Luận Văn Thạc Sĩ Giải Pháp Nhằm Gia Tăng Sự Gắn Kết Của Người Lao Động Với Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam Khu Vực Đông Nam Bộ đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu như bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
DƯƠNG QUỐC HUY
GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
DƯƠNG QUỐC HUY
GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng ứng dụng)
Mã ngành: 8340101
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHAN QUỐC TẤN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn “Giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết
của người lao động với Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
khu vực Đông Nam Bộ” là công trình nghiên cứu của tôi và được sự hướng dẫn khoa
học của TS. Phan Quốc Tấn, không có hình thức sao chép hay sử dụng những nghiên
cứu của người khác dưới bất kỳ hình thức nào. Số liệu trong bài được thu thập từ các
nguồn thực tế, hợp pháp. Các báo cáo được đăng trên các tạp chí, báo chí, website hợp
pháp.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 10 năm 2019
Tác giả
Dương Quốc Huy

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA Trang
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
TÓM TẮT - ABSTRACT
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài……….………….………….………….…………. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu……….………….………….………….……… 3
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu……….………….………….……… 4
3.1. Đối tượng nghiên cứu……….………….………….………… 4
3.2. Đối tượng khảo sát…….………….………….……………… 4
3.3. Phạm vi nghiên cứu……….………….………….…………... 4
4. Phương pháp nghiên cứu……….………….………….………….… 4
5. Ý nghĩa nghiên cứu……….………….………….………….……… 4
6. Kết cấu đề tài……….…….……….………….…………………….. 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI 6
LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC
1.1. Sự gắn kết của người lao động 6
1.1.1. Khái niệm về sư gắn kết của người lao động...………….…….. 6
1.1.2. Các thành phần của sự gắn kết của người lao động……………. 8
1.1.3. Tầm quan trọng của sự gắn kết người lao động với tổ chức…… 9
1.2. Lược khảo các mô hình nghiên cứu liên quan đề tài….……………. 10
1.2.1. Mô hình nghiên cứu của Kumar Singh (2016)………………… 10
1.2.2. Mô hình nghiên cứu của Jolly Sahni (2018)…………………… 10
1.2.3. Mô hình nghiên cứu của Maha Ahmed Zaki Dajani (2015)…... 11
1.2.4. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)…………….. 12
1.2.5. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh 12

5. Trúc (2015)…………………………………………………….
1.2.6. Mô hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan 13
Trang (2015)……………………………………………………
1.3. Mô hình sự gắn kết của người lao động với Vietcombank..………... 14
1.3.1. Lương và phúc lợi……………………………………………… 15
1.3.2. Môi trường làm việc…………………………………………… 16
1.3.3. Phong cách lãnh đạo…………………………………………… 17
1.3.4. Đặc điểm công việc…………………………………………….. 18
1.3.5. Đào tạo và phát triển…………………………………………… 18
1.3.6. Bản chất công việc…………………………………………….. 19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETCOMBANK 21
KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ
2.1. Tổng quan Vietcombank….…………………………………………… 21
2.1.1. Giới thiệu và lịch sử hình thành Vietcombank……………….. 21
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ……………………………….……….. 24
2.1.3. Mô hình quản trị, cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức 24
các chi nhánh của Vietcombank………..……………………...
2.1.4 Sản phẩm, dịch vụ…………………………………………… 26
2.1.4.1. Cá nhân…………………………………………………. 26
2.1.4.2. Doanh nghiệp…………………………………………… 26
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh……………………… 27
2.1.6. Tình hình nhân sự tại Vietcombank………………………….. 28
2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu……………………………………….. 30
2.3. Thực trạng sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
người lao động tại Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ .…………..……
33
2.3.1. Thực trạng về sự gắn kết của người lao động tại Vietcombank
khu vực Đông Nam Bộ …………………………………………………..
33
2.3.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao
động tại Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ……………………………
34

6. 2.3.2.1. Lương và phúc lợi……………………………………… 34
2.3.2.2. Môi trường làm việc……………………………………… 41
2.3.2.3. Phong cách lãnh đạo……………………………………… 44
2.3.2.4. Đặc điểm công việc………………………………………. 47
2.3.2.5. Đào tạo và phát triển……………………………………… 50
2.3.2.6. Bản chất công việc……………………………………….. 52
2.4. Đánh giá chung……………………………………………………….. 54
2.4.1. Ưu điểm…………..……………………………………………... 54
2.4.2. Nhược điểm……………………………………………………… 55
Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG SỰ GẮN KẾT CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI VIETCOMBANK 57
KHU VỰC ĐÔNG NAM BỘ
3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp……………………………………………… 57
3.1.1. Định hướng phát triển của Vietcombank....…………………….. 57
3.1.2. Đánh giá thành phần quan trọng về sự gắn kết của người lao
động……………….…………………………………………….
58
3.2. Các giải pháp đề xuất nhằm gia tăng sự gắn kết của người lao động
với Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ …………………………………
59
3.2.1. Nhóm giải pháp 1: Giải pháp liên quan đến đặc điểm công 59
việc…………………………………………………………………………
3.2.1.1. Giảm tải áp lực cho người lao động………………………. 59
3.2.1.2. Cân bằng cuộc sống và công việc cho người lao động…… 62
3.2.2. Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc……………….. 63
3.2.2.1. Tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các phòng với nhau……... 63
3.2.2.2. Cung cấp đầy đủ trang thiết bị, văn phòng phẩm đúng lúc 63
để tạo điều kiện cho người lao động thực hiện công việc kịp thời, hiệu quả.
3.2.3. Giải pháp liên quan đến lương và phúc lợi………………..…. 64
3.2.3.1. Xây dựng chính sách lương và phúc lợi hợp lý, mang tính
cạnh tranh với thị trường.……………………………………………………….
64
3.2.3.2. Cải thiện hệ thống đánh giá KPIs trong việc thanh toán 68

7. lương cho người lao động.………………………………………………….
3.2.4. Giải pháp liên quan đến bản chất công việc………………..…. 70
3.2.5. Giải pháp liên quan đến đào tạo và phát triển…………………. 71
3.2.5.1. Xây dựng chương trình đào tạo giúp toàn bộ người lao 71
động nắm bắt kịp thời các kiến thức và áp dụng vào thực tế ngay lập tức,
từ đó làm việc hiệu quả hơn………………………………………………..
3.2.5.2. Xây dựng rõ cơ hội thăng tiến cho người lao động tại 72
Vietcombank………………………………………………………………..
3.2.6. Giải pháp liên quan đến phong cách lãnh đạo……………..…. 73
PHẦN KẾT LUẬN…………………………………….………………… 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

8. DANH LỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ATM: Automatic teller machine
BCTC: Báo cáo tài chính.
BINH DUONG: Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh
Bình Dương.
CBNV: Cán bộ nhân viên
Đvt: Đơn vị tính
EDC: Electronic Data Capture
EFA: The Exploratory Factor Analysis.
FATCA: Foreign Account Tax Compliance Act.
HCM: Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Hồ Chí
Minh.
HCNS: Hành chính nhân sự
KHCN: Khách hàng cá nhân
KHDN: Khách hàng doanh nghiệp
KMO: Kaiser Meyer Olkin
KPIs: Key Performance Indicator
KY DONG: Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Kỳ
Đồng.
PGD: Phòng giao dịch
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences.
TAN BINH DUONG: Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam chi
nhánh Tân Bình Dương.
TMCP: Thương mại cổ phần.
Vietcombank: Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
Vietinbank: Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam

9. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1. Tình hình biến động nhân sự tại Vietcombank trong giai đoạn 2016-2018
Bảng 0.2. Bảng tổng kết nguyên nhân nghỉ việc tại Vietcombank trong giai đoạn 2016-
2018
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.2. Bảng tình hình nguồn nhân lực của Vietcombank từ năm 2016 đến năm 2018
Bảng 2.3. Bảng thống kê mô tả
Bảng 2.4. Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát yếu tố sự gắn kết của người lao động tại Vietcombank
Bảng 2.6. Tình hình biến động nhân sự tại Vietcombank trong giai đoạn 2016-2018
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát yếu tố lương và phúc lợi tại Vietcombank
Bảng 2.8. Thống kê thu nhập bình quân hàng tháng tại Vietcombank và Vietinbank từ
năm 2016 đến năm 2018
Bảng 2.9. Bảng KPIs
Bảng 2.10. Chi lương làm ngoài giờ
Bảng 2.11. Bảng phụ cấp, công tác phí cho người lao động
Bảng 2.12. Bảng chính sách phúc lợi tại Vietcombank
Bảng 2.13. Bảng chính sách khen thưởng tại Vietcombank
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát yếu tố môi trường làm việc tại Vietcombank
Bảng 2.15. Chuẩn mực hành vi ứng xử của nhân viên tại Vietcombank
Bảng 2.16. Chi phí trang thiết bị máy móc và văn phòng phẩm cung cấp cho nhân viên
Vietcombank giai đoạn từ năm 2016 đến 2018
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát yếu tố phong cách lãnh đạo tại Vietcombank
Bảng 2.18. Bảng trình độ chuyên môn và thâm niên của lãnh đạo từ năm 2016 đến năm
2018
Bảng 2.19. Chuẩn mực hành vi ứng xử của cấp trên với cấp dưới tại Vietcombank
Bảng 2.20. Kết quả khảo sát yếu tố đặc điểm công việc tại Vietcombank
Bảng 2.21. Bảng phân phối các chỉ tiêu cho vay, huy động vốn của các chi nhánh Tân
Bình Dương, Kỳ Đồng, Bình Dương, Hồ Chí Minh từ năm 2016 đến năm 2018
Bảng 2.22. Quy chế thời gian giao dịch và làm việc trong hệ thống Vietcombank

10. Bảng 2.23. Bảng thống kê bình quân thời gian làm việc hằng ngày tại các chi nhánh
Vietcombank: Bình Dương, Tân Bình Dương, Kỳ Đồng, Hồ Chí Minh
Bảng 2.24. Kết quả khảo sát yếu tố đào tạo và phát triển tại Vietcombank
Bảng 2.25. Bảng chương trình đào tạo và phát triển hàng năm tại Vietcombank
Bảng 2.26. Kết quả khảo sát yếu tố bản chất công việc tại Vietcombank
Bảng 2.27. Bảng khảo sát các nguyên nhân gây ra khó khăn trong công việc của nhân
viên tại Vietcombank
Bảng 3.1. Bảng tổng hợp mức độ tác động của biến độc lập đến biến phụ thuộc dựa vào
hệ số Beta
Bảng 3.2. Kế hoạch tuyển dụng nhân viên thuê khoán, cộng tác viên các chi nhánh
Vietcombank
Bảng 3.3. Đề xuất điều chỉnh gia tăng chính sách phúc lợi tại Vietcombank
Bảng 3.4. Đề xuất điều chỉnh gia tăng phụ cấp, công tác phí tại Vietcombank
Bảng 3.5. Đề xuất các chính sách khen thưởng tại Vietcombank
Bảng 3.6. Chính sách thăng tiến của người lao động tại Vietcombank

11. DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu của Kumar Singh (2016)
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Jolly Sahni (2018)
Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Maha Ahmed Zaki Dajani (2015)
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc (2015)
Hình 1.6. Mô hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015)
Hình 1.7. Mô hình nghiên cứu của đề xuất của tác giả
Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy quản lý
Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức phòng ban các chi nhánh của Vietcombank

12. TÓM TẮT
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại Thương Việt Nam là một trong những
ngân hàng trả lương cao trong hệ thống ngân hàng, nhưng trong những năm gần đây
có sự biến động nhân sự rất lớn ở cả cấp nhân viên và cán bộ quản lý, có rất nhiều
nhân viên đã nghỉ việc. Để tìm hiểu cho vấn đề này, bài viết nghiên cứu “Giải pháp
nhằm gia tăng sự gắn kết của người lao động với Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Ngoại Thương Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ”. Kết quả khảo sát 299 nhân viên
làm việc toàn thời gian tại các chi nhánh Vietcombank trên địa bàn tỉnh Bình Dương
và địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
người lao động tại Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ bao gồm: lương và phúc lợi,
môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, đặc điểm công việc, đào tạo và phát triển,
bản chất công việc. Phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và
phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để sàng lọc và rút trích các nhân tố đạt
yêu cầu. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm hoàn
thiện và gia tăng sự gắn kết của người lao động tại Vietcombank khu vực Đông Nam
Bộ.
Từ khóa: sự gắn kết của người lao động, sự gắn kết, Vietcombank.

