TẢI FREE ZALO: 093 457 3149 (NHẬN BÀI SAU 5 NỐT NHẠC). HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------0O0------
PHAN THỊ ÁI LINH
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------0O0------
PHAN THỊ ÁI LINH
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. ĐINH CÔNG TIẾN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011

3. i
LỜI CẢM ƠN
 Tôi xin trân trọng biết ơn Quý Thầy, Cô khoa Quản trị kinh doanh và Phòng Quản
lý đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện tốt trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt
những kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian vừa qua.
 Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Đinh Công Tiến đã tận tâm hướng dẫn giúp
tôi hoàn thành luận văn này.
 Xin chân thành cám ơn Ban Tổng giám đốc, Phòng Nhân sự và các bạn đồng
nghiệp tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong
việc thu thập số liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn trên.
TP.HCM, tháng 12 năm 2011
Người thực hiện
PHAN THỊ ÁI LINH

4. ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi về Hoàn thiện hệ thống đánh
giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Phương Đông, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. Đinh Công Tiến. Tất cả các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn
này là hoàn toàn trung thực.
Tác giả
PHAN THỊ ÁI LINH

5. iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
CBNV Cán bộ nhân viên
CNTT Công nghệ thông tin
GĐ Giám đốc
KHCN Khách hàng cá nhân
KHDN Khách hàng doanh nghiệp
OCB Orient Comercial Bank (Ngân hàng TMCP Phương Đông)
PTSP&DVKH Phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng
QHKH Quan hệ khách hàng
QLTD Quản lý tín dụng
TGĐ Tổng giám đốc
TMCP Thương mại cổ phần
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1 Bảng đánh giá tầm quan trọng các yêu cầu công việc của Thư ký TGĐ.... 19
Bảng 2.1 Số lượng CBNV theo độ tuổi tính đến 30/04/2010 ................................... 26
Bảng 2.2 Số lượng CBNV theo giới tính tính đến 31/07/2010................................. 27
Bảng 2.3 Số lượng CBNV theo chức danh công việc .............................................. 27
Bảng 2.4 Số lượng CBNV theo chức danh công việc .............................................. 29
Bảng 2.5 Số lượng CBNV tuyển mới và nghỉ việc theo các năm............................. 30
Bảng 3.1 Bảng khảo sát ý kiến quản lý tại OCB về lựa chọn phương pháp
đánh giá .................................................................................................. 58
Bảng 3.2 Bảng tổng hợp ý kiến khảo sát của các Quản lý tại OCB về lựa chọn phương
pháp đánh giá........................................................................................... 58
Bảng 3.3 Bảng tiêu chí đánh giá dành cho chức danh Trưởng phòng Nhân sự......... 60
Bảng 3.4 Bảng mục tiêu của công việc tuyển dụng nhân sự có tính tương thích ...... 62
Bảng 3.5 Bảng phân loại chi tiết mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện đánh giá kết
quả thực hiện công việc............................................................................ 64

6. iv
Bảng 3.6 Bảng phân loại chi tiết mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện đánh giá
năng lực nhân viên ................................................................................... 65
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 2.1 Số lượng CBNV OCB phân theo độ tuổi.................................................. 26
Biểu đồ 2.2 Số lượng CBNV OCB phân theo giới tính................................................ 27
Biểu đồ 2.3 Số lượng CBNV OCB theo chức danh công việc ..................................... 28
Biểu đồ 2.4 Số lượng CBNV OCB theo trình độ ......................................................... 29
Biểu đồ 2.5 Tình hình tuyển mới và nghỉ việc tại OCB qua các năm........................... 30
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1 Thang đo quan sát thành quả của chức danh Đại diện quan hệ
khách hàng.............................................................................................. 13
Hình 3.1 Hình minh họa sơ đồ các chức năng hệ thống đánh giá ............................ 71
Hình 3.2 Hình minh họa sơ đồ các mục chi tiết của mẫu biểu ................................. 71
Hình 3.3 Màn hình thông tin lọc mẫu biều............................................................. 72
Hình 3.4 Màn hình thể hiện quá trình đánh giá ....................................................... 73
Hình 3.5 Màn hình thể hiện Duyệt đánh giá............................................................ 74
Hình 3.6 Màn hình tổng hợp kết quả đánh giá......................................................... 75
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu ........................................................................ 3
Sơ đồ 1.3 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp MBO . 15
Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tiến hành phân tích công việc ......................................................... 45

7. v
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ.................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ........................................................................................................ iv
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................................... 1
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .............................................................................................. 1
II. MỤC ĐÍCH VÀ MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU........................................................... 2
III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU............................................................ 2
IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................................. 2
V. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 4
VI. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............... 4
VII. NHỮNG ĐIỂM NỔI BẬT CỦA LUẬN VĂN............................................................ 4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ....................................................................................................... 5
1.1. Khái niệm về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................... 5
1.2. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc........................................... 5
1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc.......................... 7
1.3.1. Xác định các tiêu chí cần đánh giá:.....................................................................7
1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp........................................................8
1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc ........................................................................................................................9
1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá ................................10
1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả công việc và xác định mục tiêu mới cho nhân viên:10
1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên................ 10
1.4.1. Phương pháp xếp hạng (Category Rating Methods):.......................................11
1.4.2. Phương pháp so sánh (Comparative methods) .................................................12
1.4.3. Phương pháp tường thuật (Narrative methods) ...............................................12

8. vi
1.4.4. Phương pháp Hành vi/Mục tiêu ........................................................................13
1.4.5. Quản trị theo mục tiêu (MBO) ..........................................................................14
1.4.5.1. Khái niệm ...................................................................................................14
1.4.5.2. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp MBO:14
1.4.5.2.1. Ưu điểm của hệ thống quản lý theo mục tiêu............................................. 15
1.4.5.2.2. Hạn chế của hệ thống quản lý theo mục tiêu............................................. 16
1.4.6. Phương pháp phân tích định lượng...................................................................16
1.5. Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên ...................................................................... 20
1.6. Các lỗi thường mắc phải khi đánh giá kết quả thực hiện công việc........................ 21
1.7. Trách nhiệm của phòng Nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên .............................................................................................................................. 22
1.8. Tóm tắt chương I...................................................................................................... 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG................................................. 24
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Phương Đông ....................................................... 24
2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Phương Đông......................................24
2.1.2. Mô hình tổ chức .................................................................................................25
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh........................................................................25
2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực......................................................................................... 26
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính ..........................................26
2.2.1.1. Theo độ tuổi................................................................................................26
2.2.1.2. Theo giới tính..............................................................................................26
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức danh công việc............................................27
2.2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn...........................................29
2.2.4. Tình hình tuyển mới và nghỉ việc ......................................................................30
2.3. Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Phương
Đông 30
2.3.1. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc..................................31
2.3.2. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên: ....................................................................................................................31
2.3.2.1. Xác định các tiêu chí cần đánh giá.............................................................31

9. vii
2.3.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tại OCB...36
2.3.2.2.1. Xác định các tiêu chí đánh giá: ................................................................ 36
2.3.2.2.2. Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc .............. 36
2.3.2.2.3. Đánh giá tầm quan trọng (trọng số ) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả
thực hiện công việc của nhân viên: ............................................................................ 37
2.3.2.2.4. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên ........... 38
2.3.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc: 38
2.3.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.........................39
2.3.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả công việc và xác định mục tiêu mới cho nhân
viên 40
2.3.3. Các lỗi thường mắc phải khi đánh giá kết quả thực hiện công việc.................40
2.3.4. Trách nhiệm của phòng Nhân sự trong công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên .....................................................................................42
2.3.5. Đánh giá chung...................................................................................................42
2.3.5.1. Thành tựu đạt được....................................................................................42
2.3.5.2. Những vấn đề cần giải quyết......................................................................42
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG
ĐÔNG 44
3.1. Mục tiêu chiến lược của OCB trong giai đoạn 2010 - 2015..................................... 44
3.1.1. Mục tiêu của Ngân hàng ....................................................................................44
3.1.2. Mục tiêu chiến lược trong công tác quản trị nguồn nhân lực...........................44
3.2. Xây dựng những yếu tố cơ sở để làm căn cứ thiết lập tiêu chuẩn đánh giá............ 46
3.2.1. Phân tích công việc.............................................................................................46
3.2.2. Xây dựng bảng mô tả công việc.........................................................................49
3.2.3. Phân công công việc ...........................................................................................50
3.3. Các giải pháp kiến nghị mang tính lâu dài .............................................................. 53
3.3.1. Hoàn thiện cơ chế tiền lương .............................................................................53
3.3.2. Xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc, hiệu quả............................................53
3.3.3. Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân sự có năng lực..................................................54
3.3.4. Nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc từ phía lãnh đạo .....55
3.3.5. Nâng cao vai trò, nhiệm vụ của phòng Nhân sự trong công tác đánh giá........55

