Luận Văn Thạc Sĩ Tác Động Của Thực Tiễn Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Hiệu Quả Công Việc Của Nhân Viên Ngành Tài Chính Tiêu Dùng Tại Thành Phố Hồ Chí Minh đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu như bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊNNGÀNH TÀI CHÍNH
TIÊU DÙNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN
TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
NGÀNH TÀI CHÍNH TIÊU DÙNG
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN THỊ THANH PHƯƠNG
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi với sự hướng
dẫn của TS. Trần Thị Thanh Phương. Tài liệu tham khảo được trích dẫn tên tác giả
tên công trình rõ ràng, số liệu và kết quả được trình bày trong nghiên cứu hoàn toàn
trung thực và không sao chép của bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi cam đoan chịu trách nhiệm với cam kết nếu vi phạm quy chế đào tạo hoặc
sao chép không hợp lệ.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2019
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Ngọc Huyền

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
ABSTRACT
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ...............................................................1
1.1 Giới thiệu lý do chọn đề tài ............................................................................1
1.2 Mục tiêu của nghiên cứu ................................................................................3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................3
1.4 Phương pháp nghiên cứu................................................................................3
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu .........................................................................................4
1.6 Kết cấu nghiên cứu .........................................................................................4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................6
2.1 Tổng quan lý thuyết........................................................................................6
2.1.1 Khái quát về thuật ngữ quản trị NNL.........................................................6
2.1.2 Khái niệm quản trị NNL (Human resource management) .........................7
2.1.3 Thực tiễn quản trị NNL (Human resource management practices) ...........7
2.1.4 Hiệu quả công việc của nhân viên (Employee performance)...................10
2.2 Sơ lược ngành tài chính tiêu dùng tại Việt Nam........................................11
2.3 Các mô hình nghiên cứu thực nghiệm liên quan về tác động của thực tiễn
quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên...........................................11
2.2.1 Nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006) .............................................11
2.2.2 Nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014) .........................................13
2.2.3 Nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016)...........................................13
2.2.4 Nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016)................................................14

5. 2.2.5 Nghiên cứu của Sarker (2017) .................................................................15
2.2.6 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010)................................16
2.2.7 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017)................................17
2.4 Mối quan hệ về thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân
viên 17
2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu...........................................21
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................24
3.1 Giai đoạn nghiên cứu....................................................................................24
3.1.1 Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ......................................................................24
3.1.1.1 Phỏng vấn chuyên gia........................................................................24
3.1.1.2 Thảo luận nhóm.................................................................................25
3.1.2 Giai đoạn nghiên cứu chính thức .............................................................25
3.2 Phương pháp nghiên cứu..............................................................................26
3.2.1 Mẫu khảo sát ............................................................................................26
3.2.2 Xây dựng thang đo và kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương
pháp cronbach’s alpha ...........................................................................................27
3.2.1.1 Xây dựng thang đo ............................................................................27
3.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo....................................................30
3.2.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA.......................................31
3.2.4 Phương pháp phân tích tương quan Pearson............................................32
3.2.5 Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính...............................................32
3.2.5.1 Công thức mô hình hồi quy....................................................................32
3.2.5.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng hệ số R2 ................................33
3.2.6 Kiểm định sự khác biệt của hiệu quả công việc của nhân viên đối với một
số đặc điểm cá nhân ...............................................................................................33
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................36
4.1 Mẫu nghiên cứu.............................................................................................36
4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo........................................................................37
4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị NNL.........38
4.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả công việc của nhân viên...........40
4.3 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA .....................41

6. 4.3.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị NNL bằng phân tích EFA..............41
4.3.2 Đánh giá thang đo hiệu quả công việc bằng phân tích EFA ....................43
4.4 Kết quả phân tích tương quan Pearson ......................................................45
4.5 Phân tích mức độ tác động thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc
của nhân viên ...........................................................................................................46
4.6 Kết quả so sánh hiệu quả công việc của nhân viên với đặc điểm cá nhân
của đối tượng khảo sát............................................................................................49
4.6.1 Theo giới tính ...........................................................................................49
4.6.2 Theo độ tuổi .............................................................................................50
4.6.3 Theo trình độ học vấn...............................................................................51
4.6.4 Theo thu nhập...........................................................................................53
4.7 Thảo luận kết quả .........................................................................................54
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ............................................59
5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu .........................................................................59
5.2 Đóng góp của nghiên cứu .............................................................................60
5.3 Hàm ý quản trị về tác động của thực tiễn quản trị NNL trong ngành tài
chính tiêu dùng tại TP.HCM..................................................................................60
5.4 Một số hạn chế và gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo .............................64
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Việt
EFA Phân tích nhân tố khám phá
KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc
NNL Nguồn nhân lực
Sig Mức ý nghĩa của phép kiểm định
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

8. DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2- 1: Thống kê các thành phần trong thực tiễn quản trị NNL..........................10
Bảng 2- 2: Các giả thuyết..........................................................................................22
Bảng 3- 1: Thành phần của thang đo thực tiễn quản trị NNL sau khi được điều chỉnh
và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức..........................................................28
Bảng 3- 2: Các biến quan sát của thang đo hiệu quả công việc của nhân viên sau khi
được điều chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức ...............................30
Bảng 4- 1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu.............................................................37
Bảng 4- 2: Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị NNL........38
Bảng 4- 3: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần thực tiễn quản trị NNL ........40
Bảng 4- 4: Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả công việc của nhân viên..........40
Bảng 4- 5: Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực..............................................................................................................................41
Bảng 4- 6: Kết quả phân tích EFA thang đo thực tiễn quản trị NNL........................42
Bảng 4- 7: Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo hiệu quả công việc...................44
Bảng 4- 8: Kết quả phân tích EFA thang đo hiệu quả công việc..............................44
Bảng 4- 9: Tóm tắt kết quả phân tích........................................................................44
Bảng 4- 10: Ma trận tương quan ...............................................................................45
Bảng 4- 11: Kiểm định tính phù hợp của mô hình nghiên cứu.................................46
Bảng 4- 12: Đánh giá sự phù hợp của mô hình.........................................................47
Bảng 4- 13: Hệ số hồi quy.........................................................................................47
Bảng 4- 14: Kết quả kiểm định T-test biến giới tính.................................................50
Bảng 4- 15: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm tuổi..........................................50
Bảng 4- 16: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm tuổi...................................51
Bảng 4- 17: Kiểm định Robust giữa các nhóm tuổi..................................................51
Bảng 4- 18: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm trình độ học vấn......................52
Bảng 4- 19: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm trình độ học vấn...............52
Bảng 4- 20: Kiểm định Robust giữa các nhóm trình độ học vấn..............................52
Bảng 4- 21: Mô tả giá trị trung bình giữa các nhóm thu nhập ..................................53
Bảng 4- 22: Kiểm định thống kê Levene giữa các nhóm thu nhập...........................53
Bảng 4- 23: Kiểm định Robust giữa các nhóm thu nhập ..........................................54

9. Bảng 4- 24: Mức độ tác động của thành phần thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả
công việc của nhân viên............................................................................................55

10. DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
Hình 2- 1: Mô hình nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006)...............................12
Hình 2- 2: Mô hình nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014)...........................13
Hình 2- 3: Mô hình nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016).............................13
Hình 2- 4: Mô hình nghiên cứu của nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016)........14
Hình 2- 5: Mô hình nghiên cứu của Sarker (2017) ...................................................15
Hình 2- 6: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010)..................16
Hình 2- 7: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017)..................17
Hình 2- 8: Mô hình nghiên cứu.................................................................................22
Hình 3- 1: Quy trình nghiên cứu ...............................................................................26
Biểu đồ 4- 1: Biểu đồ phần dư ..................................................................................48

11. TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Làm thế nào để sử dụng hiệu quả của nguồn nhân lực là một trong những vấn
đề doanh nghiệp quan tâm. Thông qua thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, tổ chức
muốn phát huy hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh
của tổ chức. Bài nghiên cứu này với mục tiêu nhằm kiểm định sự tác động của thực
tiễn quản trị NNL đến công việc của nhân viên trong bối cảnh một (01) ngành riêng
biệt (ngành tài chính tiêu dùng) tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu kế thừa và phát triển các thang đo thực tiễn quản trị NNL từ thang
đo của Trần Kim Dung (2015) và thang đo hiệu quả công việc của Rodwell và Shadur
(1998). Thực tiễn quản trị NNL được đề xuất trong mô hình nghiên cứu gồm 8 thành
phần bao gồm tuyển dụng, đào tạo, xác định nhiệm vụ công việc, đánh giá, lương
bổng, đổi mới, động viên. Bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến 750 cán bộ nhân viên
làm việc trong các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
Số liệu khảo sát được xử lý bởi phần mềm SPSS 23.0.
Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo các thành phần của thực tiễn quản trị
NNL và hiệu quả công việc thỏa mãn độ tin cậy qua kiểm định cronbach’alpha và
phân tích nhân tố khám phá (EFA). Nghiên cứu cho thấy có 6 thành phần thực tiễn
quản trị NNL (đào tạo; xác định nhiệm vụ công việc; đánh giá công việc; chế độ đãi
ngộ, lương thưởng; khuyến khích đổi mới; động viên) có tác động tích cực đến hiệu
quả công việc. Kết quả hồi quy thể hiện thành phần đào tạo là tác động mạnh nhất
đến hiệu quả công việc của nhân viên với 𝛽 = 0.338, tiếp theo là nhân tố đánh giá
công việc của nhân viên xếp vị trí thứ hai 𝛽 = 0.309 về mức độ tác động và yếu nhất
là lương bổng với 𝛽 = 0.074. Tuyển dụng và phát triển nghề nghiệp không tác động
đến hiệu quả công việc.
Phần cuối của luận văn, tác giả nêu lên một số kiến nghị, giúp nhà quản trị
nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài chính tiêu dùng.
Từ khóa: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, hiệu quả công việc, tài chính
tiêu dùng, TP. HCM.