13. ABSTRACT
Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam is one of the high-
paying banks in the banking system, but in recent years there has been a huge
fluctuation of personnel at both staff and management levels, Many employees quit
their jobs. To find out for this issue, research paper "Solutions to increase the
engagement of employees at Joint Stock Commercialbank for Foreign Trade of Viet
Nam in the Southeast region". The survey of 299 full-time employees at Vietcombank
branches in Binh Duong province and Ho Chi Minh City, showed the factors affecting
the engagement of employees at Vietcombank. include: salary and social welfare,
working environment, leadership style, job characteristics, training and development,
the work itseft. Reliability assessment method using Cronbach’s Alpha scoring scale
and the Exploratory Factor Analysis EFA have been applied to screen those factors
that satisfy the requirements. Based on the study findings, several solutions have been
suggested in order to increase employee’s engagement at Vietcombank in the Southeast
region.
Key words: employee’s engagement, engagement, Vietcombank.

14. 1

15. 2

16. 3
nhắc về công việc hiện tại của mình, đặc biệt các vụ án liên quan tới sai phạm trong
cho vay xuất hiện ngày càng nhiều trên các phương tiện truyền thông, đa số cán bộ họ
rất lo lắng trong công việc của mình, có dự án còn lo mất ăn mất ngủ vì đôi khi có
nhiều rủi ro từ phía khách hàng không lường trước được.
Chưa hết, đặc trưng của ngành ngân hàng là hầu hết các vị trí, nhân viên đều phải
quen với việc đi sớm về muộn. Mặc dù giờ làm việc từ thứ 2 đến thứ 6 hàng tuần là
8h/ngày (tương đương 40h/tuần) nhưng thực tế nhân viên làm việc bình quân từ 10h
đến 12h/ngày (tương đương từ 50h đến 60h/tuần). Bất kỳ nhân viên nào làm trong ngân
hàng, do đặc thù công việc thì ngoài 8h làm việc họ bắt buộc phải ở lại giải quyết các
thủ tục giấy tờ trong ngày để công việc không bị tồn đọng vào ngày hôm sau, điều đó
gây ảnh hưởng đến đời sống cá nhân, sức khỏe, gia đình.
Người lao động luôn trong trạng thái tâm lý mệt mỏi, tinh thần lao động không
cao, chán nản, do đó người lao động vì không thể chịu được những khó khăn trên mà
họ quyết định nghỉ việc. Để tìm hiểu cho những vấn đề này, đề tài “ Giải pháp nhằm
gia tăng sự gắn kết của người lao động với Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại
Thương Việt Nam khu vực Đông Nam Bộ” được chọn để nghiên cứu. Hy vọng kết
quả nghiên cứu sẽ giúp ban lãnh đạo có được công cụ đo lường mức độ gắn kết của
nhân viên đối với công việc, mức độ gắn kết của họ đối với tổ chức, đồng thời đưa ra
những giải pháp nâng cao mức độ gắn kết với công việc cũng như mức độ gắn kết của
nhân viên với tổ chức.
1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là xây dựng các giải pháp nhằm gia tăng sự
gắn kết người lao động với Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
khu vực Đông Nam Bộ, để đạt được mục tiêu này đề tài cần thực hiện những mục tiêu
cụ thể sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự gắn kết người lao động với tổ chức.
- Phân tích thực trạng về các thành phần gắn kết của người lao động với
Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ nhằm đưa ra những nhận định ưu điểm và hạn
chế làm cơ sở xây dựng giải pháp.
- Dựa trên thực trạng tác giả đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết của
người lao động với Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ.

17. 4
2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
2.1. Đối tượng nghiên cứu: sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng sự gắn kết
nhân viên với tổ chức.
2.2. Đối tượng khảo sát: là người lao động tại Vietcombank khu vực Đông
Nam Bộ.
2.3. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt không gian: đề tài nghiên cứu thực hiện khảo sát tại Vietcombank các
chi nhánh Bình Dương, Tân Bình Dương, Kỳ Đồng, Hồ Chí Minh.
- Về mặt thời gian: sử dụng dữ liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm 2018; đối với
dữ liệu sơ cấp đề tài thực hiện từ tháng 06.2018 đến tháng 12.2018.
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng cụ thể như sau:
- Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn nhóm
tập trung, bao gồm 2 nhóm: 1 nhóm là những đối tượng quản lý còn đang làm việc tại
Vietcombank và 1 nhóm là nhân viên, người lao động đang làm việc tại Vietcombank;
để xác định các yếu tố sự gắn kết của nhân viên Vietcombank; đồng thời đề tài còn sử
dụng phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả, so sánh từ các dữ liệu thứ cấp được lấy từ
các bảng báo cáo tổng hợp của Vietcombank từ năm 2016 đến năm 2018 nhằm phân
tích thực trạng của các thành phần sự gắn kết.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm kiểm định độ tin cậy
của thang đo các yếu tố của sự gắn kết, giá trị trung bình của thang đo để phân tích
thực trạng các yếu tố sự gắn kết của nhân viên, đồng thời tác giả đã phân tích hồi quy
các thành phần của sự gắn kết người lao động nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố đến sự gắn kết, và dựa trên mức độ tác động của biến độc lập đến biến phụ
thuộc tác giả đề xuất các nhóm giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết của người lao động
với Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ.
4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chủ yếu về sự gắn kết của người lao động đối
với Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ. Từ đó, thấy được những điểm mạnh, điểm
yếu và nguyên nhân dẫn đến sự không gắn kết của người lao động, xác định được các
nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với ngân hàng thông qua kết

18. 5
quả khảo sát, dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp tại Vietcombank. Qua kết quả nghiên
cứu, giúp cho những nhà lãnh đạo thấy được các nhân tố ảnh hưởng sự gắn kết của
người lao động để có thể đưa ra các chính sách giữ chân người tài, làm cho nhân viên
gắn kết với ngân hàng hơn, chất lượng tốt hơn và nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân
hàng, từ đó đạt được kết quả kinh doanh ở mức độ cao hơn.
5. Kết cấu đề tài
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
Chương 2: Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người
lao động tại Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ.
Chương 3: Giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết của người lao động với
Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ.
Phần kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

19. 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
VỚI TỔ CHỨC
1.1. Sự gắn kết của người lao động
1.1.1. Khái niệm về sự gắn kết của người lao động
Sự gắn kết của người lao động là yếu tố quan trọng cho sự thành công của tổ
chức. Những nghiên cứu trước đây cho thấy rằng người lao động luôn tìm kiếm những
điều có ý nghĩa trong công việc hằng ngày của họ hơn là những gì họ làm trong đời
sống cá nhân của họ (Ugwu, 2014). Do đó, những nhà quản lý nên phấn đấu tạo ra
những công việc có ý nghĩa như xác định và cố gắng giải quyết bất cứ khó khăn nào
mà người lao động đối mặt (Biswas, 2013).
Những nhà nghiên cứu đã chứng minh sự gắn kết của người lao động được liên
kết với một phạm vi tích cực về kết quả của cá nhân và tổ chức. Sự gắn kết được liên
kết chặt chẽ với người lao động khi hạnh phúc của họ gia tăng, làm cho hiệu suất làm
việc tốt hơn và làm tăng doanh thu (Christian và cộng sự, 2011; Halbesleben, 2010;
Crawford và cộng sự, 2010). Hơn nữa, những chứng cứ và lập luận đã chỉ ra rằng việc
khuyến khích gắn kết là chìa khóa tạo thuận lợi cho cạnh tranh và tạo ra lợi nhuận cho
tổ chức (Albrech và cộng sự,2015; Barrick và cộng sự,2015; Macey and Schneider,
2008; Salanova và cộng sự,2005; Xanthopoulu và cộng sự, 2009).
Gắn kết người lao động là khái niệm phức tạp, quan trọng trong việc nghiên cứu
thúc đẩy kết quả tích cực của các tầng lớp lao động và công ty. Phân loại như là xu
hướng mới có lợi cho tâm lý làm việc và lợi nhuận công ty, sự gắn kết được nói đến
như là việc nâng cao chức năng của người lao động trong công việc (Schaufeli và cộng
sự, 2002). Sự gắn kết được nhìn nhận như là một sự tích cực, sự hoàn thành, liên hệ
đến trạng thái tinh thần trong công việc mà điều đó được đặc trưng bởi sức sống, sự
cống hiến, sự chăm chỉ (Bakker và cộng sự, 2007, trang 274).
Saks (2006) định nghĩa sự gắn kết người lao động giống như mức độ mà cá nhân
có thể cố gắng thực hiện công việc của mình. Sự gắn kết và cam kết của người lao
động được phân biệt rõ ràng, trong đó sự cam kết đề cập đến mức độ mà cá nhân đó có
thực sự yêu thích công việc của mình hiện tại hay không. Yuksel (2000) định nghĩa gắn
bó với tổ chức như là một quá trình trong đó bao gồm lòng trung thành của người lao
động, nỗ lực hết mình vì những lợi ích và thành công của tổ chức. Trần Kim Dung

20. 7

21. 8

22. 9

23. 10
Sự thúc đẩy nhân lực
Làm việc theo nhóm
Nhận thức hỗ trợ tổ chức
Sự gắn kết nhân viên
Lãnh đạo
Văn hóa tổ chức
chức. Nghiên cứu của Normala và Daud (2010) khảo sát sự gắn bó với tổ chức của
nhân viên tại các doanh nghiệp Malaysia, cho thấy các yếu tố là lương thưởng, liên hệ
xã hội, sử dụng năng lực cá nhân và phát triển nghề nghiệp tác động dương đến thành
phần gắn bó tự nguyện của nhân viên. Khái niệm sự gắn kết nhân viên còn khá mới mẻ
mặc dù có những nét tương đồng với khái niệm sự gắn bó với tổ chức nhưng các
nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến khái niệm này còn hạn chế. Nghiên cứu của
Piansoongnern và cộng sự (2011) khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
nhân viên tài năng tại một số doanh nghiệp xi măng hàng đầu tại Thái Lan cho thấy
yếu tố nhân khẩu học, văn hoá doanh nghiệp phong cách lãnh đạo mới về có ảnh
hưởng đến sự gắn kết nhân viên.
1.2. Lược khảo các mô hình nghiên cứu liên quan đề tài
1.2.1. Mô hình nghiên cứu của Kumar Singh (2016)
Nghiên cứu này thể hiện mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, lãnh đạo, tinh thần
đồng đội và nhận thức hỗ trợ tổ chức, cũng như trung gian tạo động lực của nhân viên.
Sự tham gia của nhân viên là rất quan trọng cho sự thành công và bền vững của tổ
chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của
người lao động và tạo động lực làm việc cho người lao động.
Mô hình nghiên cứu của Kumar Singh được mô tả như hình sau:
Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu của Kumar Singh (2016)
(Nguồn: Kumar Singh, 2016)
1.2.2. Mô hình nghiên cứu của Jolly Sahni (2018)
Nghiên cứu này của Jolly Sahni được thu thập 312 nhân viên làm việc trong
ngành công nghiệp viễn thông của Ả Rập Saudi đã được phân tích thông qua mô tả
thống kê và mô hình hóa phương trình cấu trúc (SEM) bao gồm 7 thành phần ảnh