10. viii
3.4. Giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả................................ 56
3.4.1. Thiết lập nhóm dự án trước khi tiến hành xây dựng hệ thống đánh giá .........56
3.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá: .....................................................................56
3.4.2.1. Căn cứ trên kết quả khảo sát ý kiến ban lãnh đạo OCB: .........................56
3.4.2.2. Căn cứ trên ưu điểm của phương pháp MBO: .........................................60
3.4.3. Tiến trình đánh giá theo phương pháp MBO ...................................................61
3.4.3.1. Xác định tiêu chí đánh giá và phân bổ mục tiêu cho nhân viên................61
3.4.3.1.1. Nguyên tắc SMART: ................................................................................. 61
3.4.3.1.2. Đảm bảo mục tiêu phải tương thích:......................................................... 62
3.4.3.1.3. Khuyến khích tham gia trong thiết lập mục tiêu ........................................ 64
3.4.3.2. Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu khi thực hiện công việc:............64
3.4.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá công việc ..67
3.4.3.4. Xác định chu kỳ đánh giá...........................................................................67
3.4.3.5. Hình thức đánh giá.....................................................................................67
3.4.3.6. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.........................68
3.4.3.7. Tiến hành phỏng vấn đánh giá...................................................................68
3.4.3.7.1. Chuẩn bị phỏng vấn ................................................................................. 68
3.4.3.7.2. Yêu cầu nhân viên tự đánh giá:................................................................. 69
3.4.3.7.3. Khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào buổi phỏng vấn đánh giá:...... 69
3.4.3.7.4. Bày tỏ tự đánh giá cao của lãnh đạo đối với nhân viên:............................ 69
3.4.3.7.5. Luôn thể hiện tinh thần hỗ trợ nhân viên: ................................................. 69
3.4.3.7.6. Thảo luận kết quả đánh giá:..................................................................... 70
3.4.3.7.7. Thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên: ...................................................... 70
3.4.3.7.8. Những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp ................................. 71
3.4.3.8. Xác định tồn tại trong quá trình đánh giá và cải tiến liên tục ..................71
3.5. Kiến nghị sử dụng phần mềm trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá 71
3.6. Tóm tắt chương III ................................................................................................... 77
KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trang phụ lục
Phụ lục 1. Các mẫu biểu đánh giá.......................................................................................I
Phụ lục 2. Mẫu bản mô tả công việc tại OCB....................................................................XI
Phụ lục 3. Mẫu bảng đăng ký mục tiêu cá nhân ............................................................. XIII

11. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Con người là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công
của doanh nghiệp. Để phát huy được tính tích cực từ nhân tố này đòi hỏi kỹ năng quản
lý của nhà lãnh đạo, trong đó kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc là tương đối
khó và là một trong những công tác quan trọng nhất trong quản trị nguồn nhân lực.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một trong những công cụ hữu hiệu nhất
mà các tổ chức thường sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên và
là công cụ để củng cố giá trị, văn hóa tổ chức. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
đúng sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, đúng công việc được giao và đúng
với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực sẽ động
viên họ làm việc tốt. Chính vì vậy, Ngân hàng TMCP Phương Đông cần hoàn thiện hệ
thống đánh giá kết quả thực hiện công việc như thế nào để đạt được những lợi ích trên
là một vấn đề cần nghiên cứu.
Ngân hàng TMCP Phương Đông được thành lập từ năm 1996, có bề dày hoạt
động 15 năm, quy mô nhân sự khoảng 1500 người đến cuối năm 2010, nhưng đến nay
OCB vẫn chưa có hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên khoa học
và hiệu quả, tất cả việc đánh giá đều dựa trên cảm tính, chỉ tiêu đánh giá không rõ ràng.
Do vậy, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc không chính xác, không hiệu quả,
không đạt những mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo tại OCB. Từ đó đã ảnh
hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như: tăng lương, khen
thưởng, đề bạt bổ nhiệm, đào tạo….dẫn đến không tạo động lực tốt cho nhân viên làm
việc cũng như Ngân hàng không quản lý hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Nhân viên
bất mãn vì lương thấp, cho rằng công việc không phù hợp, thưởng không công bằng
trong khi Ngân hàng căn cứ trên kết quả kinh doanh không thể tăng lương cho cán bộ
nhân viên vì năng suất lao động thấp, vòng lẩn quẩn này chưa giải quyết được do bắt
nguồn từ công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Từ những thực trạng trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “ Hoàn thiện hệ thống
đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Phương Đông” nhằm
nghiên cứu và đề xuất các quy trình và giải pháp xây dựng một hệ thống đánh giá khoa
học, hiệu quả và phù hợp với Ngân hàng.

12. 2
II. MỤC ĐÍCH VÀ MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mục đích
Đề tài nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Phương Đông.
2. Mục tiêu
Mục tiêu chính của đề tài nghiên cứu bao gồm:
- Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng
TMCP Phương Đông, từ đó xác định những thành tựu đạt được và vấn đề tồn tại cần
khắc phục.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân
hàng TMCP Phương Đông một cách phù hợp, khoa học để áp dụng thực tiễn tại
OCB.
III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc tại Ngân hàng TMCP Phương Đông .
2. Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Phương Đông, một Ngân hàng có
hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch phân bố từ Bắc vào Nam. Tuy nhiên, để lấy ý kiến
chỉ chọn mẫu khảo sát chủ yếu tập trung vào cán bộ nhân viên tại các phòng ban Hội sở
và một số chi nhánh trực thuộc Ngân hàng.
Với thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả chỉ đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hệ
thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cơ bản nhất, quan trọng và thiết thực nhất
nhằm áp dụng được trong điều kiện hiện tại của Ngân hàng TMCP Phương Đông.
IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tác giả rút ra sơ đồ quy trình nghiên cứu như sau:

13. 3
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu
1. Phương pháp chọn vùng khảo sát
Mạng lưới Ngân hàng TMCP Phương Đông bao gồm: Hội sở chính, 1 Sở giao dịch, 26
chi nhánh, 48 Phòng giao dịch và 3 Quỹ tiết kiệm, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tại
Hội sở và một số chi nhánh trực thuộc.
2. Phương pháp thu thập số liệu
2.1. Thu thập số liệu thứ cấp
- Sách, báo, tạp chí
- Tham khảo các đề tài nghiên cứu có liên quan
- Tham khảo một số bài viết trên các trang website
2.2. Thu thập số liệu sơ cấp
- Phương pháp quan sát, tổng hợp, phân tích số liệu
- Phương pháp thống kê mô tả, khảo sát ý kiến của cấp quản lý để làm cơ sở đề xuất
một số giải pháp
Phân tích thực trạng
HT ĐGNV tại OCB
Đề xuất giải pháp
hoàn thiện hệ thống
đánh giá
Phân tích số liệu
Lý do chọn đề tài
Mục tiêu nghiên cứu
Đối tượng, phạm vi
nghiên cứu
Chọn vùng khảo
sát
Thu thập số liệu
Số liệu
sơ cấp
Xác định vấn đề
nghiên cứu
Số liệu
thứ cấp

14. 4
V. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Nội dung chính của luận văn được kết thành 3 chương:
 Phần mở đầu
 Chương I: Tổng quan lý thuyết về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
 Chương II: Thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân
hàng TMCP Phương Đông.
 Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết
quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Phương Đông.
 Kết luận
VI. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Đề tài phân tích những thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Ngân hàng TMCP Phương Đông, từ đó đề xuất giải pháp xây dựng một hệ thống đánh
giá mới khoa học, phù hợp với thực tiễn tại OCB, giúp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực tại Ngân hàng.
VII. NHỮNG ĐIỂM NỔI BẬT CỦA LUẬN VĂN
Đề tài nghiên cứu mang tính áp dụng thực tiễn, tác giả hoàn thiện hệ thống đánh
giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp Quản trị theo mục tiêu MBO
(Managerment By Objectives), đây là phương pháp đánh giá được nhiều doanh nghiệp
áp dụng hiện nay. Phương pháp này giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu công việc, nâng cao
hiệu quả làm việc, đánh giá đúng người đúng việc và hạn chế được việc đánh giá mang
tính cảm tính, trong đó có bước phỏng vấn đánh giá giúp cấp quản lý và nhân viên cùng
thảo luận trực tiếp để giải quyết những mâu thuẫn trong quá trình đánh giá cũng như
cùng thảo luận kết quả và đưa ra mục tiêu mới cho nhân viên.
Ngoài ra, trong đề tài tác giả đưa ra kiến nghị áp dụng công nghệ thông tin vào công tác
xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua chương
trình phần mềm Quản lý Nhân sự - Tiền lương đang áp dụng tại OCB(iHRP-OCB). Giải
pháp này sẽ giúp OCB tiết kiệm được thời gian và chi phí trong việc xây dựng và áp
dụng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.