12. ABSTRACT
The efficiency of human resources is among concerns that companies pay
attention. Through human resource management practices (HRMP), companies
would like improve employee performance, hence improving the organization's
performance. This study aimed at examining the impact of HRMP on employee
performance in the context of a separate field (consumer finance) in Ho Chi Minh
City.
The research scales inherited and adjusted the scales of practical human
resources management from the scale of Tran Kim Dung (2015) and the scale of
employee performance of Rodwell and Shadur (1998). The human resources
management practices is proposed in this study with 8-component (recruitment,
training, job analysis, performance appraisal, compensation, leading change,
motivation). Survey questionnaires were sent to 750 staffs working in consumer
finance organizations in Ho Chi Minh City. Survey data analyzed by SPSS 23.0
software.
The research results show that the scale of components of human resources
management practices and employee performance are satisfactory the reliability and
EFA. The study finds that there are six components of HRMP (training, job analysis,
performance appraisal, compensation, leading change, motivation) are positively
correlated with the employee performance. The regression results show that training
is the strongest impact on employee performance with β = 0.338, following by factors
performance appraisal with β = 0.309 and the weakest is compensation with β =
0.074. Recruitment and career development does not effect on employee
performance.
At last, the author proposed recommendations, managerial implications in
order to improve employee performance at consumer finance industry.
Key words: Human resource management practices, employee performance,
consumer finance, Ho Chi Minh City

13. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Giới thiệu lý do chọn đề tài
Sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường không những đòi hỏi tổ chức
có năng lực về mặt kỹ thuật công nghệ, thể hiện qua kết quả kinh doanh, mà làm sao
để tổ chức có thể nâng cao kết quả quản trị NNL, thể hiện qua việc thu hút nhân viên
có năng lực, duy trì và phát triển nhân lực có năng lực cao, tăng mức độ hài lòng
trong công việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc (Trần Kim Dung và cộng sự, 2010). Ngày
nay, các quốc gia đang phát triển xem xét nguồn nhân lực hiệu quả là thành phần
quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức hơn bao giờ hết (Bowra và cộng
sự, 2012). Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ xem nhân viên là đối
tác, là nguồn tài sản quý báu, cùng doanh nghiệp phát triển trong tương lai chứ không
đơn thuần là chi phí (Trần Kim Dung, 2015) như quan niệm trước đây. Quản trị nguồn
nhân lực ngày càng được sự quan tâm của nhà quản trị, họ dần nhận thấy: nguồn nhân
lực là một trong những yếu tố đóng góp rất lớn vào sự thành công, phát triển của tổ
chức (Trần Kim Dung, 2017). Do đó, điều tổ chức cần thực hiện là nuôi dưỡng nguồn
nhân lực để đảm bảo lợi nhuận của mình (Mustafi và cộng sự, 2016). Madan và Bajwa
(2016) nhận xét rằng nguồn nhân lực là xương sống của tổ chức mà nếu không hoàn
thành thì hiếm khi đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị NNL được hiểu là việc quản lý hoặc xử lý nguồn nhân lực trong tổ
chức, liên quan đến sự hài lòng của cá nhân và đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản
trị NNL là một trong những chiến lược góp phần giúp tổ chức đạt mục tiêu kinh
doanh, là nhân tố quan trọng để tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh, hơn nữa là lợi
thế cạnh tranh bền vững. Chính vì vậy, việc nâng cao tài sản nhân lực đòi hỏi vai trò
quan trọng không chỉ của phòng nhân sự, mà còn cần sự tham gia thường xuyên và
hiệu quả của cấp quản lý trực tiếp. Các hoạt động thuộc quản trị nguồn nhân lực
truyền thống bao gồm tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và đánh giá công việc của nhân
viên cần sự nhất quán, tích hợp và tập trung vào chiến lược của tổ chức (Lamba và
cộng sự 2013). Rất nhiều nghiên cứu thực nghiệm trên thế giới và ở Việt Nam đã

14. 2
chứng minh thực tiễn nguồn nhân lực tác động đến kết quả kinh doanh của tổ chức
(Singh, 2004; Trần Kim Dung và cộng sự, 2017a, 2017b). Trong khi, kết quả kinh
doanh của tổ chức lại phụ thuộc rất nhiều từ hiệu quả công việc của mỗi nhân viên
(Mahmood và cộng sự, 2014; Al Qudah và cộng sự, 2014).
Theo Tổng cục Thống kê, năng suất lao động của Việt Nam hiện nay vẫn còn
khá thấp so với các nước trong khu vực. Tính theo năng suất lao động theo sức mua
tương đương năm 2011, năng suất lao động Việt Nam năm 2016 chỉ bằng 7% mức
năng suất của Singapore; 17,6% của Malaysia; 36,5% của Thái Lan; 42,3% của
Indonesia và bằng 56,7% năng suất lao động của Philippine (Nguyễn Bích Lâm,
2018). Nói đến thành phố Hồ Chí Minh, ta nói đến đầu tàu kinh tế lớn nhất cả nước.
Do đó, làm sao để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và thúc đẩy sự phát
triển kinh tế là một trong những vấn đề trọng tâm của Thành phố. Nâng cao năng suất
và hiệu quả kinh doanh đã trở thành chìa khóa cho sự sống còn của các doanh nghiệp
Việt Nam (Trần Kim Dung và cộng sự, 2017). Với sự phát triển của nền kinh tế, vấn
đề này là bài toán nan giải cho các Cán bộ có liên quan. Với tổ chức, đây lại là một
trong những thách thức cho các nhà quản trị và các học giả.
Như vậy, việc hiểu được mong muốn, nhu cầu và các yếu tố làm gia tăng năng
suất làm việc của nhân viên thực sự cấp thiết đối với tổ chức.
Mustafi và cộng sự (2016) cho rằng bất kỳ những mục tiêu khó khăn, đầy thách
thức nào, đều có thể đạt được, nếu tổ chức có nguồn nhân lực tài năng cùng sự tận
tụy với công việc. Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, tổ chức muốn phát triển cần
cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên bằng mọi phương pháp, trong đó kể đến
việc nâng cao kết quả của hoạt động thực tiễn quản trị NNL (Bowra và cộng sự,
2012). Bởi vì, hiệu quả công việc của mỗi nhân viên góp phần nâng cao kết quả kinh
doanh của tổ chức (Bowra và cộng sự, 2011). Do đó, đề tài “Nghiên cứu tác động của
thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài chính tiêu
dùng tại TP. Hồ Chí Minh” được chọn để nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu giúp các
nhà quản trị tại doanh nghiệp hiểu rõ hơn các thành phần then chốt nào của thực tiễn
quản trị NNL có tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên và mức độ tác động

15. 3
của thành phần đó như thế nào. Từ đó, các nhà quản trị có thể điều chỉnh hoặc xây
dựng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, nhằm tìm ra các biện pháp giữ gìn tài sản
tri thức vô giá, phát huy hết khả năng của nhân viên, tiền đề giúp tổ chức đạt được
lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường (Kiptis và cộng sự 2014).
1.2 Mục tiêu của nghiên cứu
Kiểm định mức độ tác động của thực tiễn quản trị NNL lên hiệu quả công việc
của nhân viên theo nhận thức của nhân viên làm việc trong ngành tài chính tiêu dùng;
Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân
viên trong ngành tài chính tiêu dùng;
Đo lường sự khác biệt giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu
nhập đến hiệu quả công việc của nhân viên.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả
công việc của nhân viên trong tổ chức ngành tài chính tiêu dùng tại TP.HCM.
Phạm vi nghiên cứu: phạm vi địa lý giới hạn tại TP.HCM, đối tượng khảo sát
là tất cả nhân viên làm việc trong các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng, bao gồm 01
ngân hàng thương mại (tổ chức tín dụng là ngân hàng) và 09 công ty tài chính (tổ
chức tín dụng phi ngân hàng).
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được
thực hiện thông qua hai giai đoạn:
Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộ định tính được dựa trên mục tiêu nghiên
cứu và lý thuyết về thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên, là
cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu với phương pháp chuyên gia và kỹ thuật thảo luận
nhóm, điều chỉnh các từ ngữ sử dụng trong nghiên cứu phù hợp với ngành tài chính
tiêu dùng trong điều kiện của Việt Nam. Nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp khảo
sát 07 chuyên gia và thảo luận nhóm với 10 nhân viên làm việc trong các tổ chức

16. 4
ngành tài chính tiêu dùng. Kết quả điều chỉnh bổ sung thang đo làm cơ sở bảng khảo
sát cuối cùng trong nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức: được tiến hành bằng phương pháp định lượng. Các
câu hỏi chính thức được thiết kế và điều chỉnh từ nghiên cứu sơ bộ sẽ gửi đến 750
cán bộ nhân viên làm việc tại các tổ chức trong ngành tài chính tiêu dùng tại khu vực
TP. Hồ Chí Minh bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Thang đo trong nghiên cứu
sẽ được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số cronbach’s alpha, sau đó tác giả phân
tích nhân tố khám phá, kiểm định giả thuyết mô hình hồi quy, phân tích hồi quy. Cuối
cùng, tác giả kiểm định sự khác biệt của mẫu khảo sát về hiệu quả công việc của nhân
viên đối với các biến định tính như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập.
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
Về mặt lý thuyết: Kết quả của nghiên cứu khẳng định hơn cơ sở lý thuyết về
tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên ngành tài
chính tiêu dùng tại TP. Hồ Chí Minh.
Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn về mặt thống kê, giúp phòng
nhân sự và các nhà quản trị tại các tổ chức tài chính tiêu dùng có thể xây dựng, thiết
kế, sửa đổi và điều chỉnh chính sách nhân sự hiệu quả, góp phần nâng cao hiệu quả
công việc của nhân viên, là cơ sở cho sự phát triển của tổ chức.
1.6 Kết cấu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được chia thành năm phần chính như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài: Chương này giới thiệu lý do nghiên cứu, mục
tiêu, phạm vi, giới hạn, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và kết cấu của nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Chương này tổng hợp cơ
sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trước đây, đề xuất mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Tác giả trình bày thiết kế nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu, xác định biến quan sát, xây dựng thang đo, phương pháp
xử lý, phân tích dữ liệu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày nội dung tổng kết, phân tích, đánh
giá, thảo luận kết quả nghiên cứu.

17. 5
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Chương này trình bày tóm tắt các kết
quả và đưa ra các hàm ý cho nhà quản trị. Qua đó, nghiên cứu nêu lên một số hạn chế
nhất định và gợi mở cho các nghiên cứu sau này.