24. 11
hưởng đến sự gắn kết của nhân viên: thỏa mãn công việc, điều kiện làm việc, cơ hội
phát triển nghề nghiệp, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, quản lý căng thẳng
trong công việc, quan hệ xã hội, văn hóa giao tiếp trong tổ chức. Kết quả nghiên cứu
cho thấy cả 7 thành phần này đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động.
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Jolly Sahni (2018)
(Nguồn: Jolly Sahni, 2018)
1.2.3. Mô hình nghiên cứu của Maha Ahmed Zaki Dajani (2015)
Maha Ahmed Zaki Dajani đã tiến hành khảo sát 245 nhân viên thuộc hệ thống
ngân hàng tư nhân và công cộng ở Cairo, Ai Cập với tỷ lệ đáp ứng là 81,6%. Nghiên
cứu của Maha Ahmed Zaki Dajani xác định sự gắn kết của người lao động thông qua 5
thành phần là: lãnh đạo, công bằng tổ chức, bồi thường và lợi ích, chính sách và thủ
tục, đào tạo và phát triển. Dưới đây là mô hình nghiên cứu của Maha Ahmed Zaki
Dajani (2015).
Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Maha Ahmed Zaki Dajani (2015)
( Nguồn: Maha Ahmed Zaki Dajani, 2015)
Kết quả hồi quy chỉ ra rằng tất cả các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến sự gắn kết
của người lao động, trong đó lãnh đạo và công bằng tổ chức tác động mạnh nhất đến sự
gắn kết của nhân viên.
Sự gắn kết nhân viên
Chất lượng cuộc sống công việc
Thỏa mãn công việc
Điều kiện làm việc
Cơ hội phát triển nghề nghiệp
Cân bằng cuộc sống công việc
Quản lý căng thẳng trong công việc
Quan hệ xã hội
Văn hóa giao tiếp trong tổ chức
Gắn kết nhân viên Cam kết tổ chức
Đào tạo và phát triển
Chính sách và thủ tục
Bồi thường và lợi ích
Công bằng tổ chức
Lãnh đạo

25. 12
Cơ hội đào tạo phát triển
Lãnh đạo
Bản chất công việc
Điều kiện làm việc
Phúc lợi
Tiền lương
Thỏa mãn chung
Đồng nghiệp Gắn kết với tổ chức
1.2.4. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) sử dụng 7 yếu tố của thang đo gồm: bản
chất công việc, lãnh đạo, cơ hội đào tạo phát triển, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi,
điều kiện làm việc. Dưới đây là mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung:
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005)
Kết quả nghiên cứu xác định 4 yếu tố tác động đến sự gắn kết của tổ chức là tiền
lương, bản chất công việc, lãnh đạo và cơ hội thăng tiến. Nghiên cứu của Trần Kim
Dung phù hợp với tình hình của ngân hàng tại Việt Nam mà tác giả đang nghiên cứu.
1.2.5. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc
(2015).
Nghiên cứu nhằm đánh giá tác động các nhân tố đến cảm nhận giá trị của nhân
viên và sự gắn kết nhân viên. Kết quả khảo sát 319 nhân viên làm việc toàn thời gian
tại các công ty kiểm toán trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, cho thấy các yếu tố ảnh
hưởng đến cảm nhận giá trị bao gồm: đào tạo và phát triển sự nghiệp, truyền thông nội
bộ, sự thỏa mãn trong công việc, người quản lý trực tiếp, lương thưởng và phúc lợi,
cảm nhận của nhân viên về đánh giá hiệu quả công việc. Cảm nhận giá trị sau đó tác
động đến sự gắn kết của nhân viên. Nghiên cứu cũng chỉ ra sự khác biệt về sự gắn kết
giữa các loại hình công ty, cấp bậc nhân viên, thâm niên và thu nhập của nhân viên.
Dưới đây là mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc.

26. 13
(2015)
Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc
( Nguồn: Nguyễn Thế Khải và Đỗ Thị Thanh Trúc, 2015)
Kết quả nghiên cứu đã tìm ra mối quan hệ cùng chiều giữa các yếu tố tác động
đến cảm nhận giá trị cũng như tác động của cảm nhận giá trị đến sự gắn kết nhân viên
như: đào tạo và phát triển sự nghiệp, truyền thông nội bộ, quan hệ trong tổ chức, sự
thỏa mãn trong công việc, người quản lý trực tiếp, lương thưởng và phúc lợi, cảm nhận
của nhân viên về đánh giá hiệu quả công việc.
1.2.6. Mô hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang
(2015)
Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó
của người lao động có trình độ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần
Thơ. Tác giả phỏng vấn 165 nhân viên ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn. Mô hình đề
xuất các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động gồm: lương, phúc lợi và
thăng tiến, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, đặc điểm công việc, sự tuyển
dụng nhân sự, sự hứng thú trong công việc.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhóm nhân tố: lương, phúc lợi và thăng tiến,
môi trường làm việc, đặc điểm công việc, và phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn
đến quyết định gắn bó của người lao động trong các doanh nghiệp ở địa bàn.
Cảm nhận
giá trị
Sự gắn kết
nhân viên
Sự thỏa mãn trong công việc
Lương thưởng và phúc lợi
Cơ hội bình đẳng và đối xử công bằng
Truyền thông nội bộ
Cảm nhận của nhân viên về
đánh giá hiệu quả công việc
Người quản lý trực tiếp
Đào tạo và phát triển sự nghiệp

27. 14
Phong cách lãnh đạo
Môi trường làm việc
Lương, phúc lợi và thăng tiến
Hãnh diện vì đơn vị
Sự gắn bó của
người lao động
Đảm bảo hiệu quả
làm việc
Sự hứng thú trong công việc
Sự tuyển dụng nhân sự
Đặc điểm công việc
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó Các yếu tố đo lường sự gắn bó
Hình 1.6. Mô hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang
(2015)
(Nguồn: Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang, 2015)
1.3. Mô hình sự gắn kết của người lao động với Vietcombank
Thông qua các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả lựa chọn kế thừa
mô hình nghiên cứu Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015), mặc dù mô
hình nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) nghiên cứu các
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động trong các doanh nghiệp ở Thành
phố Cần Thơ nhưng mô hình nghiên cứu này khảo sát người lao động có trình độ đại
học trở lên, liên quan đến về vấn đề nhân sự nên cho dù nghiên cứu về doanh nghiệp
hay ngân hàng thì mẫu nghiên cứu đều tương đương nhau về ý nghĩa, đồng thời do các
mẫu khảo sát phù hợp với ngành tài chính ngân hàng, đặc điểm ngân hàng
Vietcombank nên tác giả lựa chọn mô hình này và kết quả nghiên cứu định tính phỏng
vấn nhóm tập trung tất cả các thành viên nhóm khảo sát đều đồng ý mô hình này.
Theo nghiên cứu của tác giả Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang các yếu
tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động của bao gồm: lương, phúc lợi và thăng
tiến, môi trường làm việc, phong cách lãnh đạo, đặc điểm công việc, sự tuyển dụng
nhân sự, sự hứng thú trong công việc. Tuy nhiên, dựa vào thực tế tại Vietcombank, tác
giả lựa chọn các yếu tố lương, phúc lợi và phát triển, môi trường làm việc, phong cách
lãnh đạo, đặc điểm công việc và thêm vào hai yếu tố đó là: bản chất công việc và đào
tạo, tác giả loại bỏ yếu tố sự tuyển dụng nhân sự và sự hứng thú trong công việc vì
không cần thiết, đồng thời để phù hợp với tình hình thực tiễn tại nơi làm việc tác giả

28. 15
Sự gắn kết của
người lao động
Bản chất công việc
Đào tạo và phát triển
Đặc điểm công việc
Phong cách lãnh đạo
Môi trường làm việc
Lương và phúc lợi
kết hợp hai yếu tố đào tạo và phát triển thành một yếu tố trong bài nghiên cứu của
mình để đề tài nghiên cứu thêm thiết thực hơn. Sau đây là mô hình nghiên cứu đề xuất
của tác giả:
Hình 1.7. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả
(Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)
Các thành phần chất lượng cuộc sống công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của
người lao động được khái niệm như sau:
1.3.1. Lương và phúc lợi: lương là mức thù lao mà người lao động nhận được
cho công việc tương xứng trình độ, năng lực, đảm bảo cho cuộc sống, cho phí sinh hoạt
hằng ngày và công bằng so với các vị trí khác tương ứng trong ngân hàng. Chế độ phúc
lợi: đó là những chính sách về khen thưởng, công tác phí, chăm sóc sức khỏe, du lịch,
phụ cấp… mà người lao động được hưởng.
Lương và phúc lợi bao gồm các khoản tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền
thưởng và các loại phúc lợi khác (Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung,
2009). Để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu
của tổ chức thì việc hưởng lương, phúc lợi và khen thưởng phải gắn liền với kết quả và
hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Lương và phúc lợi là nhân tố gắn với thực tế của người lao động và ảnh hưởng rất
nhiều đến sự gắn kết của người lao động. Chế độ đãi ngộ rõ ràng tương xứng với năng
lực, kết quả công việc, đảm bảo tính công bằng khách quan sẽ tạo sự khích lệ, thúc đẩy
sự gắn bó của nhân viên. Ta thấy rằng lương và phúc lợi luôn luôn là nhân tố ảnh
hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết người lao động với tổ chức.

29. 16
Dựa trên thang đo gốc của Quan Minh Nhựt, Đặng Thị Đoan Trang (2015) và kết
quả phỏng vấn nhóm để điều chỉnh thang đo (xem phụ lục 2), thang đo lương và phúc
lợi được trình bày như sau:
- LP1: Mức lương, thưởng anh/chị nhận được tương xứng với công việc của
anh/chị đang làm.
- LP2: Ngân hàng đáp ứng được chính sách phúc lợi mà anh/ chị mong muốn.
- LP3: Mức lương, thưởng anh/chị nhận được công bằng.
- LP4: Mức lương và chính sách phúc lợi xã hội có phù hợp với các công việc
tương tự trong ngành.
1.3.2. Môi trường làm việc: các điều kiện về vật chất, môi trường làm việc
được đảm bảo tiện dụng, sạch sẽ, an toàn, đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động.
Môi trường làm việc an toàn và lành mạnh bao gồm các điều kiện vật lý và làm
việc giờ như thanh toán ngoài giờ, các tình huống làm giảm nguy cơ tai nạn và các vấn
đề sức khỏe. Nó liên quan đến sự lành mạnh của môi trường làm việc (Timossi và cộng
sự, 2008).
Theo Armenio Rego và cộng sự (2008), môi trường làm việc tốt là môi trường
giao tiếp thoải mái, công việc đạt hiệu quả cao, tôn trọng và giúp đỡ nhau, luôn đặt lợi
ích tập thể lên trên, tự giác hoàn thành công việc và tuân thủ quy định của tổ chức,
mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Người lao động sẽ khó gắn kết khi mà họ
không cảm thấy thoải mái khi đi làm, không cảm nhận được sự tiện nghi trong công
việc (Sundaray, 2011). Một môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, các cá nhân tôn
trọng, giúp đỡ nhau, vì mục tiêu tổ chức đề ra sẽ giúp nhân viên gắn kết lâu dài với tổ
chức. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh sự gắn kết người lao động ảnh hưởng bởi nhiều
yếu tố tại nơi làm việc (Harter, Schmidt và Hayes, 2002).
Từ các lập luận nêu trên, ta thấy rằng môi trường làm việc có tác động đến sự gắn
kết của người lao động.
Dựa trên thang đo gốc của Quan Minh Nhựt, Đặng Thị Đoan Trang (2015) và kết
quả phỏng vấn nhóm để điều chỉnh thang đo (xem phụ lục 2), thang đo môi trường làm
việc được trình bày như sau:
- MT1: Anh/ chị có được cung cấp trang thiết bị kịp thời và đầy đủ.
- MT2: Môi trường làm việc có tiện nghi, sạch sẽ, thoáng mát.