15. 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên theo mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nhất định. Quá trình
đánh giá diễn ra liên tục và kết quả là một tài liệu xác nhận quá trình thực hiện công
việc chính thức của nhân viên trong kỳ đánh giá. Tài liệu này xác định mức độ thực
hiện công việc của nhân viên trên cơ sở các tiêu chuẩn đã được thiết lập trước.
- Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo “lát cắt dọc” bao gồm toàn bộ
quy trình đánh giá, phương pháp đánh giá, các bảng biểu mẫu đánh giá…
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo “lát cắt ngang” bao gồm hai loại
hình đánh giá là đánh giá năng lực và đánh giá thành tích (hay đánh giá mức độ hoàn
thành công việc). Trong đó, đánh giá năng lực chuẩn nhất dựa vào Từ điển năng lực
của Công ty hoặc là tiêu chuẩn chức danh công việc. Việc đánh giá năng lực có mục
tiêu phục vụ cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển, luân chuyển cán bộ, bổ
nhiệm, sa thải...nhân sự., gắn liền với định hướng lộ trình công danh cho nhân viên.
Còn đánh giá thành tích dựa trên kết quả công việc thực hiện của nhân viên. Phương
pháp phổ biến là dùng hệ thống KPI và quản lý theo mục tiêu (MBO). Mục tiêu đánh
giá thành tích chủ yếu phục vụ công tác lương thưởng, nhất là lương mềm và thưởng
cuối kỳ kinh doanh, nó cũng là một căn cứ chính xác chứng minh năng lực nhân viên
để phục vụ các công tác thăng tiến hay sa thải, luân chuyển...
1.2. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc
Trong trang 237-238, sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Trần Kim Dung,
năm 2011, NXB Tổng hợp TP.HCM có trình bày mục đích của việc đánh giá kết quả
thực hiện công việc như sau:
Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được sử
dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các
doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các

16. 6
mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức
được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên
điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ
- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập
các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển
nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v..
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào
cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và
cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình
phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời,
phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp.
- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng
cấp, khen thưởng và kỷ luật.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông
tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh
nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác
như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v...
Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân.
Nhân viên, đặc biệt những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người
có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là
việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an
tâm khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công

17. 7
việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả
thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong
doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc
Mỗi doanh nghiệp sẽ áp dụng những cách đánh giá khác nhau. Trong phần nội
dung này, tác giả đã trích một phần nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả
thực hiện công việc từ trang 239-242, sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả
Trần Kim Dung, năm 2011, NXB Tổng hợp TP.HCM như sau:
1.3.1. Xác định các tiêu chí cần đánh giá:
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh
vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Các tiêu chí đánh giá kết quả
thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
 Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người
thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S).
 Đo lường được. Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn
trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)
 Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả thực
tế, khả thi, hợp lý (A)
 Có thể tin cậy được. Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất
quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả
thực hiện công việc của một nhân viên, thì phải có kết luận không quá khác
nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó (R).
 Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T). Tiêu chí đánh giá cần xem
xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
Thông thường, những tiêu chí này có thề suy ra từ bảng mô tả công việc và bao
gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công

18. 8
việc. Ví dụ, Trưởng phòng kinh doanh của công ty có thể sẽ được đánh giá theo
các tiêu thức sau:
 Kết quả tài chính:
o Doanh số
o Tỷ lệ lợi nhuận
o Tỷ lệ dư nợ quá hạn/doanh số
 Phát triển thị trường, khách hàng
o Báo cáo nghiên cứu thị trường
o Hiệu quả của chương trình khuyến mãi
o Thị phần
o Đánh giá của khách hàng
o Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng
o Đánh giá của chính quyền địa phương
o Doanh số sản phẩm mới
 Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng và bản thân
o Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng
o Đào tạo bản thân
 Quy trình làm việc
o Thiết lập quy trình làm việc (bán hàng, chăm sóc khách hàng, v.v…)
1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ
chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương
pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm
nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành
chính. v.v…

19. 9
1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường thực hiện giữa cán bộ quản lý trực
tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có
thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:
 Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý
cấp trên (cấp trên hai bậc). Ví dụ: Trưởng phòng Kinh doanh và tổ trưởng
Kinh doanh cùng tham gia đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Kinh doanh. Điều này tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và
tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm được áp lực cho Trưởng
phòng phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng.
 Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá: Những đồng nghiệp
cùng làm chung công việc một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ
thường xuyên có liên lạc trong công việc (ví dụ trưởng phòng) sẽ tham gia
đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ trong công việc. Điều này khuyến khích
tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
 Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh
đạo và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.
 Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối
với khách hàng (nếu có), sử dụng đối với công việc có giao tiếp nhiều với bên
ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng, v.v…hoặc khách hàng bên
trong là các bộ phận trong tổ chức (đối với công việc của nhân viên Hành
chính, Nhân sự, v.v…).
 Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy
định.
Nhận thức sai lệnh về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp không
thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không
chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho quyết
định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, những người làm công tác

20. 10
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan
điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá
1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho
nhân viên biết ngay về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy
nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần
thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần
đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả
doanh nghiệp lẫn nhân viên.
1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả công việc và xác định mục tiêu mới cho nhân
viên:
Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với
tiêu chí được giao, tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến
kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong
cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sữa
chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương
hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân
viên. Để đảm bảo cho các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu
thêm nhân viên cần những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các
chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Thời
gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch
mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.
1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm một số phương pháp chính theo sơ đồ
sau:

21. 11
Sơ đồ 1.2 – Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
(Nguồn: Hình 7.5 - Phương pháp đánh giá thành quả, Sách Quản trị Nguồn nhân lực
của Bùi Văn Danh – Nguyễn Văn Dung – Lê Quang Khôi, năm 2011, NXB Phương
Đông).
Tác giả trích một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc được trình bày
cụ thể từ trang 226 đến trang 232 trong sách Quản trị nguồn nhân lực của Bùi Văn Danh
- Nguyễn Văn Dung – Lê Quang Khôi, năm 2011, NXB Phương Đông như sau:
1.4.1. Phương pháp xếp hạng (Category Rating Methods):
Là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc đơn giản nhất, mà nhà quản trị sẽ
cho điểm mức thành quả nhân viên, trên một biểu mẫu đặc biệc được chia thành các loại
thành quả.
 Thang đánh giá đồ thị (Graphic Rating Scale): Người đánh giá cho điểm thành quả
nhân viên trên một thang liên tục, thang này được sử dụng rộng rãi vì dễ thực hiện,
nhưng người đánh giá dễ mắc sai sót, do phụ thuộc quá nhiều vào chính biểu mẫu để
xác định thành quả.
Biểu mẫu đánh giá theo thang đánh giá đồ thị (xem Bảng 1.1 - Phụ lục 1 )
Phương pháp
đánh giá phân loại
 Thang đo đánh giá đồ thị
 Danh mục kiểm tra
Phương pháp
hành vi/mục tiêu
 Tiếp cận đánh giá hành vi
 Quản lý theo mục tiêu (MBO)
Phương pháp so sánh
 Xếp hạng
 Theo phân phối xác suất
Phương pháp tường thuật
 Sự kiện quan trọng
 Bản nhận xét
 Xem xét thực tế
Phương pháp đánh
giá kết quả thực
hiện công việc

22. 12
 Danh mục đánh giá (Checklist): Gồm một danh sách các phát biểu hay từ ngữ. Phát
biểu kiểm tra của người đánh giá đại diện nhiều nhất cho đặc điểm và thành quả của
nhân viên. Danh mục có thể điều chỉnh để gán các trọng số khác nhau cho các phát
biểu hay từ ngữ, và các kết quả có thể định lượng. Một số phát biểu điển hình như:
o Kỳ vọng có thể hoàn thành công việc đúng thời hạn
o Ít khi làm việc ngoài giờ
o Có tính hợp tác và trợ giúp
o Chấp nhận sự phê bình
o Phấn đấu để tự cải thiện
1.4.2. Phương pháp so sánh (Comparative methods)
So sánh thành quả của các nhân viên làm cùng bộ phận, gồm các kỹ thuật:
 Xếp hạng (Ranking): Gồm việc liệt kê mọi nhân viên có thành quả từ cao nhất đến
thấp nhất, có điểm yếu là quy mô khác biệt giữa các nhân viên không thể xác định rõ,
có thể vượt qua mức độ nào đó bằng cách gán điểm để thể hiện quy mô của sự khác
biệt.
 Phân bố thành quả ( Forced Distibution): Là kỹ thuật trong đó xếp hạng (điểm) của
thành quả nhân viên được phân bố theo đường cong hình chuông (Bell Shape Cure)
hay phân bố chuẩn (Normal). Phương pháp này giả định trong một nhóm nhân viên,
đường cong thành quả tuân theo phân bố chuẩn. Vài điểm yếu là quản trị viên có thể
không muốn sắp xếp nhân viên nào ở nhóm cao nhất hay thấp nhất, và phải giải thích
khi nhân viên thắc mắc tại sao họ lại bị xếp ở nhóm này trong khi người khác ở nhóm
kia, ngoài ra không thể giả định đường cong thành quả tuân theo phân bố chuẩn khi
nhóm nhỏ (dưới 30 người).
1.4.3. Phương pháp tường thuật (Narrative methods)
Đòi hỏi viết bản thông tin đánh giá, liên quan các hồ sơ và mô tả hoạt động nhân viên
Sự kiện quan trọng (Critical incident): Quản trị viên duy trì hồ sơ về cả hoạt động thuận
lợi và bất lợi về thành quả nhân viên. Khi một sự kiện quan trọng liên quan đến một
nhân viên diễn ra sẽ được ghi lại và danh sách các sự kiện này được lưu giữ trong thời

