Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) Để Đánh Giá Hiệu Quả Hoạt Động Tại Công Ty Cổ Phần Hàng Không Vietjetđã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích đáng để xem và tham khảo.Nếu như các bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này hãy nhắn tin nhanh qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ĐOÀN THU HƯƠNG
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
TP. Hồ Chí Minh- Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ĐOÀN THU HƯƠNG
VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET
CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN (HƯỚNG ỨNG DỤNG)
MÃ SỐ: 8340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. HOÀNG CẨM TRANG
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ với đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) để đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet ”
là công trình nghiên cứu của tôi. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình
thức nào
Tác giả
Đoàn Thu Hương

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
TÓM TẮT
ABSTRACT
Contents
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
1. Lý do lựa chọn vấn đề cần giải quyết............................................................1
1.1 Mục tiêu chung...........................................................................................3
1.2 Mục tiêu cụ thể...........................................................................................3
1.3 Đối tượng nghiên cứu.................................................................................3
1.4 Phạm vi nghiên cứu....................................................................................4
2. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................4
3. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn tại đơn vị nghiên cứu...................................5
4. Kết cấu của luận văn.............................................................................................5
CHƯƠNG 1. PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT....................................6

5. 1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet....................................6
1.1.1 Giới thiệu chung về công ty ........................................................................6
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ..........................................................7
1.1.3 Hoạt động kinh doanh của công ty .........................................................8
1.2 Bối cảnh của ngành và doanh nghiệp ..........................................................12
1.2.1 Bối cảnh toàn ngành: ...................................................................................12
1.2.1.1 Tổng quan kinh tế và thị trường hàng không của Việt Nam .....................12
1.2.1.2 Triển vọng phát triển ngành................................................................14
1.2.2 Bối cảnh của doanh nghiệp...................................................................16
1.2.2.1 Tình tình Thương mại .........................................................................16
1.2.2.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình tại Vietjet...........................................17
1.2.2.3 Thách thức khi triển khai chiến lược tăng trưởng tại Vietjet..............19
1.3 Lý do vấn đề chưa được giải quyết tại đơn vị .............................................21
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1........................................................................................23
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .....................................................................24
2.1 Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng.................................................................24
2.2 Tổng quan nghiên cứu trên thế giới.............................................................28
2.3 Tổng quan nghiên cứu trong nước...............................................................40
2.4. Nhận xét về các nghiên cứu trước..................................................................43
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2........................................................................................44
CHƯƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN
NGUYÊN NHÂN -KẾT QUẢ................................................................................45

6. 3.1 Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết ..............................................................45
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ...............................................45
3.1.2 Phân tích kết quả nghiên cứu................................................................45
3.2 Dự đoán nguyên nhân – Tác động...............................................................54
3.2.1 Dự đoán nguyên nhân...........................................................................55
3.2.2 Tác động của vấn đề đến doanh nghiệp................................................59
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3........................................................................................63
CHƯƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN.................................................64
4.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ......................................................64
4.2 Phân tích kết quả nghiên cứu.......................................................................64
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4........................................................................................71
CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG.72
5.1 Sự cần thiết của BSC đối với doanh nghiệp................................................72
5.2 Khảo sát điều kiện áp dụng BSC tại doanh nghiệp .....................................74
5.3 Xây dựng lộ trình thực hiện........................................................................75
5.4 Tiêu chuẩn lựa chọn thước đo .....................................................................78
5.5 Số lượng thước đo trên BSC.......................................................................79
5.6 Khảo sát các mục tiêu cụ thể trên 4 phương diện của Vietjet. ....................80
5.7 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Vietjet.....................................................83
5.8 Khảo sát các thang đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động của Vietjet............85
5.9 Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Vietjet ....................................................87
5.10 Nhận xét về những kế hoạch hành động của Vietjet đối với BSC ..............95

7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 5........................................................................................98
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO

8. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BSC : Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)
CP : Cổ phần
DN : Doanh nghiệp
HĐQT : Hội đồng quản trị
HK : Hàng không
HVHK : Học viện Hàng không
IATA : International Air Transport Association (Hiệp hội Vận tải Hàng
không Quốc tế)
ICAO : International Civil Aviation Organization (Tổ chức Hàng không
Dân dụng Quốc tế)
IOSA : IATA Operational Safety Audit (Chứng nhận an toàn vận hành
IATA)
KTQT : Kế toán quản trị
LCC : Low-cost Carrier (Mô hình hàng không chi phí)
LNST : Lợi nhuận sau thuế
SAP : Công ty tư vấn S-A-P (The S-A-P Group)
SLB : Sales and Lease back (Chuyển giao sở hữu và thuê lại)
TNDN : Thu nhập doanh nghiệp
TSVH : Tài sản vô hình
Vietjet : Công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Phân tích điểm mạnh và yếu của Vietjet ....................................................7
Bảng 1.2: Thông tin tài chính cơ bản của Vietjet năm 2015-2018 ...........................10
Bảng 1.3: Kết quả tài chính năm 2017 và 2018 của Vietjet.....................................11
Bảng 1.4: Chỉ tiêu kế hoạch 2019 của Vietjet..........................................................12
Bảng 1.5: Thời gian đi lại theo hình thức vận chuyển .............................................15
Bảng 1.6: Giá vé trung bình của các phương tiện vận chuyển.................................15
Bảng 1.7: Tỷ trọng (%) vé bán ra theo kênh phân phối ...........................................17
Bảng 2.1: Phân biệt hệ thống đo lường truyền thống và phí truyền thống ...............32
Bảng 3.1: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động Phương diện Tài chính ...........45
Bảng 3.2: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của báo cáo nội bộ ........................46
Bảng 3.3: Yếu tố bên ngoài DN ảnh hưởng đến hệ thống đo lường hiệu quả .........55
Bảng 3.4: Yếu tố bên trong DN ảnh hưởng đến hệ thống đo lường hiệu quả..........55
Bảng 3.5: Yếu tố về giai đoạn thực hiện ảnh hưởng đến hệ thống đo lường...........57
Bảng 3.6: So sánh đánh giá yếu tố tài chính và phi tài chính...................................60
Bảng 4.1: Kết quả khảo sát yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến hệ thống đo
lường hiệu quả hoạt động tại công ty Vietjet ............................................................65
Bảng 4.2: Kết quả khảo sát giai đoạn thực hiện ảnh hưởng đến hệ thống đo lường hiệu
quả hoạt động của công ty Vietjet.............................................................................66
Bảng 4.3: Kết quả khảo sát nhận định của các cấp quản lý về khó khăn khi triển khai
KPI tại Vietjet............................................................................................................66
Bảng 5.1: Kết quả khảo sát điều kiện có thể thực hiện BSC tại Vietjet...................75
Bảng 5.2: Tóm tắt các nghiên cứu trên thế giới về thang đo của ngành hàng không khi
áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC ...............................................................................79
Bảng 5.3: Tầm nhìn sứ mệnh, giá trị cốt lõi và mục tiêu chung của Vietjet............81
Bảng 5.5: Mục tiêu cụ thể của Vietjet khi triển khai chiến lược...............................82
Bảng 5.6: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CỦA VIETJET ..............................................88

10. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy hoạt động của công ty .........................................................8
Hình 1.2: Biểu đồ các chuyến bay nội địa và quốc tế của Vietjet 2016-2018 ...........9
Hình 2.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng - BSC............................................................25
Hình 2.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC.................................27
Hình 2.3: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức công ty tạo ra giá trị cho cổ đông .....28
Hình 3.1: Sơ đồ về nhân tố tác động đến hệ thống đo lường hiệu quả ....................58
Hình 3.2: Sơ đồ Tác động của việc không đánh giá được các chỉ số phi tài chính .61
Hình 4.1: Sơ đồ nguyên nhân tác động của vấn đề tại Vietjet ..................................69
Hình 5.1: Bản đồ chiến lược của Vietjet...................................................................84

11. DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục số 1: Bảng cân đối kế toán của công ty CP HK Vietjet năm 2017-2018
Phụ lục số 2: Báo cáo KQHĐ kinh doanh của Công ty CP HK Vietjet năm 2017- 2018
Phụ lục số 3: Danh sách HĐQT, Ban điều hành và các cấp quản lý được phỏng vấn và
gửi câu hỏi kháo sát của công ty CP HK Vietjet
Phụ lục số 4: Bảng câu hỏi phỏng vấn bán cấu trúc về thực trạng đo lường hiệu quả hoạt
động tại Công ty CP HK Vietjet
Phụ lục số 5: Phiếu khảo sát đối với các nhà quản trị về nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống
đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty CP HK Vietjet
Phụ lục số 6: Phiếu khảo sát nhận định của các cấp quản lý về những khó khăn khi triển
khai KPIs
Phụ lục số 7: Phiếu khảo sát điều kiện có thể thực hiện BSC tại Vietjet
Phụ lục số 8: Bảng khảo sát tiêu chuẩn mà khách hàng mục tiêu mong muốn từ hãng
hàng không Vietjet
Phụ lục số 9: Bảng khảo sát yếu tố mang lại sự hài lòng cho khách hàng đối với dịch vụ
của hàng hàng không Vietjet
Phụ lục số 10: Phiếu khảo sát mục tiêu của từng phương diện trên BSC
Phụ lục số 11: Phiếu khảo sát mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động của phương diện
Tài chính trên BSC
Phụ lục số 12: Phiếu khảo sát mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động của phương diện
Khách hàng trên BSC

12. Phụ lục số 13: Phiếu khảo sát mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động của phương diện
Qui trình nội bộ trên BSC
Phụ lục số 14: Phiếu khảo sát mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động của phương diện
Học hỏi và phát triển trên BSC
Phụ lục số 15: Phiếu khảo sát sự hài lòng của nhân viên
Phụ lục số 16: Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên
Phụ lục số 17: Kết quả khảo sát mục tiêu cụ thể của từng phương diện trên thẻ điểm cân
bằng của Vietjet
Phụ lục số 18: Danh sách cá nhân được phỏng vấn trực tiếp

13. TÓM TẮT
Công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet là hãng hàng không tư nhân hiện đang dẫn đầu tại
thị trường nội địa. Để duy trì vị thế của mình cũng như tiếp tục mở rộng thị phần quốc
tế, Vietjet phải có chiến lược kinh doanh và đánh giá hiệu quả hoạt động trên cả phương
diện tài chính và phi tài chính. Hiện nay, thông tin kế toán quản trị chưa đánh giá được
giá trị của tài sản vô hình đối với hiệu quả hoạt động của công ty. Báo cáo KTQT mới
chỉ dừng lại ở phân tích kết quả tài chính đơn thuần dựa trên báo cáo tài chính định kỳ.
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động chưa kết nối các chỉ số KPI của các bộ phận để
có bức tranh tổng quan chân thực và đầy đủ nhất về hiệu quả hoạt động và quản lý chiến
lược. Bằng phương pháp nghiên cứu ứng dụng trong kế toán thông qua tìm hiểu các
nghiên cứu trên thế giới kết hợp khảo sát và phỏng vấn trực tiếp tại đơn vị, tác giả đã tìm
hiểu nguyên nhân ảnh hưởng tới hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Vietjet cũng
như đưa ra tác động của vấn đề. Từ đó, tác giả đề xuất Vietjet nên vận dụng thẻ điểm
cân bằng (Balanced Scorecard) để đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty. Mục tiêu
của nghiên cứu là xây dựng kế hoạch thực hiện thẻ điểm cân bằng tại công ty Vietjet,
xây dựng mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên bốn phương diện của thẻ
điểm cân bằng dựa trên chiến lược mà Vietjet đã đưa ra.