30. 17
- MT3: Bầu không khí, không gian làm việc có thân thiện, thoải mái.
- MT4: Anh/chị có đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện công việc.
1.3.3. Phong cách lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ trực tiếp của lãnh đạo
và nhân viên, sự hỗ trợ của cấp trên, cách thức lãnh đạo, năng lực lãnh đạo. Các yếu tố
về lãnh đạo được xem xét như: cán bộ lãnh đạo có gương mẫu, nói đi đôi với làm, sự
hỗ trợ của lãnh đạo khi cần thiết…
Lãnh đạo phản ánh một loạt các thái độ, hành vi quản lý, đặc điểm và kỹ năng
dựa trên giá trị cá nhân và tổ chức, lợi ích lãnh đạo và độ tin cậy của nhân viên trong
các tình huống khác nhau (Rani và cộng sự, 2011).
Một phong cách lãnh đạo của người quản lý đã được công nhận là một thành
phần chính của tổ chức thành công. Do đó, các nhà quản lý, bằng cách áp dụng các
phong cách lãnh đạo phù hợp, có thể nâng cao sự hài lòng, cam kết và năng suất của
công việc (Kozak và Uca, 2008). Các nhà lãnh đạo giỏi có nhiều khả năng khuyến
khích nhân viên có quyền sở hữu các nhiệm vụ và đưa ra quyết định để nâng cao hiệu
suất của nhóm và công ty (Bennett, 2009). Theo đó, một số nghiên cứu đã hỗ trợ rằng
người quản lý sử dụng phong cách lãnh đạo khác nhau ảnh hưởng đến nhân viên kết
quả, chẳng hạn như trí tuệ cảm xúc (Downey và cộng sự, 2009). Macey và Barbera
(2009) cho rằng phong cách lãnh đạo làm gia tăng sự tham gia, hài lòng, nhiệt tình của
người lao động trong công việc, từ đó làm gia tăng sự gắn kết của người lao động với
tổ chức.
Từ các lập luận nêu trên, ta thấy rằng phong cách lãnh đạo có tác động đến sự gắn
kết của người lao động.
Dựa trên thang đo gốc của Quan Minh Nhựt, Đặng Thị Đoan Trang (2015) và kết
quả phỏng vấn nhóm để điều chỉnh thang đo (xem phụ lục 2), thang đo phong cách
lãnh đạo được trình bày như sau:
- PC1: Lãnh đạo có tôn trọng nhân viên.
- PC2: Lãnh đạo có gần gũi, thân thiện, đối xử công bằng với các nhân viên.
- PC3: Lãnh đạo có coi trọng năng lực, tài năng của nhân viên.
- PC4: Lãnh đạo có kiến thức chuyên môn và năng lực lãnh đạo tốt.
1.3.4. Đặc điểm công việc: đó là đặc trưng về công việc mà nhân viên phải chịu
trách nhiệm thực hiện như chức năng, nhiệm vụ mà nhân viên phải thực hiện, khối

31. 18
lượng công việc phải làm, chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận mà người lao động phải nhận
để hoàn thành nhiệm vụ được giao trong ngân hàng.
Sự có ý nghĩa về tâm lý liên quan đến hiệu quả hoạt động của con người có thể
đạt được qua đặc điểm công việc như sự đa dạng, áp lực công việc, kỹ năng trong công
việc, sự tự do trong công việc và đóng góp quan trọng (Kahn, 1992). Theo Hackman và
Oldham (1980), đặc điểm công việc là sự thống nhất nhiệm vụ, có kỹ năng đa dạng,
tầm quan trọng của nhiệm vụ, quyền tự chủ, và phản hồi.
May và cộng sự (2004) cho rằng đặc điểm công việc thú vị gây ảnh hưởng tích
cực làm thú vị thêm cho công việc và tăng sự gắn kết. Khối lượng công việc và kiểm
soát từ mô hình của Maslach và cộng sự (2001) cho thấy tầm quan trọng của đặc điểm
công việc với sự gắn kết.
Từ các lập luận trên cho ta thấy đặc điểm công việc có tác động với sự gắn kết
của người lao động.
Dựa trên thang đo gốc của Quan Minh Nhựt, Đặng Thị Đoan Trang (2015) và kết
quả phỏng vấn nhóm để điều chỉnh thang đo (xem phụ lục 2), thang đo đặc điểm công
việc được trình bày như sau:
- CV1: Anh/chị có rút ngắn được thời gian trong công việc.
- CV2: Anh/ chị có cân bằng được công việc và cuộc sống.
- CV3: Anh/ chị có nhận được sự hỗ trợ trong công việc khi công việc quá tải.
- CV4: Chỉ tiêu, khối lượng công việc có gây áp lực lên anh/ chị.
1.3.5. Đào tạo và phát triển: liên quan đến những chương trình đào tạo nhằm
phát triển các kỹ năng, nâng cao trình độ, năng lực cho các cá nhân và các cơ hội được
thăng tiến của người lao động.
Đào tạo và phát triển: là một phần không thể thiếu của các yếu tố liên quan đến
phát triển các khả năng, chẳng hạn như: công việc mang lại sự tự chủ nhất định, việc sử
dụng công nhân kỹ năng, kiến thức về quy trình, để thực hiện nhiệm vụ và có kế hoạch
trước (Walton, 1973; Fernandes, 1996). Đào tạo giúp người lao động có các kỹ năng
làm việc, hạn chế sai sót khi làm việc; trong khi đó phát triển giúp người lao động có
những năng lực, cơ hội thăng tiến trong tương lai (Gomez Mejia, Balkin và Cardy,
1995).

32. 19
Nhiều tổ chức nhận thấy rằng, người lao động càng được đào tạo và phát triển thì
họ ngày càng có xu hướng gắn kết với tổ chức (Noe, 1999). Theo Story và Sisson
(1993) đào tạo và phát triển nghề nghiệp được xem như là sự tận tâm của người lao
động với tổ chức. Việc đào tạo và phát triển giúp người lao động tự tin khi làm việc,
giảm sự lo lắng và luôn sẵn sàng làm việc (Gruman và Saks, 2011). Các chương trình
đào tạo và phát triển giúp người lao động nâng cao kỹ năng, từ đó giúp nâng cao sự
gắn kết của họ với công việc và tổ chức (Robinson và cộng sự, 2004).
Từ các lập luận trên cho ta thấy đào tạo và phát triển có tác động với sự gắn kết
của người lao động.
Dựa trên thang đo gốc của Quan Minh Nhựt, Đặng Thị Đoan Trang (2015) và kết
quả phỏng vấn nhóm để điều chỉnh thang đo (xem phụ lục 2), thang đo đào tạo phát
triển được trình bày như sau:
- DT1: Chính sách phát triển nghề nghiệp và thăng tiến của ngân hàng có minh
bạch.
- DT2: Anh/chị có được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp.
- DT3: Ngân hàng có khuyến khích anh/chị tự nâng cao phát triển các kỹ năng.
- DT4: Kiến thức từ các khóa đào tạo có giúp anh/chị làm việc hiệu quả.
1.3.6. Bản chất công việc: đó là những chức năng, nhiệm vụ mà người lao
động được phân công thực hiện trong tổ chức.
Bản chất công việc là nhân tố tác động trực tiếp đến tình cảm và các cảm nhận
tâm lý của người lao động, cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân và cảm nhận thoải mái
khi thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2005). Nếu được nhà quản trị quan tâm cải
thiện và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc
thì sẽ làm cho họ thực sự hài lòng với công việc; từ đó, mang lại hiệu quả làm việc
cũng như năng suất lao động cao hơn. Có thể thấy rằng, bản chất công việc có tác động
tích cực đối với sự gắn kết tổ chức và mang đến nhiều lợi ích cho người lao động cũng
như các doanh nghiệp, tổ chức.
Dựa trên thang đo gốc của Quan Minh Nhựt, Đặng Thị Đoan Trang (2015) và kết
quả phỏng vấn nhóm để điều chỉnh thang đo (xem phụ lục 2), thang đo bản chất công
việc được trình bày như sau:

33. 20
- BC1: Anh/ chị có thấy công việc mà mình đang đảm trách phù hợp với năng lực
chuyên môn.
- BC2: Công việc có giúp anh/ chị phát huy tốt năng lực của mình.
- BC3: Anh/ chị có cảm thấy công việc mình đang làm có thú vị, có ý nghĩa và
thỏa mãn cá nhân mình.
- BC4: Anh/ chị có chủ động được trong công việc mình.
Tóm tắt chương 1
Chương này, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của người lao động
với tổ chức bao gồm các khái niệm về sự gắn kết, các thành phần của sự gắn kết, tầm
quan trọng của sự gắn kết người lao động với tổ chức và giới thiệu các nghiên cứu
trước đây về sự gắn kết của nguời lao động. Hơn nữa, tác giả đề xuất mô hình nghiên
cứu sự gắn kết người lao động với Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ dựa trên tình
hình thực tiễn tại nơi làm việc thông qua thang đo gốc của nghiên cứu Quan Minh
Nhựt, Đặng Thị Đoan Trang (2015).

34. 21

35. 22

36. 23

37. 24
Kiểm toán nội bộ
Giám sát hoạt động
Ban kiểm soát
Khối
ngân hàng
bán buôn
Khối
kinh doanh
& quản lý vốn
Khối
ngân hàng
bán lẻ
Khối
quản lý
rủi ro
Khối
tác nghiệp
Khối
tài chính
kế toán
Các
bộ phận
hỗ trợ
phát triển một hệ thống Autobank với hơn 3.000 máy ATM và trên 50.000 đơn vị chấp
nhận Thẻ trên toàn quốc.
Với bề dày hoạt động và đội ngũ cán bộ có năng lực, nhạy bén với môi trường
kinh doanh hiện đại, mang tính hội nhập cao…Vietcombank luôn là sự lựa chọn hàng
đầu của các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn và của đông đảo khách hàng cá nhân.
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ
Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày
nay là một ngân hàng đa năng, hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, cung cấp cho
khách hàng nhiều dịch vụ tài chính hàng đầu trong các lĩnh vực thương mại quốc tế;
trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ
dự án…cũng như mảng dịch vụ ngân hàng hiện đại: kinh doanh ngoại tệ và các công
vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…
2.1.3. Mô hình quản trị, cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức các chi
nhánh của Vietcombank
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng
Quản trị
Tổng Giám đốc
& Ban điều hành
Hội đồng tín dụng TW, ALCO Kiểm tra nội bộ
HỆ THỐNG CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG TẠI TRỤ SỞ CHÍNH
VÀ MẠNG LƯỚI CÁC CHI NHÁNH
Hình 2.1. Cơ cấu bộ máy quản lý
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo Vietcombank)
Ủy ban quản lý rủi ro
Ủy ban nhân sự

38. 25
Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức phòng ban các chi nhánh của Vietcombank
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo Vietcombank)
- Ban Giám đốc: gồm Giám đốc phụ trách toàn bộ hoạt động chi nhánh và hai
Phó Giám đốc
- Phòng ngân quỹ: gồm một Trưởng phòng, một Phó phòng phụ trách quản lý
hoạt động của phòng, các nhân viên ngân quỹ tại phòng và các nhân viên ngân quỹ tại
các phòng giao dịch.
- Phòng Khách hàng bán lẻ: gồm một Trưởng phòng, một Phó phòng phụ trách
quản lý hoạt động của phòng và các nhân viên tín dụng tại phòng.