23. 13
kỳ đánh giá, có thể phối hợp các phương pháp khác nhau để lý giải các nguyên nhân tại
sao nhân viên được đánh giá như vậy.
 Bản nhận xét (Essay): Đòi hỏi quản trị viên viết bản nhận xét ngắn mô tả thành quả
của mỗi nhân viên trong thời gian đánh giá, giúp người đánh giá linh hoạt hơn so với
phương pháp khác, và cũng thường được kết hợp với các phương pháp khác.
 Đánh giá thực tiễn (Field Review): Liên quan việc chọn người và phương pháp đánh
giá, người đánh giá có thể là bộ phận nguồn nhân lực hoặc một người đánh giá độc
lập ngoài tổ chức, phỏng vấn quản trị viên về thành quả của mỗi nhân viên. Kết quả
đánh giá được xem xét lại bởi giám sát viên nếu cần thay đổi.
1.4.4. Phương pháp Hành vi/Mục tiêu
Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:
- Số lần quan sát.
- Tần số nhắc lại của hành vi.
(Trích Phương pháp đánh giá hành vi, trang 245, sách Quản trị nguồn nhân lực của
Trần Kim Dung, năm 2011, NXB Tổng hợp TP.HCM)
Thông qua phương pháp đánh giá này nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện
công việc của nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô
tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.
Ví dụ, Thang đo quan sát thành quả của Đại diện dịch vụ khách hàng như sau:
Sử dụng cụm từ thích hợp để giải thích sản phẩm
Cung cấp thông tin bổ sung thích hợp khi khách
hàng đặt câu hỏi
Giới thiệu khách hàng một sản phẩm khác khi sản
phẩm khách hàng yêu cầu không có
Kiến nghị khách hàng không chờ đợi sản phẩm đã
hết hàng
Tranh luận với khách hàng về tính phù hợp của sản
phẩm đạt yêu cầu
5
4
3
2
1
Xuất sắc
Đạt yêu cầu
Không đạt yêu cầu

24. 14
Hình 1.1 – Thang đo quan sát thành quả của chức danh Đại diện quan hệ khách hàng
(Nguồn: Hình 7.8, Thang đo quan sát thành quả (Tình hướng kỹ năng dịch vụ khách
hàng, sách Quản trị Nguồn nhân lực của Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang
Khôi, năm 2011, NXB Phương Đông)
Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác.
Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn
là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá.
1.4.5. Quản trị theo mục tiêu (MBO)
1.4.5.1. Khái niệm
Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một hệ thống quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với
kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả
các cấp bậc quản lý.
Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm 50 của thế kỷ 20 và tiếp tục được
phát triển bởi nhà nghiên cứu Odiorne (1965) với tên gọi là Quản lý theo mục tiêu
(Management by Objectives - MBO). Xuất phát từ thực tế là các nhà quản lý đã bị "sa
đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày mà quên đi mục tiêu chính của họ.
MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá trình lập
kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì chỉ có một
số ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ những mục tiêu,
định hướng của tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá
trình đạt được mục tiêu của tổ chức.
( Nguồn: Khái niệm MBO của tác giả Nguyễn Thị Lệ Hoa đăng trên trang website
http://conn-iso.com/e-commerce/99-tai-nguyen/kt-quan-tri/369-quan-ly-theo-muc-tieu,
ngày 30/05/2011).
1.4.5.2. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp MBO:
Quản lý bằng mục tiêu là một quá trình gồm các bước theo sơ đồ sau:

25. 15
Sơ đồ 1.3 – Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp MBO
(Nguồn: Hình 8.1 – Quá trình quản trị theo mục tiêu, trang 246 sách Quản trị nguồn
nhân lực của Trần Kim Dung, năm 2011, NXB Tổng hợp TP.HCM)
1.4.5.2.1. Ưu điểm của hệ thống quản lý theo mục tiêu
- Đây là một phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập kế hoạch chiến
lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Từ đó, phát triển mối quan hệ gắn
kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên,
từng cán bộ hiểu được giá trị đóng góp của công việc đang làm vào mục đích
chung của tổ chức.
- Áp dụng MBO sẽ thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn của quản lý, chuyển
hệ thống đánh giá hiệu quả công việc từ dạng theo thâm niên (Seniority based
personnel system) sang hệ thống đánh giá theo kết quả công việc (performance
based personnel). Cơ chế quản lý này khuyến khích sự cạnh tranh, từ đó tạo được
động lực cho các nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn.
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích, điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả

26. 16
- Cho phép xác lập thống nhất mục đích khi sử dụng hoặc xây dựng các công cụ
quản lý như bản mô tả công việc (job description), đánh giá cán bộ (performance
appraisal) và lập kế hoạch đào tạo, từ đó tăng cường sức mạnh tổng hợp.
- Sử dụng MBO sẽ cho phép cán bộ quản lý cũng như lãnh đạo tổ chức đánh giá
chất lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ/mục tiêu được giao.
Sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng cùng với nguyên nhân của
khoảng chênh lệch đó là cơ sở để xác định mức độ ưu tiên của các chương trình
đào tạo. MBO cũng hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công việc thống nhất ở từng
cấp độ về những khái niệm chung như mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu về
trình độ… Đồng thời giúp chuẩn hoá một số qui trình và kỹ năng như nguyên tắc
giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, kỹ năng phản hồi, qui trình đánh giá cán
bộ…, qua đó góp phần giảm bớt xung đột nhân sự và tạo cho nhân viên cảm giác
được đối xử công bằng.
1.4.5.2.2. Hạn chế của hệ thống quản lý theo mục tiêu
- Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng trong mục tiêu đã được thiết
lập.
- Tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở đồng thuận ở từng
cấp độ quản lý. Tổ chức càng có nhiều cấp bậc quản lý thì càng mất nhiều thời
gian. Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng, thời gian xây dựng mục tiêu cho các
cấp bậc sẽ giảm đi đáng kể.
- Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việc hay vị trí
công việc cao cấp, những công việc khó định lượng hiệu quả như tư vấn, tham
mưu…
- Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
Vì vậy khi tổ chức áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn chế trên
để có những giải pháp và kế hoạch phù hợp.
1.4.6. Phương pháp phân tích định lượng

27. 17
Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng
điểm. Theo sách Quản trị Nguồn nhân lực của tác giả Trần Kim Dung, trang
247-248, thì trình tự của phương pháp phân tích định lượng được chia thành bốn
bước như sau:
 Bước 1: Xác định các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Các công việc khác nhau có các yêu cầu khác nhau, số lượng các yêu cầu chủ yếu
này không nên nhiều quá hoặc ít quá.
Cấp quản lý cần phân định và hướng dẫn cho nhân viên biết những yêu cầu chủ
yếu cần đảm bảo hoàn thành trong công việc bố trí cho họ.
Ví dụ, đối với công việc của người Thư ký giám đốc sẽ thường có các yêu cầu
sau:
 Chuyên môn nghiệp vụ:
o Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài
liệu, băn bản hợp đồng.
o Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại tốt
o Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần
thiết.
o Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học
 Hành vi:
o Trung thực, đáng tin cậy
o Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng,
chính xác, đúng giờ.
o Thanh lịch.
 Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:
Quy định cho điểm theo thứ bậc đánh giá, thường thì mỗi yêu cầu được phân
thành 5 mức độ: xuất sắc, khá trung bình, yếu, kém. Ở mỗi mức độ đều có quy
định cho một điểm số nhất định (trong khung điểm 10)
Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên. Ví dụ:
 Mức độ xuất sắc đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

28. 18
 Biết cách sử dụng nhanh, chính xác các loại máy văn phòng như máy fax, vi
tính, v.v…
 Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợp đồng, tài
liệu, email, hình thức trình bày đẹp.
 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần một cách thuận
lợi, nhanh chóng.
 Mức độ khá đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:
 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, v.v…
 Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email theo đúng yêu cầu,
hình thức trình bày khá.
 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.
 Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:
 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, v.v…
 Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email nhưng tốc độ còn
chậm, đôi khi phải hỏi lãnh đạo về cách thức trình bày.
 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.
 Mức độ yếu đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:
 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ còn chậm.
 Khi soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email thường phải hỏi lại cách
trình bày. Sau đó, lãnh đạo thường phải kiểm tra lại các tài liệu văn bản về
mức độ chính xác.
 Mức độ kém đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:
 Sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ chậm, không chính xác
 Không biết cách soạn thảo văn bản, hợp đồng, tài liệu, email.
 Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:

29. 19
Các yêu cầu khác nhau có tầm quang trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện
công việc của nhân viên. Có thể áp dụng phương pháp sau đây để xác định tầm
quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:
- Sắp xếp thứ tự và cho điểm
- So sánh cặp và cho điểm
Trong ví dụ trên, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêu cầu
chủ yếu, có thể có kết quả về tầm quan trọng của từng yếu tố như bảng sau:
Yêu cầu chủ yếu Tầm
quan
trọng
Điểm của
nhân
viên
1. Chuyên môn nghiệp vụ:
 Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết
các soạn thảo tài liệu, văn bản, hợp đồng.
 Giao tiếp tốt, tạo sự tin tưởng nơi khách hàng
 Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ, tài liệu, chuyển đúng
đối tượng cần thiết.
 Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học, chính
xác.
2. Hành vi:
 Trung thực, đáng tin cậy
 Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn
nắp, gọn gàng, đúng giờ
 Thanh lịch.
3. Đảm bảo ngày công
 Tổng số
5
10
6
9
8
9
8
4
60
8
6
7
8
10
9
9
8
487
Bảng 1.1 – Bảng đánh giá tầm quan trọng các yêu cầu công việc của Thư ký
Tổng giám đốc
Điểm đánh giá cuối cùng: (487/60) = 8.12
Trong thực tế, Giám đốc các doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau về
ngoại hình, khả năng chuyên môn nghiệp vụ, hành vi, sức khỏe, v.v…của người
Thư ký. Do đó, các kết quả đánh giá về tầm quan trọng của tiêu chí chủ yếu đối