14. ABSTRACT
Vietjet Aviation Joint Stock Company is a private airline currently leading in the
domestic market. In order to maintain its position as well as continue to expand its
international flight market share, Vietjet must have a business strategy and performance
evaluation in both financial and non-financial aspects. Currently, management
accounting information has not assessed the increase of intangible fixed assets for the
company's performance. Management accounting report is only analyzing financial
results purely based on periodic financial statements. The operational efficiency
measurement system has not connected KPI indicators of the departments to have the
most complete and realistic overview of operational efficiency and strategic
management. By applying research methods in accounting through understanding the
researches in the world and combining surveys and direct interview, the author has found
the cause affecting Vietjet's performance measurement system as well as the impact of
the problem. Since then, the author proposed Vietjet to use the Balanced Scorecard to
evaluate performance at the company. The goal of the study is to develop a plan to
implement a balanced scorecard at Vietjet, build specific goals, scales, targets and
actions on four aspects of the balanced scorecard based on stragegy of company.

15. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn vấn đề cần giải quyết
Sau 8 năm kể từ khi thực hiện chuyến bay thương mại đầu tiên, Công ty CP Hàng Không
Vietjet (Vietjet) đã vươn lên trở thành hãng hàng không có thị phần nội địa lớn nhất tại
Việt Nam. Nhiều hãng bay cùng tung ra các chiêu thức khuyến mãi, giảm giá khiến cho
thị trường ngành hàng không ngày càng có thêm nhiều cạnh tranh khốc liệt. Khi thị
trường du lịch phát triển, các chính sách hàng không mở cửa cùng với sự gia tăng của
hãng mới tham gia thị trường nội địa như Bamboo Airlines cũng như các hãng hàng
không quốc tế mở rộng mạng bay đến Việt Nam, Vietjet nhận thức rõ ràng các rủi ro
cạnh tranh và tập trung xây dựng chiến lược riêng của mình. Năm 2018 là năm thị trường
hàng không Việt Nam phát triển mạnh mẽ, sôi động. Theo báo cáo ngày 11/12/2018 của
Cục hàng không Việt Nam –CAA, đến cuối năm 2018 có tổng cộng 68 hãng hàng không
quốc tế và 4 hãng hàng không nội địa hoạt động tại thị trường Việt Nam. Tăng trưởng
hàng không tăng 15% so với năm 2017. Sự phát triển mạnh mẽ của vận tải hàng không
Việt Nam, đặc biệt là hàng không giá rẻ đã tạo cơ hội cho những người có thu nhập thấp
cũng có điều kiện tiếp cận với dịch vụ hàng không. Do môi trường cạnh tranh cao như
vậy, hầu hết các hãng hàng không hoạt động đều cảm thấy bị áp lực phải nhanh chóng
đáp ứng nhu cầu để tồn tại. Do đó, quản lý hiệu quả hoạt động đã trở thành một vấn đề
quan trọng đối với các doanh nghiệp hàng không (Francis, Humphreys, & Ison, 2004).
Để đánh giá sự thành công, các doanh nghiệp không chỉ hài lòng bởi kết quả tốt về chi
phí-doanh thu, mà còn cố gắng để hiển thị kết quả tốt trên các tiêu chí phi tài chính khác,
chẳng hạn như chất lượng, tính linh hoạt, tạo ra giá trị và sự hài lòng của khách hàng.
Do đó, các phép đo thành quả hoạt động chỉ dựa trên các tiêu chí tài chính là không đủ
để đánh giá hiệu quả kinh doanh và không đủ trong các yếu tố đo lường quan trọng đối
với một doanh nghiệp (Neely, 1999). Việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của
Vietjet thông qua kế toán quản trị là rất quan trọng và cần thiết đối với Vietjet hiện nay.

16. 2
Kế toán quản trị góp phần vào nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua giám sát và kiểm
soát chi phí. Từ góc độ chiến lược và tài chính, KTQT cung cấp mối liên kết giữa ngân
sách và kế hoạch chiến lược để đảm bảo rằng các nguồn tài chính có liên quan và định
hướng đến việc đạt được các mục tiêu cuối cùng của tổ chức (Ward, 2012).
Hiện nay, mức độ gia tăng tài sản vô hình tại Vietjet được đánh giá ngày càng cao. Nguồn
lực con người là yếu tố quan trọng tạo nên thành công của Vietjet. Tính đến cuối năm
2018, Vietjet đã có 3.850 nhân viên đến từ hơn 30 quốc gia. Các tài sản vô hình khác
như thương hiệu, giấy phép bay, quyền cất hạ cánh tại các quốc gia, thỏa thuận khu vực,
hợp đồng với các hãng hàng không…chưa được xem xét và đánh giá trong các báo cáo
kế toán quản trị. Thông tin của kế toán quản trị chưa đánh giá được giá trị của tài sản vô
hình đối với hiệu quả hoạt động của công ty. Báo cáo KTQT mới chỉ dừng lại ở phân
tích kết quả tài chính đơn thuần dựa trên báo cáo tài chính định kỳ. Hệ thống đo lường
chưa kết nối các chỉ số KPI của các bộ phận để có bức tranh tổng quan chân thực và đầy
đủ nhất về hiệu quả hoạt động và quản lý chiến lược của Vietjet. Từ góc độ này có thể
thấy báo cáo KTQT chưa thực sự giúp ban lãnh đạo Vietjet đánh giá và kiểm soát dữ
liệu trong và ngoài doanh nghiệp. Nguyên nhân của vấn đề này là do Vietjet có hệ thống
đo lường còn chưa được cải tiến. Hệ thống đo lường hiện tại không còn phù hợp trong
bối cảnh doanh nghiệp phát triển ngày càng nhanh. Những hạn chế của thước đo tài chính
truyền thống, sự gia tăng của tài sản vô hình tại Vietjet dẫn đến không đo lường được
mức độ thực thi chiến lược và việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thiếu
tính chính xác.
Vietjet hiện nay cần một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động có thể cân bằng chỉ số
tài chính và phi tài chính. Hệ thống này có thể xác định hiệu quả trong tương lại và hỗ
trợ cho việc thực thi chiến lược. Trong số tất cả các đề xuất cải tiến hệ thống đo lường
hiệu quả hoạt động của các công ty, hệ thống kế toán quản trị dựa trên Thẻ điểm cân
bằng (Balanced Scorecard) đã trở thành ứng dụng được áp dụng rộng rãi nhất trên toàn
thế giới. BSC là một hệ thống đo lường giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

17. 3
thành những mục tiêu cụ thể được thực hiện thông qua các phép đo và những chỉ tiêu rõ
ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng trên bốn phương diện là phương
diện Tài chính, phương diện Khách hàng, phương diện Qui trình nội bộ, phương diện
Học hỏi và Phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành
cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những
định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục
tiêu chiến lược. Về cơ bản BSC được coi là công cụ của ba hệ thống: Hệ thống đo lường,
hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.
R. Kaplan và D. Norton cho rằng “Đo lường như thế nào thì nhận được như thế” và “Hệ
thống đo lường hiệu quả có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của các nhà quản trị và
người lao động (Kaplan & Norton, 1992). Hai ông cũng chỉ ra hạn chế của hệ thống đo
lường và đánh giá hiệu quả chỉ dựa trên các thước đo với các số liệu tài chính có thể dẫn
đến những quyết định sai lầm.
Vì những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo
lường hiệu quả hoạt động tại công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet”.
1.1 Mục tiêu chung
Xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động
tại công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet.
1.2 Mục tiêu cụ thể
- Xây dựng kế hoạch thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại công ty từ năm 2019.
- Xây dựng mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể của Thẻ điểm cân
bằng cấp công ty dựa trên chiến lược đã đưa ra.
1.3 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo
lường hiệu quả hoạt động tại công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet.

18. 4
1.4 Phạm vi nghiên cứu
Do hạn chế về mặt thời gian, nghiên cứu này giới hạn ở việc xây dựng mục tiêu,
bản đồ chiến lược và các thang đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động ở cấp công ty,
nghiên cứu chưa đi sâu vào cấp độ phòng ban và các đơn vị thành viên.
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên các dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp của
công ty CP Hàng Không Vietjet
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua các bảng khảo sát và phỏng vấn trực tiếp.
Dữ liệu thứ cấp bao gồm:
 Chiến lược và định hướng kinh doanh của Vietjet từ năm 2018.
 Các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2017, 2018
 Các báo cáo đánh giá và quản trị nội bộ từ năm 2016, 2017,2018
 Một số khảo sát đã thực hiện của công ty về sự hài lòng của khách
hàng năm 2018
2. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu ứng dụng trong
kế toán. Trước tiên, tác giả sẽ phân tích lý thuyết về các nghiên cứu trên thế giới
và trong nước liên quan đến vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp. Tác giả phân
tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tại công ty Vietjet đồng thời khảo sát và phỏng
vấn HĐQT, ban điều hành cùng các cấp quản lý tại Công ty CP HK Vietjet.
Qui trình thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Thu thập dữ liệu dựa trên dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để nhận ra vấn đề
trung tâm từ các triệu chứng có thể quan sát được cũng như kết hợp phỏng vấn
sâu. Từ những dữ liệu đã có kết hợp khảo sát lý thuyết, chứng minh vấn đề của
công ty thực sự tồn tại.
Bước 2: Dự đoán nguyên nhân và tác động của vấn đề nếu không được giải quyết.
Bước 3: Khảo sát lý thuyết để liệt kê các nguyên nhân có thể dẫn đến vấn đề trọng

19. 5
tâm của doanh nghiệp.
Bước 4: Kiểm định nguyên nhân thực sự của vấn đề dựa vào kết quả nghiên cứu
khảo sát và phỏng vấn tại công ty cũng như phân tích dữ liệu của doanh nghiệp.
Bước 5: Đề xuất xây dựng thiết kế giải pháp cho công ty dựa trên điều kiện thực
tế có thể áp dụng được. Giải pháp được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu từ lý
thuyết kết hợp phỏng vấn và khảo sát điều kiện thực tế có thể áp dụng tại đơn vị.
3. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn tại đơn vị nghiên cứu
Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty.
Xây dựng được các mục tiêu, thang đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động của bốn
phương diện: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ, Học Hỏi và Phát triển
trong thẻ điểm cân bằng ở cấp công ty.
Công ty có thể áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động
từ năm 2019.
4. Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm Phần Mở đầu, Kết Luận và 5 chương.
Chương 1: Phát hiện vấn đề cần giải quyết
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết và dự đoán nguyên nhân-kết quả
Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân
Chương 5: Đề xuất giải pháp xây dựng Thẻ điểm cân bằng