39. 26
- Phòng Khách hàng doanh nghiệp: gồm một Trưởng phòng, một Phó phòng phụ
trách quản lý hoạt động của phòng và các nhân viên tín dụng tại phòng.
- Phòng Hành chính nhân sự: gồm một Trưởng phòng phụ trách quản lý hoạt
động của phòng, các nhân viên hành chính và các nhân viên tài xế.
- Phòng Kế toán: gồm một Trưởng phòng, một Phó phòng phụ trách quản lý hoạt
động của phòng, các nhân viên kế toán và nhân viên kiểm tra giám sát tuân thủ tại
phòng.
- Các phòng giao dịch: gồm một Trưởng phòng, một Phó phòng, phụ trách quản
lý hoạt động của phòng, các nhân viên tín dụng và các giao dịch viên tại phòng.
- Phòng Dịch vụ khách hàng: gồm một Trưởng phòng, hai Phó phòng, ba Kiểm
soát viên phụ trách quản lý hoạt động của tổ khách hàng doanh nghiệp, tổ khách hàng
cá nhân, ban quản lý ATM&EDC, các thanh toán viên và giao dịch viên tại phòng.
2.1.4. Sản phẩm, dịch vụ
2.1.4.1. Cá nhân
- Tài khoản: tiền gửi thanh toán
- Thẻ: thẻ ghi nợ nội địa, thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ tín dụng quốc tế, thẻ tín dụng
công ty, đơn vị chấp nhận thẻ.
- Tiết kiệm: tiết kiệm thường, tiết kiệm tự động, tiết kiệm trả lãi định kỳ, tiết kiệm
trả lãi trước, tiết kiệm trực tuyến.
- Cho vay cá nhân: cho vay bất động sản, cho vay cá nhân, cho vay cán bộ công
nhân viên, cho vay cán bộ quản lý điều hành, cho vay mua ô tô, cho vay cầm cố chứng
khoán niêm yết, cho vay cầm cố giấy tờ có giá.
- Ngân hàng điện tử: VCB-IB@nking, VCB-SMS B@king, VCB Mobile
B@nking, VCB-Mobile Bankplus, VCB-Phone B@nking.
- Tuân thủ đạo luật FATCA.
2.1.4.2. Doanh nghiệp
- Tài khoản doanh nghiệp: tài khoản thanh toán thông thường, tài khoản đặc biệt,
tài khoản tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiền gửi đặc biệt.
- Thanh toán quốc tế: nhập khẩu (thư tín dụng nhập khẩu, nhờ thu nhập khẩu,
chuyển tiền), xuất khẩu (thư tín dụng xuất khẩu, nhờ thu xuất khẩu, chuyển tiền đến),
thanh toán quốc tế khác, chuyển tiền KWR đi Hàn Quốc.

40. 27
- Tài trợ thương mại: tài trợ trước giao hàng (tài trợ hàng lưu kho, thư tín dụng
điều khoản đỏ), tài trợ sau giao hàng (chiết khấu bộ chứng từ theo L/C, ứng trước bộ
chứng từ nhờ thu, bao thanh toán), các sản phẩm tài trợ chuyên biệt.
- Ngân hàng đầu tư: chứng khoán (môi giới, tư vấn đầu tư, lưu kí), ngân hàng đầu
tư (tư vấn chuyển đổi doanh nghiệp, tài chính doanh nghiệp, tư vấn niêm yết, mua bán
và sáp nhập, bảo lãnh và đại lý phát hành chứng khoán, thẩm định và xác định giá trị
doanh nghiệp), ngân hàng giám sát.
- Quản lý tài sản: quản lý quỹ, quản lý danh mục đầu tư.
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 3 NĂM GẦN NHẤT
Đơn vị tính: triệu VND
STT Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2017 Năm 2016
1 Thu nhập lãi thuần 21.937.545 18.532.750 15.453.032
2 Lãi thuần từ hoạt động dịch
vụ
2.538.209 2.106.705 1.872.648
3 Lãi thuần từ hoạt động hoạt
động kinh doanh ngoại hối
2.042.417 1.850.118 1.572.574
4 Lãi thuần từ mua bán chứng
khoán kinh doanh
476.400 495.768 197.475
5 Lỗ thuần từ mua bán chứng
khoán đầu tư
(19.742) (89.416) 152.354
6 Lãi thuần từ hoạt động khác 2.099.530 1.918.378 1.905.279
7 Thu nhập từ góp vốn, mua cổ
phần
331.761 71.556 48.435
TỔNG THU NHẬP HOẠT
ĐỘNG
29.406.121 24.885.859 21.201.797
8 CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG (11.866.345) (9.939.012) (8.306.249)
9 TỔNG LỢI NHUẬN
TRƯỚC THUẾ
11.341.361 8.578.140 6.827.457
10 Chi phí thuế thu nhập doanh
nghiệp
(2.230.773) (1.683.093) (1.495.390)
11 LỢI NHUẬN SAU THUẾ 9.110.588 6.895.047 5.332.067
(Nguồn: BCTC của Vietcombank năm 2016, 2017, 2018)
- Năm 2017, tình hình kinh tế thế giới nói chungvà Việt Nam nói riêng đã có dấu
hiệu khả quan, tăng trưởng GDP toàn cầu đạt mức cao nhất kể từ năm 2010; kinh tế

41. 28
Việt Nam đã tăng trưởng mạnh mẽ, vượt kỳ vọng, các chỉ tiêu kinh tế, xã hội đều đạt
được mục tiêu đề ra. Cùng với việc cấu trúc lại mô hình tổ chức, triển khai nhiều dự án
chuyển đổi để phát triển bền vững theo chuẩn mực quốc tế, Vietcombank ngày càng
tăng trưởng, tổng tài sản vượt mức 1,5 triệu tỷ đồng, lợi nhuận tăng dần qua các năm
đạt lợi nhuận trên 10 nghìn tỷ đồng, là ngân hàng tăng trưởng ấn tượng và kỷ lục nhất
trong các tổ chức tín dụng ở Việt Nam.
2.1.6. Tình hình nhân sự tại Vietcombank
Bảng 2.2. Bảng tình hình nguồn nhân lực của Vietcombank
từ năm 2016 đến năm 2018
Năm
Tiêu chí
2016 2017 2018
Số
người
Tỷ lệ
(%)
Số
người
Tỷ lệ
(%)
Số
người
Tỷ lệ
(%)
Giới tính
Nam 5.121 32.8% 5.760 35.5% 5.905 34.3%
Nữ 10.494 67.2% 10.467 64.5% 11.311 65.7%
Độ tuổi
22-30 6.901 44.2% 7.318 45.1% 7.884 45.8%
31-40 6.449 41.3% 6.539 40.3% 6.783 39.4%
Trên 40 2.265 14.5% 2.370 14.6% 2.549 14.8%
Trình độ
Cao đẳng,
trung cấp
1.920 12.3% 2.028 12.5% 2.169 12.6%
Đại học 12.726 81.5% 13.192 81.3% 13.962 81.1%
Trên đại học 969 6.2% 1.007 6.2% 1.085 6.3%
Thâm
niên
Dưới 1 năm 2.435 15.6% 2.628 16.2% 2.823 16.4%
1-5 năm 5.590 35.8% 5.987 36.9% 6.404 37.2%
5-10 năm 6.230 39.9% 6.247 38.5% 6.559 38.1%
Trên 10 năm 1.360 8.7% 1.365 8.4% 1.430 8.3%
Tổng 15.615 100% 16.227 100% 17.216 100%
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo Vietcombank)
Cơ cấu nhân sự theo giới tính từ năm 2016 đến năm 2018 khác nhau nhưng tỷ lệ
nữ luôn luôn nhiều hơn và chênh lệch cũng nhiều hơn. Tỷ lệ nữ chiếm nhiều hơn cụ thể
như sau năm 2016 nữ có 10.494 người chiếm tỷ lệ 67.2%, nam có 5.121 người chiếm
32.8% chiếm 32.8%, đến năm 2016, tỷ lệ nam có tăng lên 35.5% với 5.760 người, nữ

42. 29
giảm tỷ lệ còn 64.5% với 10.467 người nhưng sự chênh lệch về tỷ lệ nam và nữ vẫn rất
lớn, qua năm 2018 tỷ lệ nữ có xu hướng tăng lại chiếm tỷ lệ 65.7% với 11.311 người,
nam giảm có 5.905 người chiếm tỷ lệ 34.3%. Tỷ lệ này phù hợp với ngành tài chính
ngân hàng khi đại đa số người lao động là nữ.
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi có sự khác nhau giữa ba nhóm tuổi 22-30, 31-40,
trên 40 tuổi. Tỷ lệ người lao động có nhóm tuổi 22-30 và trên 40 tuổi có xu hướng tăng
dần qua các năm từ 2016-2018, trong khi đó, tỷ lệ người lao động có nhóm tuổi 31-40
lại có xu thế giảm. Cụ thể, nhóm tuổi 22-30 năm 2016 có 6.901 người chiếm tỷ lệ
44.2%, năm 2017 có tăng lên 7.318 người chiếm tỷ lệ 45.1% và năm 2018 thì tỷ lệ này
tăng lên thành 7.884 người chiếm tỷ lệ 45.8%. Nhóm tuổi trên 40 tuổi năm 2016 có
2.265 người chiếm tỷ lệ 14.5%, đến năm 2016 có 2.370 người chiếm tỷ lệ 14.6% và
năm 2018 tăng lên thành 2.549 người chiếm tỷ lệ 14.8%. Và cuối cùng là nhóm tuổi
31-40 mặc dù số lượng tăng dần qua các nhưng tỷ lệ lại giảm qua các năm, năm 2016
có 6.449 người chiếm tỷ lệ 41.3%, năm 2017 có 6.539 chiếm tỷ lệ 40.3% và năm 2018
có 6.783 tỷ lệ giảm còn 39.4%. Tỷ lệ này phản ánh đúng tình hình thực tế của
Vietcombank khi đại đa số người lao động vừa trẻ, năng động phù hợp với môi trường
tài chính ngân hàng như Vietcombank.
Cơ cấu nhân sự theo trình độ khá cao, rất phù hợp với nhu cầu của ngành ngân
hàng thời điểm hiện tại. Tỷ lệ người lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm
hơn 87% từ năm 2016 đến năm 2018. Năm 2016, trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất
81.5% gồm 12.726 người, năm 2017 gồm 13.192 người chiếm tỷ lệ 81.3% và năm
2018 gồm 13.962 chiếm tỷ lệ 81.1%. Trình độ trên đại học năm 2016 có 969 người
chiếm tỷ lệ 6.2%, năm 2017 có 1.007 chiếm tỷ lệ 6.2%, đến năm 2018 thì có 1.085
người tỷ lệ tăng 6.3%. Cuối cùng là trình độ cao đẳng, trung cấp năm 2016 có 1.920
người chiếm tỷ lệ 12.3%, năm 2017 có 2.028 người chiếm tỷ lệ 12.5% và năm 2018 có
2.169 người chiếm tỷ lệ 12.6%. Điều này phù hợp với tình hình thực tế tại các ngành
ngân hàng, đại đa số đều tuyển dụng người lao động có trình độ học vấn cao, đa phần
đều có trình độ từ đại học trở lên.
Cơ cấu nhân sự theo trình độ tại Vietcombank có sự chênh lệch giữa các nhóm
tuổi, từ năm 2016 đến năm 2018 nhóm tuổi dưới 1 năm, 1-5 năm có tỷ lệ tăng, trong
khi đó nhóm tuổi 5-10 năm và trên 10 năm tỷ lệ có xu hướng giảm. Cụ thể, nhóm tuổi

43. 30
có thâm niên dưới 1 năm có 2.435 người chiếm tỷ lệ 15.6% trong năm 2016, năm 2017
có 2.628 người chiếm tỷ lệ 16.2%, năm 2018 có 2.823 chiếm tỷ lệ 16.4%. Nhóm tuổi
thâm niên 1- 5 năm có 5.590 người chiếm tỷ lệ 35.8% trong năm 2016, năm 2017 có
5.987 người chiếm tỷ lệ 36.9%, năm 2018 có 6.404 chiếm tỷ lệ 37.2%. Trái lại nhóm
tuổi có thâm niên 5-10 năm 2016 có 6.230 chiếm tỷ lệ 39.9%, năm 2017 có 6.247
người chiếm tỷ lệ 38.5%, năm 2018 có 6.559 chiếm tỷ lệ 38.1%. Nhóm tuổi có thâm
niên trên 10 năm có 1.360 người chiêm tỷ lệ 8.7% trong năm 2016, năm 2017 có 1.365
người chiếm tỷ lệ 8.4%, năm 2018 có 1.430 chiếm tỷ lệ 8.3%.
Nhận xét: từ bảng 2.2 cho thấy cơ cấu nhân sự của Vietcombank từ năm 2016 đến
2018 về giới tính, độ tuổi, trình độ, thâm niên phù hợp với ngành tài chính ngân hàng
và người lao động có thâm niên từ 5-10 năm và trên 10 năm chiếm tỷ lệ cao.
2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu
Bảng thống kê mô tả
Sau khi xây dựng được bảng câu hỏi gồm 27 thang đo, tiến hành khảo sát, dữ liệu
sẽ được xem xét và loại bỏ những bản trả lời không đạt yêu cầu, tác giả thu được 299
bảng trả lời hợp lệ. Sau đó dữ liệu sẽ được mã hóa và làm sạch bằng phần mềm SPSS
22.0. Thông qua phần mềm SPSS 22.0, tác giả phân tích dữ liệu bằng công cụ kiểm
định độ tin cậy của các thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá
EFA. Kết quả thu được thông qua bảng thống kê mô tả như bảng 2.3
Dựa vào bảng 2.3, tỷ lệ người tham gia khảo sát từ 22 tuổi đến 30 tuổi chiếm
45.8%, từ 31 tuổi đến 40 tuổi chiếm 41.5%, trên 40 là 12.7%. Tỷ lệ người tham gia
khảo sát có trình độ cao đẳng, trung cấp là 12.0%, đại học là 81.3%, trên đại học là
6.7%. Thâm niên làm việc dưới 1 năm chiếm 15.4%, từ 1 đến 5 năm chiếm 39.1%, trên
5 năm đến 10 năm chiếm 39.8%, trên 10 năm 5.7%.
Tỷ lệ tham gia khảo sát các phòng KHDN và KHCN chiếm 24.1%, phòng dịch vụ
khách hàng chiếm 25.4%, phòng giao dịch chiếm 17.7%, phòng kế toán chiếm 12.4%,
phòng HCNS chiếm 11.0%, phòng ngân quỹ chiếm 9.4%. Bên cạnh đó, tỷ lệ người
tham gia khảo sát có chức vụ nhân viên kinh doanh chiếm 39.1%, giao dịch viên chiếm
32.1%, thanh toán viên chiếm 22.4%, trưởng/phó phòng chiếm 6.4%.