30. 20
với kết quả làm việc của người thư ký cũng sẽ thay đổi.
 Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên:
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhận viên sẽ được căn cứ
trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của yêu cầu đó.
Phương pháp định lượng đánh giá nhân viên có một số ưu nhược điểm giống như
phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Ưu điểm:
 Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho
doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên.
 Giúp cho nhân viên hiểu rõ, chính xác nhu cầu của doanh nghiệp đối với nhân
viên.
 Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá
trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu
tốt hơn.
Nhược điểm căn bản của phương pháp định lượng là tốn thời gian
1.5. Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên
Năng lực của nhân viên được thể hiện qua: Nhận thức, kiến thức và kỹ
năng thực hiện công việc. Đánh giá năng lực của nhân viên chủ yếu phục vụ mục
đích đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến. Việc đánh giá năng lực thường thực hiện theo
từ điển kỹ năng nghề nghiệp. Trong đó, chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người
thực hiện công việc cần có những năng lực gì cụ thể. Ví dụ, một cán bộ quản lý
phải có các năng lực quản lý sau:
 Quản trị chiến lược
 Quản trị con người/ nhân viên
 Quan tâm đến khách hàng
 Quản trị các nguồn lực
 Giao tiếp
 Hiểu biết thị trường, marketing
 Phân tích vấn đề
 Ra quyết định

31. 21
Mỗi năng lực lại được định nghĩa và phân loại theo mức độ để việc đánh giá xếp
loại năng lực thống nhất.
Ví dụ, năng lực phân loại được phân loại theo các mức sau (trích trang 252, sách
Quản trị Nguồn nhân lực của tác giả Trần Kim Dung, năm 2011, NXB Tổng hợp
TP.HCM):
 Xuất sắc: Khả năng ứng xử nhanh nhạy, giải quyết mọi vấn đề tạo mối quan
hệ tốt với đa số mọi người trong và ngoài đơn vị, có khả năng thuyết phục
cao, trình bày chuẩn xác, chuyên nghiệp
 Vượt trội: Khả năng ứng xử tốt, vui vẻ hòa nhã và sẵn sàng chia sẻ với đồng
nghiệp. Trình bày rõ ràng, dễ hiểu.
 Đạt yêu cầu: Quan hệ, giao tiếp với mọi người. Khó khả năng tự trình bày
để người khác hiểu
 Cần cố gắng hơn: Khả năng cư xử yếu, trình bày dài dòng, không rõ ràng,
không mạch lạc, thường gây hiểu lầm.
1.6. Các lỗi thường mắc phải khi đánh giá kết quả thực hiện công việc
Theo Dessler, các sai lầm thường mắc phải trong quá trình đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên trong thực tế gồm có:
 Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng:
Tiêu chuẩn đánh giá cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung
bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào mỗi
mức đánh giá. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về
các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như không có cách hướng
dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể
được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu
quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
 Xu hướng trung bình chủ nghĩa:
Đây là xu hướng đánh giá kết quả thực hiện công việc của những quản lý có thái
độ “dĩ hòa vi quý”, không muốn đụng chạm, ngại đối mặt với dư luận bất lợi. Lỗi
này xuất phát do cấp quản lý chưa giám sát hết công việc thực hiện của nhân

32. 22
viên. Những quản lý này thường đánh giá kết quả thực hiện công việc theo hướng
không tốt quá cũng không kém quá. Các đánh giá này sẽ không mang lại lợi ích
gì cho doanh nghiệp, không tạo động lực làm việc cho nhân viên giỏi, làm cho
nhân viên thiếu trách nhiệm với công việc hoặc năng lực làm việc giảm sút. Hậu
quả này khiến cả doanh nghiệp và nhân viên đều không phát triển.
 Lỗi xu hướng thái quá:
Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên theo một xu hướng quá cao
hoặc quá thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn
với mình mà không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.
 Lỗi thiên kiến:
Nhiều lãnh đạo chỉ đánh giá dưới một góc độ nào đó hoặc dựa trên một yếu
tố/một đặc điểm nổi trội nào đó. Ví dụ: Lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt
căn cứ vào khả năng giao tiếp, văn nghệ …của nhân viên.
 Lỗi định kiến:
Lỗi định kiến thường xảy ra khi cấp quản lý có định kiện về tuối tác, giới tính,
quê quán,v.v…Ví dụ: những quản lý có đầu óc cục bộ địa phương thường đánh
giá kết quả thực hiện công việc theo vùng miền; những lãnh đạo có tính gia
trưởng thường đánh khả năng làm việc của nhân viên nữ không cao; những lãnh
đạo lớn tuổi, không có trình độ, có tính cố chấp thường thành kiến với nhân viên
trẻ, có năng lực…
1.7. Trách nhiệm của phòng Nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên
Phòng Nhân sự có vai trò và trách nhiệm quan trọng, xuyên suốt trong công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tác giả nêu ra một số trách
nhiệm chính của phòng Nhân sự như sau:
- Thiết kế và duy trì hệ thống đánh giá
- Thiết lập hệ thống báo cáo
- Đảm bảo tiến trình thực hiện
- Đào tạo nhà đánh giá

33. 23
1.8. Tóm tắt chương I
Qua chương I, Tác giả đã nêu lên được một số vấn đề cơ bản về hệ thống đánh
giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như khái niệm, mục đích, tiến trình,
phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên… Đây sẽ là cơ sở, tiền
đề cho việc trình bày các chương tiếp theo của đề tài.
Kết thúc chương I, tác giả sẽ trình bày chương II – Thực trạng của hệ thống đánh
giá kết quả thực hiện công việc tại OCB nhằm giới thiệu chung về OCB, nêu lên những
thực trạng của công tác đánh giá nhân viên thực tế tại OCB.

34. 24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Phương Đông
2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Phương Đông
Ngân hàng TMCP Phương Đông (ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK)
được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP ngày 13/04/1996 do
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
059700 do Sở Kế hoạch Đầu tư cấp.
 Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011 - 2015:
Xây dựng Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) trở thành Ngân hàng đa năng
với cốt lõi là Ngân hàng bán lẻ, đến năm 2015 là một trong 10 ngân hàng TMCP
hàng đầu Việt Nam.
 Tổng tài sản: tăng trưởng bình quân 40%/năm.
 Vốn điều lệ: 11,000 tỷ VNĐ.
 Lợi nhuận trước thuế: 2,400 tỷ VNĐ.
 Mạng lưới kênh phân phối: 250 chi nhánh, phòng giao dịch bao phủ 40 tỉnh
thành trọng điểm trên cả nước.
 Giá trị cốt lõi:
Là nền tảng của văn hóa OCB, kết nối sức mạnh đoàn kết để cùng hướng tới một
mục tiêu chung là sự phát triển bền vững.
 Khách hàng là trọng tâm (Clients first).
 Chủ động sáng tạo (Creativity).
 Chuyên nghiệp (Professionalism).
 Hiệu quả (Performance-driven).
 Gắn kết (Belonging).
 Mạng lưới kênh phân phối:

35. 25
 Hiện nay, mạng lưới của OCB gồm 80 chi nhánh và phòng giao dịch tại hầu hết
các địa bàn kinh tế trọng điểm trên toàn quốc.
2.1.2. Mô hình tổ chức
Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông đã phát triển lớn mạnh theo mô
hình ngân hàng đa năng với 1 Sở Giao dịch, 26 Chi nhánh, 48 Phòng Giao dịch
và 3 Quỹ tiết kiệm, có mặt tại 18 tỉnh, thành phố với đội ngũ cán bộ nhân viên
hơn 1.500 người tính đến năm 2010.
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
Qua 14 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng TMCP Phương Đông
nằm trong nhóm 10 Ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam. Hoạt đông của
OCB đã có những bước phát triển đáng ghi nhận. OCB là thành viên của Hiệp
hội Viễn thông tài chính liên Ngân hàng toàn cầu (SWIFT:Society for
Worldwide Interbank Financial Telecommunication), tham gia chương trình Quỹ
Phát triển nông thôn (RDF:Rural Development Fund) của Ngân hàng Thế giới
(World Bank), hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western Union cũng
như liên minh Thẻ Vietcombank.
Một số sản phẩm dịch vụ tại OCB như sau:
 Khách hàng Cá nhân
o Dịch vụ Tiền gửi
o Dịch vụ Cho vay
o Dịch vụ Chuyển tiền
o Ngân hàng điện tử
 Dịch vụ Thẻ ATM Lucky Oricombank
 Dịch vụ Internet Banking
 Dịch vụ SMS Banking
 Khách hàng Doanh nghiệp
o Dịch vụ Tiền gửi
o Dịch vụ Cho vay
o Dịch vụ Tài trợ Thương mại