20. 6
CHƯƠNG 1. PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Hàng Không Vietjet
1.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet (Vietjet) có trụ sở chính tại TP Hà Nội và chi
nhánh tại Sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất TP.HCM.
Mô hình hoạt động:
Vietjet hoạt động theo mô hình hàng không giá rẻ (Low Cost Carrier). Công ty cung
cấp sản phẩm cốt lõi là giá vé thấp và cạnh tranh hơn so với các hãng hàng không
truyền thống. Công ty chú trọng tới chất lượng dịch vụ, tập trung vào nhu cầu của các
nhóm khách hàng khác nhau và đảm bảo đáp ứng yêu cầu về an toàn, an ninh của các
cơ quan quản lý như: ICAO, IATA, Cục Hàng không Việt Nam…. Với tiêu chí này,
Vietjet chỉ phục vụ các dịch vụ theo yêu cầu của khách, giảm thời gian quay vòng
máy bay, nâng cao năng suất lao động của từng nhân viên nhằm tối ưu hóa chi phí
vận hành và chuyển giá trị gia tăng trở lại cho khách hàng.
Tầm nhìn: Trở thành tập đoàn hàng không đa quốc gia, có mạng bay rộng khắp khu
vực và thế giới, phát triển không chỉ dịch vụ hàng không mà còn là nhà cung cấp hàng
tiêu dùng trên nền tảng thương mại điện tử. Là thương hiệu được khách hàng yêu
thích và tin dùng.
Sứ mệnh: Không ngừng mở rộng và phát triển mạng đường bay rộng khắp toàn cầu,
mang đến ngày một nhiều cơ hội bay cho mọi người dân và du khách.Mang đến sự
đột phá trong dịch vụ hàng không trên nền tảng thương mại điện tử . Biến vận chuyển
hàng không trở thành phương tiện di chuyển phổ biến ở Việt Nam và quốc tế cho mọi
người dân. Mang lại niềm vui, sự hài lòng cho khách hàng bằng dịch vụ vượt trội và
những nụ cười thân thiện. Tối ưu hóa lợi ích cho khách hàng, cổ đông và người lao
động.
Giá trị cốt lõi: An toàn, Vui vẻ, Giá rẻ, Đúng giờ
Chiến lược: Trở thành hãng hàng không chi phí thấp quốc tế trên nền tảng công nghệ

21. 7
số và thương mại điện tử. Vietjet không chỉ là một hãng hàng không mà hơn thế nữa
là một Tập đoàn cung cấp nhu cầu tiêu dùng cho hành khách.
Trung tâm Hàng không Châu Á-Thái Bình Dương (CAPA) đã phân tích điểm mạnh
và yếu của Vietjet như sau:
Bảng 1.1: Phân tích điểm mạnh và yếu của Vietjet
Điểm mạnh
• Thương hiệu và mạng lưới phân phối
mạnh
• Nhanh chóng chiếm được thị phần
đáng kể
• Đội bay mới và phát triển nhanh.
• Duy trì được tỷ lệ chi phí thấp, doanh
thu phụ trợ tăng nhanh
Điểm yếu
• Chiến lược liên doanh với đối tác nước
ngoài chưa đem lại hiệu quả.
• Doanh thu của việc bán thuê lại máy
bay vẫn chiếm phần lớn tổng doanh thu.
• Thương hiệu và hệ thống phân phối ở
nước ngoài vẫn còn hạn chế.
• Giá vé thấp
Cơ hội
• Thị trường tiềm năng và khả năng phát
triển cao.
• Chính phủ có chính sách hỗ trợ các
doanh nghiệp ngàng HK.
• Công nghệ cải tiến và có nhiều ứng
dụng vượt trội
• Chất lượng máy bay tốt hơn, hiện đại
hơn, tiêu tốn ít nhiên liệu hơn và chi phí
phù hợp hơn.
Thách thức
• Cạnh tranh của ngành tăng cao trong
bối cảnh thị trường mở cửa, xuất hiện
nhiều hãng HK giá rẻ từ các nước khác
và đối thủ cạnh tranh trong nước.
• Giá nhiên liệu biến động.
• Yêu cầu của khách hàng đối với dịch
vụ ngày càng cao
• Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên
(Nguồn: Trung tâm Hàng không Châu Á-Thái Bình Dương (CAPA) -2017)
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet (Vietjet) được thành lập vào ngày 23 tháng 7
năm 2007. Vietjet là hãng hàng không tư nhân đầu tiên tại Việt Nam được cấp giấy
phép khai thác và chứng chỉ nhà khai thác cho mạng bay nội địa và quốc tế. Với mục

22. 8
đích mang lại những chuyến bay an toàn và chất lượng dịch vụ tiêu chuẩn quốc tế,
Vietjet đã đầu tư 4 năm cho công tác chuẩn bị về nguồn lực, hệ thống và tài chính
đảm bảo phát triển doanh nghiệp bền vững, đóng góp vào sự phát triển của ngành
hàng không, ngành du lịch cũng như phát triển kinh tế trong khu vực. Ngày
24/12/2011, Vietjet thực hiện chuyến bay thương mại đầu tiên. Trải qua hơn 8 năm,
thực hiện chuyến bay thương mại đầu tiên, đến nay Vietjet đã trở thành hãng hàng
không có thị phần nội địa lớn nhất tại Việt Nam. Ngày 06/02/2016, Vietjet niêm yết
cổ phiếu trên sàn HOSE. Ngày 28/02/2017, Cổ phiếu của Công ty Cổ phần Hàng
không Vietjet chính thức giao dịch với mã chứng khoán là VJC.
1.1.3 Hoạt động kinh doanh của công ty
Hình 1.1: Sơ đồ bộ máy hoạt động của công ty
Tình hình khai thác:
Trong năm 2018, Vietjet khai thác thêm 01 đường bay nội địa và 23 đường bay quốc
tế, nâng tổng số lên 105 đường bay bao gồm 39 đường bay nội địa và 66 đường bay
quốc tế, thực hiện 118.923 chuyến bay với 261 nghìn giờ khai thác an toàn và duy trì
hệ số sử dụng ghế trên 88,06%, vận chuyển hơn 23.06 triệu lượt khách

23. 9
Hệ số sử dụng ghế đạt 88,06%, độ tin cậy kỹ thuật đạt 99,64%, và các chỉ số an toàn
khai thác bay, khai thác mặt đất như tỷ lệ đúng giờ (OTP) đạt 84,2% so với chỉ số
OTP bình quân 78,69%, thuộc nhóm các hàng không dẫn đầu khu vực Châu Á – Thái
Bình Dương.
Nhằm tối ưu hoá về doanh thu và chi phí, Vietjet đón nhận thêm và đưa vào khai thác
16 tàu bay mới, bao gồm Airbus A321, với độ tuổi trung bình chỉ 2,82 năm, tăng
trưởng 23,08% so với năm 2017. Năm 2018 cũng là năm đầu tiên Vietjet bắt đầu đưa
vào khai thác tàu bay thế hệ mới A321 có khả năng tiết kiệm nhiên liệu tới 16%, góp
phần giúp Vietjet tiết giảm chi phí vận hành.
Hình 1.2: Biểu đồ các chuyến bay nội địa và quốc tế của Vietjet 2016-2018
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018 của Vietjet)
Kết quả tài chính:
Năm 2018, Vietjet ghi nhận 53.577 tỷ đồng tổng doanh thu và 5.816 tỷ đồng lợi nhuận
trước thế, tương ứng với mức tăng lần lượt 26,7% và 9,7% so với năm 2017 và đạt
105,1% và 100,2% so với kế hoạch 2018, vượt kế hoạch được Đại Hội đồng cổ đông
giao phó. Doanh thu vận tải hàng không đạt 33.779 tỷ đồng, tăng 49,8% so với năm

24. 10
trước và đạt 112,2% so với kế hoạch.
Năm 2018, lợi nhuận trước lãi vay, thuế, khấu hao và chi phí thuê (EBITDAR) đạt
14.630 tỷ đồng, tăng 32% so với cùng kỳ; trong dó lợi nhuận trước lãi vay, thuế, khấu
hao và chi phí thuê điều chinh (tính riêng cho hoạt động vận tải hàng không) đạt
11.860 tỷ dồng, tăng 51,6% so với cùng kỳ do mở rộng đội tàu bay từ 50 tàu lên 64
tàu, mở rộng mạng đường bay và tăng hiệu suất khai thác tàu bay. Biên lợi nhuận
trước lãi vay, thuế, khấu hao, chi phí thuê điều chinh có sự tăng nhẹ 0,4% so với cùng
kỳ, đạt 35,1%.
Tương ứng, lợi nhuận trước lãi vay, thuế (EBIT) đạt 6.073 tỷ dồng, tăng 9,6% so với
cùng kỳ, trong đó lợi nhuận trước lãi vay, thuế điều chinh (tính riêng cho hoạt động
vận tải hàng không) đạt 3.303 tỷ đồng, tăng 44,7% so với cùng kỳ. Biên lợi nhuận
trước lãi vay, thuế điều chinh đạt 10%, tương đương so với cùng kỳ. Năm 2018 tỷ lệ
Biên lợi nhuận trước lãi vay, thuế của ngành hàng không thế giới đạt bình quân là
8,7%, giảm 1,7% so với cùng kỳ năm 2017. Vietjet tiếp tục duy trì dược chi số vượt
trội so với bình quân ngành và ổn định trong 2 năm qua.
Với sự tăng trưởng của doanh thu, bù trừ với chi phí tăng do ảnh hưởng giá dầu, lợi
nhuận trước thuế hợp nhất của Vietjet đạt 5.816 tỷ dồng, tăng trưởng tương ứng 9,7%
so với cùng kỳ năm trước trong đó lợi nhuận trước thuế cho hoạt động vận tải hàng
không đạt 3.045 tỷ đồng. Theo dó, biên lợi nhuận của hoạt động vận tải hàng không
vẫn duy trì ở mức 9,0%, tương đương so với cùng kỳ năm trước.
Tổng chi phí hoạt động cho mảng vận tải hàng không là 30.911 tỷ đồng, bao gồm chi
phí kỹ thuật, khai thác bay và mặt đất (27.061 tỷ đồng), chi phí khấu hao và phân bổ
(2.160 tỷ đồng), chi phí tài chính và lãi/lỗ từ công ty liên kết (675 tỷ đồng), chi phí
bán hàng (713 tỷ đồng) và chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí khác (302 tỷ đồng).
Bảng 1.2: Thông tin tài chính cơ bản của Vietjet năm 2015-2018
ĐVT:tỷ đồng 2015 2016 2017 2018
Tổng Tài sản 12.045 20.063 31.658 39.086
Vốn chủ sở hữu 2.147 4.734 10.594 14.038
Vốn điều lệ 1.450 3.000 4.513 5.416

25. 11
ĐVT:tỷ đồng 2015 2016 2017 2018
Tổng nợ 9.898 15.329 21.064 25.047
Tổng Doanh thu 19.845 27.499 42.303 53.577
Lợi nhuận từ HĐKD 1.160 2.671 5.298 5.808
Lợi nhuận trước thuế 1.168 2.703 5.303 5.815
Lợi nhuận sau thuế 1.117 2.496 5.074 5.335
Lãi cơ bản /CP (đồng) 8.076 8.320 9.464 9.850
(Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty Vietjet năm 2015-2018)
Bảng 1.3: Kết quả tài chính năm 2017 và 2018 của Vietjet
Chỉ tiêu Thực hiện
2017
Thực hiện
2018
% Thực
hiện 2018
với 2017
Kế hoạch
2018
% Thực
hiện/KH
2018
Đội tàu khai thác
đến cuối năm 52 64 123,10% 66,00 % 97,00%
Chuyến bay khai
thác toàn mạng 98.805 118.923 120,40% 123.194 96,50%
Lượng hành
khách toàn mạng 17.110.207 23.061.936 134,80% 24.100.000 95,70%
Ghế cung ứng 19.432.376 26.188.889 134,80% 27.327.361 95,80%
Hệ số sử dụng
ghế bình quân 88,05% 88,06% 100% 88,19% 99,90%
Doanh thu vận tải
hàng không (tỷ
đồng) 22.549 33.779 149,80% 30.100 112,20%
Doanh thu hợp
nhất (tỷ đồng) 42.303 53.577 126,70% 50.970 105,10%
Lợi nhuận hợp
nhất trước thuế
(tỷ đồng) 5.303 5.816 109.70% 5.806 100.20%

