Giao trinh quan tri chien luoc (1) (1)

1,996 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,996
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
161
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Giao trinh quan tri chien luoc (1) (1)

  1. 1. 1 QU N TR CHI N LƯ C TS. Trương Quang Dũng
  2. 2. 2 LỜI NÓI ĐẦU Đã là một tổ chức, đặc biệt là một doanh nghiệp, muốn phát triển bền vững cần phải xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này. Nhằm đáp ứng nhu cầu về tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị, chúng tôi biên soạn cuốn sách này dựa trên các tài liệu ngoài nước và trong nước đã được phát hành trong thời gian gần đây (xem tài liệu tham khảo). Mặc dù đã rất cố gắng song việc biên soạn giáo trình khó tránh khỏi những thiếu sót, đặc biệt là sự khác biệt về quan điểm. chúng tôi mong nhận được các ý kiến của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện giáo trình, phục vụ bạn đọc ngày một tốt hơn.
  3. 3. 3 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Một số khái niệm 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Theo Michael E. Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do), bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages). Như vậy có thể kết luận lại, chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu.
  4. 4. 4 1.1.2. Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược và các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược triển khai. Với những mục đích và mục tiêu đã được xác định, các nhà quản trị phải phát triển các kế hoạch hành động của tổ chức, qua đó đạt tới các mục đích và mục tiêu đã đề ra. Các chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin về những điều mà tổ chức muốn thực hiện để đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Những thông tin này cũng đưa ra những chỉ dẫn cho những phương tiện và công cụ mà tổ chức sẽ sử dụng. Thông thường, các chiến lược dự định bao gồm các kế hoạch và các chính sách. Các kế hoạch liên quan tới những hành động sẽ được thực hiện như tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh hoặc phát triển công nghệ và nguồn nhân lực.… Các kế hoạch luôn liên quan đến những giới hạn cụ thể về thời gian và thời hạn của các hoạt động: khi nào bắt đầu và khi nào thì kết thúc. Các chính sách liên quan tới những chỉ dẫn thể hiện những khuýên khích, những giới hạn hoặc những ràng buộc của những hoạt động của tổ chức. Như vậy, chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định, những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra. Trong những năm gần đây, nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược ngày càng tăng. Các nhà quản trị trong các tổ chức đã nỗ lực rất nhiều để phát triển các chiến lược cho tổ chức của mình - các chiến lược dự định. Trong thực tiễn kinh doanh những chiến lược dự định thường rất khác so với những gì mà tổ chức thực hiện. Sự khác biệt này do các lý do sau: Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện. Điều này có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân. Trứơc hết các chiến lược dù được tính toán và cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt. Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định
  5. 5. 5 chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và tiền bạc song lại không quan tâm tới việc tổ chức thực hiện nó. Do đó, các chiến lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo dáng cho các nhà quản trị mà không bao giờ được thực hiện. Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện, biến những ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể - là một việc làm khó khăn. Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng: không thiếu những chiến lược được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi. Một số ít các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện. Ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi có những điều chỉnh một cách linh hoạt các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện. Khó mà có được những chiến lược được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thay đổi nhanh như hiện nay. Trong thực tế, rất hiếm khi các chiến lược dự định được triển khai một cách hoàn toàn như lúc đầu, mà thường bị thay đổi ít nhiều so với dự định. Chúng ta có thể phân biệt ba trường hợp ở Hình 1.1. 1.1.3. Quá trình phát triển của chiến lược Khi mới hình thành với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đối với sự phát triển của tổ chức, các tổ chức rất quan tâm tới hoạch định chiến lược. Chiến lược được xem là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hoạt động kế hoạch của tổ chức, và thuộc về chức năng hoạch định. Tên gọi "Quản trị chiến lược" xuất hiện nhằm hướng những nỗ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện được chiến lược đã đề ra. Với hiểu biết này, quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốt quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc thực hiện đầy đủ cả 4 chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển và
  6. 6. 6 kiểm tra. Điều này được đề cập ở phần từ chiến lược dự định thành chiến lược thực hiện ở phần trên. Hình 1.1. Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện Vào khoảng giữa những năm 1980, do môi trường thay đổi rất nhanh nên thuật ngữ "Quản trị chiến lược" được hiểu với một ý nghĩa rộng lớn hơn nhiều quản trị mang tính chiến lược. Điều này nghĩa là nó quan tâm tới các chiến lược được thực hiện bao gồm cả chiến lược dự định, chiến lược nổi lên và đặc biệt biến chúng thành chiến lược được thực hiện. Khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu biết và dự định mau chóng trở nên lạc hậu. Năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong bối cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng và một tổ chức năng động đủ sức thích ứng với sự thay đổi của môi trường là điều quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Vì vậy, thay đổi và phát triển tổ chức, tái cấu trúc, phát triển người lao động, văn hoá tổ chức... tất cả những điều nhằm tạo ra một tổ chức có hiệu quả được nói tới rất nhiều và nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị của các tổ chức (Bảng 1.1). lược dự định Chiến lược không được thực hiện Chiến lược ngoài dự kiến Điều chỉnh linh hoạt trong quá trình thực hiện 1 2 3
  7. 7. 7 Bảng 1.1: Quá trình phát triển chiến lược 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Nội dung chính Lập kế hoạch và kiểm tra ngân sách Lập kế hoạch doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp Phân tích ngành và cạnh tranh Nghiên cứu lợi thế cạnh tranh Đổi mới chiến lược (strategic change) Mối quan tâm chính Kiểm tra tài chính Lập kế hoạch tăng trưởng Đa dạng hoá Định vị cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Đổi mới & tri thức Những khái niệm và kỹ thuật Đánh giá ngân sách của các dự án Dự báo và lập kế hoạch đầu tư Lập kế hoạch danh mục vốn đầu tư nhằm tìm kiếm hiệp lực trong việc đa dạng hoá thị phần Phân tích ngành và cạnh tranh Phân tích các nguồn lực và năng lực cơ bản Quản trị tri thức năng động và hợp tác Triển khai Nhấn mạnh vào quản trị tài chính Xuất hiện kế hoạch doanh nghiệp& chính thức Đa dạng hoá, tìm kiếm thị phần Lựa chọn ngành/thị trường, quản lý tích cực tài sản có Cải tổ, tài trợ từ bên ngoài Tổ chức ảo, liên minh chiến lược, mạng lưới liên kết 1.1.4. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm 3 giai đoạn hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược. Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất. Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược – là một quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp. Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc thực hiện các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển khai không thoả đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự
  8. 8. 8 thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới, vv..., có thể được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược. Nhưng các biện pháp liên quan đến nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy, mà chúng chỉ được đề cập thoáng qua hoặc không hề đề cập đến trong các chiến lược. Nguyên nhân là do những người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh dự định. Do vậy, nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại. Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép. Thứ nhất, nó cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào. Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu. Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ bắt đầu việc giám sát chiến lược. Do vậy, hệ thống cảnh báo sớm cần phải được xây dựng và duy trì. Nó theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng do không thể xem xét hết mọi tiền đề, nên vẫn có rủi ro là sự phát triển không như kỳ vọng. Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược là nhằm giảm thiểu rủi ro này. Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường toàn cục và do đó có thể bao quát được mọi tiền đề. Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo các biện pháp chiến lược được thực hiện. Các phương pháp dùng để kiểm tra việc triển khai các chương trình chiến lược giống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các công cụ chính là thiết lập các mốc kiểm tra và kiểm soát. Trong khi đó, việc rà soát chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở trực giác của ban quản trị cấp cao. Thực hiện việc rà soát theo sự uỷ nhiệm hay theo những quy trình cố định là không thích hợp.
  9. 9. 9 Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm. Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác nhau đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan sát những tiền đề cốt yếu. Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các chỉ thị này. Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt thời gian. Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia. Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng ngày cũng là một vấn đề khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các phương pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và ngắn hạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những hệ thống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai và kiểm soát chiến lược. Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo. Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này. Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá trình quản lý công việc hàng ngày 1.2. Vai trò của quản trị chiến lược Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi lớn. Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn. Để thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của môi trương kinh doanh hiện đại. Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển.
  10. 10. 10 Thứ nhất, quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Quá trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá. Toàn cầu hoá tức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới. Sự phân công lao động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu Âu - EU, khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự do Đông Nam Á - AFTA) trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho quá trình quốc tế hoá diễn ra nhanh và mạnh hơn. Quá trình quốc tế hoá gắn liền với việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra những thị trường rộng lớn hơn, và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn. Song, quốc tế hoá cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ dội hơn; đồng thời lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những cơ hội cuả quá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn nhất đối với quản lý hiện nay và những năm tới. Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão. Với tốc độ chưa từng có của cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ, một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra. Những lợi ích to lớn của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã được biết đến nhiều, song nó cũng tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của các tổ chức. Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn ra rất nhanh và tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên bị lạc hậu và chu kỳ đời sống sản phẩm bị lỗi thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự. Sự lạc hậu của công nghệ và sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp phải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào sản xuất - kinh doanh, phải khuyến khích và hỗ trợ mọi người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủ sức thích ứng với những tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ. Một trong những đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ là sự kết hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông. Sự kết hợp này tạo ra kỷ nguyên thông tin. Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc. Nhiều công
  11. 11. 11 việc mới được tạo ra, cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh chóng. Việc phát triển mạng INTERNET cho phép tất cả mọi người có thể liên lạc với nhau một cách nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới. Tốc độ và sự sáng tạo trở thành những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển. Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Quá trình toàn cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã dẫn tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Hiển nhiên, để tồn tại và phát triển trong môi trường, các tổ chức luôn phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng. Phát triển một tổ chức năng động, đủ sức thích ứng và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhanh của môi trường là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh doanh hiện đại. Trong điều kiện của môi trường thay đổi nhanh thì những kỹ năng phân tích - yếu tố quyết định của sự phát triển trong điều kiện môi trường ổn định - trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển. Trong điều kiện đó, sự nhảy cảm, sự sáng tạo có một ý nghĩa quyết định. Tổ chức chỉ có thể năng động, thích ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi người lao động hết lòng vì nó, làm việc với tư cách là người chủ thực sự của tổ chức và làm việc với ý thức sáng tạo cao. Quản trị sự thay đổi với tư duy chiến lược nhạy bén có một ý nghĩa quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức hiện đại. Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại phát triển của các tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng: Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Mục tiêu là những kết quả, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt được trong từng thời kỳ nhất định. Đồng thời mục tiêu cũng có vai trò như những phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lớn hơn, tiến tới hoàn thành sứ mạng và đạt tới tầm nhìn của tổ chức. Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hoá các hoạt động của tổ chức. Trong điều kiện chuyên môn hoá, các nhà quản trị và người lao động ở các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ đạt tới các mục tiêu