36. 26
o Dịch vụ Quản lý dòng tiền
(Nguồn: Trang website http://ocb.com.vn/ocb-gioi-thieu.html)
2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính
2.2.1.1. Theo độ tuổi
Bảng 2.1: Số lượng CBNV theo độ tuổi tính đến 30/04/2010
TỔNG SỐ DƯỚI 30 TỪ 30 - 40 TỪ 40 - 50 TRÊN 50
1432 680 530 168 54
TỶ LỆ (%) 48.06 37.46 11.87 3.82
1432
680
530
168
54
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
TỔNG SỐ DƯỚI 30 TỪ 30 - 40 TỪ 40 - 50 TRÊN 50
Độ tuổi
Số
lượng
CBNV
TỔNG SỐ
DƯỚI 30
TỪ 30 - 40
TỪ 40 - 50
TRÊN 50
Biểu đồ 2.1: Số lượng CBNV OCB phân theo độ tuổi
Từ biểu đồ cho thấy, cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đa phần là
lao động trẻ, chiếm đa số ở độ tuổi dưới 30. Đây cũng là lợi thế cho OCB ở điểm năng
động, sáng tạo, dễ đào tạo và dễ áp dụng khoa học công nghệ vào trong quá trình lao
động.
2.2.1.2. Theo giới tính

37. 27
Bảng 2.2: Số lượng CBNV theo giới tính tính đến 31/07/2010
TỔNG SỐ NAM NỮ
1510 777 733
TỶ LỆ (%) 51.46% 48.54%
1510
777
733
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Số
lượng
CBNV
TỔNG SỐ NAM NỮ
Giới tính
TỔNG SỐ
NAM
NỮ
Biểu đồ 2.2: Số lượng CBNV OCB phân theo giới tính
Từ biểu đồ trên cho thấy, xét về giới tính, số lượng cán bộ nhân viên giữa nam và
nữ ít chênh lệch. Cơ cấu nhân sự chủ chiếm số lượng lớn phân theo giới tính thì
thường Phòng Quan hệ khách hàng số lượng nhân viên nam chiếm đa số, Phòng Kế
toán Giao dịch & Kho quỹ đa số là nhân viên nữ.
2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức danh công việc
Bảng 2.3: Số lượng CBNV theo chức danh công việc
C
Ch
hứ
ức
c v
vụ
ụ S
Số
ố l
lư
ượ
ợn
ng
g T
Tỷ
ỷ l
lệ
ệ (
(%
%)
)
Cá
Cán
n b
bộ
ộ Q
Qu
uả
ản
n l
lý
ý 2
25
52
2 1
17
7.
.8
81
1
T
Tí
ín
n d
dụ
ụn
ng
g 2
23
33
3 1
16
6.
.4
47
7
Q
Qu
uả
ản
n l
lý
ý T
Tí
ín
n d
dụ
ụn
ng
g 3
33
3 2
2.
.3
33
3
G
Gi
ia
ao
o d
dị
ịc
ch
h &
& T
Ti
iề
ền
n G
Gử
ửi
i 2
22
21
1 1
15
5.
.6
62
2
K
Kế
ế t
to
oá
án
n t
tổ
ổn
ng
g h
hợ
ợp
p 5
58
8 4
4.
.1
10
0
T
Th
ha
an
nh
h t
to
oá
án
n q
qu
uố
ốc
c t
tế
ế 1
12
2 0
0.
.8
85
5
N
Ng
gu
uồ
ồn
n v
vố
ốn
n 9
9 0
0.
.6
64
4

38. 28
Q
Qu
uỹ
ỹ c
ch
hí
ín
nh
h 1
13
39
9 9
9.
.8
82
2
Q
Qu
ua
an
n h
hệ
ệ k
kh
há
ác
ch
h h
hà
àn
ng
g 8
8 0
0.
.5
57
7
C
Cô
ôn
ng
g n
ng
gh
hệ
ệ t
th
hô
ôn
ng
g t
ti
in
n 6
64
4 4
4.
.5
52
2
D
Dự
ự á
án
n C
CB
BS
S 2
21
1 1
1.
.4
48
8
K
Ki
iể
ểm
m s
so
oá
át
t n
nộ
ội
i b
bộ
ộ 1
10
0 0
0.
.7
71
1
K
Ki
iể
ểm
m t
to
oá
án
n n
nộ
ội
i b
bộ
ộ 3
3 0
0.
.2
21
1
H
Hà
àn
nh
h c
ch
hí
ín
nh
h 3
38
8 2
2.
.6
69
9
B
Bả
ảo
o v
vệ
ệ 1
19
93
3 1
13
3.
.6
64
4
T
Tạ
ạp
p v
vụ
ụ 3
39
9 2
2.
.7
76
6
L
Lá
ái
i x
xe
e 4
49
9 3
3.
.4
46
6
K
Kh
há
ác
c 5
50
0 3
3.
.5
53
3
T
Tổ
ổn
ng
g c
cộ
ộn
ng
g 1
14
43
32
2 1
10
00
0
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
260
Số
lượng
CBNV
Ca
́ n bô
̣ Quản lý
Tín dụng
Quản lý Tín dụng
Giao dịch & Tiền Gửi
Kế toán tổng hợp
Thanh toán quốc tế
Nguồn vốn
Quỹ chính
TT+QHKH
CNTT
Dự án CBS
Kiểm soát nội bộ
Kiểm toán nội bộ
Hành chính
Bảo vệ
Tạp vụ
Lái xe
Khác
Biểu đồ 2.3: Số lượng CBNV OCB theo chức danh công việc
Theo biểu đồ trên, thì số lượng cán bộ quản lý chiếm 17.81% trên tổng số lượng nhân
viên, nằm gần trong khoảng 20-25%, thì số lượng này tương đối hợp lý. Tuy nhiên một
số chức danh quản lý chưa được tách bạch do thường kiêm nhiệm công tác, ví dụ:
Trưởng phòng Hành chánh quản trị kiêm công tác Xây dựng cơ bản, Trưởng phòng Kế
toán giao dịch kiêm Kho quỹ…

39. 29
2.2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.4: Số lượng CBNV theo chức danh công việc
TỔNG
CỘNG
TRÊN
ĐẠI
HỌC
ĐẠI
HỌC
CAO
ĐẲNG
TRUNG
CẤP
LĐPT
DƯỚI
LỚP 12
Số lao
động
(Người)
1432 25 867 111 97 263 69
Tỷ lệ
(%)
100
1.77% 61.27% 7.84% 6.86% 18.59% 4.88%
1432
25
867
111 97
263
69
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Số
lượng
CBNV
TỔNG SỐ TRÊN ĐẠI
HỌC
ĐẠI HỌC CAO
ĐẲNG
TRUNG
CẤP
LĐPT DƯỚI
LỚP 12
Trình độ
TỔNG SỐ
TRÊN ĐẠI HỌC
ĐẠI HỌC
CAO ĐẲNG
TRUNG CẤP
LĐPT
DƯỚI LỚP 12
Biểu đồ 2.4: Số lượng CBNV OCB theo trình độ
Nhìn chung, hầu hết CBNV tại OCB đều có trình độ đại học trở lên (chiếm 61.27%), tuy
nhiên tỷ lệ này so với một số Ngân hàng khác là chưa cao. Một phần là do lao động phổ
thông chiếm 18.59%, con số này thể hiện trình độ của bộ phận lao động giản đơn như
Bảo vệ, Tạp vụ và một số nhân viên Kho quỹ. Thực tế, OCB chưa sử dụng dịch vụ Bảo
vệ chuyên nghiệp, tất cả nhân viên Bảo vệ và Tạp vụ đều được tuyển dụng chính thức
vào Ngân hàng.

40. 30
2.2.4. Tình hình tuyển mới và nghỉ việc
Bảng 2.5: Số lượng CBNV tuyển mới và nghỉ việc theo các năm
Nghỉ việc
Năm
Tổng số
nhân viên
(người)
Tuyển
mới
(người)
Tổng số
(người)
Quản lý
(người)
Nhân viên
(người)
2006 870 280 40 3 37
2007 1224 451 84 11 73
2008 1339 228 118 9 109
2009 1435 185 119 8 111
30/01/10 1427 119 125 12 112
Biểu đồ 2.5: Tình hình tuyển mới và nghỉ việc tại OCB qua các năm
Từ biểu đồ trên cho thấy, số lượng CBNV nghỉ việc tăng dần qua các năm, và
chiếm tỷ lệ nhiều hơn ở nhân viên, đặc biệt từ năm 2008 trở đi, số lượng nhân
viên nghỉ việc tăng khá cao, một phần trong những nguyên nhân nghỉ việc này là
do lương thấp, chế độ thưởng thành tích kinh doanh cuối năm chưa cao và chưa
hợp lý.
2.3. Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP
Phương Đông
870
280
40
1224
451
84
1339
228
118
1435
185
119
1427
119 125
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
2006 2007 2008 2009 30/01/2010
TÌNH HÌNH TUYỂN MỚI VÀ NGHỈ VIỆC
Tổng số CBNV
Tuyển mới
Nghỉ việc