18. 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này trình bày tổng quan liên quan đến thành phần thực tiễn quản trị
NNL, hiệu quả công việc của nhân viên. Tác giả tổng hợp kết quả nghiên cứu của
một số nghiên cứu trước đây, mô hình nghiên cứu thực nghiệm, sau đó giới thiệu mô
hình, giả thuyết của nghiên cứu. Chương này là tiền đề để phân tích số liệu của
chương tiếp theo.
2.1 Tổng quan lý thuyết
2.1.1 Khái quát về thuật ngữ quản trị NNL
Ban đầu, phong trào quản trị nhân viên trên cơ sở khoa học được đề xướng bởi
Talor (1856 – 1915) từ cuối thế kỷ 19. Phương pháp này được thực hiện bởi các
nguyên tắc: chia nhỏ các bước thực thi công việc, xác định nhiệm vụ và các định mức
cho công nhân, tuyển chọn nhân viên có sức khỏe phù hợp từng công việc, chỉ dẫn
công nhân thực hiện theo bảng chỉ dẫn công việc, trả lương và khuyến khích công
nhân hoàn thành nhiệm vụ (Trần Kim Dung, 2015). Năng suất lao động và sản lượng
được gia tăng thông qua phương pháp này, tuy nhiên phương pháp này xem người
lao động tương đương một cỗ máy.
Từ những năm 1930, bằng thành công của thí nghiệm Hawthorne, quản trị mối
quan hệ giữa con người với nhau đã thay thế phong trào trên. Phong trào này đề cập
các yếu tố tâm sinh lý có tác động đến năng suất lao động của công nhân (Trần Kim
Dung, 2015).
Từ cuối những năm 1970, thuật ngữ “Quản trị nguồn nhân lực” dần được thay
thế cho thuật ngữ “Quản trị nhân sự” do việc việc cạnh tranh gay gắt trên thị trường
và đòi hỏi ngày càng tăng của nhân viên, không những về vật chất mà còn cả giá trị
tinh thần. Theo quan điểm này, con người là tài sản quý báu của tổ chức chứ không
phải chi phí đầu vào (Jouda và cộng sự, 2016).

19. 7
2.1.2 Khái niệm quản trị NNL (Human resource management)
Quản trị NNL bao gồm các chính sách, thực thi, có tính hệ thống mà các yếu
tố này ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên, thái độ làm việc của nhân viên và hiệu
quả công việc của họ (Sarker, 2017).
Quản trị NNL được định nghĩa như một chiến lược được tích hợp để tiếp cận
với công việc, sự phát triển và hạnh phúc của nhân viên làm việc trong tổ chức
(Armstrong, 2009).
Theo Stone (2008, trang 3; dẫn theo Trần Kim Dung và cộng sự (2017)) “Quản
trị NNL là cách sử dụng con người nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức
và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên”
2.1.3 Thực tiễn quản trị NNL (Human resource management practices)
Thực tiễn quản trị NNL được hiểu đơn giản là những gì phòng nhân sự và quản
lý trực tiếp cần phải làm (Armstrong, trang 5)
Thực tiễn quản trị NNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc
quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang
được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” (Theo Singh (2004) dẫn theo
Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)).
Thực tiễn quản trị NNL là một quan điểm đổi mới về việc quản lý tổ chức so
với phương pháp truyền thống bởi vì phương pháp quản lý này buộc các nhà quản lý
kết hợp giữa nhận thức, hiểu biết và việc thực hiện của nhân viên sao cho thể hiện
mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách cụ thể (Kiptis và cộng sự, 2014).
Thực tiễn quản trị NNL là quá trình thu hút, thúc đẩy và giữ chân nhân viên
để đảm bảo sự tồn tại của tổ chức (Hassan, 2016)
Các thành phần của thực tiễn quản trị NNL
Lý thuyết và thực tiễn quản trị NNL nhận được sự quan tâm rộng rãi của các
học giả trên thế giới, do đó trong các nghiên cứu của các tác giả, số lượng và các
thành phần của thực tiễn quản trị NNL có sự khác nhau. Tuy nhiên, bốn chức năng
cơ bản và được sử dụng trong hầu hết các nghiên cứu thực tiễn quản trị NNL là: tuyển

20. 8
dụng và lựa chọn; đào tạo và phát triển; đánh giá công việc; lương thưởng (Fomburn
và cộng sự, 1984; trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017). Trong đó:
Tuyển dụng là quá trình lắp đầy các vị trí công việc và là quá trình cung cấp
đầy đủ ứng viên về số lượng và chất lượng đáp ứng mong đợi và yêu cầu của tổ chức
(Al Qudah và cộng sự, 2014). Tuyển dụng là quá trình gồm 4 giai đoạn: (1) xem xét
nhu cầu cho một vị trí công việc đang trống, (2) phân tích yêu cầu công việc, (3) miêu
tả công việc, (4) lựa chọn ứng viên phù hợp (Jouda và cộng sự, 2016)
Đào tạo và phát triển được định nghĩa là bất kỳ nỗ lực nào để cải thiện hiệu
quả công việc của nhân viên trên công việc đang nắm giữ hoặc liên quan đến công
việc hiện tại của nhân viên (Kiptis và cộng sự 2014). Đào tạo là việc tăng cường kiến
thức và kỹ năng của nhân viên trong một lĩnh vực cụ thể (Madan và Bajwa, 2016).
Đào tạo là một cách tiếp cận có hệ thống cho phép nhân viên đạt được những kiến
thức và kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ của họ một cách hiệu quả với sự cải thiện
kết quả trong hành vi (Armstrong, 2009)
Đánh giá công việc là công việc được thực hiện định kỳ, có hệ thống và công
bằng liên quan các khía cạnh trong công việc hiện tại của một nhân viên, qua đó phát
hiện những tiềm năng nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, phù hợp với chiến lược
của tổ chức. Đánh giá công việc của nhân viên giúp cung cấp thông tin cho chế độ
đãi ngộ, lương thưởng và thăng tiến của nhân viên (Madan và Bajwa, 2016). Nhân
viên được đánh giá dựa trên mức độ thực hiện công việc dựa trên một bộ tiêu chuẩn
được xác định bởi tổ chức (Mahmood và cộng sự, 2014). Đánh giá công việc là một
hệ thống chính thức xem xét và đánh giá hiệu suất nhiệm vụ của cá nhân hoặc của
nhóm (McMahon, 2013)
Trả công lao động hay chế độ đãi ngộ, lương thưởng bao gồm cả tiền lương,
thưởng, phúc lợi với nhiều hình thức và phương pháp tính khác nhau theo yêu cầu
công việc, năng lực nhân viên, kết quả hoạt động của cá nhân và tổ chức (Fomburn
và cộng sự, 1984; trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017).
Thành phần tiếp theo được Singh (2004), Trần Kim Dung và cộng sự (2010,
2017) đề xuất trong nghiên cứu về thực tiễn quản trị NNL là xác định nhiệm vụ, công

21. 9
việc và định hướng nghề nghiệp hay phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến.
Trong đó:
Xác định nhiệm vụ, công việc “được thực hiện trên cơ sở thiết lập cơ cấu tổ
chức hợp lý, phân tích công việc sao cho quyền hạn trách nhiệm công bằng và mọi
người hiểu rõ công việc cần làm, tiêu chuẩn cần có để thực hiện công việc tốt” (Trần
Kim Dung và cộng sự, 2017)
Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến liên quan đến các chính sách chương
trình thăng tiến, bổ nhiệm và chuẩn bị nhân sự kế nhiệm trong tổ chức (Trần Kim
Dung và cộng sự, 2010)
Một thành phần khác là sự tham gia của nhân viên được nhiều nghiên cứu thực
nghiệm chứng minh sự tác động tích cực của nó tới hiệu quả công việc của nhân viên
(Pfeffer 1994; Wagner 1994 và Verma 1995; dẫn theo Singh, 2004). Sự tham gia của
nhân viên là việc tạo ra một môi trường trong đó nhân viên được trao quyền để thực
hiện các hành động liên quan đến công việc của họ (Hassan, 2016). Sự tham gia của
nhân viên có mối tương quan tích cực tới hiệu quả công việc, sự hài lòng của nhân
viên (Singh, 2004). Sự tham gia của nhân viên làm tăng sự hài lòng trong công việc,
động lực và cam kết của nhân viên khi họ cảm thấy bản thân tham gia nhiều hơn vào
sự thành công của các mục tiêu của tổ chức (Hassan, 2016)
Thành phần này được Trần Kim Dung (2010) đề nghị thực tiễn quản trị NNL
trong các doanh nghiệp Việt Nam với tên gọi khác là “Khuyến khích thay đổi”, gần
tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động”
của Singh (2004), được cho là thích hợp với yêu cầu doanh nghiệp trong môi trường
biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu của Việt Nam.
Khuyến khích đổi mới nhằm khuyến khích sự sáng tạo, thay đổi các phương
pháp làm việc mới của nhân viên (Trần Kim Dung và cộng sự, 2017a)
Động viên nhân viên được định nghĩa là nguồn nội lực giúp nhân viên cải
thiện công việc nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức (Antwi và
cộng sự, 2016). Động viên là những mong muốn làm điều gì đó với một nổ lực cao

22. 10
của cá nhân với mong muốn hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Pawirosumarto và
cộng sự, 2016).
Bảng 2- 1: Thống kê các thành phần thực tiễn quản trị NNL
Tên tác giả TD ĐT LB ĐG
PT
NN
CV ĐV ĐM
PL
&
MT
TK
NS
QT
TN
XLK
N
Guest (1997) x x x x x x x
Marwat và cộng sự
(2006)
x x x x x x
Chinnadurai (2014) x x x x x x x
Mahmood và cộng sự
(2014)
x x x x x
Wambua và cộng sự
(2016)
x x x x
Jouda và cộng sự
(2016)
x x x x x x x
Antwi và cộng sự
(2016)
x x x x x
Trần Kim Dung và
cộng sự (2010)
x x x x x x x x x
Trần Kim Dung và
cộng sự (2017a)
x x x x x x x
Trần Kim Dung và
cộng sự (2017b)
x x x x x x x
TD: Tuyển dụng; ĐT: Đào tạo; LB: Lương bổng; ĐG: Đánh giá công việc CV; PTNN: phát triển nghề nghiệp;
CV: nhiệm vụ công việc; ĐV: Động viên; ĐM: Đổi mới; PL&MT: Pháp luật và môi trường; TKNS: Thống kê
nhân sự; QTTN: Quản trị tài năng; XLKN: Xử lý khiếu nại Nguồn: Trích phụ lục 3
Từ bảng tổng hợp trên, tác giả cho rằng 8 thành phần này thường được sử dụng
trong nghiên cứu về thực tiễn quản trị NNL là: tuyển dụng, đào tạo, Đánh giá công
việc, chế độ đãi ngộ, xác định nhiệm vụ công việc, phát triển nghề nghiệp, đổi mới,
động viên. Cho nên trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng 8 thành phần đã nêu trên
trong bối cảnh của ngành tài chính tiêu dùng tại TP.HCM.
2.1.4 Hiệu quả công việc của nhân viên (Employee performance)
Hiệu quả công việc của nhân viên là lợi ích cốt lõi của bất kỳ tổ chức nào vì
nó phản ánh năng suất cảu tổ chức (Sarker, 2017)
Kết quả công việc là kết quả chung hoặc thành công của một người trong các
giai đoạn nhất định của nhiệm vụ so với tiêu chuẩn của công việc (Pawirosumarto và
cộng sự, 2016)

