Bảng 3. 1: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Ký Thang đo (Tiếng Anh) Thang đo (Tiếng Việt)
hiệu
Transformational Leadership Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
1. Idealized Influence Attributed (IIA) 1. Ảnh hưởng bằng phẩm chất
My manager instills pride in me for
Nhà quản lý của tôi truyền tải niềm tự hào
IIA1 đến nhân viên khi được làm việc cùng với
being associated with him/her;
nhà quản lý;
My manager goes beyond
Nhà quản lý của tôi thường đặt lợi ích của
IIA2 self-interest for the good of the
tổ chức lên trên lợi ích cá nhân;
group;
IIA3
My manager acts in ways that Nhà quản lý của tôi xây dựng sự tôn trọng
builds my respect; từ nhân viên;
IIA4
My manager displays a sense of Nhà quản lý của tôi biểu lộ năng lực và sự
power and confidence. tự tin khi làm việc.
2. Individual Consideration (IC) 2. Quan tâm đến cá nhân

30
hiệu
IC1
My manager spends time teaching Nhà quản lý của tôi thường dành nhiều thời
and coaching; gian cho đào tạo và huấn luyện;
My manager treats me as an Nhà quản lý của tôi đối xử với tôi như một
IC2 individual rather than just as a cá nhân bình thường thay vì là một thành
member of a group; viên trong tổ chức;
IC3
My manager helps me to develop Nhà quản lý của tôi giúp nhân viên phát
my strengths; huy thế mạnh của mình;
My manager considers me as Nhà quản lý của tôi thường quan tâm đến
IC4 having different needs, abilities and nhu cầu, khả năng và kỳ vọng của nhân
aspirations from others. viên.
3. Inspirational Motivation (IM) 3. Truyền cảm hứng
IM1
My manager talks optimistically Nhà quản lý của tôi thường truyền tải sự lạc
about the future; quan về tương lai đến nhân viên;
My manager talks enthusiastically Nhà quản lý của tôi thường chia sẻ nhiệt
IM2 about what needs to be tình về những công việc cần phải hoàn
accomplished; thành;
IM3
My manager articulates a Nhà quản lý của tôi thường truyền tải tầm
compelling vision of the future; nhìn hấp dẫn về tương lai;
IM4
My manager expresses confidence Nhà quản lý của tôi thường bài tỏ sự tự tin
that goals will be achieved. về các mục tiêu sẽ đạt được trong tương lai.
4. Intellectual Stimulation (IS) 4. Kích thích trí tuệ
My manager reexamines critical Nhà quản lý của tôi thường xem xét lại các
IS1 assumptions in order to question giả thuyết quan trọng để kiểm tra sự phù
whether they are appropriate; hợp trong công việc;
My manager seeks differing Khi gặp phải một vấn đề, nhà quản lý của
IS2 perspectives when solving tôi thường tìm kiếm những quan điểm khác
problems; nhau;
My manager gets me to look at Nhà quản lý của tôi khuyến khích nhân
IS3 problems from many different viên nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ khác
angles; nhau;
My manager suggests new ways of
Nhà quản lý của tôi thường gợi ý những
IS4 looking at how to complete
hướng đi mới để hoàn thành công việc.
assignments.

31
Nguồn: Bass và Avolio (2000)
Bảng 3. 2: Thang đo khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển giao
hiệu
Transactional Leadership Phong cách lãnh đạo chuyển giao
1. Contingent Reward (CR) 1. Đưa ra phần thưởng
My manager provides me with Nhà quản lý của tôi thường đưa ra phần
CR1 assistance in exchange for my thưởng để kích thích sự nổ lực của cấp
efforts; dưới;
My manager discusses in specific Nhà quản lý của tôi đưa ra các hình thức
CR2 terms who is responsible for thưởng/ phạt rõ ràng cho việc đạt hay
achieving performance targets; không đạt mục tiêu trong công việc;
My manager makes clear what Nhà quản lý của tôi rõ ràng trong việc nhân
CR3 one can expect to receive when viên sẽ nhận được gì khi đạt được hiệu suất
performance goals are achieved; trong công việc;
My manager expresses
Nhà quản lý của tôi thường bài tỏ sự hài
CR4 satisfaction when I meet
lòng khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.
expectations.
2. Management by Exception Active
2. Quản lý bằng ngoại lệ chủ động
(MBEA)
My manager focuses attention on Nhà quản lý của tôi thường chú ý vào
MBEA1
irregularities, mistakes, những sai phạm, những điểm bất thường,
exceptions, and deviations from ngoại lệ và các điểm sai lệch so với tiêu
standards; chuẩn;
My manager concentrates his/her Nhà quản lý của tôi thường tập trung xử lý
MBEA2 full attention on dealing with những sai phạm và/hoặc những khiếu nại,
mistakes, complaints, and failures; thiếu sót;
MBEA3
My manager keeps track of all Nhà quản lý của tôi theo dõi tất cả các sai
mistakes; sót của cấp dưới;
MBEA4
My manager directs my attention Nhà quản lý của tôi thường chú trọng đến
toward failures to meet standards. sự lệch lạc so với chuẩn mực.
Nguồn: Bass và Avolio (2000)

Luận Văn Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Cởi Mở.doc

Luận Văn Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Cởi Mở.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Luận Văn Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Cởi Mở.doc

Similar to Luận Văn Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Cởi Mở.doc (20)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Ảnh Hưởng Của Phong Cách Lãnh Đạo Đến Sự Cởi Mở.doc