41. 31
2.3.1. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc
Mục đích chính của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBNV nhằm
làm cơ sở để xét thi đua khen thưởng cuối năm, căn cứ trên kết quả đánh giá này,
sẽ phân phối thưởng theo danh hiệu hiệu thi đua đạt được quy ra từ kết quả đánh
giá, cụ thể kết quả đánh giá hoàn thành vượt mức tương đương với danh hiệu thi
đua lao động xuất sắc (chiến sĩ thi đua); hoàn thành công việc tương đương với
lao động giỏi (lao động tiên tiến); không hoàn thành tương đương với lao động
trung bình. Cụ thể như năm 2010, Mức thưởng thành tích kinh doanh cuối năm
của từng cá nhân sẽ được căn cứ trên mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh
của đơn vị và danh hiệu thi đua của cá nhân. Về mức độ hoàn thành công việc,
thì tiêu chí đánh giá do phòng Kế hoạch lập gồm các chỉ tiêu như huy động, dư
nợ, tỷ lệ nợ xấu…. đối với các chi nhánh, còn với các khối hỗ trợ trực thuộc Hội
sở thì Ban Tổng giám đốc họp và bình bầu xếp hạng cho mỗi phòng, mỗi mức
hoàn thành sẽ được xếp hạng, gồm hạng I, hạng II và hạng III. Về danh hiệu thi
đua, thì Chiến sỹ thi đua sẽ nhân tổng mức thưởng của cá nhân cho 1.5 lần, Lao
động giỏi là 1.3 lần, và lao động trung bình không nhân.
Các kết quả này sau kỳ đánh giá sẽ được phòng Nhân sự lưu trữ, khi có các quyết
định về nhân sự như bổ nhiệm, điều động, đào tạo…không căn cứ trên kết quả
này mà chỉ căn cứ trên ý kiến đóng góp của cấp quản lý của người được đánh giá,
nhu cầu chung do các phòng ban đề xuất vào cuối mỗi năm, không có khóa đào
tạo chuyên biệt rút ra từ kết quả đánh giá.
2.3.2. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên:
2.3.2.1. Xác định các tiêu chí cần đánh giá
Từ năm 2009 trở về trước, tiêu chí đánh giá nhân viên tại OCB không rõ ràng,
trong năm các nhân viên không được giao mục tiêu, chủ yếu thực hiện theo
những công việc do cấp quản lý phân công và thói quen công việc của người đi
trước. Cuối năm, các thành viên trong cùng phòng/bộ phận sẽ ngồi lại và cùng
đánh giá, bỏ phiếu bình bầu danh hiệu thi đua lẫn nhau. Cấp quản lý và đồng
nghiệp đều đánh giá mang tính cảm tính, cảm tình.

42. 32
Đến năm 2010, cuối năm OCB có xây dựng bảng đánh giá nhân viên theo
phương pháp trọng số. Tuy nhiên các tiêu chí đánh giá mang tính chung chung,
gồm một mẫu áp dụng đánh giá cho cấp quản lý và một mẫu đánh giá áp dụng
cho cấp nhân viên, khối kinh doanh và khối hỗ trợ đều được đánh giá cùng một
mẫu. Chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn thành công việc mang tính chất liệt kê các
công việc đã thực hiện trong năm, điểm đánh giá cuối cùng sẽ là điểm thống nhất
giữa cấp quản lý và nhân viên. Cụ thể các tiêu chí đánh giá mà OCB đã áp dụng
thời gian này như sau:
OCB chia nội dung đánh giá thành 4 chỉ tiêu như sau: Đánh giá kết quả hoàn
thành công việc (Ký hiệu chung là A, cấp quản lý là A1, nhân viên là A2); Kỹ
năng xử lý công việc (Ký hiệu chung là B, cấp quản lý là B1, nhân viên là B2) ;
Năng lực chuyên môn (Ký hiệu chung là C, cấp quản lý là C1, nhân viên là C2);
Thái độ thực hiện công việc (Ký hiệu chung là D, cấp quản lý là D1, nhân viên là
D2).
 Tiêu chí đánh giá dành cho cấp quản lý theo từng chỉ tiêu như sau:
A1. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (tỷ trọng chiếm 50%)
Không giao chỉ tiêu cụ thể cho quản lý, do đó khi đánh giá mỗi quản lý sẽ
tự liệt kê các mục công việc chính đã thực hiện trong năm
B1. KỸ NĂNG XỬ LÝ CÔNG VIỆC ( chiếm tỷ trọng 20%)
B1.1. Quản lý thời gian làm việc
Tiêu chí: cách lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện các công việc được giao;
trình tự giải quyết các công việc để đảm bảo thời gian làm việc được phân
phối hiệu quả nhất, khoa học nhất, công việc được giao luôn hoàn thành
đúng hạn.
B1.2. Nhận biết vấn đề
Nhận biết chính xác vấn đề, biết vấn đề công việc nào là quan trọng,
không quan trọng và vấn đề nào cần phải giải quyết trước.

43. 33
B1.3. Giải quyết vấn đề:
Đánh giá về việc dự đoán và xác định những khó khăn hoặc vấn đề xảy ra,
chỉ ra nguyên nhân, đưa ra các giải pháp thay thế và chọn một trong những
giải pháp tốt nhất để thực hiện.
B1.4. Ra quyết định:
Đánh giá mức độ hiểu biết, ra những quyết định có lý mang đến cho cá
nhân cũng như tập thể những kết quả tốt nhất, tạo thuận tiện cho quá trình
thực hiện, dám chịu trách nhiệm cho quyết định của mình.
C1. NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN (chiếm tỷ trọng 20%)
C1.1. Hiểu biết về công việc
Tiêu chí: mức độ hiểu biết về công việc của cá nhân về kỹ thuật chuyên
môn và các kỹ năng cần thiết cho công việc.
C1.2. Kỹ năng quản lý:
Đánh giá mức độ quản lý, hướng dẫn, và kèm cặp nhân viên về kiến thức
và kỹ năng công việc, đề phòng và giải quyết các xung đột giữa nhân viên.
C1.3. Kỹ năng phát triển nhân viên:
Đánh giá mức độ giúp đỡ nhân viên trong công việc, xác định các vấn đề
rắc rối một cách thông minh, định rõ tiêu chuẩn công việc, hướng dẫn một
cách thành thạo và chính xác các bước thực hiện công việc, động viên
nhân viên vượt qua khó khăn.
C1.4. Kỹ năng lãnh đạo:
Đánh giá về việc bản thân đạt được sự kính trọng và tin tưởng của mọi
người trong vai trò quản lý, phản ứng tốt trong môi trường làm việc căng
thẳng, biết động viên những người xung quanh làm tốt và vạch ra kế
hoạch cho tương lai.
D1. THÁI ĐỘ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (chiếm tỷ trọng 10%)

44. 34
D1.1. Tuân thủ nội quy của Ngân hàng
Tiêu chí: tuân thủ giờ làm việc (đi, về, nghỉ trưa đúng giờ, nghỉ có xin
phép theo quy định), tuân thủ các quy định, hướng dẫn, nội quy của Ngân
hàng.
D1.2. Tinh thần trách nhiệm trong công việc
Tiêu chí: ý thức trách nhiệm trong việc nhận và hoàn thành các công việc
được giao đúng thời hạn và theo đúng các yêu cầu, hướng dẫn của OCB.
D1.3. Tinh thần làm việc
Tiêu chí: tinh thần xông xáo trong công việc, sẵn sang đảm nhiệm, nhận
phân công thêm các công việc khó, đảm đương các việc phụ khi cần thiết
hoặc khi có yêu cầu.
D1.4. Quan hệ đồng nghiệp
Tiêu chí: kỹ năng hợp tác, làm việc, và trao đổi thông tin với đồng nghiệp,
cấp dưới, và các mối quan hệ ngoài Ngân hàng, sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ
đồng nghiệp khi gặp khó khăn, khả năng hòa đồng trong nhóm để đạt
được mục đích cao nhất của nhóm.
 Tiêu chí đánh giá dành cho cấp nhân viên theo từng chỉ tiêu như sau:
A2. MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (chiếm tỷ trọng 50%)
Giống tiêu chí A1 trong đánh giá của cấp quản lý, phần này không giao
chỉ tiêu cụ thể cho nhân viên, do đó khi đánh giá mỗi nhân viên sẽ tự liệt
kê các mục công việc chính đã thực hiện trong năm
B2. KỸ NĂNG XỬ LÝ CÔNG VIỆC (chiếm tỷ trọng 20%)
B2.1. Quản lý thời gian làm việc
Tiêu chí: cách lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện các công việc được giao;
trình tự giải quyết các công việc để đảm bảo thời gian làm việc được phân
phối hiệu quả nhất, khoa học nhất, công việc được giao luôn hoàn thành
đúng hạn.

45. 35
B2.2. Nhận biết vấn đề
Nhận biết chính xác vấn đề, biết vấn đề công việc nào là quan trọng,
không quan trọng và vấn đề nào cần phải giải quyết trước.
B2.3. Giải quyết vấn đề:
Đánh giá về việc dự đoán và xác định những khó khăn hoặc vấn đề xảy ra,
chỉ ra nguyên nhân, đưa ra các giải pháp thay thế và chọn một trong những
giải pháp tốt nhất để thực hiện.
B2.4. Ra quyết định:
Đánh giá mức độ hiểu biết, ra những quyết định có lý mang đến cho cá
nhân cũng như tập thể những kết quả tốt nhất, tạo thuận tiện cho quá trình
thực hiện, dám chịu trách nhiệm cho quyết định của mình.
C2. NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN (chiếm tỷ trọng 20%)
C2.1. Hiểu biết về công việc
Tiêu chí: mức độ hiểu biết về công việc của nhân viên về kỹ thuật chuyên
môn và các kỹ năng cần thiết cho công việc
C2.2. Khả năng học hỏi:
Tiêu chí: có tinh thần học hỏi, trao dồi nghiệp vụ và nắm bắt công việc
nhanh
C2.3. Trình độ đào tạo:
Tiêu chí: Được đào tạo chuyên ngành phụ hợp với công việc được phân
công. Trình độ nhân viên được đánh giá tốt ở hệ Đại học trở lên có chuyên
ngành liên quan.
D2. THÁI ĐỘ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (chiếm tỷ trọng 10%)
D2.1. Tuân thủ nội quy của Ngân hàng
Tiêu chí: tuân thủ giờ làm việc (đi, về, nghỉ trưa đúng giờ, nghỉ có xin
phép theo quy định), tuân thủ các quy định, hướng dẫn, nội quy của Ngân
hàng.