44. 31
Bảng 2.3. Bảng thống kê mô tả
Chỉ tiêu
Kết quả thống kê mô tả
Số lượng Tỷ lệ (%)
Tuổi
Từ 22 tuổi đến 30 tuổi 137 45.8%
Từ 31 tuổi đến 40 tuổi 124 41.5%
Trên 40 tuổi 38 12.7%
Trình độ
Cao đẳng, trung cấp 36 12.0%
Đại học 243 81.3%
Trên đại học 20 6.7%
Thâm
niên
Dưới 1 năm 46 15.4%
Từ 1 đến 5 năm 117 39.1%
Trên 5 năm đến 10 năm 119 39.8%
Trên 10 năm 17 5.7%
Phòng/ban
Phòng KHDN và KHCN 72 24.1%
Phòng dịch vụ khách hàng 76 25.4%
Phòng giao dịch 53 17.7%
Phòng kế toán 37 12.4%
Phòng HCNS 33 11.0%
Phòng ngân quỹ 28 9.4%
Chức vụ
Nhân viên kinh doanh 117 39.1%
Giao dịch viên 96 32.1%
Thanh toán viên 67 22.4%
Trưởng/phó phòng 19 6.4%
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha cho biết các biến đo lường có liên kết với nhau hay
không nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi, biến nào giữ lại, khi đó việc
tính toán hệ số tương quan biến tổng sẽ giúp loại bớt những biến không phù hợp.
Nhiều nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.8 thì
thang đo đo lường tốt; từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được; từ 0.6 đến gần 0.7 thì thang

45. 32
đo được sử dụng trong trường hợp nghiên cứu mới hoặc là mới đối với người trả lời
nghiên cứu. Hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại vì đó là biến rác.
Bảng 2.4. Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Yếu tố Số lần
Kết quả kiểm định
cuối cùng
Tương quan biến
tổng nhỏ nhất
Lương và phúc lợi 1 0.892 0.748 (LP4)
Môi trường làm việc 1 0.858 0.628 (MT4)
Phong cách lãnh đạo 1 0.810 0.547 (PC4)
Đặc điểm công việc 1 0.885 0.676 (CV4)
Đào tạo và phát triển 1 0.818 0.629 (DT3)
Bản chất công việc 2 0.775 0.556 (BC1)
Gắn kết nhân viên 1 0.830 0.653 (GK3)
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Sau khi chạy phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha lần 1, hệ số Cronbach’s
Alpha thang đo BC chỉ đạt 0.532, hệ số tương quan biến tổng của biến quan sát BC2
chỉ đạt hệ số 0.027<0.3 nên ta loại biến quan sát BC2, rồi tiến hành chạy phân tích độ
tin cậy Cronbach’s Alpha lần 2, kết quả như bảng 2.4.
Các thang đo đều đạt độ tin cậy và tất cả đều được đưa vào phân tích nhân tố
EFA (xem phụ lục 4).
Kết quả phân tích nhân tố EFA
Dựa vào bài nghiên cứu của tác giả (xem phụ lục 4), kết quả phân tích EFA cho
thấy chỉ số KMO=0.795>0.5 chứng tỏ phân tích nhân tố phù hợp với dữ liệu nghiên
cứu. Kiểm định Bartlett (Sig=0.000<0.05) cho biết các biến quan sát có mối tương
quan với nhau trong tổng thể, dữ liệu phân tích EFA là hợp lý.
Tổng phương sai trích (Extraction Sums of Squared Loadings) Cumulative =
71.323%>50% và mức giá trị Eigenvalue=1.401>1, điều này chứng tỏ 71.323% dữ liệu
phù hợp với tiêu chuẩn đánh giá của phương pháp phân tích nhân tố.
Kết luận: kết quả phân tích nhân tố EFA (phụ lục 4) cho thấy các biến phụ
thuộc đều có hệ số tải lớn hơn 0.5 và không có biến quan sát nào bị loại bỏ do không
có hệ số tải trên hai nhân tố. Các biến quan sát có hệ số tải lớn hơn 0.7 nên có ý nghĩa
thống kê tốt.

46. 33
2.3. Thực trạng sự gắn kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của
người lao động tại Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ.
2.3.1. Thực trạng về sự gắn kết của người lao động tại Vietcombank khu vực
Đông Nam Bộ.
Theo bảng số liệu 2.5 cho biết mức độ gắn kết của người lao động tại
Vietcombank ở mức trung bình đạt 3.27, cụ thể như sau: GK1 đạt điểm trung bình cao
nhất là 3.45, tiếp đến là GK3 đạt điểm trung bình là 3.21, cuối cùng thấp nhất là GK2
đạt 3.15.
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát yếu tố sự gắn kết của người lao động tại Vietcombank
Mã hóa Các phát biểu Trung bình Độ lệch chuẩn
Gắn kết nhân viên 3.27 0.878
GK1
Anh/ chị có mong muốn gắn bó lâu dài,
đồng lòng vì mục tiêu chung của tổ chức
và vì tổ chức mà cố gắng làm việc.
3.45 0.916
GK2
Anh/ chị sẽ cảm thấy mất mát, tổn thất,
tương lai bất ổn khi rời tổ chức.
3.15 0.916
GK3
Anh/ chị cảm thấy phải có trách nhiệm với
tổ chức, cố gắng tiếp tục ở lại làm việc
cho tổ chức.
3.21 0.802
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Bảng 2.6. Tình hình biến động nhân sự tại Vietcombank trong giai đoạn
2016-2018
Số lượng nhân viên của Vietcombank
Năm 2016 2017 2018
Số lượng 15,615 16,227 17,216
Nghỉ việc 287 602 520
Tỷ lệ 1.84% 3.71% 3.02%
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự và đào tạo ngân hàng Vietcombank)
Ngoài ra, dựa theo Bảng 2.6. Tình hình biến động nhân sự tai Vietcombank trong
giai đoạn 2016-2018 thì tỷ lệ nghỉ việc hằng năm nằm trong khoảng 1.84% và 3.71%;

47. 34
trong đó tỷ lệ nghỉ việc năm 2016 là 1.84%; năm 2017 là 3.71% và năm 2018 là
3.02%; so với năm 2016 và 2018 thì tỷ lệ nghỉ việc năm 2017 đạt cao nhất, tăng đột
biến so với năm 2016 và có xu hướng giảm qua năm 2018. Điều đó chứng tỏ người lao
động tại Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ không có mức độ gắn kết cao.
2.3.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại
Vietcombank khu vực Đông Nam Bộ.
2.3.2.1. Lương và phúc lợi
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát yếu tố lương và phúc lợi tại Vietcombank
Mã hóa Các phát biểu Trung bình Độ lệch chuẩn
Lương và phúc lợi 3.65 1.136
LP1
Mức lương, thưởng anh/chị nhận được
tương xứng với công việc của anh/chị
đang làm.
3.53 1.136
LP2
Ngân hàng đáp ứng được chính sách phúc
lợi mà anh/ chị mong muốn.
3.55 1.132
LP3
Mức lương, thưởng anh/chị nhận được
công bằng.
3.69 1.148
LP4
Mức lương và chính sách phúc lợi xã hội
có phù hợp với các công việc tương tự
trong ngành.
3.83 1.127
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)
Lương và phúc lợi bao gồm các khoản như tiền lương hàng tháng, lương kinh
doanh, thưởng, phụ cấp, phúc lợi. Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố lương và phúc lợi
đạt trung bình 3.65; trong đó biến quan sát LP4 đạt điểm trung bình cao nhất 3.83 với
câu hỏi “Mức lương và chính sách phúc lợi xã hội có phù hợp với các công việc tương
tự trong ngành” và thấp nhất là LP1 là 3.53 với câu hỏi “Mức lương, thưởng anh/chị
nhận được tương xứng với công việc của anh/chị đang làm.”. Các biến quan sát khác
bao gồm LP3 đạt điểm trung bình 3.69 với câu hỏi “Mức lương, thưởng anh/chị nhận
được công bằng.” và LP2 đạt 3.55 với câu hỏi “Ngân hàng đáp ứng được chính sách
phúc lợi mà anh/ chị mong muốn.” . Các biến khảo sát của yếu tố lương và phúc lợi chỉ

48. 35
đạt điểm trung bình từ 3.53 đến 3.83 cho thấy người lao động chưa hài lòng về chính
sách lương và phúc lợi này.
- Lương:
So với mức lương bình quân của Vietinbank theo bảng 2.8 thì mức lương bình
quân của Vietcombank tăng dần qua các năm đạt 26.3 triệu đồng/tháng trong năm
2016, tăng lên 32 triệu đồng/tháng năm 2017 và năm 2018 tăng 33.5 triệu đồng/tháng.
Ngược lại, thì Vietinbank ngày càng giảm và chỉ đạt 27.3 triệu đồng/tháng trong năm
2016, qua năm 2017 lương giảm còn 25 triệu đồng/tháng và năm 2018 giảm còn 21
triệu đồng/tháng. Đối với thu nhập cao nhất, thu nhập thấp nhất thì Vietcombank cũng
ngày càng tăng so với Vietinbank, cụ thể Vietcomnbank năm 2016 thu nhập cao nhất là
102.6 triệu đồng/tháng, thu nhập thấp nhất là 10.3 triệu đồng/tháng, qua năm 2017 thì
thu nhập cao nhất Vietcombank tăng lên 113.5 triệu đồng/tháng, thu nhập thấp nhất là
11.2 triệu đồng/tháng, đến năm 2018 thì thu nhập cao nhất Vietcombank là 125.3 triệu
đồng/tháng, thu nhập thấp nhất là 12.5 triệu đồng/tháng. Đối với Vietinbank năm 2016
thu nhập cao nhất là 112.5 triệu đồng/tháng, thu nhập thấp nhất là 13.6 triệu
đồng/tháng, qua năm 2017 thì thu nhập cao nhất Vietinbank giảm xuống 111.3 triệu
đồng/tháng, thu nhập thấp nhất là 12.2 triệu đồng/tháng, đến năm 2018 thì thu nhập cao
nhất Vietinbank chỉ là 101.1 triệu đồng/tháng, thu nhập thấp nhất là 11.8 triệu
đồng/tháng. So với mức lương thì Vietcombank ngày càng cao hơn và mức lương này
tương đối tốt so với mặt bằng chung của ngân hàng khác.
Từ năm 2016, Vietcombank bắt đầu áp dụng KPIs vào hình thức trả lương cho
người lao động theo bảng 2.9 để tạo tính công bằng và chuẩn hóa trong quy trình thanh
toán lương trong ngân hàng;
Vietcombank hiện tại đang chi trả theo mức độ hoàn thành KPIs, được chia
thành 2 nhóm gồm nhóm kinh doanh và nhóm chuyên gia, tác nghiệp, hành chính.
Theo bảng 2.9, tỷ lệ tiền lương của nhóm lương kinh doanh tính theo tỷ lệ hoàn thành
KPIs là tỷ lệ tiền lương được hưởng thấp nhất là 40% nếu KPIs<40% và cao nhất thì
nhân theo tỷ lệ hoàn thành, nhưng không vượt quá 120% lương kinh doanh được
hưởng của mỗi người lao động, còn tỷ lệ hoàn thành KPIs trong khoảng
40%≤KPIs<100 thì tỷ lệ tiền lương được hưởng nhân theo tỷ lệ hoàn thành KPIs. Đối
với nhóm chuyên gia, tác nghiệp, hành chính tỷ lệ lương được hưởng tính theo tỷ lệ