23. 11
Hiệu quả công việc của nhân viên được xác định là việc xem xét toàn bộ quá
trình thực hiện công việc (Madan và Bajwa, 2016). Đây là một trong các tiêu chí đo
lường kết quả quản trị NNL của tổ chức (Trần Kim Dung và cộng sự, 2015).
Theo Al Qudah và cộng sự (2014, trang 129) định nghĩa hiệu quả công việc
của nhân viên là việc sử dụng kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng để thực
hiện nhiệm vụ được giao một cách có năng suất và đạt hiệu quả cao.
Theo Shaukat và cộng sự (2015) cho rằng có ba loại dữ liệu công việc của
nhân viên, bao gồm định tính (ví dụ: khiếu nại của khách hàng) hoặc định lượng (ví
dụ: lượng khách hàng phục vụ), đo lường về thời gian (ví dụ: vắng mặt, lãng phí thời
gian làm việc).
Hiệu quả công việc của nhân viên trong nghiên cứu này được đo lường theo
nhận thức của nhân viên, do nhân viên tự đánh giá.
2.2 Sơ lược ngành tài chính tiêu dùng tại Việt Nam
Tín dụng tiêu dùng là khái niệm chung dùng để chỉ các khoản tiền cho người
tiêu dùng vay để mua hàng hóa và dịch vụ, trừ các khoản tiền cho vay để mua nhà ở
(Nguyễn Văn Ngọc, 2006). Tín dụng tiêu dùng là một hình thức khá phổ biến hiện
nay đặc biệt là ở một số nước phát triển trên thế giới, đáp ứng nhu cầu nhanh về vốn
đối với đối tượng khách hàng khó tiếp cận nguồn vốn từ ngân hàng. Với các chiến
lược, sản phẩm và lãi suất cạnh tranh, các tổ chức này luôn luôn tìm kiếm sự tăng
trưởng nhanh hơn thông qua hiệu quả công việc của nhân viên bằng mọi cách.
Rất nhiều nghiên cứu được thực hiện trong vài thập kỷ qua về tác động của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tới hiệu quả công việc của nhân viên lĩnh vực ngân
hàng, tuy nhiên, các nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng chưa được thực
hiện. Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên các nghiên cứu trong lĩnh vực tài chính,
cụ thể là lĩnh vực ngân hàng tại các nước đang phát triển, có bối cảnh và nền kinh tế
tương đồng với Việt Nam.
2.3 Các mô hình nghiên cứu thực nghiệm liên quan về tác động của thực tiễn
quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên
2.2.1 Nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006)

24. 12
Hình 2- 1: Mô hình nghiên cứu của Marwat và cộng sự (2006)
Nguồn Marwat và cộng sự (2006)
Tác giả nghiên cứu thực tiễn quản trị NNL với bảy biến độc lập: tuyển dụng;
đào tạo; xác định nhiệm vụ công việc; Đánh giá công việc; chế độ đãi ngộ; khuyến
khích nhân viên tham gia các hoạt động; phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến
tác động đến một biến phụ thuộc là hiệu quả công việc của nhân viên lĩnh vực viễn
thông tại Pakistan. Tác giả kế thừa thang đo thực tiễn quản trị NNL của Singh (2004)
và thang đo hiệu quả công việc của Qureshi M Tahir (2006). Kết quả nghiên cứu cho
thấy thực tiễn quản trị NNL có mối tương quan với hiệu quả công việc của nhân viên,
trong đó hai thành phần cao nhất là chế độ lương thưởng với hệ số Beta = 0.67 và đào
tạo với Beta = 0.66.

25. 13
2.2.2 Nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014)
Hình 2- 2: Mô hình nghiên cứu của Mahmood và cộng sự (2014)
Nguồn: Mahmood và cộng sự (2014)
Mahmood và cộng sự (2014) đã nghiên cứu thực nghiệm của Thực tiễn quản
trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ở
Pakistan, một nước đang phát triển. Kết quả chỉ ra rằng có mối quan hệ ý nghĩa giữa
thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng.
Các yếu tố của thành phần thực tiễn quản trị NNL bao gồm chế độ đãi ngộ lương
thưởng, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo có tác động chặt chẽ đến hiệu quả công việc
của nhân viên. Nghiên cứu giúp các nhà quản trị và các nhà hoạch định chính sách
trong việc tìm kiếm các công cụ mới nhằm nâng cao công việc của nhân viên - nhân
tố chính trong việc phân phối dịch vụ chất lượng trong lĩnh vực ngân hàng.
2.2.3 Nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016)
Hình 2- 3: Mô hình nghiên cứu của Wambua và Karanja (2016)
Nguồn: Wambua và Karanja (2016)
Mục tiêu của nghiên cứu nhằm kiểm tra hiệu quả của thực tiễn quản lý nguồn
nhân lực và hiệu quả công việc của nhân viên trong các Ngân hàng thương mại tại
Nairobi, thủ đô của nước Kenya, châu Phi. Từ kết quả điều tra từ 235 nhân viên làm

26. 14
việc tại các chi nhánh ngân hàng thương mại tại Nairobi, nghiên cứu cho thấy việc sử
dụng các thành phần của thực tiễn quản trị NNL có tác động tích cực đến hiệu quả
công việc của nhân viên. Cụ thể với hệ số Beta chuẩn hóa của các thành phần như
chế độ đãi ngộ, lương thưởng (0.118), đánh giá công việc (0.123), đào tạo và phát
triển (0.075). Thành phần sự tham gia của nhân viên không có tác động tới hiệu quả
công việc của nhân viên trong nghiên cứu này. Thông qua các kết luận nghiên cứu,
tác giả đưa ra hàm ý quản trị cho các ngân hàng thương mại và các công ty nên cải
thiện cơ cấu khen thưởng bằng cách ghi nhận những đóng góp vượt trội của cá nhân
và đội nhóm, xem xét mức lương cạnh tranh so với các tổ chức khác cùng ngành.
Nghiên cứu đề xuất các ngân hàng thương mại nên thiết kế cơ cấu đánh giá công việc
nhằm phân phối thông tin có liên quan về công việc hoặc kế hoạch mục tiêu kịp thời
tới nhân viên. Cuối cùng, để cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên, tổ chức nên
xem xét chính sách và chiến lược đào tạo phát triển của đơn vị mình.
2.2.4 Nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016)
Hình 2- 4: Mô hình nghiên cứu của nghiên cứu của Antwi và cộng sự (2016)
Nguồn: Antwi và cộng sự (2016)
Tác giả và cộng sự kiểm tra thực nghiệm mức độ ảnh hưởng của thực tiễn quản
trị NNL tới hiệu quả công việc của 80 nhân viên thuộc 3 chi nhánh của Ngân hàng
thương mại Ghana (GCB) ở thành phố Kumasi, thuộc nước Ghana, châu Phi. Với các
thành phần thực tiễn quản trị NNL như: Đào tạo và phát triển, Động viên, Đánh giá
công việc của nhân viên, Giao tiếp nội bộ và Chế độ đãi ngộ, lương thưởng được đưa

27. 15
xem xét có tác động tới hiệu quả công việc của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy các
biến độc lập giải thích được 98% phương sai của hiệu quả công việc của nhân viên,
trong đó: giao tiếp nội bộ chiếm tỷ lệ cao nhất với 41%; sau đó tới đánh giá, ghi nhận
hiệu quả công việc của nhân viên với 26.6%, động viên nhân viên có ý nghĩa đến
22.9% phương sai tổng thể của hiệu quả công việc, đào tạo và phát triển chiếm 21%;
cuối cùng là 15.1% của kết quả nhân viên được giải thích bởi chế độ đãi ngộ, lương
thưởng. Nghiên cứu hàm ý các nhà nghiên cứu và nhà quản trị nên nhìn nhận thực
tiễn quản trị NNL là một công cụ chiến lược để tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh.
2.2.5 Nghiên cứu của Sarker (2017)
Hình 2- 5: Mô hình nghiên cứu của Sarker (2017)
Nguồn: Sarker (2017)
Thông qua khảo sát dựa trên 328 nhân viên ngân hàng từ các vùng khác nhau
của Banladesh, mẫu được lấy thuận tiện, nghiên cứu đo lường các vấn đề của nguồn
nhân lực gồm 7 biến độc lập là cam kết và động viên; quan hệ lao động, chế độ lương
thưởng, phúc lợi; môi trường làm việc; đào tạo và phát triển; thăng tiến; sự hài lòng
công việc có tác động như thế nào tới hiệu quả công việc của nhân viên. Kết quả khảo
sát thực nghiệm giữ lại 5 biến độc lập, bao gồm: mức độ tác động của biến cam kết
và động viên giải thích 33,1% phương sai tổng thể của hiệu quả công việc của nhân

28. 16
viên, sự thỏa mãn trong công việc chiếm 27,1%, còn lại là các biến thăng tiến, môi
trường làm việc, quan hệ lao động và động viên chiếm 16,6%, 11,3%, 8,3% theo thứ
tự. Hai yếu tố chế độ lương thưởng, phúc lợi và đào tạo và phát triển bị loại bỏ khỏi
mô hình do không có ý nghĩa tác động tới hiệu quả công việc của nhân viên trong bối
cảnh nghiên cứu này.
2.2.6 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010)
Hình 2- 6: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010)
Tác giả và cộng sự đã đo lường mối quan hệ giữ thực tiễn quản trị NNL đến kết
quả quản trị NNL và kết quả kinh doanh theo nhận thức của nhân viên tại TP.
HCM. Mẫu khảo sát từ 366 doanh nghiệp, kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo
thực tiễn quản trị NNL có 9 thành phần: tuyển dụng, đào tạo, xác định nhiệm vụ
công việc, Đánh giá công việc, chế độ đãi ngộ lương thưởng, đổi mới, phát triển
nghề nghiệp, thống kê nhân sự, luật pháp và môi trường. Kết quả quản trị NNL
được đo bằng đánh giá của nhân viên về bốn tiêu chí: Khả năng thu hút nhân viên
có năng lực trên thị trường, khả năng duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên có
năng lực cao, mức độ thỏa mãn của nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc. Kết quả kinh doanh
được đo bằng ba tiêu thức: tốc độ tăng trưởng doanh số, lợi nhuận và phát triển
thị trường theo nhận thức của nhân viên. Thực tiễn quản trị NNL có tác động
dương đến kết quả quản trị NNL (β = 0.75), mức độ giải thích của thực tiễn quản
trị NNL cho kết quả quản trị NNL là 56.4%, cho kết quả kinh doanh là 45.3%.