26. 12
Chỉ tiêu Thực hiện
2017
Thực hiện
2018
% Thực
hiện 2018
với 2017
Kế hoạch
2018
% Thực
hiện/KH
2018
Lãi cơ bản trên
mỗi cổ phiếu
(đồng) 9.448 9.850 104.30%
Tỷ lệ lãi cơ bản
/mệnh giá cổ
phiếu 94.50% 98.50% 104.30%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018 của công ty Vietjet)
Bảng 1.4: Chỉ tiêu kế hoạch 2019 của Vietjet
Chỉ tiêu Thực hiện
2018
Kế hoạch
2019
% KH/TH
2018
Đội tàu khai thác đến cuối năm 64 76 119.00%
Chuyến bay khai thác toàn mạng 118,923 145,870 123.00%
Lượng hành khách toàn mạng 23,061,936 27,700,000 120.00%
Ghế cung ứng 26,188,889 31,455,800 120.00%
Hệ số sử dụng ghế bình quân 88,06% 88,06% 100%
Doanh thu vận tải hàng không (tỷ
đồng) 33.779 42.250 125%
Doanh thu hợp nhất (tỷ đồng) 53,577 58,393 109%
Lợi nhuận vận tải hàng không
trước thuế (tỷ đồng) 3,045 3,800 125%
Lợi nhuận hợp nhất trước thuế (tỷ
đồng) 5,816 6,219 107%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018 của công ty Vietjet)
1.2 Bối cảnh của ngành và doanh nghiệp
1.2.1 Bối cảnh toàn ngành:
1.2.1.1 Tổng quan kinh tế và thị trường hàng không của Việt Nam

27. 13
Tổng quan kinh tế và thị trường hàng không của Việt Nam có nhiều thuận lợi. Tình
hình kinh tế Việt Nam năm 2018 đã khởi sắc và tăng trưởng đạt 7,08% so với năm
2017. Đây là mức tăng trưởng cao nhất trong 11 năm qua. Chất lượng tăng trưởng,
hiệu quả kinh tế, và môi trường đầu tư kinh doanh được cải thiện rõ nét, đồng thời
nền kinh tế vĩ mô được củng cố và từng bước tăng cường. Sự năng động của khu vực
Châu Á – Thái Bình Dương tiếp tục thể hiện trong năm 2018 với tỉ lệ tăng trưởng đạt
5,4%, cao hơn mức tăng trưởng chung của nền kinh tế giới là 3,7% cũng như tất cả
các khu vực kinh tế khác.
Theo số liệu của Hiệp hội vận tải hàng không Quốc tế (IATA), ngành vận tải hàng
không thế giới chủ yếu tập trung tại hai khu vực Châu Á – Thái Bình Dương và Châu
Âu, tổng 61,2% thị phần vận tải hành khách và 64% vận tải hàng hóa. Năm 2018,
ngành vận tải hàng không thương mại toàn cầu đạt lợi nhuận 38,4 tỷ đô la, tăng 11,3%
so với năm 2017. Riêng với ngành vận chuyển hàng không Việt Nam, năm 2018 là
một năm đặc biệt khi các hãng hàng không nội địa đều đạt được mức tăng trưởng ấn
tượng theo đà bùng nổ về nhu cầu di chuyển của người dân và du khách.
Năm 2018, vận chuyển của các hãng hàng không Việt Nam đạt gần 50 triệu lượt
khách, tăng 10,1% và trên 400 nghìn tấn hàng hóa, tăng 27,2% so với năm 2017.
Theo báo cáo của Cục hàng không Việt Nam, những con số tăng trưởng của ngành
hàng không góp phần quan trọng vào mức tăng trưởng GDP chung của cả nước. Tính
đến cuối năm 2018, tổng số tàu bay mang quốc tịch Việt Nam đạt 174 tàu, tăng 6%
so với năm 2017. Thị trường hàng không Việt Nam có sự tham gia khai thác của 68
hãng hàng không nước ngoài đến từ 25 quốc gia và vùng lãnh thổ, và 04 hãng hàng
không trong nước, bao gồm Vietnam Airlines,J etstar Pacific,VietJet và VASCO đang
khai thác các đường bay kết nối Việt Nam tới 28 quốc gia và vùng lãnh thổ. Về chất
lượng dịch vụ, Cục Hàng không Việt Nam ghi nhận các hãng hàng không trong nước
có nhiều chuyển biến tích cực trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ, bao gồm việc
duy trì tỷ lệ chuyến bay đúng giờ. Tính cả năm 2018, tỷ lệ khai thác các chuyến bay
đúng giờ (chỉ số OTP) của các hãng hàng không Việt Nam đạt 86,6%, cao hơn tỷ lệ

28. 14
trung bình của thế giới là 75-78%.
1.2.1.2 Triển vọng phát triển ngành
Ngành du lịch Việt Nam hiện là ngành kinh tế mũi nhọn và du lịch Việt Nam nhận
được giải thưởng “Điểm đến du lịch hàng đầu Châu Á” tại Lễ trao Giải thưởng Du
lịch Thế giới - World Travel Awards (WTA). Năm 2018 là một năm phát triển ấn
tượng với lượng khách quốc tế đạt mốc kỷ lục mới 15,6 triệu lượt khách, tăng 20%
so với năm 2017. Bên cạnh đó, lượng khách du lịch trong nước đạt 80 triệu lượt, và
tổng thu từ ngành du lịch đạt hơn 620 nghìn tỷ đồng, tăng 21,4% so với năm 2017.
Các địa phương là trung tâm du lịch lớn của cả nước như Hà Nội, thành phố Hồ Chí
Minh, Quảng Ninh, Đà Nẵng, Nha Trang, Phú Quốc có tốc độ tăng trưởng mạnh cùng
với công tác quảng bá, xúc tiến du lịch cũng được đẩy mạnh ở nhiều thị trường.
Năm 2019, ngành hàng không Việt Nam tiếp tục triển khai và đầu tư nâng cấp cở hạ
tầng đặc biệt là những cảng hàng không mang tính chiến lược nhằm thu hút khách du
lịch cũng như đáp ứng nhu cầu đi lại của đại đa số người dân. Cụ thể là triển khai các
dự án trọng tâm như nhà ga hành khách T3 tại Cảng HKQT Tân Sơn Nhất, nhà ga
Cảng HKQT Cam Ranh… Ngoài ra ACV cũng sẽ đầu tư hệ thống thiết bị công nghệ,
ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý và khai thác cảng theo chuẩn
quốc tế. Trong chiến lược phát triển ngành HK, Việt Nam sẽ có 26 sân bay vào năm
2020. Sân bay quốc tế mới Long Thành sẽ được đưa vào hoạt động trong năm 2020.
Tiềm năng của thị trường HK được đánh giá cao với dân số hơn 90 triệu người và
hiện nay thu nhập của người dân bước vào ngưỡng cửa trung bình. Thị trường 2018
đạt hơn 100 triệu lượt khách và dự báo vào năm 2020, tăng trưởng 20,3%.
Các ưu đãi mà chính phủ hỗ trợ Vietjet là: Định hướng phát triển vận tải hàng không.
Cam kết 10,5 tỷ đô la Mỹ để phát triển cơ sở hạ tầng sân bay trên toàn quốc, tăng số
lượng sân bay hoạt động từ 22 đến 26 vào năm 2020. Thay đổi qui định để hỗ trợ
ngành hàng không: Công ty CP Hàng Không Petrolimex được phép cung cấp nhiên
liệu không khí trong tháng 8/2009, kết thúc độc quyền bởi Skypec, một công ty thuộc
sở hữu của Vietnam Airlines.

29. 15
1.2.1.3 Thời gian đi lại theo từng phương thức vận chuyển
Do đặc điểm địa hình của Việt Nam trải dài và có nhiều đồi núi, hạn chế vận chuyển
bằng đường bộ. Hệ thống đường sắt kêt nối Bắc -Nam còn thiếu cơ sở hạ tầng tốt.
Chi phí đi lại bằng đường hàng không ngày càng tăng khi giá cả cạnh tranh và thời
gian di chuyển nhanh chóng. Hoạt động đi lại bằng đường không đã trở thành sự lựa
chọn hấp dẫn và hiệu quả hơn là việc đi lại bằng đường bộ. Điều này thể hiện ở thị
phần chiếm lĩnh ngày một tăng của vận chuyển hàng không ở mức 43% năm 2010
lên 54% năm 2014 theo số liệu của SAP.
 Việc lựa chọn đi lại bằng máy bay hơn là các phương tiện khác là do đặc điểm
địa hình của Việt Nam, vốn làm cho việc đi lại giữa các thành phố chính như
từ TP.HCM tới Hà nội tốn khá nhiều thời gian.
 Thời gian đi bằng đường bộ hay đường sắt từ TP.HCM tới Hà nội mất hơn 30
giờ trong khi đi bằng đường hàng không chỉ mất khoảng 2 giờ.
 Giá vé của các phương tiện vận chuyển tương đương nhau. Giá vé tàu hoả đắt
nhất, và giá vé đi lại bằng xe ô tô chỉ thấp hơn giá trung bình của phương tiện
vận chuyển máy bay.
Bảng 1.5 và Bảng 1.6 phản ánh thời gian di chuyển theo các hình thức và giá vé trung
bình của các phương tiện vận chuyển.
Bảng 1.5: Thời gian đi lại theo hình thức vận chuyển
Hình thức vận chuyển Thời gian (giờ)
TP. HCM- HN TP.HCM- Đà Nẵng
Bằng máy bay 2:05 1:20
Bằng ô tô 35:00 15:30
Bằng tàu hỏa 34:00 17:00
(Nguồn: Bản cáo bạch công ty Vietjet năm 2017)
Bảng 1.6: Giá vé trung bình của các phương tiện vận chuyển
Hình thức vận chuyển Giá vé TB
(đồng)
Đường bộ Đường không Đường sắt
TP.HCM- Đà nẵng 405.458 615.000 616.833
TP.HCM- Hà nội 861.385 961.000 1.066.278
(Nguồn: Bản cáo bạch công ty Vietjet năm 2017)