49. 36
hoàn thành KPIs là thấp nhất là 40% nếu KPIs<40%, cao nhất là 100% tỷ lệ tiền lương
được hưởng nếu 80%≤KPIs<100%. Còn lại khi tỷ lệ hoàn thành KPIs đạt
40%≤KPIs<60% thì tỷ lệ tiền lương được hưởng là 60% và tỷ lệ hoàn thành KPIs đạt
60%≤KPIs<80% tỷ lệ tiền lương được hưởng là 80%. Tỷ lệ này là khá phù hợp với các
đơn vị cùng ngành.
Bảng 2.8. Thống kê thu nhập bình quân hàng tháng tại Vietcombank và
Vietinbank từ năm 2016 đến năm 2018
Đvt: Triệu đồng
Năm 2016 2017 2018
Ngân
hàng
Vietcombank Vietinbank Vietcombank Vietinbank Vietcombank Vietinbank
Thu nhập
bình
quân
26.3 27.3 32 25 33.5 21
Thu nhập
cao nhất
102.6 112.5 113.5 111.3 125.3 101.1
Thu nhập
thấp nhất
10.3 13.6 11.2 12.2 12.5 11.8
(Nguồn: Phòng Kế toán Vietcombank và Vietinbank)
Ngoài ra, Vietcombank cũng chi trả lương ngoài giờ khi cán bộ nhân viên trực
hay làm việc vào các ngày nghỉ, ngày lễ tết như bảng 2.10. Cụ thể, nếu trực vào ngày
thứ 7, chủ nhật, lễ, Tết thì nhân viên trực ATM hưởng lương 30.000 đồng/giờ, còn
quản lý phòng, Ban Giám đốc trực ATM hưởng lương 60.000 đồng/giờ, còn nếu không
trực ATM thì các đối tượng trên được hưởng 100% lương hàng ngày và khi hội họp
giao ban hàng quý vào thứ 7, chủ nhật thì tất cả đối tượng trên đều được hưởng lương
1.000.000 đồng/ngày. Do đặc thù của ngành ngân hàng nên đều phải làm ngoài giờ và
mức chi trả ngoài giờ này cũng tạm ổn, cũng động viên tinh thần làm việc của cán bộ
nhân viên, mức động viên này cũng phù hợp với quy định của pháp luật, phù hợp với
các ngân hàng khác trong ngành.

50. 37
Bảng 2.9. Bảng KPIs
Nhóm kinh doanh
STT Tỷ lệ hoàn thành KPIs Tỷ lệ tiền lương được hưởng
1 KPIs<40% 40%
2 40%≤KPIs<100 Nhân theo tỷ lệ hoàn thành
3 KPIs≥100% Nhân theo tỷ lệ hoàn thành, max 120%
Nhóm chuyên gia, tác nghiệp, hành chính
1 KPIs<40% 40%
2 40%≤KPIs<60% 60%
3 60%≤KPIs<80% 80%
4 80%≤KPIs<100% 100%
(Nguồn: Phòng kế toán Vietcombank)
Nhận xét: dựa vào các nhận xét trên ta thấy lương chi trả cho người lao động
tại Vietcombank rất tốt, tương đối cao hơn so với mặt bằng chung của các ngân hàng
khác, tuy nhiên việc chi trả theo cách đánh giá kết quả công việc KPIs vẫn chưa chuẩn
xác, chưa rõ ràng, hơi chung chung, và dựa vào bảng 2.8 ta thấy về thu nhập cao nhất
và thu nhập thấp nhất có khoảng cách về lương là rất lớn, đó là khoảng cách về lương
giữa cán bộ cấp quản lý và nhân viên, vì thế nó tạo ra tâm lý không thoải mái, không
hài lòng đối với một số bộ phận các nhân viên nhận lương thấp, đó là lý do tại sao yếu
tố lương không được người lao động hài lòng.
- Phụ cấp, công tác phí:
Vietcombank có nhiều phụ cấp, công tác phí cho người lao động cụ thể theo
bảng 2.11. Mức phụ cấp cho người lao động về độc hại, áp tải tiền, tiếp quỹ ATM là
15.000 đồng/ngày đối với phòng ngân quỹ và ban ATM, kiểm đếm ngoài giờ, hủy tiền
đối với phòng ngân quỹ, phòng kế toán, Ban Giám đốc là 1 ngày lương cơ bản; công
tác phí đối với Cán bộ phòng kinh doanh, ban EDC, ATM là 400.000 đồng/ tháng, còn
quản lý phòng, Ban Giám đốc là theo hóa đơn, max 5.000.000 đồng/tháng, hay thanh
toán vé máy bay cho người lao động ở cấp nhân viên, quản lý phòng thì theo hóa đơn
hạng phổ thông, còn Ban Giám đốc thì theo hóa đơn hạng thương gia.
Nhận xét: mức phụ cấp này tương đối tốt, rõ ràng, chi tiết, giúp người lao động
có thêm thu nhập và động viên tinh thần họ làm việc. Tuy nhiên, mức phụ cấp này chỉ

51. 38
bù đắp một phần nào đó về thu nhập, nhưng không cao vì người lao động phải bỏ ra
công sức làm việc vào các ngày nghỉ, ngày lễ trong khi đáng lẽ họ phải được nghỉ ngơi
giống những người lao động khác để có tinh thần thoải mái. Vì thế, người lao động
không đánh giá cao yếu tố này.
Bảng 2.10. Chi lương làm ngoài giờ
STT Mục Đối tượng Mức lương
1 Ngày thường
Nhân viên, Quản lý phòng, Ban
Giám đốc
Không hưởng lương
2
Ngày thứ 7, chủ
nhật, lễ, Tết
Nhân viên trực ATM 30.000 đồng/giờ
Quản lý phòng, Ban Giám đốc
trực ATM
60.000 đồng/giờ
3
Ngày thứ 7, chủ
nhật, lễ, Tết
Nhân viên 100% lương hàng ngày
Quản lý phòng, Ban Giám đốc
4
Hội họp giao ban
hàng quý vào thứ
7, chủ nhật
Nhân viên 1.000.000 đồng/ngày
Quản lý phòng, Ban Giám đốc 1.000.000 đồng/ngày
- Phúc lợi:
(Nguồn: Phòng kế toán Vietcombank )
Chính sách phúc lợi của Vietcombank gồm được nghỉ lễ theo quy định của Nhà
nước, du lịch hằng năm, tiền sinh nhật, mừng cưới, đám tang, tai nạn, ốm đau, sinh con
theo bảng 2.12. Mức phúc lợi thể hiện như sau: tiền mừng cưới là 1.000.000 đồng, đám
tang CBNV là 1 tháng lương, còn cha, mẹ, vợ, con CBNV là 1.000.000 đồng, khi
CBNV nằm viện sẽ được hưởng phúc lợi 2.000.000 đồng, khen thưởng con CBNV có
thành tích học tập tốt là 500.000 đồng/cháu/năm, khám sức khỏe định kỳ hằng năm đối
với nam được hưởng theo hóa đơn thực tế, tối đa 1.500.000 đồng, đối với nữ theo hóa
đơn thực tế, tối đa 1.500.000 đồng, cộng thêm 2.000.000 đồng tiền khám phụ khoa.
Ngoài ra, Vietcombank cũng khuyến khích CBNV đi chơi nghỉ mát hằng năm và phúc
lợi được hưởng theo hóa đơn thực tế, tối đa 6.000.000 đồng/năm. Vietcombank còn thể
hiện nét nhân văn của mình khi vẫn đảm bảo cho người lao động được nhận lương khi

52. 39
đau ốm nằm viện và người lao động vẫn được nhận tiền thưởng của mình cho dù đã
nghỉ việc khoảng 1 năm.
Bảng 2.11. Bảng phụ cấp, công tác phí cho người lao động
STT Nội dung Đối tượng Mức phụ cấp
1 Độc hại Phòng ngân quỹ, Ban ATM 15.000 đồng/ngày
2
Áp tải tiền, tiếp quỹ
ATM
Phòng ngân quỹ, Ban ATM 15.000 đồng/ngày
3
Kiểm đếm ngoài
giờ, hủy tiền
Phòng ngân quỹ, phòng kế
toán, Ban Giám đốc
1 ngày lương cơ bản
4 Công tác phí
Cán bộ phòng kinh doanh,
ban EDC, ATM
400.000 đồng/ tháng
Quản lý phòng, Ban Giám đốc
Theo hóa đơn, max
5.000.000 đồng/tháng
5 Vé máy bay
Nhân viên, quản lý phòng Theo hóa đơn hạng
phổ thông
Ban Giám đốc Theo hóa đơn hạng
thương gia
(Nguồn: Phòng kế toán Vietcombank )
Nhận xét: các chính sách phúc lợi đem lại sự hài lòng cho người lao động, họ
cảm thấy được quan tâm chăm sóc và hài lòng khi làm việc tại Vietcombank, nó phù
hợp với quy định pháp luật và các ngân hàng khác trong ngành. Tuy nhiên, người lao
động vẫn cảm thấy không hài lòng về yếu tố này do chính sách phúc lợi vẫn còn thấp
trong khi giá cả, lạm phát, tiền viện phí, khám sức khỏe ngày càng tăng, người lao
động vẫn phải bỏ thêm tiền đi nghỉ mát hàng năm do chi phí lúc nào cũng cao hơn mức
chi phí tối đa mà Vietcombank chi trả.
- Khen thưởng:
Qua bảng 2.13 có thể thấy chính sách khen thưởng của Vietcombank tốt thể hiện
giá trị thực tế là tiền, rất cụ thể, mang tính chất khích lệ, động viên tinh thần nhân viên
làm việc và chính sách khen thưởng này luôn đem đến sự hài lòng của nhân viên khi
làm việc. Thể hiện như sau: thưởng cá nhân đạt KPIs cao hàng năm là 2.000.000 đồng,
thưởng tập thể hoàn thành vượt chỉ tiêu được giao hàng năm là 10.000.000 đồng và

53. 40
thưởng đột xuất cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong thi đua, rèn luyện, có
sáng kiến đóng góp cho sự phát triển của Vietcombank là 10.000.000 đồng. Nhận xét:
mức khen thưởng này tương đối phù hợp với các ngân hàng khác trong lĩnh vực tài
chính ngân hàng hiện nay. Nhưng mức khen thưởng này còn tương đối thấp chưa
tương xứng với những đóng góp mà người lao động bỏ ra nên họ vẫn không hài lòng
về yếu tố này.
Bảng 2.12. Bảng chính sách phúc lợi tại Vietcombank
STT Nội dung Mức phí
1 Mừng cưới 1.000.000 đồng
2 Đám tang
CBNV 1 tháng lương
Cha,mẹ,vợ,con CBNV 1.000.000 đồng
3 CBNV nằm viện 2.000.000 đồng
4 Khen thưởng con CBNV có thành tích học tập tốt 500.000 đồng/cháu/năm
5
Nghỉ mát hằng năm Theo hóa đơn thực tế,
tối đa 6.000.000 đồng/năm
6 Khám sức khỏe định kỳ hằng năm
Nam Theo hóa đơn thực tế,
tối đa 1.500.000 đồng
Nữ Theo hóa đơn thực tế,
tối đa 1.500.000 đồng,
cộng thêm 2.000.000 đồng
tiền khám phụ khoa
(Nguồn: Phòng kế toán Vietcombank )
Nhận xét chung: dựa vào các số liệu phân tích trên có thể thấy lương và phúc lợi
mà người lao động được hưởng tại Vietcombank là tương đối tốt, chế độ khen thưởng
phụ cấp tạm ổn, tuy nhiên dựa vào số liệu khảo sát yếu tố lương và phúc lợi tại
Vietcombank qua bảng 2.8 thì có sự chênh lệch rất lớn giữa mức thu nhập cao nhất và
mức thu nhập cao nhất, điều này là do sự chênh lệch lớn về lương giữa quản lý và nhân
viên làm cho mức lương thực tế người lao động được hưởng thực sự thấp hơn so với
thống kê, lương và phúc lợi vẫn chưa mang tính cạnh tranh với các ngân hàng và các
ngành khác, phúc lợi vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của người lao động, chính điều