29. 17
Nghiên cứu đã bổ sung 3 thành phần của thực tiễn quản trị NNL là thống kê nhân
sự, thực hiện quy định luật pháp và khuyến khích thay đổi.
2.2.7 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017)
Hình 2- 7: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2017)
Nguồn: Trần Kim Dung và cộng sự (2017)
Tác giả và cộng sự thực hiện nghiên cứu với đề tài “Cấu trúc tác động của thực
tiễn quản trị NNL tại Việt Nam”. Nghiên cứu đã khái niệm hóa một cấu trúc thực tiễn
quản trị NNL theo xu hướng của thế giới nhưng trong bối cảnh của Việt Nam, xác
định thang đo của thực tiễn quản trị NNL tại Việt Nam và kiểm định tác động của
thực tiễn quản trị NNL tới kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức tại Việt Nam.
Ngoài 4 yếu tố của thành phần thực tiễn quản trị NNL cơ bản bao gồm: tuyển dụng,
lựa chọn; đào tạo; đánh giá công việc; lương thưởng, tác giả lựa chọn thêm 3 thành
phần khác phù hợp với bối cảnh của Việt Nam là đổi mới, động viên và quản trị tài
năng. Thông qua khảo sát gồm 635 người tại 388 doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM,
kết quả phân tích cho thấy các thành phần của thực tiễn quản trị NNL như tuyển dụng,
lựa chọn; đào tạo; đánh giá công việc, đổi mới, động viên và quản trị tài năng có tác
động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vai trò của thực tiễn quản trị NNL
giải thích được 43% sự thay đổi trong hiệu suất của tổ chức.
2.4 Mối quan hệ về thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân
viên

30. 18
Một số lượng lớn các nghiên cứu về mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị NNL
và hiệu suất được thực hiện trên các lĩnh vực khác nhau trong các quốc gia khác nhau
(Hassan, 2016). Mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công
việc của nhân viên được kiểm định và xác nhận qua nhiều nghiên cứu tại nhiều quốc
gia trên thế giới như: Mahmood và cộng sự (2006) tại Pakistan, Wambua và Karanja
(2016) tại Kenya, miền Đông của Châu Phi, Jouda và cộng sự (2016) tại Palestine,
Antwi và cộng sự (2016) của Ghana, một quốc gia của Tây Phi. Hầu hết các nghiên
cứu cho thấy tác động tích cực của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc
của nhân viên, hiệu quả công việc của nhân viên có mối quan hệ trực tiếp tới kết quả
kinh doanh của tổ chức (Hassan, 2016)
Thông thường, thực tiễn quản trị NNL được sử dụng để đánh giá công việc
của nhân viên trong tổ chức, và trong kỷ nguyên hiện đại và môi trường cạnh tranh
gay gắt giữa các tổ chức, xu hướng cải thiện công việc của nhân viên là bằng cách cải
thiện thực tiễn quản trị NNL (Al Qudah và cộng sự, 2014)
Tuyển dụng và hiệu quả công việc của nhân viên
Lựa chọn và tuyển dụng được tìm thấy có mối liên quan tích cực với hiệu quả
công việc của nhân viên. Việc sắp xếp không phù hợp giữa nhân viên và công việc
có thể cản trở mức độ hoàn thành công việc (Singh, 2004). Tuyển dụng là một quá
trình quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào, có tác động đến hiệu quả công việc
của nhân viên (Jouda và cộng sự, 2016). Tác giả kỳ vọng giả thuyết:
H1: Tuyển dụng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên

31. 19
Đào tạo và hiệu quả công việc của nhân viên
Đào tạo là chìa khóa để duy trì lợi thế cạnh tranh trong sự thay đổi liên tục của
môi trường toàn cầu, được các tổ chức và nhà quản lý thành công xem trọng (Madan
và cộng sự, 2016). Đào tạo nhân viên hiệu quả về các kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ
năng làm việc nhóm và mối quan hệ giữa các cá nhân giúp ích cho tổ chức bởi vì
nhân viên có thể phát triển và nâng cao chất lượng công việc của mình (Singh, 2004).
Một nhân viên sẽ không thể đạt được khả năng hay thậm chí tiềm năng cao hơn của
họ nếu không được đào tạo hiệu quả, việc đào tạo kém hiệu quả sẽ gây ra năng suất
kém thậm chí là nguyên nhân thất bại của tổ chức (Madmood và cộng sự, 2014). Đào
tạo được xem như một công cụ để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên bằng
cách phát triển kiến thức và kỹ năng của nhân viên (Hassan, 2016). Tác giả kỳ vọng
giả thuyết:
H2: Đào tạo có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
Xác định nhiệm vụ, công việc và hiệu quả công việc của nhân viên
Xác định nhiệm vụ, công việc của nhân viên là một trong những thành phần
quan trọng, có ảnh hưởng đến động lực làm việc của bản thân nhân viên đó (Singh,
2004). Nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên
(Mustafi và Jahan, 2016; Shaukat và cộng sự, 2015). Tác giả kỳ vọng giả thuyết:
H3: Xác định nhiệm vụ, công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc
của nhân viên
Đánh giá công việc và hiệu quả công việc của nhân viên
Đánh giá công việc của nhân viên giúp tổ chức theo dõi và phát triển mong
muốn, thái độ, hành vi của nhân viên, ngoài ra, thông tin này giúp tổ chức thay đổi
chính sách tuyển dụng để lựa chọn và phát triển nhân viên (Singh, 2004). Đây là một
thành phần rất quan trọng để đạt được những mục tiêu của tổ chức và xác định các
đóng góp của cá nhân cho tổ chức (Sarker, 2017). Đánh giá công việc của nhân viên
có tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên (Hassan, 2016). Đánh giá công việc
một cách minh bạch thúc đẩy nhân viên làm việc nhiều hơn để đạt được mục tiêu của
tổ chức (Singh, 2004). Tác giả kỳ vọng giả thuyết:

32. 20
viên
H4: Đánh giá công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân
Chế độ đãi ngộ, lương thưởng và hiệu quả công việc của nhân viên
Chế độ đãi ngộ, lương thưởng là một chức năng có thể hỗ trợ việc tuyển dụng,
nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên trong công việc (Kiptis và
cộng sự 2014). Thành phần này vai trò hiệu quả trong việc thu hút ứng viên tốt nhất,
làm cơ sở cho nhân viên cam kết cống hiến hết sức mình cho tổ chức (Wambua và
Karanja, 2016), từ đó nâng cao công việc làm việc cá nhân. Việc đãi ngộ, lương
thưởng trên cơ sở hiệu quả công việc của nhân viên, giúp tổ chức tiến gần hơn tới
mục tiêu chiến lược (Singh, 2004). Ngoài ra, nhân tố này còn là một trong góp phần
thúc đẩy nhân viên nổ lực đóng góp tốt nhất dựa trên các ý tưởng đổi mới trong công
việc, dẫn đến nâng cao hiệu quả công việc của họ (Madan và Bajwa, 2016). Tác giả
kỳ vọng giả thuyết:
H5: Chế độ đãi ngộ, lương thưởng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc
của nhân viên
Khuyến khích đổi mới và hiệu quả công việc của nhân viên
Thành phần này được Trần Kim Dung và cộng sự (2010) đánh giá tương tự
như thành phần “Sự tham gia của nhân viên vào các hoạt động” trong nghiên cứu của
Singh, 2004, có tác động dương tới sự hài lòng và hiệu quả công việc của nhân viên.
Tác giả kỳ vọng giả thuyết:
H6: Khuyến khích đổi mới có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân
viên
Động viên và hiệu quả công việc của nhân viên
Động viên là nhân tố tâm lý trực tiếp ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên
hướng tới những mục tiêu chiến lược của tổ chức, đây là nguồn nội lực, góp phần vào
việc cải thiện hiệu quả công việc của nhân viên (Sarker, 2017). Khi nhân viên có động
lực trong công việc, nhân viên sẽ tích cực học hỏi, hoàn thiện kỹ năng giúp nâng cao
hiệu quả công việc. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, các nhà quản trị đã nhận

33. 21
thấy động viên là một nhân tố quan trọng trong quản trị thay vì chỉ huy nhân viên
(Trần Kim Dung và cộng sự, 2017). Tác giả kỳ vọng giả thuyết:
H7: Động viên có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên
Định hướng, phát triển nghề nghiệp và hiệu quả công việc của nhân viên
Định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên là một nhân tố quan trọng,
giúp nhân viên có trách nhiệm hơn cho sự phát triển của chính họ (Singh, 2004), nhân
viên cố gắng vì sự phát triển cá nhân dẫn đến nâng cao hiệu quả công việc. Định
hướng, phát triển nghề nghiệp là một quá trình có hệ thống nhằm đạt được những
mục tiêu của phát triển của nhân viên trong tương lai (Madan và Bajwa, 2016). Tác
giả kỳ vọng giả thuyết:
H8: Định hướng, phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực tới hiệu quả công
việc của nhân viên
2.5 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
Tác giả dựa vào mô hình gốc về tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu
quả công việc của nhân viên của Marwat và cộng sự (2006). Trong nền kinh tế thị
trường, động viên nhân viên là yếu tố có tác động đến hiệu quả công việc của nhân
viên. Thành phần này được bổ sung trong nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng
sự (2017b), được xem làm một thành phần không thể thiếu bên cạnh các thành phần
thực tiễn quản trị NNL truyền thống khác như tuyển dụng, đào tạo, xác định nhiệm
vụ công việc, đánh giá, chế độ đãi ngộ lương thưởng. Do đó, tác giả bổ sung thêm
thành phần động viên vào mô hình gốc.
Theo cơ sở lý thuyết và những nghiên cứu thực nghiệm về mối liên quan giữa
thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên đã được trình bày ở mục
2.1, 2.3 và 2.4, tác giả kỳ vọng tám giả thuyết:

34. 22
Bảng 2- 2: Các giả thuyết
Giả
thuyết
Nội dung Dấu
H1 Tuyển dụng có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân
viên
+
H2 Đào tạo có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân viên +
H3 Xác định nhiệm vụ, công việc có tác động tích cực tới hiệu quả
công việc của nhân viên
+
H4 Đánh giá công việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của
nhân viên
+
H5 Chế độ đãi ngộ, lương thưởng có tác động tích cực tới hiệu quả
công việc của nhân viên
+
H6 Khuyến khích đổi mới có tác động tích cực tới hiệu quả công việc
của nhân viên
+
H7 Động viên có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân
viên
+
H8 Định hướng, phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực tới hiệu
quả công việc của nhân viên
+
Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu liên quan
Mô hình nghiên cứu được thể hiện trong hình 2.8
Hình 2- 8: Mô hình nghiên cứu Nguồn: Tác giả tổng hợp

35. 23
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 tổng hợp lý thuyết liên quan đến các thành phần thực tiễn quản trị
NNL và hiệu quả công việc của nhân viên. Đồng thời tóm tắt các nghiên cứu thực
nghiệm liên quan giữa tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc
của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng tại một số quốc gia đang phát triển, có nền
kinh tế tương đồng với Việt Nam. Trong chương này cũng đưa ra cơ sở để xây dựng
mô hình và tiếp tục phân tích, nghiên cứu cho chương sau. Bên cạnh đó, tác giả đã
trình bày mô hình nghiên cứu gồm 09 khái niệm với 08 giả thuyết, là cơ sở để xây
dựng mô hình và tiếp tục phân tích, nghiên cứu cho chương sau.