30. 16
Bên cạnh những thuận lợi của ngành HK thì cũng cần xem xét các yếu tố rủi ro đặc
thù. Đây là ngành cũng gặp khá nhiều rủi ro điển hình như: chi phí cố định lớn, thời
gian thu hồi vốn dài; mức độ cạnh tranh lớn, sự bất ổn trong giá cả nhiên liệu cũng
như các rủi ro bất khả kháng như rủi ro khủng bố, hoạt động hàng không khó khăn
do kinh tế suy thoái.
1.2.2 Bối cảnh của doanh nghiệp
1.2.2.1 Tình tình Thương mại
Nắm bắt được tình hình chung của ngành hàng không, Vietjet đã có những chiến lược
kinh doanh cụ thể.
Theo báo cáo tại đại hội cổ đông công ty Vietjet năm 2018, việc mở rộng mạng đường
bay quốc tế và nâng cao chất lượng dịch vụ là những chiến lược phát triển trọng tâm
của Vietjet nhằm tăng cường thu về ngoại tệ từ bán vé và lợi thế giá nhiện liệu quốc
tế thấp hơn trong nước. đến các điểm đến tại Việt Nam và quốc tế như Nhật Bản,
Hongkong, Singapore, Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan, Myanmar, Malaysia,
Campuchia, Trung Quốc, v.v. Bên cạnh đó, Vietjet cũng đã đưa tàu bay sang khai
thác tại các nước Oman, Ấn Độ, các tiểu vương quốc Ả Rập (Dubai) và Doha. Cuối
năm 2018, Vietjet mở thêm 3 đường bay quốc tế: Phú Quốc – Seoul (Hàn Quốc) từ
ngày 22/12/2018 và 2 đường bay đến Nhật Bản gồm Hà Nội – Osaka từ 8/11/2018
và TP.HCM – Osaka khai thác từ 14/12/2018. Theo kế hoạch, Vietjet cũng mở thêm
đường bay Hà Nội – Tokyo từ giữa tháng 1/2019.
Doanh thu từ các đường bay quốc tế ước tính sẽ tăng trưởng nhanh và chiếm tỉ trọng
hơn 60% tổng doanh thu của Vietjet trong những năm tiếp theo.
Phát triển đa dạng các sản phẩm và dịch vụ phụ trợ cung cấp cho khách hàng cũng
nằm trong chiến lược của Vietjet về việc tăng cường doanh thu phụ trợ và trở thành
một hãng HK tiêu dùng có sản phẩm đa dạng.
Trong năm 2018, Vietjet tiếp tục triển khai nhiều chương trình khuyến mại và chiến
dịch nhằm mang đến giá vé ưu đãi nhất cho hành khách. Nổi bật nhất là chương trình

31. 17
Giờ vàng Khuyến mãi mỗi ngày “12h rồi Vietjet thôi” cung cấp vé khuyến mãi với
giá vé chỉ từ 0 đồng và hàng trăm các chương trình khuyến mãi khác.
Vietjet hiện nay có nhiều kênh phân phối vé, tuy nhiên việc phân phối qua đại lý
chiếm tỷ trọng cao nhất. (Bảng 1.7)
Bảng 1.7: Tỷ trọng (%) vé bán ra theo kênh phân phối
STT Kênh phân phối 2016 2017 2018
1 Internet và điện thoại di động 24,2 22,6 22,5
2 Đại lý bán vé 67,9 65,4 70,6
3 Phòng vé Vietjet 6,3 9,9 5,4
4 Khác (TTDV khách hàng, đơn vị bán
lẻ và liên kết, hệ thống phân phối
toàn cầu
1,5 2,1 1,5
Tổng cộng 100 100 100
(Nguồn: Báo cáo nội bộ của công ty Vietjet năm 2018)
1.2.2.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình tại Vietjet
Tài sản vô hình của một hãng hàng không thường bao gồm: Tên thương hiệu, Thỏa
thuận cổ phần bay, Chương trình bảo trì, Logo và nhãn hiệu, Khách hàng, Các liên
minh chiến lược, Nguồn nhân lực, Hiệp định khu vực, Hợp đồng giữa các công ty
vận tải hàng không, Giấy phép bay, Chứng chỉ an toàn bay, Chiến lược tái cấu trúc,
Chiến lược hoạch định tài chính, Giấy chứng nhận chất lượng, Chứng nhận sân bay.
(Lopes & Rodrigues, 2007). Với nội dung như vậy thì có thể nói hiện nay sự gia tăng
tài sản vô hình tại Vietjet là rất lớn. Có thể tóm tắt tình hình gia tăng TSVH tại Vietjet
tại thời điểm hiện nay như sau:
Thương hiệu: Theo khảo sát nhận diện thương hiệu Vietjet lên tới 90%.
Hoạt động đối ngoại và quảng bá hình ảnh: Trong năm 2018, Vietjet đã tham gia
nhiều hoạt động đối ngoại quan trọng của lãnh đạo Đảng và Nhà nước. Điều này tạo
ấn tượng mạnh mẽ về hình ảnh một hãng hàng không Việt Nam năng động và phát
triển không ngừng trong mắt bạn bè quốc tế.

32. 18
Giấy chứng nhận an toàn bay: Năm 2018, Vietjet tái bảo vệ thành công chứng chỉ
an toàn Hàng Không Quốc tế IOSA, duy trì chứng nhà khai thác hàng không. Đây là
một lợi thế cạnh tranh vì để đạt được chứng chỉ này, Vietjet phải tuân thủ các điều
kiện nghiêm ngặt của an toàn bay. Đây là một trong những tài sản vô hình rất lớn góp
phần nâng cao vị thế của Vietjet trên thị trường quốc tế.
Đường bay: Hiện nay, Vietjet đã có 105 đường bay bao gồm 39 đường bay nội địa
và 66 đường bay quốc tế.
Nguồn nhân lực: Yếu tố con người được coi là yếu tố then chốt làm nên thành công
của Vietjet. Tổng số nhân sự của Vietjet đến 31/12/2018 là 3.850 nhân viên, đến từ
hơn 30 quốc gia, tăng 24,3% so với năm 2017. Trong năm 2018, Vietjet đã tuyển mới
998 nhân sự bao gồm 180 phi công, 595 tiếp viên và nhân sự khác, đồng thời phát
triển nguồn nhân lực nội bộ thông qua bổ nhiệm mới 108 chức danh. Trung bình mỗi
tháng Vietjet sẽ tuyển 10 phi công và mỗi năm tuyển khoảng 70 học viên.
Thỏa thuận ký với các đối tác nước ngoài: Vietjet và tập đoàn Safran –CFM của
Pháp đã ký thỏa thuận hợp tác cung cấp động cơ và các dịch vụ kỹ thuật, bảo dưỡng
máy bay trị giá 6,5 tỷ USD.
Thỏa thuận này ghi nhận quan hệ hợp tác chiến lược giữa Vietjet và Safran-CFM.
Những động cơ mới này sẽ giúp nâng cao năng lực khai thác của đội bay Vietjet, giúp
hãng hiện thực hóa chiến lược kinh doanh hướng ra toàn cầu, phục vụ tốt hơn và đa
dạng các nhu cầu của hành khách. Trước đó tháng 5/2017, Vietjet cũng đã ký các hợp
đồng, thỏa thuận mua động cơ, dịch vụ tài chính hàng không và bảo dưỡng tàu bay
trị giá 4,7 tỷ USD với các đối tác đến từ Mỹ.
Việc bắt tay với các đối tác chiến lược là những tên tuổi lớn trong ngành hàng không
quốc tế là cách Vietjet “nâng tầm thương hiệu” cũng như chất lượng dịch vụ của
hãng, xóa tan lo ngại về suy nghĩ “giá bán rẻ là an toàn không cao”.
Số lượng nhà đầu tư: Vietjet đã chính thức niêm yết trên sàn chứng khoán năm 2017,
thu hút sự quan tâm của hàng ngàn nhà đầu tư trong và ngoài nước.

33. 19
Số lượt hành khách vận chuyển: Trong năm, Vietjet vận chuyển 23,06 triệu lượt
hành khách trên toàn mạng bay, thực hiện gần 118.923 chuyến bay với 261 nghìn giờ
khai thác an toàn.
Chiến lược tăng trưởng hợp lý: Một trong những lợi thế cạnh tranh của Vietjet là có
chiến lược tăng trưởng hợp lý. Các chiến lược trọng điểm của Vietjet trong kế hoạch
trung và dài hạn: Không ngừng mở rộng mạng bay nội địa và quốc tế; thiết lập các
đường bay mới kết nối các sân bay thương mại; tối đa hóa tần suất khai thác các
đường trục nội địa.
Với chiến lược trở thành hãng hàng không chi phí thấp quốc tế trên nền tảng công
nghệ số và thương mại điện tử, Vietjet đang hướng tới một tập đoàn cung cấp nhu
cầu tiêu dùng cho hành khách chứ không chỉ là một hãng hàng không như hiện nay.
1.2.2.3 Thách thức khi triển khai chiến lược tăng trưởng tại Vietjet
Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty liên quan đến việc tăng cường các
chuyến bay đến các thị trường mà công ty hiện đang phục vụ và mở rộng thị trường
mà công ty hoạt động, bao gồm việc mở rộng đội tàu bay. Công ty đã tăng số lượng
tuyến bay và tần suất bay, nhờ đó mà có thể đạt được tốc độ tăng trưởng cao trong
các năm. Việc thu được lợi nhuận từ tăng tần suất các chuyến bay phụ thuộc vào khả
năng của công ty trong việc mở rộng đội máy bay, xác định thành công các thị trường
mục tiêu phù hợp và có được quyền cất hạ cánh tại các sân bay. Không có sự đảm
bảo về việc các thương quyền như vậy sẽ được cấp cho công ty hoặc công ty đạt được
lượng hành khách đủ lớn để tạo lợi nhuận cho công ty tại những thị trường mới khai
thác này. Trường hợp công ty không đạt được mức tăng trưởng như dự kiến khi phát
triển đội máy bay có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kinh doanh của công ty.
Tại các đường bay mới thì mức độ cạnh tranh về hệ số sử dụng ghế và doanh thu ban
đầu thường thấp hơn các đường bay hiện tại trong khi chi phí quảng cáo và khuyến
mại lại tăng cao. Công ty cần phải cân nhắc năng lực thị trường và giá vé đồng thời
đánh giá khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng. Nếu chiến lược tăng trưởng thất
bại, công ty buộc phải đóng các đường bay không có lợi nhuận thì điều này sẽ ảnh

34. 20
hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Tuy nhiên, với số lượng cổ đông lên tới hàng ngàn người thì sự tách biệt giữa sở hữu
và quản lý khiến đánh giá hiệu quả trở thành một vấn đề quan trọng trong lĩnh vực kế
toán và tài chính (Rezaei, Moeinadin, & Dehnavi, 2014)
Như vậy, nếu chỉ dựa vào các chỉ số tài chính và các báo cáo nội bộ riêng lẻ, ban lãnh
đạo Vietjet sẽ khó có thể có một bức tranh tổng quan nhất về tình hình hoạt động của
công ty. Hiện nay, các phòng ban của Vietjet có xây dựng các chỉ số KPI cho nhân
viên và mỗi phòng ban sau định kỳ sáu tháng hay một năm thì các trưởng phòng sẽ
đánh giá KPI của mỗi nhân viên. Công ty chưa đánh giá được mối quan hệ nhân quả
của mỗi cá nhân, mỗi phòng ban liên kết với toàn bộ chiến lược và mục tiêu mà công
ty đã đề ra.
Có thể nói KPI của mỗi nhân viên chưa thực sự kết nối với các mục tiêu của tổ chức,
vẫn tồn tại khoảng cách về nhận thức của nhân viên về tầm nhìn, chiến lược của công
ty với mục tiêu cụ thể của mỗi cá nhân. Hệ thống đo lường thành quả chủ yếu dựa
trên các chỉ số tài chính. Các chỉ số phi tài chính chưa được đo trên các phương diện
Khách hàng, Qui trình nội bộ, Học hỏi và phát triển. Với số lượng lớn nhân sự và đa
quốc gia, văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố tác động đến công tác đo
lường hiệu quả hoạt động tại công ty.
Vấn đề của Vietjet là thông tin của báo cáo kế toán quản trị chưa đánh giá được mức
độ gia tăng giá trị của tài sản vô hình đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Những khía cạnh của tài sản vô hình dựa trên các yếu tố như nguồn lực, khách hàng,
và tài sản của tổ chức (Kaplan 2004). Việc đo lường được thực hiện thông qua một
loạt các công tác thu thập, xử lý, phân tích và đánh giá thông tin từ đó xem xét hiệu
quả hoạt động của một tổ chức. Tuy nhiên, vì hệ thống đo lường của Vietjet chỉ mới
đánh giá trên khía cạnh tài chính là chủ yếu. phương diện khách hàng có được khảo
sát, tuy nhiên chưa kết nối với các phương diện khác để làm nổi bật được giá trị của
phương diện này.
Có sự thiếu kết nối chỉ số KPI giữa các phòng ban nên việc phản hồi báo cáo của các