  12. 12. 12 của đơn vị mình mà không thấy mục tiêu của toàn bộ tổ chức, và vì vậy có thể làm cản trở và tổn hại đến việc đạt tới các mục tiêu chung. Sự cộng hưởng các sức mạnh của các bộ phận và cá nhân trong tổ chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh. Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban. Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan (Stakeholders). Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải thoả mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu vv... Tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát triển của một tổ chức được gọi là các nhân vât hữu quan do họ ít nhiều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến những quyết định cũng như sự thành bại của tổ chức. Các nhu cầu, lợi ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau. Vì vậy, quan tâm và giải quyết hài hoà các nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là một việc làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay. Các nhà quản trị và những người lao động của các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ thoả mãn những nhu cầu của những nhân vật hữu quan có ảnh hưởng trực tiếp tới mình hơn là quan tâm tới giải quyết hài hoà nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhân vật hữu quan. Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất nhiều hiện nay. Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững tổ chức của họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển tổ chức của họ. Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn. Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó. Việc
  13. 13. 13 xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn. Hơn nưa, các nhà quản trị và người lao động của các đơn vị trong tổ chức thường chỉ nhìn thấy các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận của họ, do đó có thể có những hoạt động bất lợi cho các mục tiêu chiến lược dài hạn. Vì vậy, làm cho mọi người trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ xử lý những công việc trước mắt hàng ngày của họ. Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness). Hai khái niệm căn bản rất quan trọng của quản trị là hiệu suất và hiệu quả. Peter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing and efficiency is doing the thing right”, có nghĩa là “hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách". Quản trị phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, trong hoạt động thường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động của đơn vị mình. Việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ chức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức; khi điều này xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn. Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này. 1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng. 1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Stratergy) xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiêu nguồn
  14. 14. 14 lực có giới hạn của cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của danh nghiệp như thế nào. 1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số số ngành kinh doanh. Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoạc một số đơn vị kinh doanh hay sản phẩm, dịch vụ... Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit). Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức họ phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Trong cấp chiến lược này, doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp. 1.3.3. Chiến lược cấp chức năng Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp. Nó cũng có thể được coi là các giải pháp về các chức năng để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp. Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược.
  15. 15. 15 1.4. Mô hình quản trị chiến lược Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được thực hiện theo một quá trình. Quá trình này có thể khái quát thành 5 bước (xem Hình 1.2). Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lược 1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu Xác định sứ mạng và mục tiêu là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được đặt ra không chỉ đối với các doanh nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh. Sứ mạng được hiểulà bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Sứ mạng Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong Xác định mục tiêu Hình thành và lựa chọn chiến lược (Cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng) Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược
  16. 16. 16 Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau: khách hàng , sản phẩm và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng, mối quan tâm với nhân viên. Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn. Nó xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội… 1.4.2. Phân tích môi trường Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà còn là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược. Phân tích môi trường không chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh hưởng đến quản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài đem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong. Người ta chia môi trường của tổ chức thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực. Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Đây là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được. Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán hàng…
  17. 17. 17 1.4.3. Hình thành và lựa chọn chiến lược Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định lượng thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE). Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược. Trong giai đoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE, SPACE... tùy theo thông tin được thu thập. Các chiến lược được hình thành có thể là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng. Sau khi hình thành các phương án chiến lược, nhà quản trị cần phái đánh giá mức độ hấp dẫn của chúng để sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực bị hạn chế. Thông thường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. Để thực hiện công việc này người ta có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). Ma trận này sử dụng thông tin để đánh giá khách quan các chiến lược đã được hình thành để chọn ra những chiến lược phù hợp nhất. 1.4.4. Thực hiện chiến lược Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tổ chức thực hiện thành bằng việcđưa chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương trình, cụ thểnhư: Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định và phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược… 1.4.5. Kiểm soát chiến lược Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh. Nó bao gồm quá trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp các bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi giám sát và đánh giá được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên.
  18. 18. 18 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 1 1) Chiến lược là gì? Hãy phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược thực hiện? 2) Nêu khái niệm về quản trị chiến lược và lịch sử phát triển của quản trị chiến lược. 3) Tại sao các doanh nghiệp phải quản trị chiến lược? Có ý kiến cho rằng công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa thực sự được chú trọng. Anh chị cho ý kiến về vấn đề này 4) Phân biệt giữa 3 cấp chiến lược trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. 5) Trình bày các bước trong quá trình quản trị chiến lược.