36. 24
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 3 trình bày các giai đoạn nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương
pháp phân tích số liệu khảo sát, phương pháp xây dựng thang đo để xây dựng mô
hình và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã trình bày ở chương 2.
3.1 Giai đoạn nghiên cứu
Nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của
nhân viên trong tổ chức được thực hiện qua hai giai đoạn: sơ bộ và chính thức được
trình bày ở mục 3.1.1 và 3.1.2.
3.1.1 Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ
Giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả
sử dụng phương pháp chuyên gia bằng việc thiết kế và thu thập ý kiến thông qua bảng
câu hỏi; đồng thời sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung các biến
quan sát dùng trong đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện
trong tháng 7 năm 2018 tại Tp. HCM.
3.1.1.1 Phỏng vấn chuyên gia
Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia nhằm thăm dò ý kiến
các chuyên gia về đề tài nghiên cứu. Nội dung bảng khảo sát (Phụ lục 1) bao gồm:
Giới thiệu mục đích của cuộc khảo sát;
Khám phá, thu thập tất cả các ý kiến thành phần thực tiễn quản trị NNL;
Khẳng định lại tầm quan trọng của các thành phần thực tiễn quản trị NNLvới
hiệu quả công việc của nhân viên;
Các chuyên gia tham gia khảo sát là những cán bộ quản lý thuộc phòng Nhân
sự và phòng ban chức năng đang làm việc tại các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng.
Kết quả phỏng vấn chuyên gia cần bổ sung thêm yếu tố động viên vào thành
phần của thực tiễn quản trị NNL khi xem xét tác động đến hiệu quả công việc của
nhân viên. Tất cả chuyên gia đều tán thành các yếu tố trong mô hình thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực của Marwat và cộng sự (2006) đều có tác động đến hiệu quả công
việc của nhân viên.

37. 25
3.1.1.2 Thảo luận nhóm
Nhóm thảo luận gồm 10 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các
tổ chức trong ngành tài chính tiêu dùng trên địa bàn TP. HCM. Thang đo thực tiễn
quản trị NNL được chỉnh sửa, từ ngữ được diễn đạt lại cho phù hợp, dễ hiểu với đối
tượng khảo sát. Các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các thành phần
và yếu tố trong thang đo hiệu quả công việc được xác định thông qua giai đoạn này.
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy những người tham gia đều hiểu rõ nội dung
của thực tiễn quản trị NNL tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên. Các nhân
viên được khảo sát ý kiến đều tán thành hiệu quả công việc của nhân viên là nhân tố
quan trọng trong vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.
Ngoài các yếu tố cơ bản như tuyển dụng; đào tạo; xác định nhiệm vụ, công
việc; đánh giá công việc của nhân viên; chế độ đãi ngộ, lương thưởng; định hướng
phát triển nghề nghiệp, những nhân viên được khảo sát đồng thuận cho rằng yếu tố
khuyến khích nhân viên đổi mới, sáng tạo và yếu tố động viên nhân viên được xem
là quan trọng và thiết thực đối với hiệu quả công việc của nhân viên. Tất cả các người
tham gia đều nhất trí tám thành phần nêu trên đã thể hiện đầy đủ các yếu tố của thực
tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên tại các tổ chức tài chính tiêu
dùng và không cần bổ sung thêm các yếu tố khác.
Câu hỏi khảo sát được kế thừa từ thang đo thực tiễn quản trị NNL của Trần
Kim Dung (2015), từ ngữ được điều chỉnh theo các ý kiến đóng góp và nhất trí từ
người tham gia khảo sát. Sau khi thử nghiệm để kiểm tra điều chỉnh cách trình bày
ngôn ngữ, bảng câu hỏi chính thức được sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp
theo.
3.1.2 Giai đoạn nghiên cứu chính thức
Giai đoạn này tác giả sử dụng nghiên cứu định lượng, việc thu thập thông tin
bằng hình thức trả lời thông qua bảng câu hỏi đối với nhân viên đang làm việc toàn
thời gian trong các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh
từ tháng 12 năm 2018 và tháng 1, tháng 2 năm 2019. Dữ liệu trong nghiên cứu này
được sử dụng chính thức để kiểm định độ tin cậy của thang đo, mô hình nghiên cứu

38. 26
và các giả thuyết nghiên cứu. Hình 3.1 thể hiện quá trình nghiên cứu được thực hiện
theo quy trình nghiên cứu:
Hình 3- 1: Quy trình nghiên cứu Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2 Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Mẫu khảo sát
Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện trong nghiên cứu chính
thức để triển khai thực hiện kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Đối tượng điều tra
là các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng
trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi. Ngoài ra nghiên
cứu còn kiểm định sự khác biệt của đối tượng khảo sát nên quá trình lấy mẫu quan
tâm tới việc phân nhóm các đối tượng khảo sát về cơ cấu giới tính, độ tuổi, trình độ
học vấn, thu nhập.
Tác giả sử dụng công cụ phân tích là EFA và phân tích hồi quy được tiến hành
trên phần mềm SPSS phiên bản 23.0. Có hai tiêu chí cần quan tâm trong phân tích
EFA để xác định kích thước mẫu thường là kích thước tối thiểu và số lượng biến đo
lường đưa vào phân tích. Yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu cần 50, tốt hơn thì cần
mẫu 100 và tỷ lệ giữa quan sát và biến đo lường là 5:1 (Hair và cộng sự, 2006 trích

39. 27
trong Nguyễn Đình Thọ, 2011), điều này có nghĩa nghĩa là 1 biến đo lường cần tối
thiểu 5 quan sát và tỷ lệ tốt nhất từ 10:1 trở lên. Trong bảng điều tra ban đầu có 47
biến quan sát nên tối thiểu cần có mẫu n = 47*10 = 470 mẫu. Tác giả dự kiến kích
thước mẫu cho nghiên cứu này là 750 do tham khảo từ các bài nghiên cứu trước trong
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, số lượng mẫu thường lớn hơn 500.
3.2.2 Xây dựng thang đo và kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương
pháp cronbach’s alpha
Tác giả sử dụng thang đo Likert 7 bậc theo mức độ tăng dần của sự đồng ý để
sử dụng cho tất cả các biến quan sát trong thang đo thực tiễn quản trị NNL và thang
đo hiệu quả công việc của nhân viên. Giải thích từ 1 tới 7 thể hiện sự tăng dần với
mức độ đồng ý với các ý kiến được đưa ra: từ số 1 là “Hoàn toàn không đồng ý” với
câu ý kiến tăng dần tới số 7 nghĩa là “Hoàn toàn đồng ý”.
3.2.1.1 Xây dựng thang đo
 Thang đo thực tiễn quản trị NNL
Thang đo thực tiễn quản trị NNL gồm 8 thành phần như đã giới thiệu ở phần cơ
sở lý luận, kế thừa thang đo của Trần Kim Dung (2015) trong điều kiện của Việt Nam
với 42 biến quan sát ban đầu, từ thang đo gốc của Singh (2004). Tám thành phần này
được đưa vào thảo luận nhóm và cuối cùng được loại bỏ, bổ sung còn lại 39 biến quan
sát chính thức (Phụ lục 2)

40. 28
Bảng 3- 1: Thành phần của thang đo thực tiễn quản trị NNL sau khi được điều
chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức
Mã hóa Tên biến quan sát Nguồn
Tuyển
dụng
TD1
Trong quá trình tuyển dụng, Anh/Chị cảm thấy cán bộ quản lý
và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng với nhau
Trần
Kim
Dung
(2015)
TD2
Khi dự tuyển, Anh/Chị được kiểm tra bằng các bài thi nghiệp
vụ
TD3
Anh/Chị cảm thấy mình có kỹ năng và kiến thức phù hợp với
công việc
TD4 Anh/Chị được tuyển dụng với quy trình hợp lý
Đào tạo
DT1
Theo Anh/Chị, chương trình đào tạo nhân viên của công ty là
thực tế, hữu ích, gắn liền với mục tiêu chiến lược
Trần
Kim
Dung
(2015)
DT2
Anh/Chị được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc
DT3
Anh/Chị được tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên
sâu
DT4
Công ty Anh/Chị có chính sách đào tạo và huấn luyện nhân
viên đạt chất lượng và hiệu quả
Xác
định
nhiệm
vụ, công
việc
CV1
Công việc của Anh/Chị được xác định nhiệm vụ, yêu cầu rõ
ràng
Trần
Kim
Dung
(2015)
CV2
Công ty Anh/Chị có hệ thống bản mô tả công việc (*) cho
từng chức danh và thường xuyên được cập nhật
CV3 Anh/Chị cảm thấy được phân công công việc hợp lý
CV4
Anh/Chị cảm thấy có đủ thẩm quyền cần thiết để thực hiện tốt
công việc
CV5
Theo Anh/Chị, trong công việc, trách nhiệm và quyền hạn
luôn song hành với nhau
Đánh
giá công
việc
DG1
Anh/Chị được đánh giá năng lực dựa trên kết quả làm việc cụ
thể
Trần
Kim
Dung
(2015)
DG2 Anh/Chị hiểu rõ mục tiêu của việc đánh giá công việc
DG3 Anh/Chị nhận được thông tin phản hồi và tư vấn sau đánh giá
DG4
Anh/Chị cảm thấy việc đánh giá công việc rất hữu ích để nâng
cao chất lượng thực hiện công việc của nhân viên
DG5
Việc đánh giá công việc của nhân viên trong công ty Anh/Chị
công bằng và chính xác
DG6
Kết quả đánh giá được sử dụng cho các quyết định khác về
nhân sự: đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm...
DG7
Các tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu chiến lược của
công ty