35. 21
phòng ban còn rất chậm, chưa đáp ứng được nhu cầu quản lý của ban giám đốc.
Để có thể duy trì thị phần nội địa cũng như kế hoạch tăng trưởng, Vietjet cần có sự
phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của các đội tàu bay, cân nhắc mở rộng các
mạng bay để tăng cường hiệu quả vận hành của doanh nghiệp.
Theo Vũ Thùy Dương (2018), “hiệu quả hoạt động là phạm trù kinh tế đo lường sự
tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp thông qua giá trị mà doanh nghiệp
tạo ra. Trong thời đại ngày nay, khi mà nền kinh tế ngày càng phát triển, mối quan
hệ xã hội ngày càng phức tạp thì hiệu quả hoạt động là giá trị tạo ra bao gồm cả giá
trị về mặt tài chính và phi tài chính”
Thông qua việc đánh giá này, doanh nghiệp có thể đánh giá tốc độ tăng trưởng và
phát triển của công ty cũng như quản lý rủi ro trong bối cảnh nền kinh tế thị trường
nhiều cạnh tranh và biến động.
1.3 Lý do vấn đề chưa được giải quyết tại đơn vị
Có nhiều lý do khiến hệ thống đo lường của Vietjet còn chưa đánh giá được mức độ
gia tăng giá trị của tài sản vô hình đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tuy
nhiên có thể tóm tắt những lý do chính như sau:
Thứ nhất, do qui mô của doanh nghiệp trước đây còn nhỏ hẹp. Để chuẩn bị cho chuyến
bay thương mại đầu tiên, Vietjet phải mất 4 năm để chuẩn bị. Do đó, những yếu tố
liên quan đến nguồn lực tài chính cũng như ưu tiên cho việc mua bán tài sản cố định
hữu hình được quan tâm hơn.
Thứ hai, do yếu tố văn hóa công ty, sự thay đổi nhân sự cấp cao liên tục của phòng
kế toán cũng như sự đa dạng về văn hóa đã phần nào gây cản trở việc cải tiến hệ thống
đo lường.
Thứ ba, Vietjet trong thời gian qua đã tập trung nhiều vào mục tiêu đưa công ty niêm
yết trên sàn chứng khoán. Các cấp lãnh đạo chủ yếu quan tâm đến năng lực tài chính
cũng như tính toán các chỉ số tài chính để đảm bảo các yêu cầu của sở chứng khoán.

36. 22
Thứ tư, do trước đây hệ thống công nghệ thông tin của Vietjet đối với việc thu thập
thông tin còn nhiều hạn chế. Vietjet còn thiếu công cụ đo lường và phân tích để
chuyển dữ liệu thô thành báo cáo trực quan. Phòng kế toán hiện đang sử dụng hệ
thống kế toán Sunsystem, chưa sử dụng ERP nên thực tế chưa kết nối các nguồn dữ
liệu tại các phòng ban khác.
Thứ năm, do yếu tố chủ quan từ phía các nhà quản trị. HĐQT và ban giám đốc chỉ
chú ý đến kết quả kinh doanh, mà chưa thực sự hiểu rõ sự cần thiết phải đánh giá mức
độ gia tăng về tài sản vô hình trên các phương diện khách hàng, qui trình nội bộ, học
hỏi và phát triển. Ban lãnh đạo chưa tìm hiểu về việc áp dụng BSC, việc điều hành tổ
chức theo kinh nghiệm và trực giác là chủ yếu chứ chưa áp dụng một phương pháp
khoa học.
Thứ sáu, Vietjet sử dụng hệ thống đo lường theo phương pháp truyền thống kể từ khi
thành lập. Việc đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua các chỉ số tài chính của báo
cáo tài chính và một số chỉ tiêu liên quan đến hoạt động dựa trên báo cáo quản trị nội
bộ của mỗi phòng ban. Công ty chỉ dựa vào các kết quả trong quá khứ để đặt ra các
mục tiêu như tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng thu nhập cho cán bộ nhân viên và tăng
cường cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh cho năm tới. Cũng dựa vào các con số trong
quá khứ, phân tích ngân sách thực tế so với kế hoạch, Vietjet tiếp tục đánh giá hoạt
động và đề ra các biện pháp khắc phục cho năm tới một cách chung chung, nên rất
khó để nhận biết những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Như vậy, với các lý do trên đã phần nào hạn chế việc cải tiến hệ thống đo lường hiệu
quả hoạt động của Vietjet. Hiện nay, khi qui mô cũng như sự phát triển của công ty
ngày càng gia tăng, việc đánh giá tài sản vô hình là một trong những thách thức cũng
như sự cần thiết để phát huy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

37. 23
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về đặc điểm hoạt động kinh doanh
của công ty CP HK Vietjet. Tác giả phân tích bối cảnh công ty nói riêng và bối cảnh
nghành hàng không nói chung. Với sự phát triển nhanh như hiện nay về qui mô cũng
như sự gia tăng tài sản vô hình thì Vietjet phải cải tiến hệ thống đo lường hiệu quả
hoạt động để có thể đánh giá các chỉ số phi tài chính và quản lý rủi ro đồng thời nâng
cao chất lượng hoạt động. Vấn đề cải tiến hệ thống đo lường chưa được thực hiện tại
Vietjet do những hạn chế về qui mô, cơ sở hạ tầng của hệ thống thông tin cũng như
yếu tố về văn hóa và phương thức quản lý trước đây.

38. 24
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng
Với lập luận “không thể quản lý cái mà bạn không đo lường được”, Robert S.
Kaplan và David P. Norton đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
như một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Thẻ điểm sẽ giúp công ty lượng hóa
các tài sản vô hình chủ yếu như con người, thông tin và văn hóa.
Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được phát triển bởi Kaplan và Norton từ
đầu những năm 1990. Đó là một cách tiếp cận cơ bản đa chiều để đo lường và quản
lý hiệu quả được liên kết cụ thể với chiến lược tổ chức. BSC đề cập cần chú ý đến
các yêu cầu của khách hàng, quy trình kinh doanh, qui trình học hỏi và phát triển
cũng như chú trọng tính cân bằng và tính bền vững lâu dài.
Nghiên cứu của Kaplan trong bài viết “Bản đồ chiến lược, hướng dẫn cách đánh giá
tài sản vô hình” có nêu giá trị bền vững của một doanh nghiệp được tạo ra từ những
cải tiến gián tiếp trong tài sản vô hình, ảnh hưởng đến kết quả tài chính thông qua
một chuỗi những mối quan hệ nhân quả (Kaplan & Norton, 2004b) .
BSC là tập hợp thước đo định lượng được xây dựng từ chiến lược của một tổ chức.
Các thước đo đại diện cho phương tiện mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền
đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu quả
hoạt động mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến
lược đã đề ra.
BSC là phương tiện bao gồm: Công cụ giao tiếp, Hệ thống đo lường và Hệ thống
quản lý chiến lược. Lợi ích cơ bản của BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược
đến toàn thể nhân viên; xây dựng mối liên kết mục tiêu giữa các bộ phận và cá nhân
với chiến lược của tổ chức; tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành
động và phân bổ nguồn lực; thúc đẩy việc phản hồi thông tin; hỗ trợ tổ chức trong
việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả,
ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vô hình, đồng thời triển khai chiến lược môt
cách thành công.
Bốn khía cạnh của một “Thẻ điểm cân bằng” giúp doanh nghiệp có khả năng theo dõi

39. 25
kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn giám sát được diễn biến trong việc tạo dựng
các khả năng và thu về các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương
lai (Kaplan, 2009)
Hình 2.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng - BSC
(Nguồn: Kaplan, 2009)
Sức mạnh của BSC được phát huy tối đa khi nó được chuyển hóa từ hệ thống đo
lường thành hệ thống quản trị của một doanh nghiệp, bên cạnh đó, nó còn cần đạt
được sự đồng thuận từ các nhà quản trị cao cấp của doanh nghiệp; sự truyền thông
chiến lược và các mục tiêu chiến lược đến toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp;
gắn kết các mục tiêu của tổ chức với các mục tiêu của từng cá nhân trong tổ chức;
phân bổ nguồn lực hợp lý và có một hệ thống đánh giá chiến lược định kỳ, cũng như
các điều chỉnh phù hợp từ các kết quả thu được trong quá trình thực thi và đánh giá
chiến lược. Để đánh giá hiệu quả của một tổ chức (Otley, 1987) cho rằng, các doanh
nghiệp cần trả lời được 5 câu hỏi.
1. Các mục tiêu chính là trọng tâm của tổ chức quyết định thành công trong tương
lai là gì và làm thế nào để đánh giá thành quả của nó đối với từng mục tiêu
này?

40. 26
2. Những chiến lược và kế hoạch nào đã được tổ chức áp dụng và các quy trình
hoạt động nào để thực hiện thành công những chiến lược này? Làm thế nào để
đánh giá và đo lường hiệu quả của các hoạt động này?
3. Mức độ hiệu quả nào mà tổ chức cần đạt được trong từng lĩnh vực được xác
định trong hai câu hỏi trên và làm thế nào để thiết lập các mục tiêu hiệu quả
phù hợp?
4. Người quản lý và các nhân viên sẽ được khen thưởng như thế nào nếu họ đạt
được mục tiêu đề ra hoặc ngược lại, sẽ phải chịu trách nhiệm gì khi không đạt
mục tiêu này.
5. Các luồng thông tin cần thiết để cho phép tổ chức điều chỉnh điều chỉnh chuỗi
hành động thực hiện mục tiêu đề ra
Otley (1987) đã đề xuất BSC như là một công cụ giúp doanh nghiệp có thể trả lời
các câu hỏi trên dựa trên 4 khía cạnh.Trong đó, khía cạnh tài chính được đánh giá
là quan trọng nhất của BSC, là một thước đo tổng hợp tình hình hoạt động và mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Các thước đo chính yếu trong phương diện này bao
gồm: mức độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, và giá trị kinh tế tăng thêm. Khía
cạnh khách hàng, bên cạnh việc tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, còn giúp đo lường giá trị cung
cấp cho khách hàng như mức độ hài lòng của khách hàng; thị phần trong phân
khúc thị trường mục tiêu; tỷ lệ giữ chân khách hàng… Khía cạnh quy trình nội bộ
giúp các nhà quản trị nhận diện các quy trình chính có ảnh hưởng lớn nhất đến sự
hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp như: Các quy
trình vận hành của doanh nghiệp; các quy trình quản lý khách hàng; các quy trình
về sáng kiến cải tiến, các quy trình liên quan đến xã hội. Khía cạnh đào tạo và
phát triển được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của
doanh nghiệp dựa trên ba nguồn lực chính là: nguồn lực về con người, nguồn lực
về hệ thống và nguồn lực về tổ chức. Ba chức năng chính của thẻ điểm cân bằng
gồm: chức năng đo lường, chức năng đánh giá chiến lược (Kaplan & Norton,
2011, p. 262), chức năng công cụ truyền thông (Niven, 2002, p. 20).