  19. 19. 19 Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 2.1. Khái quát Môi trường bên ngoài là tất cả các yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm ngoài ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại có ảnh hưởng hay tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá các lĩnh vực môi trường bên ngoài của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (mối đe dọa) có thể tác động đến kết quả của tổ chức. Nó được thông qua 4 mức độ rà soát, theo dõi, dự báo và đánh giá môi trường. - Rà soát môi trường: Nhận dạng sớm những tín hiệu của những thay đổi của môi trường và những xu thế của nó - Theo dõi: Khám phá những ý nghĩa thông qua những quan sát thường xuyên liên tục về những thay đổi của môi trường và những xu thế của nó - Dự báo: Phát triển những dự báo về những kết cục có thể tiên liệu dựa trên những thay đổi và những xu hướng được theo dõi, giám sát - Đánh giá: Xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi và những xu hướng của môi trường cho việc quản trị Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) 2.2. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô các nhà quản trị cần chú ý các đặc điểm sau đây: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp. Doanh nghiệp khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó - khó có thể điều chỉnh được nó, trái lại phụ thuộc vào nó. Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong từng hoạt động của từng doanh nghiệp.
  20. 20. 20 Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập trong mối liên kết với các yếu tố khác. Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ. Người ta thường đưa 6 yếu tố môi trường vĩ mô của doanh nghiệp nói trên thành mô hình PESTLE để phân tích. PESTLE được hợp thành bởi 6 chữ cái đầu của 6 yếu tố của môi trường vĩ mô: Population (Dân số), Economic (kinh tế), Social (xã hội), Technological (công nghệ), Legal (pháp luật) và Enviromental nature (môi trường tự nhiên). 2.2.1. Môi trường kinh tế Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên có tóm tắt môi trường kinh tế tác động đến doanh nghiệp ở 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu cào của doanh nghiệp. Dưới đây là những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế. Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến mức lời của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
  21. 21. 21 Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. Những căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm thủng mậu dịch và trong chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung. Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế. Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi. Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp. 2.2.2. Môi trường chính trị và pháp luật Môi trường chính trị và pháp luậtbao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của của Nhà nướcvà những diễn biến chính trị trong nước. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau: Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các
  22. 22. 22 doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy định của pháp luật. Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích của quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là một nhà cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác... Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp. Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay. 2.2.3. Môi trường văn hoá - xã hội Môi trường văn hoá - xã hộibao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và
  23. 23. 23 dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. 2.2.4. Môi trường dân số Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những một yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng... Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực... Vì vậy có thể tóm lược tác động của môi trường dân số đến hoạt động của doanh nghiệp trên 2 khía cạnh chính là: cầu thị trường (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho sdoanh nghiệp. 2.2.5. Môi trường tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí...Các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Trong bối cảnh hiện nay, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự
  24. 24. 24 duy trì, tái tạo các điều kiện tự nhiên, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh. 2.2.6. Môi trường công nghệ Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp. Những vấn đề cần quan tâm phân tích: Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu… Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố sau: 1) Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; 2) Công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; 3) Tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; 4) Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước. Bên cạnh đó, những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố: 1) Có điều kiện tiếp cận với công nghệ mới tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn, có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp; 2) Sự ra đời của công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; 3) Tạo điều kiện tiếp cận nhanh với thông tin nhanh hơn… Ngoài ra khi phân tích môi trường công nghệ, một số điểm cần lưu ý thêm. Đó là áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thống, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim
  25. 25. 25 loại. Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động. 2.3. Môi trường vi mô Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị. Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Đó là: 1) Đe doạ của những người nhập ngành; 2) Sức mạnh đàm phán của người cung cấp; 3) Sức mạnh đàm phán của người mua; 4) Đe doạ của sản phẩm thay thế; và 5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành (Hình 2.1). Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao. Việc phân tích cạnh tranh này giúp doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và những đe doạ, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh nghiệp nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành. Một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả sẽ dùng phương sách tấn công hoặc phòng thủ nhằm tạo được vị trí có thể bảo toàn được và xử lý thoả đáng những ảnh hưởng của năm lực lượng cạnh tranh. 3.3.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (Potential competitors) là những tổ chức có khả năng ra nhập vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị phần.Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ
  26. 26. 26 xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành. 1) Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành… Hình 2.1: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter 2) Về rào cản xâm nhập ngành, Joe Bain cho rằng có ba nguồn rào cản chính là: 1) Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp; 2) Lợi thế tuyệt đối về chi phí; 3) Lợi thế kinh tế theo quy mô. Còn Michael Porter lại cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: - Lợi thế kinh tế theo quy mô (Economies of Scales).Nhờ có quy mô lớn có thể thu được các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn. đây là yếu tố tạo rào cản cao đối với các đối thủ mới. Yếu tố này ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với quy mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với quy mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi CÁC ĐỔI THỦ HIỆN HỮU Tranh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Thế mặc cả của người mua Mối đe dọa của sản phẩm thay thế người mới ra nhập thị trường Thế mặc cả của các nhà cung cấp CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN NHỮNG NHÀ CUNG CẤP NHỮNG NGƯỜI MUA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ
  27. 27. 27 phí - cả hai điều này các đối thủ mới đều không muốn. Tuy nhiên, hiện nay trên thế giới thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước đây, các nền kinh tế phát triển có xu hướng quay về sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng khách hàng. Điều này khiến cho tác dụng giảm phí nhờ qui mô không còn là rào cản quá cao ngăn chặn các đối thủ tiềm năng nữa. - Sự khác biệt của sản phẩm (Differenciations).Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng tăm trên thị trường. Yếu tố này xuất phát từ các sản phẩm có tính khác biệt - khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc doanh nghiệp là một trong những người tiên phong trong ngành. Tính khác biệt này tạo nên rào cản xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải làm rất nhiều để vượt qua sự trung thành của khách hàng. Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo nên các khoản lỗ trong thời gian đầu. Việc xây dựng tiếng tăm cho doanh nghiệp thường rất mạo hiểm nếu sự xâm nhập thất bại. - Các đòi hỏi về vốn.Sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo nên các rào cản xâm nhập, đặc biệt trong trường hợp vốn dành cho các đầu tư mạo hiểm, chẳng hạn như các chi phí quảng cáo không bù đắp được, hoặc cho việc nghiên cứu để tạo sản phẩm mới. Đôi khi vốn còn cần để tài trợ cho nợ của khách hàng, hàng tồn kho hay bù vào các khoản lỗ. Việc sử dụng các khoản tín dụng sẵn có trên thị trường (vốn do việc bán máy móc công nghệ trả chậm của các nhà cung cấp) có thể làm giảm rào cản về vốn, nhưng cũng thể hiện sự mạo hiểm, do đó cần phải có sự cân nhắc rất lỹ lưỡng. - Chi phí chuyển đổi.Đây là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng. Các chi phí có thể gồm chi phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra nguồn lực mới... - Khả năng tiếp cận với kênh phân phối. Khả năng tiếp cận với kênh phân phối cũng tạo nên các rào cản xâm nhập. Thật vậy với các hệ thống phân phối làm việc với những đối thủ đã tồn tại sẵn có trên thị trường thì việc thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có những
  28. 28. 28 biện pháp giảm giá, sự chia sẻ các chi phí về quảng cáo và các biện pháp tương tự. Tất cả các biện pháp này sẽ làm cho lợi nhuận giảm. Đôi khi các rào cản kiểu này cao đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn toàn mới, việc làm này tốn kém rất nhiều về thời gian và chi phí. - Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô.Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô bao gồm: (1) Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu, đó là các bí quyết, đặc điểm thiết kế thông qua các đăng kí phát minh hoặc bí mật; (2) Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi (các đối thủ hiện tại có thể nắm giữ những nguồn nguyên liệu thuận lợi nhất mà các doanh nghiệp đến sau không thể có được lợi thế này); (3) Do bước vào kinh doanh trước nên các đối thủ hiện tại có những vị trí thuận lợi hơn các đối thủ cũ; (4) Sự trợ cấp của chính phủ nếu có thường dành vị trí ưu tiên cho các đối thủ hiện tại; (5) Đường cong kinh nghiệm (chi phí cho một đơn vị sản phẩm thường có xu hướng giảm theo mức độ tích luỹ kinh nghiệm). 3) Về tính chất của các rào cản xâm nhập,các rào cản có thể thay đổi nếu các điều kiện thực tế thay đổi. Mặc dù các rào cản xâm nhập nhiều khi thay đổi do nguyên nhân khách quan, nhưng các quyết định của doanh nghiệp về chiến lược cũng có tác động quan trọng. Chẳng hạn các quyết định về quảng cáo rầm rộ có thể thành công trong việc chặn đứng nguy cơ xâm nhập. Cuối cùng, với các doanh nghiệp có một hay nhiều ưu điểm nổi bật nào đó cũng cho phép vượt qua rào cản để xâm nhập vào các ngành khác với giá rẻ hơn. 3.3.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Áp lực thứ hai trong năm áp lực trong mô hình áp lực cạnh tranh là áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Đây là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