41. 29
Mã hóa Tên biến quan sát Nguồn
Chế độ
đãi ngộ,
lương
thưởng
LB1
Anh, Chị cảm thấy thu nhập hiện tại tương xứng với kết quả
làm việc của Anh/Chị
Trần
Kim
Dung
(2015)
LB2 Thu nhập hiện tại phụ thuộc năng lực của bản thân Anh/Chị
LB3 Anh/Chị được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh của công ty
LB4 Anh/Chị được trả lương, thưởng một cách công bằng
LB5
Ở công ty Anh/Chị, tiền lương được xác định dựa trên yêu cầu
công việc và năng lực của bản thân nhân viên
Khuyến
khích
đổi mới
DM1
Trong công ty Anh/Chị có cách thức thực hiện công việc linh
hoạt Trần
Kim
Dung
(2015)
DM2 Công ty Anh/Chị thường xuyên cải tiến quy trình làm việc
DM3 Anh/Chị được khuyến khích đề ra thay đổi, cải tiến
DM4
Anh/Chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện các
hoạt động của công ty
Động
viên
DV1 Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc
Trần
Kim
Dung
(2015)
DV2 Anh/Chị luôn cảm thấy được động viên trong công việc
DV3 Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt
DV4
Anh/Chị cảm thấy việc động viên khuyến khích trong công ty
đạt hiệu quả tốt
DV5
Công ty Anh/Chị có các hình thức động viên, khuyến khích
nhân viên khi đạt thành tích tốt mỗi tháng, quý,…
Nghiên
cứu
định
tính
Phát
triển
nghề
nghiệp,
tạo cơ
hội
thăng
tiến
PTNN1 Anh/Chị được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng
Trần
Kim
Dung
(2015)
PTNN2
Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị hiểu rõ nguyện vọng nghề
nghiệp của Anh/Chị
PTNN3
Trong công ty Anh/Chị, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng
tiến
PTNN4
Công ty Anh/Chị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân
viên
PTNN5 Anh/Chị hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến
Nguồn: Tác giả tổng hợp
 Thang đo hiệu quả công việc của nhân viên
Thang đo hiệu quả công việc của nhân viên của Rodwell và Shadur (1998) gồm
01 thành phần và 08 biến quan sát, sau khi nghiên cứu định tính, tác giả loại bỏ 2 biến
quan sát nghịch đảo là “Nhân viên chỉ nên thực hiện vừa đủ” và “Đó là đúng đắn khi
tôi được hưởng tất cả các ngày phép của mình” và bổ sung hai biến quan sát khác là
“Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức, nghiệp vụ để giải quyết công việc
được giao” và “Anh/Chị có mức độ hợp tác với đội nhóm cao” để phù hợp với ngành

42. 30
tài chính tiêu dùng. Do đặc thù của ngành tài chính tiêu dùng, nhân viên cần được
đào tạo đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ để thực hiện được công việc. Ngoài ra, yếu tố đội
nhóm là nhân tố quan trọng, giúp hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoàn thành công
việc, nâng cao hiệu quả công việc.
Bảng 3- 2: Các biến quan sát của thang đo hiệu quả công việc của nhân viên
sau khi được điều chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức
Mã hóa Tên biến quan sát Nguồn
Hiệu
quả
công
việc
KQ1
Anh/Chị luôn cố gắng hết sức để hoàn thành công việc được
giao
Rodwell
và
Shadur
(1998)
KQ2 Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao
KQ3
Anh/Chị luôn hoàn thành tốt công việc được giao, đúng tiến
độ đề ra
KQ4 Công việc của Anh/Chị luôn hoàn thành với chất lượng cao
KQ5
Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc để đạt
hiệu quả cao nhất
KQ6
Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức, nghiệp vụ
để giải quyết công việc được giao
Nghiên
cứu
định
tính
KQ7 Anh/Chị có mức độ hợp tác với đội nhóm cao
KQ8 Anh/Chị cảm thấy tự hào về kết quả làm việc của Anh/Chị
Rodwell
và
Shadur
(1998)
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Nhiều nghiên cứu cũng nhận định rằng Cronbach’s Alpha là hệ số đo lường độ
tin cậy của thang đo chứ không phải là hệ số tin cậy cho từng biến quan sát. Để tính
Cronbach’s Alpha cho một thang đo thì thang đo phải có tối thiểu ba biến đo lường.
Hệ số Conbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1]. Trên cơ sở lý thuyết,
Cronbach Alpha càng cao, tức càng tiến về 1 thì càng tốt (thang đo có đô tin cậy cao).
Tuy nhiên đều này không thực sự như vậy. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (> 0.95)
cho thấy có nhiều biến trong thang đo không khác biệt gì nhau.
Theo Hair và cộng sự (2006) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2011), hệ số tương
quan biến-tổng nên lớn hơn 0.5 và Cronbach’s Alpha nên lớn hơn hoặc bằng 0.6. Đối
với kiểm định Cronbach’s Alpha trong nghiên cứu này, đều kiện để chấp nhận biến

43. 31
quan sát được đề nghị: Giá trị Conbach’s Alpha phải lớn hơn hoặc bằng 0.6 và hệ số
tương quan biến – tổng thấp nhất trong thành phần phải lớn hơn 0.3.
Nghiên cứu này, tác giả kiểm định độ tin cậy của các thang đo trong nghiên
cứu kế thừa thang đo thực tiễn quản trị NNL của Trần Kim Dung (2015) và hiệu quả
công việc của nhân viên theo thang đo của Rodwell và Shadur (1998). Các biến có
hệ số tương quan biến tổng ≤ 0.3 và thành phần các thang đo có hệ số cronbach’s
alpha ≤ 0.6 sẽ bị loại bỏ, hệ số này từ 0.7 đến 0.8 được xem là thang đo tốt, nếu hệ số
này quá lớn từ 0.95 thể hiện các biến trong thang đo cùng thể hiện một nội dung của
khái niệm nghiên cứu.
3.2.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo, chúng ta sẽ
tiến hành đi đến quyết định loại bỏ một số biến quan sát nếu chúng có hệ số tương
quan biến – tổng thấp.
Khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) các nhà nghiên cứu thường quan tâm
đến một số tiêu chuẩn để kiểm tra độ phù hợp của mô hình như: kiểm định Barlett có
p nhỏ hơn 5%, chúng ta kết luận tương quan giữa các biến khác 0, nghĩa là các biến
có quan hệ với nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2011); Hệ số KMO: Theo Kaiser (1974) đề
nghị KMO ≥ 0.90: rất tốt; KMO ≥ 0.80: tốt; KMO ≥ 0.70: được; KMO ≥ 0.60: tạm
được; KMO ≥ 0.50: xấu và KMO < 0.5: không chấp nhận được. Vì vậy trong bài
nghiên cứu này tác giả lựa chọn yêu cầu cần thiết hệ số KMO phải có giá trị nằm
trong khoảng [0.5;1] mới chấp nhận được (Nguyễn Đình Thọ, 2011); hệ số tải nhân
tố (factor loading), với nghiên cứu này tác giả lựa chọn sử dụng hệ số tải nhân tố phải
> 0.5. Đối với những biến quan sát có hệ số tải nhân tố ≤ 0.5 sẽ loại bỏ.
Tổng phương sai trích: Để đánh giá thang đo trong EFA chúng ta cần xem xét
đến hệ số tổng phương sai trích (TVE- Total Variance Explained). Tổng này thể hiện
các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường, tổng phương sai
trích của các nhân tố phải đạt từ 50% trở lên, nghĩa là phần chung phải lớn hơn phần
riêng và sai số (từ 60% trở lên là tốt). Các nhân tố trích phải sử dụng tiêu chí

44. 32
Eigenvalue, với tiêu chí này số lượng nhân tố được xác định ở nhân tố có eigenvalue
tổi thiếu bằng 1.
3.2.4 Phương pháp phân tích tương quan Pearson
Phân tích tương quan là phương pháp phân tích nhằm xem xét mối quan hệ
tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và biến độc lập, hay những biến độc lập
với nhau. Phân tích này người ta sử dụng một hệ số thống kê có tên là hệ số tương
quan Peason (kí hiệu là r) để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính
giữa hai biến định lượng.
Trong nghiên cứu này tác giả nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị
NNL với 8 thành phần và hiệu quả công việc của nhân viên, nghiên cứu sử dụng
phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson để xem xét mối quan hệ tương
quan tuyến tính giữa các biến với nhau. Hệ số r luôn nằm trong khoảng từ -1 đến 1.
Giá trị r càng gần về 1 thì hai biến này có mối quan hệ tương quan tuyến tính càng
chặt chẽ (khi tất cả các điểm phân tán xếp thành một đường thẳng thì trị tuyệt đối của
r = 1) (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
3.2.5 Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
Trước khi thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính đa biến, tác giả kiểm định
một số giả thuyết như: không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập, các
phần dư có phân phối chuẩn, không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư.
3.2.5.1 Công thức mô hình hồi quy
Tác giả kiểm định tác động của 8 biến độc lập: Tuyển dụng (TD), Đào tạo
(DT), Đánh giá công việc (DG), Chế độ đãi ngộ, lương thưởng (LB), Khuyến khích
đổi mới (DM), Động viên (DV), Định hướng, phát triển nghề nghiệp (PTNN), Xác
định nhiệm vụ, công việc (CV) tác động lên biến phụ thuộc là Hiệu quả công việc
của nhân viên (KQ) thông qua mô hình hồi quy tuyến tính được thiết lập như sau:
KQ = 𝖰0 + 𝖰1*TD + 𝖰2*DT + 𝖰3*DG + 𝖰4*LB + 𝖰5*DM + 𝖰6*DV + 𝖰7*PTNN +
𝖰8*XDNV

45. 33
3.2.5.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng hệ số R2
Nếu kết luận được hai biến có mối quan hệ tuyến tính chặt chẽ với nhau qua hệ
số tương quan r, đồng thời giả định rằng chúng ta đã cân nhắc kỹ bản chất của mối
liên hệ tiềm ẩn giữa hai biến và xem như đã xác định đúng hướng của mối quan hệ
nhân quả có thật giữa chúng thì ta có thể xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính trong
đó có một biến là biến phụ thuộc (biến công việc của nhân viên) và biến kia là biến
độc lập (8 thành phần của thực tiễn quản trị NNL). Trong phân tích hồi quy tác giả sẽ
tiến hành: Xem xét mức độ tác động khi chúng ta thêm biến mới vào mô hình có làm
giảm bậc tự do hay việc thêm biến mới vào mô hình có đủ năng lực giải thích để bù
đắp cho sự mất mát khi giảm bậc tự do hay không thì trong nghiên cứu này tác giả sẽ
sử dụng hệ số R2
hiệu chỉnh. Hệ số R2
hiệu chỉnh thể hiện phần trăm tổng biến thiên
của biến phụ thuộc (hiệu quả công việc của nhân viên) có thể được giải thích được
bởi tất cả các biến độc lập (thực tiễn quản trị NNL) đã được điều chỉnh cho số biến
sử dụng.
Để kiểm tra tổng thể mô hình tương quan đa biến, tác giả sử dụng kiểm định F
trong phân tích phương sai để kiểm định sự phù hợp của mô hình, qua đó xem xét
biến phụ thuộc (hiệu quả công việc của nhân viên) có quan hệ tuyến tính với biến độc
lập (thực tiễn quản trị NNL) hay không. Ngoài ra, tác giả kiểm định các giả định trong
mô hình hồi quy bội: Các biến độc lập không có mối quan hệ tương quan cao với
nhau (không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập với nhau); Các sai
lệch ngẫu nhiên có phân phối chuẩn; giả định không có sự tương quan giữa các phần
dư.
3.2.6 Kiểm định sự khác biệt của hiệu quả công việc của nhân viên đối với
một số đặc điểm cá nhân
Trong nghiên cứu này sử dụng mô hình ANOVA được sử dụng để so sánh các
trung bình đám đông với dữ liệu khảo sát, qua đó kiểm định có hay không có sự khác
nhau trong đánh giá về công việc của nhân viên giữa các nhóm với nhau. Xem xét
giả thuyết.