41. 27
Hình 2.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của BSC
(Nguồn: Kaplan & Norton, 2011)
Các phương diện của Thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng gồm 4 phương
diện: Phương diện Tài chính, Phương diện Khách hàng, Phương diện Qui trình nội
bộ, Phương diện Học hỏi và phát triển. BSC chuyển tầm nhìn, chiến lược của công
ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể được thể hiện trên bốn phương diện theo
mối quan hệ nhân quả. Bảng điểm cân bằng giúp định hướng hoạt động của toàn bộ
hệ thống trong công ty, giúp mọi người cùng hướng tới những mục tiêu chung và sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đồng thời BSC là công cụ để quản lý và đánh
giá hiệu quả công việc.

42. 28
Hình 2.3: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức công ty tạo ra giá trị cho cổ đông
(Nguồn Kaplan 2004)
2.2 Tổng quan nghiên cứu trên thế giới
[1] Nghiên cứu của Nick Bontis, C.Dragonetti, (Bontis, Dragonetti, Jacobsen, &
Roos, 1999) :“Đánh giá các công cụ có sẵn để đo lường và quản lý tài sản vô hình”
(Tên tiếng Anh: “The Knowledge Toolbox: A Review of the Tools Available to
Measure and Manage Intangible Resources”)
Nhóm tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu và đưa ra các công cụ để có thể đo lường
và quản lý tài sản vô hình của tổ chức. Một trong những công cụ đó là thẻ điểm cân
bằng BSC, công cụ này giúp cho tổ chức đánh giá TSVH một cách toàn diện, có thể
đánh giá yếu tố tác động trên các phương diện của tổ chức.
[2] Nghiên cứu của tác giả Dennis Campbell, Srikant Datar, Susan Kulp, and
V.G. Narayanan(Campbell, Datar, Kulp, & Narayanan, 2002): “Sử dụng Thẻ
điểm cân bằng làm Hệ thống kiểm soát để theo dõi và điều chỉnh chiến lược của
doanh nghiệp” (Tên tiếng Anh: “Using the Balanced Scorecard as a Control System
for Monitoring and Revising Corporate Strategy”)

43. 29
Bài viết này minh họa cách một công ty có thể sử dụng hệ thống đo lường hiệu quả
để i) đánh giá chiến lược hoạt động của mình, ii) xác định các vấn đề tiềm ẩn với
chiến lược của mình và iii) đưa ra các kế hoạch để giảm thiểu những vấn đề này.
Kaplan và Norton (1992) định nghĩa chiến lược là một tập hợp các giả thuyết liên kết
các biện pháp phi tài chính với giá trị tương lai thông qua một loạt các mối quan hệ
nhân quả. Từ kết quả nghiên cứu tác giả chứng minh cách đo lường hiệu suất và các
liên kết giữa các biện pháp có thể được sử dụng để xác định các vấn đề tiềm ẩn với
chiến lược vận hành của hãng. Hơn nữa, tác giả khám phá xem hệ thống đo lường
hiệu suất có thể làm nổi bật nguyên nhân của những vấn đề này và xác định các giải
pháp có thể.
[3] Nghiên cứu của Kaplan, R. S. và D. P. Norton. 2004. (Kaplan & Norton,
2004a): “Đo lường mức độ ảnh hưởng đến chiến lược của tài sản vô hình”. (Tên
tiếng Anh: “Measuring the strategic readiness of intangible assets”)
Kaplan và Norton cho rằng công ty sở hữu tài sản vô hình phù hợp có lợi thế cạnh
tranh mạnh mẽ. Việc có thể ước tính giá trị và hiệu quả của các tài sản vô hình cho
phép ban lãnh đạo duy trì vị thế cạnh tranh của công ty tốt hơn.
Để ước tính chính xác hơn, các nhà quản lý phải nhận ra rằng một số tài sản vô hình
thông thường được kết hợp nhiều với các tài sản vô hình khác. Ví dụ, một hệ thống
thông tin tự nó không có nhiều giá trị như khi một hệ thống thông tin kết hợp với các
chương trình đào tạo nguồn nhân lực. Một khía cạnh quan trọng khác của việc ước
tính giá trị của các tài sản vô hình là chúng phải được liên kết với các chiến lược của
công ty. Một khi đã được liên kết, công ty có thể nhận ra tiềm năng đầy đủ của tài sản
vô hình. Một lý do quan trọng cho sự kết hợp của các tài sản vô hình là chúng không
bao giờ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tài chính. Chúng chỉ ảnh hưởng đến hiệu
quả tài chính thông qua các chuỗi nhân quả phức tạp của tập đoàn.
Theo Kaplan và Norton, có ba loại tài sản vô hình cần thiết để thực hiện bất kỳ chiến
lược nào được xác định trong Quan điểm học tập và phát triển của Thẻ điểm cân bằng,
đó là: Nguồn nhân lực, Hệ thống thông tin và Tổ chức. Nguồn nhân lực được định

44. 30
nghĩa là các kỹ năng, tài năng và kiến thức mà một nhân viên của công ty có được.
Hệ thống thông tin là mạng, cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin và cơ sở hạ tầng của tổ
chức. Tổ chức liên quan đến văn hóa của tập đoàn, phương thức lãnh đạo, cách các
nhân viên hành động phù hợp với chiến lược của tổ chức và khả năng chia sẻ kiến
thức của nhân viên. Bản đồ chiến lược là một công cụ hữu ích để liên kết chiến lược
với các tài sản vô hình của công ty. Bản đồ chiến lược cho thấy các tài sản vô hình
ảnh hưởng đến hiệu quả của một công ty thông qua việc tăng cường các quy trình nội
bộ. Các quy trình quan trọng nên nhắm tới mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng và
gia tăng giá trị cho cổ đông. Để xây dựng bản đồ chiến lược, các công ty nên đặt mục
tiêu từ trên xuống. Để bắt đầu quá trình đo lường, các công ty phải tập trung vào phần
dưới cùng của bản đồ chiến lược bởi vì đó là nơi có thể thấy rằng các tài sản vô hình
quyết định hiệu quả của các quy trình nội bộ.
Nguồn nhân lực - Được đo lường bằng việc liệu các nhân viên làm việc đúng kỹ năng
chưa và mức độ kỹ năng này đã chính xác để thực hiện các quy trình nội bộ trên bản
đồ chiến lược hay chưa.
Hệ thống thông tin - Là thước đo mức độ danh mục cơ sở hạ tầng và ứng dụng CNTT
hỗ trợ các quy trình nội bộ.
Tổ chức - Được đo lường thông qua sự liên kết giữa các mục tiêu chiến lược của tổ
chức và kết quả thực hiện của các quy trình nội bộ.
[4] Nghiên cứu của (Bititci, Mendibil, Nudurupati, Turner, & Garengo, 2004) :
“Sự tương tác giữa đo lường hiệu quả, văn hóa doanh nghiệp và phương thức
quản lý” (tên tiếng Anh: “The interpay between performance measurement,
organizational culture and management styles”
Nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp và phương thức quản lý có ảnh hưởng
đến hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Hai yếu tố này tác động đến việc đo lường
được thực hiện như thế nào, theo phương thức quyền lực hay linh hoạt. Việc đo lường
hiệu quả hoạt động có chính xác và đạt được kỳ vọng hay không có ảnh hưởng tới

45. 31
thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
[5] Nghiên cứu của (Bourne, Kennerley, & Franco-Santos, 2005): “Quản lý
thông qua các biện pháp đo lường: một nghiên cứu về tác động đến hiệu quả hoạt
động” (Tên tiếng Anh: “Managing through measures: a study of impact on
performance”)
Nghiên cứu này xem xét việc sử dụng các biện pháp đo lường và cách thực hiện đo
lường hiệu quả hoạt động ảnh hưởng đến quản lý hiệu quả như thế nào. Nghiên cứu
đã tóm tắt và tổng quát lại các nhóm nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống đo lường như
nhân tố bên trong doanh nghiệp, nhân tố bên ngoài doanh nghiệp và các nhân tố thuộc
về quá trình thực hiện đo lường. 6 yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm: (1) Sự
bấp bênh của thị trường (2) Đặc điểm nhà cung cấp (3) Tình hình kinh tế, (4) Tốc độ
thay đổi của thị trường, (5) Cạnh tranh trên thị trường, (6) Hạn chế của nền kinh tế
và chế độ pháp lý.
9 yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: (1)Hệ thống của tổ chức, (2) Cơ cấu của
tổ chức, (3) Qui mô của tổ chức, (4) Văn hóa của tổ chức, (5) Phong cách quản lý,
(6) Chiến lược cạnh tranh, (7) Nguồn lực và khả năng, (8) Cơ sở hạ tầng của hệ thống
thông tin, (9) Các biện pháp quản lý và hệ thống khác
6 yếu tố liên quan đến giai đoạn thực hiện đo lường bao gồm: (1)Liên kết với các
mục tiêu chiến lược, (2) Thu thập dữ liệu, (3) Phân tích dữ liệu, (4) Giải thích và
đánh giá, (5) Kết nối và cung cấp thông tin, (6) Ra quyết định dựa trên các thông tin
đã có.
[6] Nghiên cứu của Tero-Seppo Tuomela (Tuomela, 2005): “Sự tương tác của các
đòn bẩy kiểm soát khác nhau: Một nghiên cứu tình huống giới thiệu một hệ thống
đo lường hiệu suất mới” (Tên tiếng Anh: “The interplay of different levers of control:
A case study of introducing a new performance measurement system”)
Tác giả đề cập đến vai trò của đo lường hiệu quả hoạt động liên quan đến kiểm soát
chiến lược, nhấn mạnh đặc điểm của hệ thống đo lường truyền thống và phi truyền

46. 32
thống, đưa ra tình huống nghiên cứu và đưa ra kết luận nên áp dụng thẻ điểm cân
bằng để đánh giá chỉ số tài chính và phi tài chính. Tác giả cũng đã phân biệt hệ thống
đo lường truyền thống và phi truyền thống trong phần trình bày tại Bảng 2.1.
Các biện pháp đánh giá hiệu quả bằng thước đo tài chính theo truyền thống đã được
sử dụng để kiểm soát các nhà quản lý và ngân sách là hình thức kiểm soát được sử
dụng rộng rãi nhất (Horngren et al., 1997). Các biện pháp thực hiện dựa trên kế toán
là chủ yếu bởi vì chúng tương đối khách quan, đáng tin cậy và có thể kiểm chứng
(Ijiri, 1975). Việc đo lường hiệu quả về mặt tài chính là điều khá tự nhiên vì chiến
lược thường nhắm đến thành công tài chính. Chi phí thực hiện các thước đo chỉ số tài
chính thấp, bởi vì chúng (hoặc dữ liệu thô của chúng) được sản xuất cho mục đích
báo cáo bên ngoài. Tác giả đồng tình với Johnson và Kaplan (1987) cho rằng thông
tin kế toán quản trị xuất phát từ hệ thống kế toán tài chính không thể đưa ra quyết
định đúng đắn, do kết quả này có thể đã bị bóp méo theo định hướng ban của ban
giám đốc và đưa ra không kịp thời khi phụ thuộc chủ yếu sự đo lường trong quá khứ.
Do đó, kết quả tài chính xuất sắc trong ngắn hạn có thể đạt được thông qua các phương
tiện gây bất lợi trong dài hạn. Vì vậy áp dụng thẻ điểm sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
Bảng 2.1: Phân biệt hệ thống đo lường truyền thống và phí truyền thống
Hệ thống đo lường truyền thống Hệ thống đo lường phi truyền thống
Dựa trên phương pháp kế toán truyền
thống
Dựa trên chiến lược công ty
Sử dụng thang đo tài chính Sử dụng thang đo phi tài chính
Dành cho các nhà quản lý cấp trung và
cấp cao
Dành cho tất cả nhân viên
Số liệu được báo cáo trễ (hàng tuần
hoặc hàng tháng)
Số liệu được báo cáo cập nhật (hàng
giờ hoặc hàng ngày)
Số liệu có thể gây khó hiểu
Số liệu đơn giản, chính xác và dễ sử
dụng
Kết quả đo lường thường dẫn đến sự
thất vọng của nhân viên
Kết quả đo lường thường dẫn đến sự
hài lòng của nhân viên
Thanh đo theo một định dạng cố định
Thang đo không có định dạng cố định
(tùy theo nhu cầu)