  29. 29. 29 1) Cấu trúc cạnh tranh (Competative structure): Số lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu. Nếu trong ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau và không doanh nghiệp nào chi phối thị trường thì biểu hiện ngành có cạnh tranh hiện hữu cao. Ngược lại, nếu có ngành có ít doanh nghiệp cạnh tranh với nhau và chỉ có 1 vài doanh nghiệp chi phối thị trường thì đó là biểu hiện của ngành có cạnh tranh hiện hữu thấp. 2) Điều kiện về cầu (Demand conditions) / tốc độ tăng trưởng của ngành:Tăng giảm cầu về sản phẩm ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh hiện tại. Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm sẽ biến cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp thành cuộc chiến giữ, giành giật và mở rộng thị phần. Trong khi đối với ngành có mức độ tăng trưởng cao thì việc cạnh tranh là không căng thẳng, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội trong tăng trưởng để đáp ứng nhu cầu đang tăng lên rất nhanh. 3) Rào cản ra khỏi ngành (Exit barriers): Rào cản ra khỏi ngành càng cao thì cạnh tranh càng gay gắt. Rào cản tra khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Chi phí cố định khi ra khỏi ngành.Chi phí cố định cao buộc các doanh nghiệp phải khai thác hết năng lực sản xuất, điều này dẫn đến sự dư thừa sản phẩm và chắc chắn sẽ là giảm giá bán. Chi phí cố định cao làm tăng chi phí lưu kho, nếu không chấp nhận điều này thì doanh nghiệp càng đẩy mạnh tiêu thụ dẫn tới một cuộc chiến khốc liệt giành thị phần và điều này có thể sẽ dẫn đến cuộc chiến khốc liệt về giá. - Năng lực dư thừa.Lợi nhuận cao hoặc sự hấp dẫn của ngành có thể dẫn tới việc đầu tư ồ ạt vào ngành, điều này có thể tạo ra năng lực sản xuất dư thừa. Khi ngành có năng lực dư thừa, các doanh nghiệp đều muốn tận dụng các năng lực này và có thể tạo ra một cuộc chiến về giá thậm chí họ có thể tạo ra giá biên (Marginal Prices). - Tính đa dạng của ngành.Tính đa dạng này phụ thuộc vào sự đa dạng về chiến lược, về nguồn gốc, về con người của các nhà cạnh tranh hiện hữu. Các mối quan hệ với những công ty mẹ của họ, những mục đích khác nhau và các chiến lược cạnh tranh khác nhau. Khi ngành có sự đa dạng cao, các công ty phải mất một thời
  30. 30. 30 gian dài để thăm dò chính xác ý định của nhau và để đi đến một bộ "luật của cuộc chơi" cho toàn ngành. - Các mối liên hệ tương quan chiến lược. Mối quan hệ qua lại giữa bản thân đơn vị và các đơn vị khác trong doanh nghiệp về hình ảnh, khả năng tiếp thị, khả năng tiếp cận với thị trường tài chính, các trang thiết bị chung v.v... Đó là các nguyên nhân làm cho doanh nghiệp phải gắn cho việc tồn tại trong hoạt động kinh doanh một tầm quan trọng chiến lược. - Các rào cản tinh thần/yếu tố tình cảm. Tên tuổi của doanh nghiệp cụ thể, trách nhiệm và sự gắn bó của nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp của mình, lòng tự hào và các nguyên nhân khác làm cho nhà quản trị chần chừ trong việc đưa ra quyết định hợp lí về sự rút lui. - Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội. Nó bao gồm việc không cho phép hoặc các biện pháp ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm tăng tỉ lệ thất nghiệp. Khi các rào cản ra khỏi ngành cao, phần năng lực dư thừa sẽ không rút lui khỏi ngành và các doanh nghiệp thua trong cuộc cạnh tranh sẽ không rút lui. Hơn thế nữa, họ phải bám lì và cũng bởi những yếu kém của mình, họ phải dùng đến những chiến thuật mang tính cực đoan. Kết quả là mức lợi nhuận của toàn ngành vẫn tiếp tục giảm.Dù các rào cản xâm nhập hay rút lui là khác nhau, thì mức độ của chúng cũng là một mặt quan trọng trong việc phân tích hoạt động của ngành. Thông thường các rào cản xâm nhập và rút lui đều có liên quan đến nhau. Xét trường hợp đã được đơn giản hoá khi các rào cản xâm nhập và rút lui hoặc là cao hoặc là thấp (Hình 2.2). Xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi các rào cản xâm nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp. Khi đó, việc xâm nhập của đối thủ mới sẽ bị ngăn chặn, còn những đối thủ cũ nếu không thành công sẽ dẽ dàng rời khỏi ngành.Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận tiềm năng cao nhưng đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao. Dù việc xâm nhập có bị ngăn chặn nhưng các doanh nghiệp không đạt được thành công vẫn phải ở lại trong ngành.Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể
  31. 31. 31 nói thị trường sản phẩm đó không sôi động, không hấp dẫn.Xấu nhất là phải kể đến trường hợp rào cản xâm nhập thì thấp mà rào cản rút lui thì cao. Trong trường hợp này, việc xâm nhập rất dễ bị cám dỗ bởi mức tăng trưởng cao thế nhưng khi kết quả có chiều hướng xấu đi thì năng lực sản xuất trong ngành vẫn còn nguyên vẹn từ đó tạo tình trạng dồn ứ và mức lợi nhuận trong ngành giảm sút nhanh chóng. RÀO CẢN XÂM NHẬP Thấp cao RÀOCẢN RÚTLUI Thấp Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, mạo hiểm Cao Lợi nhuận ca, ổn định Lợi nhuận cao, mạo hiểm Hình 2.2: Các rào cản và lợi nhuận 2.3.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu dùng. Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế.Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm: - Sự sẵn có của sản phẩm/dịch vụ thay thế - Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp - Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh tranh sản phẩm của ngành - Người mua không đạt được lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số “giá trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao
  32. 32. 32 2.3.4. Áp lực từ phía khách hàng Thế mặc cả của người mua (Bargaining power of buyers) thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ.Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: - Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn: Những người bán phải phụ thuộc vào một vài người mua này và họ có thể cấu kết với nhau để ép người bán. - Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán: sự tồn tại và phát triển của người bán bị chi phối rất mạnh bởi người mua, do đó dẫn đến sự tăng sức mạnh đàm phán cho người mua và sức đàm phán, trả giá của người mua sẽ tăng lên rất lớn khi họ mua hầu hết sản lượng của người bán - Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản: khách hàng dễ dàng có được các sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau → dễ chuyển sang mua của người khác - Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều doanh nghiệp: Khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn - Khách hành có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng tích hợp về phía sau: mua đứt người bán hay tự đầu tư và khép kín quá trình sản xuất. Sự hội nhập về phía sau nhằm cung cấp các sản phẩm có chất lượng, an toàn hơn, chủ động hơn. - Người mua có đủ thông tin: Khi người mua có sự hiểu biết về thông tin như nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung ứng, thường đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả. Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phải xem xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng. Doanh nghiệp có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất. Nói cách khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn khách hàng.