46. 34
H0: Không có sự khác biệt về các yếu tố quản trị NNL tác động lên công việc
của nhân viên qua các nhóm đối tượng khác nhau.
H1: Có sự khác biệt về các yếu tố quản trị NNL tác động lên công việc của nhân
viên qua các nhóm đối tượng khác nhau.
Với mức ý nghĩa thống kê 5% nếu: Sig < 0.05: Bác giả thuyết H0 chấp nhận giả
thuyết H1; Sig ≥ 0.05: Chấp nhận giả thuyết H0 bác bỏ giả thuyết H1.

47. 35
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 3 đã thể hiện cách thức thực hiện nghiên cứu, cách thức khảo sát,
phương pháp xử lý số liệu khảo sát, kiểm định thang đo. Nghiên cứu đã xây dựng quy
trình thực hiện và thiết kế nghiên cứu xác định rõ đối tượng khảo sát là nhân viên làm
việc toàn thời gian tại ngành tài chính tiêu dùng tại TP. Hồ Chí Minh với kích thước
mẫu dự kiến là 750, điều chỉnh thang đo 39 biến thuộc thành phần thực tiễn quản trị
NNL và 8 biến thuộc thành phần hiệu quả công việc của nhân viên. Đây là bước
chuẩn bị cần thiết để thực hiện và xác định kết quả nghiên cứu.

48. 36
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 4 sẽ trình bày kết quả nghiên cứu từ thống kê miêu tả về mẫu khảo sát,
kết quả kiểm định thang đo, kiểm định hồi quy để xem xét ảnh hưởng và so sánh mức
độ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị NNL ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân
viên, kiểm định sự khác biệt của các biến định tính.
4.1 Mẫu nghiên cứu
Tác giả đã gửi khảo sát tổng cộng là 750 bảng, thu về là 676 bảng, sau khi loại
bỏ 64 bảng không đạt yêu cầu thì còn lại 612 bảng sử dụng được, đạt tỷ lệ 81.6%.
Phân loại 612 kết quả trả lời phù hợp theo nhóm giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn,
thu nhập (Phụ lục 6) như sau:
Theo giới tính, có 341 nam (55.7%) và 271 nữ (44.3%)
Theo độ tuổi, có 312 người đối tượng nghiên cứu từ 18 đến 25 tuổi (53.4%),
có 204 người có tuổi từ 26 đến 35 (33.5%), có 74 người tuổi từ 36 đến 45 tuổi (12.1%)
và 3.6% trên 45 tuổi.
Theo trình độ học vấn, có 21.4% trình độ trung cấp, 29.6% trình độ cao đẳng,
45.9 % trình độ đại học và 3.1% trình độ sau đại học.
Theo tên tổ chức tài chính tiêu dùng, đối tượng khảo sát làm việc tại Công ty
tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (FE credit) là 222 người
(36.3%), công ty tài chính TNHH HD Saison là 129 người (21.1%), ngân hàng
Phương Đông – Khối Khách hàng đại chúng là 191 người (31.2%), còn lại là các
công ty tài chính khác (Phụ lục 05)

49. 37
Bảng 4- 1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Thông tin mẫu
Số
lượng
Tỷ lệ
%
Giới tính
Nam 341 55.7
Nữ 271 44.3
Độ tuổi
Từ 18 - 25 327 53.4
Từ 26 - 35 205 33.5
Từ 36 đến 45 76 12.4
Từ 45 trở lên 4 .7
Trình độ
học vấn
Cao đẳng 196 32.0
Đại học 282 46.1
Trên Đại học 3 .5
Trung cấp 131 21.4
Thu nhập
Trên 20 triệu 20 3.3
Từ 10,1 - 15 triệu 141 23.0
Từ 15,1 - 20 triệu 53 8.7
Từ 5-10 triệu 398 65.0
Loại hình
Ngân hàng 191 31.2
Công ty tài chính 421 68.8
Tên tổ chức
Công ty tài chính cổ phần Điện Lực (EVNFinance) 3 .5
Công ty tài chính TNHH HD Saison 129 21.1
Công ty tài chính TNHH MB. Shinsei (Mcredit) 4 .7
Công ty tài chính TNHH MTV Home credit Việt Nam 16 2.6
Công ty tài chính TNHH MTV Mirae Asset (Việt Nam) 3 .5
Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội
(SHB Finance)
18 2.9
Công ty tài chính TNHH MTV Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
(FE credit)
222 36.3
Công ty tài chính TNHH MTV Prudential Việt Nam (Prudential
Finance)
19 3.1
Công ty tài chính TNHH MTV Quốc tế Việt Nam JACCS 7 1.1
Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) 191 31.2
Nguồn: Phụ lục 06
4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo
Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng nhằm kiểm tra độ tin cậy của thang đo.
Hệ số tin cậy này phải lớn hơn 0.6 và các biến có hệ số tương quan tổng > 0.3 được
chọn là tiêu chuẩn thang đo (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

50. 38
4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị NNL
Kết quả khảo sát về độ tin cậy của thang đo thực tiễn quản trị NNL được đo
lường theo 8 thành phần gồm 39 biến quan sát, kết quả kiểm định sơ bộ được trình
bày trong bảng 4.2 (Phụ lục 08).
Bảng 4- 2: Kiểm định độ tin cậy thang đo thành phần thực tiễn quản trị NNL
Biến quan
sát
Trung bình thang
đo nếu loại biến
Phương sai thang
đo nếu loại biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach's Alpha
nếu loại biến
Thành phần Tuyển dụng
TD1 13.29 27.035 .706 .833
TD2 13.56 27.716 .745 .816
TD3 13.59 28.089 .728 .823
TD4 13.79 27.899 .684 .841
Cronbach’s Alpha = .865
Thành phần Đào tạo
DT1 13.63 33.483 .808 .924
DT2 13.34 30.802 .833 .915
DT3 13.34 30.016 .844 .912
DT4 13.29 30.417 .888 .897
Cronbach’s Alpha = .933
Thành phần xác định nhiệm vụ công việc
CV1 20.49 42.241 .732 .903
CV2 20.32 41.063 .810 .887
CV3 20.24 41.759 .758 .898
CV4 20.36 41.965 .815 .887
CV5 20.49 40.093 .781 .893
Cronbach’s Alpha = .913
Thành phần Đánh giá công việc
DG1 25.14 115.273 .676 .931
DG2 25.33 109.533 .788 .920
DG3 25.15 109.867 .787 .920
DG4 25.20 109.725 .836 .916
DG5 25.01 112.073 .777 .921
DG6 25.03 110.336 .803 .919
DG7 25.12 111.155 .796 .919
Cronbach’s Alpha = .932
Thành phần chế độ lương thưởng, phúc lợi
LB1 19.44 55.661 .761 .934
LB2 19.11 55.193 .872 .913
LB3 19.24 54.435 .843 .917
LB4 19.13 55.509 .826 .921
LB5 19.17 55.388 .840 .918
Cronbach’s Alpha = .935

51. 39
Biến quan
sát
Trung bình thang
đo nếu loại biến
Phương sai thang
đo nếu loại biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach's Alpha
nếu loại biến
Thành phần khuyến khích đổi mới
DM1 14.14 26.911 .716 .868
DM2 14.31 24.925 .793 .839
DM3 14.17 25.673 .794 .839
DM4 14.55 26.022 .710 .871
Cronbach’s Alpha = .887
Thành phần động viên
DV1 16.98 45.114 .810 .863
DV2 16.47 51.300 .654 .896
DV3 16.91 44.951 .813 .862
DV4 17.00 44.159 .821 .860
DV5 16.58 48.967 .654 .897
Cronbach’s Alpha = .899
Thành phần phát triển nghề nghiệp
PTNN1 18.01 49.162 .772 .927
PTNN2 17.84 44.593 .851 .912
PTNN3 17.94 42.929 .847 .913
PTNN4 17.86 44.926 .865 .910
PTNN5 18.13 44.893 .787 .925
Cronbach’s Alpha = .933
Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả
Kết quả kiểm định sơ bộ được trình bày trong bảng 4.2 cho thấy các biến thành
phần thang đo thực tiễn quản trị NNL đều có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6 và
các biến quan sát trong 8 thành phần đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3.
Do đó, tất cả các biến quan sát trong 8 thành phần thực tiễn quản trị NNL đều được
sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA.

52. 40
Bảng 4- 3: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần thực tiễn quản trị NNL
STT Thành phần
Số biến
quan sát
Cronbach’s
Alpha
Hế số tương
quan biến tổng
thấp nhất
1 Tuyển dụng 4 .865 .684
2 Đào tạo 4 .933 .808
3 Xác định nhiệm vụ công việc 5 .913 .732
4 Đánh giá công việc 7 .932 .676
5 Chế độ lương thưởng, phúc lợi 5 .935 .761
6 Khuyến khích đổi mới 4 .887 .710
7 Động viên 5 .899 .654
8 Phát triển nghề nghiệp 5 .933 .772
Nguồn: Tổng hợp kết quả từ bảng 4.2
4.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả công việc của nhân viên
Kiểm định độ tin cậy bằng cronbach’s alpha đối với thang đo hiệu quả công
việc của nhân viên được đo lường với 8 biến quan sát, kết quả kiểm định sơ bộ được
trình bày trong bảng sau:
Bảng 4- 4: Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả công việc của nhân viên
Biến quan
sát
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai
thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biến tổng
Cronbach's Alpha
nếu loại biến
Thành phần hiệu quả công việc
KQ1 33.36 133.210 .650 .932
KQ2 33.15 126.737 .746 .926
KQ3 33.33 128.326 .729 .927
KQ4 33.18 126.406 .817 .920
KQ5 33.12 126.536 .811 .920
KQ6 33.15 126.571 .829 .919
KQ7 33.15 125.087 .857 .917
KQ8 32.87 134.301 .696 .929
Cronbach's Alpha = .933
Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả
Kết quả khảo sát từ bảng 4.4 cho thấy các thành phần hiệu quả công việc của
nhân viên đều có hệ số cronbach’s alpha > 0.6, 8 biến quan sát trong thành phần hiệu