47. 33
Hệ thống đo lường truyền thống Hệ thống đo lường phi truyền thống
Thang đo không thay đổi theo thời gian
Thang đo có thay đổi theo thời gian khi
nhu cầu thay đổi
Kết quả để theo dõi hiệu suất Kết quả để cải thiện hiệu suất
Không được cải thiện liên tục Giúp đạt được cải tiến liên tục
[7] Nghiên cứu của Jean-Franc¸ois Henri (Henri, 2006): “Văn hóa của tổ chức
và hệ thống đo lường thành quả hoạt động” (Tên tiếng Anh: “Organizational
culture and performance measurement systems”)
Mục đích của nghiên cứu này là để xác định và kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ
chức và hai thuộc tính của hệ thống đo lường hiệu quả (PMS), đó là sự đa dạng của
đo lường và bản chất của việc sử dụng hệ thống đo lường.Khảo sát được thực hiện
thông qua phân tích bốn biến liên quan đến hoạt động của các cấp lãnh đạo là: giám
sát, tập trung chú ý, thực hiện chiến lược và hợp pháp hóa. Nghiên cứu đã đưa ra bằng
chứng nhất quán rằng văn hóa tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến sự đa dạng của
phép đo và ảnh hưởng gián tiếp thông qua việc sử dụng PMS. Kết quả cho thấy các
nhà quản lý cấp cao của các công ty có xu hướng kiểm soát linh hoạt sẽ sử dụng nhiều
biện pháp đo lường hiệu quả hơn và sử dụng PMS để tập trung sự chú ý của tổ chức,
hỗ trợ các quyết định chiến lược và hành động hợp pháp ở mức độ lớn hơn các nhà
quản lý cấp cao của các công ty có xu hướng chỉ thiên về kiểm soát tài chính thông
thường. Hơn nữa, các công ty thiên về tính linh hoạt, đổi mới có liên quan đến sự đa
dạng đo lường lớn và có xu hướng tích hợp hơn nữa PMS trong quy trình tổ chức của
họ cũng như sử dụng nhiều chỉ số đo lường hiệu quả hơn so với các công ty thiên về
kiểm soát.
[8] Nghiên cứu của Tomás Lopes và Ana Maria Gomes Rodrigues (Lopes &
Rodrigues, 2007): “Nhận diện và đánh giá tài sản vô hình - Cách tiếp cận khung
lý thuyết cho các công ty hàng không Bồ Đào Nha” (Tên tiếng Anh: “Intangible
Assets Identification and Valuation – a Theoretical Framework Approach to the

48. 34
Portuguese Airlines Companies”)
Dựa trên nghiên cứu thực nghiệm tại các công ty hàng không tại Bồ Đào Nha, các tác
giả cho thấy tầm quan trọng của tài sản vô hình cũng như việc tiếp cận nhận diện và
đánh giá đúng đắn giá trị của TSVH trong môi trường hàng không. TSVH ngoài lợi
thế thương mại, bằng sáng chế, thì trong ngành hàng không còn là những tài sản khác
như Cơ sở dữ liệu, Con người, Tên thương hiệu, Thỏa thuận cổ phần bay, Logo và
nhãn hiệu, Các liên minh chiến lược, Nguồn nhân lực, Hiệp định khu vực, Hợp đồng
giữa các công ty vận tải hàng không, Giấy phép bay, Chiến lược tái cấu trúc, Chiến
lược hoạch định tài chính, Giấy chứng nhận chất lượng, Chứng nhận sân bay.
Từ quan điểm kế toán, nếu ghi nhận được giá trị tài sản vô hình sẽ cung cấp một báo
cáo tài chính tốt hơn.Mặc dù những tài sản đó không được trình bày trên bảng cân
đối kế toán thì thông tin này cũng nên báo cáo cho các bên liên quan, đặc biệt là lãnh
đạo công ty và các nhà đầu tư. Điều này cũng giúp cho việc phân tích giá trị công ty
đúng đắn hơn. Việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng là một trong những bước tiếp cận
việc đo lường và đánh giá tài sản vô hình trên phương diện khách hàng, qui trình nội
bộ, học hỏi và phát triển.
[9] Nghiên cứu của Ashu Sharma (Sharma, 2009) : “Thực hiện BSC để đo lường
hiệu quả hoạt dộng” (Tên tiếng Anh: “Implementing Balance Scorecard for
Performance Measurement”)
Nghiên cứu cho rằng việc áp dụng BSC để đánh giá mối liên hệ giữa chiến lược của
công ty và thành công của bất kỳ tổ chức nào được thể hiện qua hiệu quả hoạt động
phụ thuộc rất nhiều vào các chiến lược của nó. Bất kỳ tổ chức nào cũng phải hiểu
rằng họ không chỉ hướng tới kết quả tài chính mà còn hướng tới sự hài lòng của khách
hàng, phát triển các công nghệ tiên tiến và tạo ra môi trường học tập và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng có thể được áp dụng để đo lường hiệu quả của việc thực thi chiến
lược. Thành công lâu dài của bất kỳ tổ chức nào được quyết định bởi khả năng và
năng lực mà BSC đã phát triển.

49. 35
[10] Nghiên cứu của Jeroen van Schaik (Schaik, 2011): “Áp dụng đánh giá thành
quả hoạt động theo EVA và BSC” (Tên tiếng Anh: “Difference between EVA &
BSC”) Trong nghiên cứu tác giả đã chỉ ra việc 2 hãng hàng không vận dụng thước đo
EVA và BSC do theo đuổi mục tiêu và chiến lược khác nhau.
Hãng HK Ryanair được thành lập năm 1985 tại Ireland. Sao chép mô hình South
West Airlines, Ryanair được ra mắt năm 1995 với tư cách là hãng hàng không giá rẻ
đầu tiên của Châu Âu. Trọng tâm của Ryanair là hướng đến mục tiêu ngắn hạn.
Ryanair áp dụng thước đo EVA. Ryanair luôn tính đến giá trị gia tăng của các hoạt
động Trọng tâm của họ là tăng trưởng trong ngắn hạn. Họ áp dụng chính sách không
chia cổ tức để giữ lại thu nhập nhiều hơn và đầu tư vào các công ty này để đảm bảo
sự tăng trưởng ổn định.
Royal Dutch Airlines NV (KLM) là hãng hàng không quốc gia của Hà Lan. Vào ngày
31 tháng 3 năm 2010, KLM có 31.787 nhân viên. Các quy trình lập kế hoạch và kiểm
soát của KLM được đặc trưng bởi một thiết lập ngân sách hàng năm cho toàn bộ tổ
chức nói chung và các cuộc họp đánh giá hàng tháng giữa một bên quản lý và các bộ
phận, và mặt khác là các đơn vị kinh doanh. Trong các cuộc họp này, hầu hết đều có
sự tham gia đánh giá hiệu quả dựa trên Thẻ điểm cân bằng, các báo cáo về ngân sách.
KLM sử dụng Thẻ điểm cân bằng ở tất cả các cấp trong tổ chức.
Hai phép đo quản lý này không loại trừ lẫn nhau, có nghĩa là chúng có thể được sử
dụng cùng nhau cũng như riêng biệt. EVA có thể được sử dụng làm hệ thống động
lực cho quản lý hoặc là một phần của các chỉ số tài chính trong BSC. BSC được sử
dụng làm công cụ quản lý cho các quy trình hoạch định chiến lược và liên kết các quy
trình của công ty với các nhu cầu của khách hàng. EVA có thể là một phần của khía
cạnh tài chính này, vì Thẻ điểm cân bằng sử dụng các chỉ số tài chính và phi tài chính.
Giá trị gia tăng kinh tế là sự khác biệt giữa lợi nhuận từ vốn của công ty và chi phí
của vốn đó. Nếu sự khác biệt này là tích cực, giá trị cổ đông đã được tạo ra và nếu
kết quả là âm, giá trị cho cổ đông không đạt được. Khi tiền thưởng của các nhà quản
lý được liên kết với EVA, hành vi quản lý có thể khá nhạy cảm với EVA. EVA là

50. 36
một thước đo hiệu quả tài chính thuần túy. Trọng tâm của Ryanair là hướng đến mục
tiêu ngắn hạn
Sự khác biệt chính giữa EVA và BSC sẽ được tìm thấy trong khoảng thời gian các
công ty đang tập trung chiến lược như thế nào. Trong khi sử dụng EVA, trọng tâm
được đặt vào ngắn hạn. Điều này cũng được phản ánh bởi ví dụ của Ryanair. Ryanair
sử dụng EVA để kiếm tiền trong thời gian ngắn với sự trợ giúp của một số chiến lược
giá mạnh. KLM tập trung vào dài hạn với việc sử dụng BSC. BSC cho phép KLM
không chỉ định hướng chiến lược của công ty để kiếm tiền mà còn suy nghĩ về sự hài
lòng của khách hàng, hình ảnh công ty và nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng.
[11] Nghiên cứu của (Nusraningrum & Waluyaningsih, 2013): “Phân tích hiệu
quả hoạt động: Trường hợp của Tổng cục Hàng không dân dụng sử dụng Thẻ
điểm cân bằng” ” (Tên tiếng Anh: “Performance Analysis: The Case of Directorate
General of Civil Aviation Using Balanced Scorecard” ). Nghiên cứu của các tác giả
về Tổng cục Hàng không Dân dụng (DGCA) là một tổ chức nhà nước thuộc Bộ Giao
thông Vận tải Indonesia. Tổ chức này thực hiện chức năng khai thác sân bay và vận
tải hàng không. Các phương pháp đo lường do DGCA thực hiện đã không phản ánh
mức độ hiệu quả mà tổ chức đã nỗ lực thực hiện để đạt được các mục tiêu chiến lược
nhằm thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của mình. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng dự
kiến sẽ tạo ra một tổ chức minh bạch, có trách nhiệm, cạnh tranh, tập trung vào hiệu
suất và có thể đáp ứng sự mong đợi của người dân. Điều này nhằm mục đích cung
cấp những quyết định có ý nghĩa cho các nhà hoạch định chính sách trong DGCA
hoặc các bên liên quan đến việc xác định chính sách chiến lược dựa trên thành công
hay thất bại thu được từ việc thiết lập các chỉ số của các phương diện.
Trong nghiên cứu này, các nhà nghiên cứu tập trung vào các biến có liên quan đến
hiệu quả hoạt động của DGCA:
1. Hiệu quả hoạt động của của DGCA như thế nào, nếu nhìn từ khía cạnh sự hài
lòng của khách hàng được đo bằng mức độ vận chuyển hàng không và chất lượng
dịch vụ sân bay và mức độ an toàn của chuyến bay?