46. 36
D2.2. Tinh thần trách nhiệm trong công việc
Tiêu chí: ý thức trách nhiệm trong việc nhận và hoàn thành các công việc
được giao đúng thời hạn và theo đúng các yêu cầu, hướng dẫn của OCB.
D2.3. Tinh thần làm việc
Tiêu chí: tinh thần xông xáo trong công việc, sẵn sang đảm nhiệm, nhận
phân công thêm các công việc khó, đảm đương các việc phụ khi cần thiết
hoặc khi có yêu cầu.
D2.4. Quan hệ đồng nghiệp
Tiêu chí: kỹ năng hợp tác, làm việc, và trao đổi thông tin với đồng nghiệp,
cấp trên, và các mối quan hệ ngoài Ngân hàng, sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ
đồng nghiệp khi gặp khó khăn, khả năng hòa đồng trong nhóm để đạt
được mục đích cao nhất của nhóm.
2.3.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tại OCB
OCB sử dụng phương pháp phân tích định lượng để đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên. Tuy nhiên, về hình thức là phân tích định lượng nhưng
thực tế phương pháp này chưa hoàn thiện, chủ yếu từ bước xác định tiêu chí đánh
giá.
Trình tự thực hiện như sau:
2.3.2.2.1. Xác định các tiêu chí đánh giá:
Theo các tiêu chí trình bày ở mục trên, các công việc khác nhau đều sử dụng tiêu
chí chung để đánh giá, chỉ chia theo cấp quản lý và cấp nhân viên, không chia
theo tính chất công việc, phân loại công việc…
2.3.2.2.2. Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
OCB áp dụng thang điểm đánh giá từ 1-100, phân thành 5 mức độ thỏa mãn yêu
cầu khi thực hiện công việc như sau:
 Điểm từ 95 – 100: XUẤT SẮC. Quá trình làm việc xuất sắc mọi lĩnh vực và
được nhìn nhận là vượt xa những người khác, có tính sáng tạo chủ động.

47. 37
 Điểm từ 81 – 94: GIỎI. Kết quả công việc đạt chất lượng cao và rất đều, có
sự sáng tạo.
 Điểm từ 66 – 80: KHÁ. Hoàn thành đúng thời hạn, đúng yêu cầu và có khả
năng làm việc độc lập.
 Điểm từ 51-65: TRUNG BÌNH. Hoàn thành ở mức độ thường xuyên có sự
nhắc nhở hoặc có sự can thiệp, hỗ trợ kịp thời của cấp lãnh đạo để hoàn thành.
 Điểm dưới 50: KÉM. Không hoàn thành ở mức thấp nhất hoặc thường xuyên
không hoàn thành.
2.3.2.2.3. Đánh giá tầm quan trọng (trọng số ) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:
Qua 4 nhóm chỉ tiêu tác giả nêu phần trên, thì tỷ trọng cho mỗi nhóm chỉ
tiêu được phân chia như sau: Mức độ hoàn thành công việc chiếm trọng số
50%; Kỹ năng xử lý công việc chiếm trọng số 20%; Năng lực chuyên môn
chiếm trọng số 20%; Thái độ thực hiện công việc chiếm trọng số 10%.
OCB sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các chỉ tiêu theo tiêu
chí đặt ra, thang điểm từ 1-100. Điểm mỗi chỉ tiêu = Điểm đánh giá thống
nhất giữa quản lý và nhân viên x trọng số cụ thể như sau:
 Đối với cấp quản lý (từ phó phòng trở lên):
o Điểm tổng kết A1 =  (Điểm mỗi chỉ tiêu quản lý tự liệt kê x tỷ trọng
từng tiêu chí) x 50%
o Điểm tổng kết B1 = ( Điểm các chỉ tiêu : 4) x 20%
o Điểm tổng kết C1= ( Điểm các chỉ tiêu : 4) x 20%
o Điểm tổng kết D1 = ( Điểm các chỉ tiêu : 4) x 10%
 Điểm tổng kết đánh giá chung T1 = A1 + B1 + C1 + D1
 Đối với cấp nhân viên còn lại:
o Điểm tổng kết A2 =  (Điểm mỗi tiêu chí nhân viên tự liệt kê x tỷ
trọng từng tiêu chí) x 50%
o Điểm tổng kết B2 = ( Điểm các chỉ tiêu : 4) x 20%

48. 38
o Điểm tổng kết C2 = ( Điểm các chỉ tiêu : 3) x 20%
o Điểm tổng kết D2 = ( Điểm các chỉ tiêu : 4) x 10%
 Điểm tổng kết đánh giá chung T2 = A2 + B2 + C2 + D2
2.3.2.2.4. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên để quy ra xếp loại Xuất
sắc, giỏi, khá, trung bình, kém.
OCB căn cứ trên điểm tổng kết đánh giá (T) để xếp loại xuất sắc, giỏi, khá,
trung bình, kém. Riêng những CBNV bị xử lý kỷ luật trong kỳ đánh giá sẽ
Để xếp loại đánh giá, thì mức điểm tổng kết đánhgiá (T) nằm trong khoảng
điểm như sau:
Khoảng điểm Xếp loại
95 - 100 Lao động xuất sắc
81 - 94 Lao đông giỏi
66 - 80 Lao động khá
51 - 65 Lao động trung bình
Dưới 50 Lao động kém
Mẫu đánh giá nhân viên tại OCB (Xem bảng 1.5.1 và bảng 1.5.2 – Phụ lục 1)
2.3.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực
hiện công việc:
Trước đây, khi chưa sử dụng mẫu biểu đánh giá, thì cuối năm mỗi phòng sẽ
cùng họp lại, cấp quản lý nêu nhận xét của mình đối với các nhân viên, sau đó
đồng nghiệp sẽ bỏ phiếu bình bầu danh hiệu thi đua lẫn nhau. Ví dụ: Phòng
Nhân sự có 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng và 10 nhân viên, thì sẽ có 12 phiếu
bình bầu. Trong phiếu liệt kê tên của 12 thành viên trong phòng. Sau khi
Trưởng phòng công bố số lượng bình xét danh hiệu theo quy định của Ngân
hàng như sẽ xét 2 Lao động xuất sắc trên 12 thành viên, 6 lao động giỏi trên
12 thành viên, còn lại lao động trung bình. Vậy, mỗi cá nhân sẽ chọn theo
cách đánh dấu các đồng nghiệp hoặc cấp trên theo số lượng này. Hầu như,

49. 39
mọi người sẽ đánh dấu danh hiệu xuất sắc hoặc giỏi cho những đồng nghiệp
hoặc cấp trên/ cấp dưới mà mình thích, nghĩa là đánh giá con người hơn là
đánh giá công việc.
Đến năm 2010, OCB đã áp dụng mẫu biểu đánh giá, trong đó chia thành 3 cột
điểm dành cho cá nhân tự đánh giá; đánh giá của cấp quản lý trực tiếp và cột
điểm thống nhất của 2 cột điểm này.
 Đánh giá của cấp quản lý trực tiếp:
 Tại Hội sở: Thì cấp quản lý từ Trưởng phòng trở lên sẽ do Ban Tổng
giám đốc đánh giá; các cấp còn lại sẽ do Trưởng phòng đánh giá. Với
phòng đông nhân viên, thì Trưởng phòng sẽ tham khảo ý kiến của các
Trưởng bộ phận hoặc tổ trưởng để làm căn cứ đánh giá nhân viên
mình.
 Tại các chi nhánh trực thuộc: Giám đốc chi nhánh sẽ do Ban Tổng
giám đốc đánh giá, Phó giám đốc và Trưởng phòng chi nhánh sẽ do
Giám đốc chi nhánh đánh giá, các cấp còn lại sẽ do Trưởng phòng
quản lý nghiệp vụ của chi nhánh đánh giá và Giám đốc chi nhánh ký
duyệt bảng đánh giá.
Trước khi tiến hành đánh giá, phòng Nhân sự gửi mẫu đánh giá và hướng dẫn
đánh giá cho các phòng ban. Khi có thắc mắc cần trao đổi, người đánh giá sẽ
gọi điện gặp nhân viên đảm nhiệm là đầu mối hướng dẫn. OCB không tổ chức
cuột họp để triển khai tinh thần đánh giá đến các Trưởng đơn vị cũng như
không tổ chức đào tạo khâu đánh giá.
2.3.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thực tế, các nhân viên khi mới được tuyển dụng hầu như không hiểu được
mục tiêu công việc của mình, chỉ làm việc theo sự phân công của cấp quản lý
và tiếp nhận công việc của người cũ. Do đó, nhân viên không được thông báo
về tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá. Cả nhân viên và cấp quản lý đều xem việc
đánh giá chỉ mang tính chất hình thức, thực hiện theo chỉ thị của Ban lãnh đạo
Ngân hàng chứ không vì mục đích quản trị công việc hiệu quả hơn và tạo
động lực cho nhân viên làm việc.