  33. 33. 33 2.3.5. Áp lực của người cung ứng Nhà cung cấp là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài chính... Thế mặc cả của người cung cấp (Bargaining power of suppliers) thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp. Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những yếu tố tạo ra thế mặc cả của người cung cấp bao gồm: - Có một số ít nhà cung cấp: Trường hợp này nhà cung ứng sẽ tạo ra được các áp lực về giá cả, chất lượng và về phương thức thanh toán. - Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua: Doanh nghiệp không có nhiều quyền lựa chọn - Người mua không phải là khách hành lớn: ảnh hưởng của người mua tới nhà cung cấp là rất nhỏ bé và có thể nói là không có tiếng nói. - Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn khác. - Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước: Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước nghĩa là kiểm soát luôn cả phía đầu ra của họ thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua. - Doanh nghiệp không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người cung cấp: không tạo được áp lực với người cung cấp. Một số điểm khác biệt được rút ra giữa hai cấp độ môi trường vĩ mô và vi mô mà các nhà quản trị cần chú ý trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện qua các tiêu thức như: Phạm vi, tính chất tác động, tốc độ thay đổi, mức độ phức tạp và ảnh hưởng đến cấp chiến lược (Bảng 2.1). Bảng 2.1: Khác biệt giữa môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh
  34. 34. 34 Tiêu thức Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô Phạm vi Rộng, liên quan đến điều kiện chung trong phạm vi một quốc gia Hẹp hơn, liên quan đến điều kiện của ngành mà doanh nghiệp hoạt động Tính chất tác động Chủ yếu là gián tiếp Trực tiếp Tốc độ thay đổi Chậm và có tác dụng lâu dài Rất nhanh và năng động Mức độ phức tạp Rất phức tạp, phụ thuộc và nhiều yếu tô Ít phức tạp, có thể nhận biết được Ảnh hưởng đến cấp chiến lược Ảnh hưởng nhiều đến chiến lược cấp công ty Ảnh hưởng nhiều đến chiến lược cấp chức năng 2.4. Môi trường kinh doanh quốc tế Vấn đề nghiên cứu môi trường quốc tế không chỉ đặt ra với các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường nước ngoài mà còn đặt ra cả đối với những doanh nghiệp chỉ gắn với thị trường trong nước. Có thể nói trong xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập ngày nay thì không thể có một quốc gia nào lại không có mối quan hệ với nền kinh tế thế giới, trái lại mối quan hệ phụ thuộc giữa các quốc gia và cộng đồng kinh tế thế giới ngày càng tăng. Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế sẽ được đặt ra khác nhau tuỳ theo từng loại doanh nghiệp. 2.4.1. Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước Mặc dù ở đây chỉ đề cập đến các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước, có nghĩa là các sản phẩm của các doanh nghiệp này chỉ tiêu thụ ở thị trường nội địa. Tuy nhiên ít nhất vẫn có hai lý do cần phải nghiên cứu môi trường quốc tế: Thứ nhất, tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng đồng thế giới ngày càng rõ rệt. Vì vậy, những sự thay đổi của môi trường kinh doanh quốc tế chắc chắn sẽ tác động làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô và cạnh tranh trong nước. Điều này cho thấy rằng muốn dự báo môi trường kinh doanh trong nước một cách chính xác, các nhà quản trị còn phải xem xét trong một mức độ nhất định những thay đổi của môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh trong nước.