54. 41
đó tạo nên sự không hài lòng về yếu tố này đối với người lao động và giảm sự gắn kết
của người lao động với Vietcombank.
Bảng 2.13. Bảng chính sách khen thưởng tại Vietcombank
STT Nội dung khen thưởng Mức thưởng
1 Thưởng cá nhân đạt KPIs cao hàng năm 2.000.000 đồng
2
Thưởng tập thể hoàn thành vượt chỉ tiêu được giao
hàng năm
10.000.000 đồng
3
Thưởng đột xuất cá nhân, tập thể đạt thành tích
xuất sắc trong thi đua, rèn luyện, có sáng kiến
đóng góp cho sự phát triển của Vietcombank
10.000.000 đồng
2.3.2.2. Môi trường làm việc
(Nguồn: Phòng kế toán Vietcombank )
Môi trường làm việc an toàn, sạch đẹp, tiện nghi giúp cho người lao động thoải
mái hơn khi làm việc, làm việc hiệu quả hơn, môi trường làm việc là một trong những
yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động tại Vietcombank.
Theo kết quả bảng khảo sát 2.14, môi trường làm việc đạt kết quả trung bình là
3.44, kết quả này đạt chỉ mức trung bình, cho thấy người lao động một phần nào đó
không hài lòng với môi trường làm việc tại Vietcombank, họ sẽ cảm thấy thoải mái
hơn và thuận lợi hơn khi môi trường làm việc sạch đẹp, tiện nghi, sạch sẽ, thoải mái;
điều đó được thể hiện ở yếu tố MT2 đạt điểm trung bình cao nhất là 3.66 với câu hỏi
“Môi trường làm việc có tiện nghi, sạch sẽ, thoáng mát.”, điều này luôn luôn được chú
trọng không chỉ Vietcombank mà hầu như tất cả các ngân hàng khác đều phải tiện
nghi, sạch sẽ, thoáng mát như vậy vì đó là vẻ bề ngoài của mỗi ngân hàng; yếu tố MT3
đạt điểm trung bình cao thứ hai là 3.64 với câu hỏi “Bầu không khí, không gian làm
việc có thân thiện, thoải mái.”. Các nhân viên đều hỗ trợ nhau khi làm việc, tôn trọng
lẫn nhau, điều đó được thể hiện qua bộ quy tắc ứng xử của nhân viên Vietcombank
thông qua bảng 2.15, điều này là hoàn toàn phù hợp vì bất cứ ngân hàng nào cũng cần
có môi trường làm việc lành mạnh, người lao động đối xử với nhau đầy tính nhân văn.
Với câu hỏi “Anh/ chị có được cung cấp trang thiết bị kịp thời và đầy đủ.” chỉ đạt kết
quả trung bình thấp là MT1 chỉ đạt 3.28, cho thấy nhân viên cũng không hài lòng nhiều
lắm về vấn đề này, mặc dù Vietcombank luôn dành chi phí rất lớn cho trang thiết bị và

55. 42
văn phòng phẩm cho hoạt động hàng ngày của mình, cụ thể theo bảng 2.16 chi phí
trang thiết bị máy móc và văn phòng phẩm năm 2016 là 2.599 tỷ đồng, năm 2017 là
2.672 tỷ đồng và năm 2018 là 2.868 tỷ đồng nhưng vẫn còn nhiều vấn đề gây khó
khăn, không thuận tiện cho người lao động như hiện tại các chi nhánh thường không có
phòng ăn riêng dành cho nhân viên, nhân viên thường xuyên phải ra ngoài ăn, không
có phòng ngủ dành cho nhân viên, đại đa số nhân viên đều phải ngủ ngay nơi mình làm
việc, trang thiết bị thường không cung cấp kịp thời khi trang thiết bị tác nghiệp hư
hỏng, văn phòng phẩm đôi khi vẫn không cung cấp đầy đủ, kịp thời để người lao động
có thể sử dụng phục vụ cho công việc của mình.
Yếu tố thấp nhất là MT4 đạt trung bình là 3.16 với câu hỏi là “Anh/chị có đầy đủ
thông tin cần thiết để thực hiện công việc.” cho thấy nhân viên có phần không hài lòng
về thông tin mà mình được cập nhật để thực hiện công việc hàng ngày, điều này là điều
không tránh khỏi đối với bất cứ ngân hàng nào, thông thường thông tin giữa các phòng
ban thường xuyên không được liên tục, không hiểu ý nhau, gây nhầm lẫn trong thao tác
cũng như xử lý vấn đề. Đôi khi, các công việc giữa các phòng liên quan đến nhau
nhưng nhân viên xử lý giữa các phòng lại không phối hợp chặt chẽ, hay có sự chậm trễ
làm cho công việc bị đứt đoạn, khó hoàn thành một cách nhanh chóng. Ngoài ra, việc
hay thay đổi thủ tục, quy trình, nghiệp vụ làm cho nhân viên rất khó nắm bắt kịp thời
để xử lý tác nghiệp chính xác, hiệu quả hơn.
Bảng 2.14. Kết quả khảo sát yếu tố môi trường làm việc tại Vietcombank
Mã hóa Các phát biểu Trung bình Độ lệch chuẩn
Môi trường làm việc 3.44 1.227
MT1 Anh/ chị có được cung cấp trang thiết bị
kịp thời và đầy đủ.
3.28 1.272
MT2 Môi trường làm việc có tiện nghi, sạch sẽ,
thoáng mát.
3.66 1.201
MT3 Bầu không khí, không gian làm việc có
thân thiện, thoải mái.
3.64 1.121
MT4
Anh/chị có đầy đủ thông tin cần thiết để
thực hiện công việc.
3.16 1.312
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu điều tra của tác giả)

56. 43
Bảng 2.15. Chuẩn mực hành vi ứng xử của nhân viên tại Vietcombank
Điều Nội dung
1
- Trong ứng xử với đồng nghiệp.
. Người Vietcombank khi gặp nhau phải chủ động chào hỏi để bày tỏ sự thân
thiện, kể cả khi gặp nhau ở hành lang, cầu thang máy hoặc ngoài công sở.
Cấp dưới chào cấp trên trước. Người ít tuổi chào người nhiều tuổi trước. Khi
được chào, người được chào phải chào lại. Tuỳ từng trường hợp, có thể chỉ
mỉm cười để thay lời chào.
. Luôn thể hiện thái độ tôn trọng, lắng nghe và quý trọng mỗi người.
. Có tinh thần học hỏi những điều hay từ đồng nghiệp. Không tỏ thái độ trịnh
thượng hoặc ép buộc đồng nghiệp phải theo mình trong công việc cũng như
sinh hoạt hàng ngày.
. Có tinh thần vì tập thể, vì tình đoàn kết và rộng lượng bỏ qua những thiếu
sót của đồng nghiệp đối với bản thân mình.
. Tuyệt đối không có tư tưởng bè phái, gièm pha, lợi dụng và phân biệt đối xử
với đồng nghiệp cũng như có hành vi làm tổn hại đến uy tín và danh dự của
đồng nghiệp.
2
- Trong ứng xử của cấp dưới với cấp trên
. Tin tưởng, tôn trọng và tuân thủ ý kiến chỉ đạo của cấp trên.
. Có ý thức giữ gìn, bảo vệ uy tín và danh dự của cấp trên, nhất là khi tiếp xúc
làm việc với bên ngoài.
. Giữ thái độ lễ phép, ứng xử đúng mực, không xu nịnh.
. Được quyền bày tỏ ý kiến riêng của bản thân một cách có tổ chức, thẳng
thắn với thái độ xây dựng và chân thành.
(Nguồn: Phòng Quản lý đào tạo và nhân sự Vietcombank )
Nhận xét: mặc dù ngân hàng rất quan tâm đến môi trường làm việc, xây dựng
các quy tắc ứng xử chuẩn mực trong ngân hàng, đầu tư trang thiết bị cũng khá nhiều để
thuận tiện cho người lao động nhưng từ các số liệu cho thấy có một số yếu tố không hài
lòng từ người lao động làm việc tại Vietcombank, như theo tình hình thực tế tại ngân
hàng thì một số chuẩn mực hành vi ứng xử vẫn không làm đúng như đôi lúc người ít
tuổi vẫn chưa chào hỏi người lớn tuổi hơn, người có kinh nghiệm, thâm niên hơn

57. 44
thường bắt nạt hay ép buộc người mới và nhiều khi có những hành vi gièm pha lẫn
nhau, ngoài ra có những lúc văn phòng phẩm thiếu hụt, không cung cấp kịp thời cho
công việc hàng ngày của người lao động. Tựu chung lại yếu tố môi trường làm việc
vẫn không gây thiện cảm, không tạo sự hài lòng và gây tác động không tốt đến sự gắn
kết của người lao động làm việc tại Vietcombank.
Bảng 2.16. Chi phí trang thiết bị máy móc và văn phòng phẩm cung cấp cho
nhân viên Vietcombank giai đoạn từ năm 2016 đến 2018
Đvt: tỷ đồng
Năm
Tiêu chí
2016 2017 2018
Thiết bị, máy móc 1.272 1.140 1.103
Văn phòng phẩm 1.327 1.532 1.665
2.3.2.3. Phong cách lãnh đạo
(Nguồn: BCTC Vietcombank từ năm 2016 đến 2018)
Phong cách lãnh đạo là yếu tố rất quan trọng trong sự gắn kết của nhân viên, vừa
tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, vừa tạo ra môi trường, không khí làm việc tốt
để nhân viên có thể an tâm để hoàn thành công việc hằng ngày của mình.
Dựa trên kết quả khảo sát yếu tố phong cách lãnh đạo bảng 2.17 cho thấy yếu tố
phong cách lãnh đạo chỉ đạt điểm trung bình ở mức tương đối thấp là 3.07. Biến khảo
sát đạt điểm trung bình cao nhất là PC4 cũng chỉ đạt 3.13 với câu hỏi “Lãnh đạo có
kiến thức chuyên môn và năng lực lãnh đạo tốt.”, thông qua bảng 2.18, ta thấy trình độ
chuyên môn và thâm niên của lãnh đạo cho thấy so với số lượng nhân viên
Vietcombank thì trình độ thạc sỹ, tiến sỹ, nhiều quản lý có trình độ cao và có nhiều
năm làm việc trong Vietcombank. Kế đến là PC3 đạt trung bình thấp là 3.09 với câu
hỏi “Lãnh đạo có coi trọng năng lực, tài năng của nhân viên.”, PC2 đạt trung bình là
3.05 với câu hỏi “Lãnh đạo có gần gũi, thân thiện, đối xử công bằng với các nhân
viên.” và cuối cùng là PC1 đạt điểm trung bình thấp nhất là 2.99 với câu hỏi “Lãnh đạo
có tôn trọng nhân viên.” Theo bảng 2.19 chuẩn mực hành vi ứng xử của cấp trên với
cấp dưới tại Vietcombank ta thấy Vietcombank đã xây dựng bộ chuẩn mực hành vi ứng
xử của các cấp lãnh đạo, điều này phù hợp với tình hình hiện tại mà hầu như các ngân
hàng khác đều thực hiện, tuy nhiên thực tế thì vẫn còn tồn tại những hành vi mà không