  35. 35. 35 Thứ hai, trong nhiều trường hợp mặc dù các doanh nghiệp không trực tiếp quan hệ với thương trường quốc tế, nhưng nó có thể có quan hệ gián tiếp ở phiá đầu vào hoặc phiá đầu ra thông qua việc mua, bán một loại vật tư thiết bị nào đó qua một doanh nghiệp khác trong nước. Ngoài ra các doanh nghiệp hoạt động trong nước không chỉ quan tâm sự tác động của môi trường quốc tế đến các điều kiện của môi trường vĩ mô trong nước mà còn phải tính đến cả những tác động của nó đối với môi trường cạnh tranh. Điều đó có nghĩa là các yếu tố của môi trường cạnh tranh như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh các sản phẩm thay thế cần phải mở rộng ra trong phạm vi quốc tế, không nên giới hạn ở những điều kiện trong nước. 2.4.2. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế Các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường nước ngoài cần phải nghiên cứu điều kiện môi trường của nước sở tại. Việc phân tích môi trường quốc tế cũng có logic giống như môi trường bên ngoài song được xem xét trong bối cảnh toàn cầu và phải đặc biệt chú ý tới môi trường của nước sở tại - nơi doanh nghiệp có những hoạt động kinh doanh. Khi phân tích môi trường nước sở tại thì môi trường chính trị - pháp luật và môi trường văn hoá cần có sự quan tâm thích đáng vì nó có thể có những điểm rất khác biệt so với môi trường nước chủ nhà. Đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước nhưng tiêu thụ sản phẩm tại thị trường nước ngoài thì một mặt doanh nghiệp phải chịu tác động ảnh hưởng của những điều kiện môi trường kinh doanh trong nước, mặt khác những điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp ở nước ngoài. Doanh nghiệp cần tiến hành phân tích những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp lý, dân số, văn hoá xã hội,... có liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị trường nước ngoài. Bên cạnh đó cũng cần phân tích và nhận dạng các áp lực của môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp đang phải đối mặt tại thị trường nước ngoài, chẳng hạn như khách hàng, người cung cấp, sản phẩm thay thế,... Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trên thương trường nội địa nhưng có quan hệ với doanh nghiệp cung cấp nước ngoài, thì cũng phải tính đến yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô của nước sở tại. Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế biến động
  36. 36. 36 của môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp của các doanh nghiệp cung cấp ở nước ngoài mà có thể tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn đối với các nguồn cung cấp đầu vào của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp đang tìm cách thành lập với các cơ sở sản xuất ở nước ngoài thì càng phải quan tâm hơn nữa những yếu tố của môi trường vĩ mô và vi mô tại nước ngoài. Ví dụ, các yếu tố môi trường vĩ mô chẳng hạn như mức tiền công trung bình, luật thuế, các quy định về thuê mướn tại địa phương, các quan điểm chung về công ăn việc làm và mức sống, các điều kiện về tài nguyên thiên nhiên, ... sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp. 1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận EFE (External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp. Cách xây dựng ma trận như sau: Bước 1: Lập danh mục cơ hội và nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài. Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho doanh nghiệp. Trong đó 4 là các cơ hội ảnh hưởng tốt, 3 là các cơ hội ảnh hưởng khá tốt; 2 là các nguy cơ ảnh hưởng xấu và 1 là các nguy cơ ảnh hưởng rất xấu. Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân loại của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố. Bước5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng
  37. 37. 37 số điểm trên 2,5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất tốt đối với chiến lược của doanh nghiệp hay nói các khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều cơ hội hơn nguy cơ. Ngược lại nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp hay nói cách khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều nguy cơ hơncơ hội (xem bảng 2.2). Bảng 2.2: Mô hình ma trận EFE STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 2 Liệt kê những cơ hội và nguy cơ 3 …. TỔNG CỘNG 1.0
  38. 38. 38 CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 2 1) Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm mục đích gì? Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố nào? 2) Thảo luận về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp ở Việt nam? Những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này ở Việt nam hiện nay và trong thời gian tới như thế nào? 3) Thảo luận về môi trường kinh doanh của một ngành hay lĩnh vực nào đó sau khi Việt Nam ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). 4) Thảo luận về mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter về một ngành hay lĩnh vực nào đó của Việt Nam. 5) Từ câu 2, 3 và 4, hãy xây dựng ma trận EFE cho ngành hay lĩnh vực đã phân tích.
  39. 39. Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI 3.1. Phân tích môi trườ Các yếu tố môi trư hưởng đến hoạt động sản xu tố có tác động tích cực và ti bên trong chính là phân tích những yếu tố mà doanh nghi Có nhiều phương pháp phân tích môi tr ra phương pháp phân tích doanh nghiệp. Theo đó đ cần phải xem xét các yếu t truyền giá trị của doanh nghi Dây truyền giá trị doanh nghiệp làm tăng giá tr động trong dây truyền giá tr những lợi thế cạnh tranh c trường bên trong để xác đ dây truyền giá trị. Micheal Porter chia các ho nhóm: các hoạt động chính và các ho Hình 3. 39 ng 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ờng bên trong dựa vào dây chuyền giá trị môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ n xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao g c và tiêu cực. Có thể nói, phân tích các yếu t bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghi mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được. ương pháp phân tích môi trường bên trong. Michael Po tích môi trường bên trong dựa vào dây chuy để đánh giá chính xác và tìm ra các điểm mạ u tố của môi trường bên trong theo các hoạt đ a doanh nghiệp. ị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan c ng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệ n giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và nh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó mà việc phân tích môi xác định những điểm mạnh và yếu gắn với quá trình phân tích Micheal Porter chia các hoạt động của doanh nghi ng chính và các hoạt động hỗ trợ (xem Hình 3.1). Hình 3.1. Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp BÊN TRONG n giá trị quan, có ảnh p, bao gồm cả các yếu u tố môi trường a doanh nghiệp. Đây là Michael Porter đưa a vào dây chuyền giá trị của ạnh, điểm yếu, t động trong dây ng có liên quan của ệu quả các hoạt ng chung và tạo ra c phân tích môi i quá trình phân tích doanh nghiệp thành hai
  40. 40. 40 3.1.1. Các hoạt động chính Gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, và dịch vụ. Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục được phân chia cho việc điều hành thông qua phân tích nội bộ. 3.1.1.1. Các hoạt động đầu vào Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất. Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng một vai trò quan trọng. Ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứng các vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất... 3.1.1.2. Sản xuất Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường. 3.1.1.3. Các hoạt động đầu ra Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của doanh nghiệp. Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hoá, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng. Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của doanh nghiệp. 3.1.1.4. Marketing và bán hàng Các hoạt động marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộng

×