Khóa Luận Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Giầy Da Thượng Đình

Khóa luận tốt nghiệp
1
GVHD: PGS.TS: Lê Văn Tâm SV: Nguyễn Thị Tuân – K17QT1
KHOÁ LUẬN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY GIẦY DA THƯỢNG ĐÌNH
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562

2
LỜI MỞ ĐẦU
Thời đại hiện nay. Là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố chất xám con
người đóng vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay nguồn
nhân lực ( NNL ) có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi
trường sẽ thắng trong cạnh tranh. Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh
nghiệp thì nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi
đầu của mọi nguôn lực vì thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng.
Ngày nay, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công nhân
viên có trình độ cao thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với
mọi tổ chức, doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững Nhận thức
được vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty
Thượng Đình rất quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân
lực.Qua quá trình thực tiễn và nghiên cứu tại Công ty giầy da Thượng Đình càng
giúp tôi hiểu rõ tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chính vì
vậy, tôi đã đi sâu nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công
ty và quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty giầy da Thượng Đình ”.
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu của đề tài này là phương pháp nghiên cứu lý
thuyết và phương pháp nghiên cứu thực tiễn. Phương pháp nghiên cứu lý thuyết

3
bao gồm : phân tích và tổng hợp các tài liệu về lý thuyết đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực thông qua các tài liệu, sách báo bài luận về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong tổ chức và các tài liệu liên quan khác… Phương pháp nghiên

4
cứu thực tiễn: tham khảo ý kiến hướng dẫn, phương pháp quan sát thực tế, thực
nghiệm, tham gia tổng kết hoạt động kinh doanh cuối năm của công ty.
Nội dung đề tài của em gồm 3 phần chính :
Chương I : Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chương II : Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty giầy da Thượng Đình.
Chương III : Một số giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty giầy da Thượng Đình.
Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS: Lê Văn Tâm và các anh chị phòng Tổ
chức - Hành chính của Công ty đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em thực hiện đề tài
này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do còn hạn chế về kiến thức và kinh
nghiệm nên đề tài của em không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong được sự
đóng góp của thầy cô và các anh chị để đề tài của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!..
Sinh viên
Nguyễn Thị Tuân

5
CHƯƠNG I :
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC.
1.1 Một số khái niệm
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người, được xem xét trên hai khía cạnh.
Thứ nhất, chúng ta sử dụng nguồn lực đó để có lao động và phát triển. Thứ hai, nó
được hiểu là tổng thể các nguồn lực của cá nhân con người khác nhau. Nguồn nhân
lực là phạm trù để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia
vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như
tương lai.
«Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ trong quá trình vận
động nó chịu ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên và các yếu tố xã hội, cụ thể nó
chịu ảnh hưởng của các nhân tố như : việc làm, thất nghiệp, gia đình…
Nguồn nhân lực được nghiên cứu dưới hai yếu tố sau :
➢ Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua quy mô và tốc độ phát
triển
➢ Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh năng lực, trình độ của người lao
động thể hiện qua các chỉ tiêu sau :
 Trạng thái sức khỏe
 Trình độ văn hóa
 Trình độ chuyên môn kỹ thuật..1
»
1
PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Khánh, GT QTNNL 2008, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, trang 56

6
1.1.2 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực2
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : Là các hoạt động nhằm duy trì và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ
chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các
tổ chức công tác đào tạo và phát triển cần phải có tổ chức và kế hoạch cụ thể.
Phát triển nguồn nhân lực ( theo nghĩa rộng ) là tổng thể các hoạt động học
tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo
ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Trước hết phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ các hoạt động học tập
được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động.
Các họat động đó có thể được cung cấp trong vài giờ hoặc vài ngày hoặc thậm trí
trong cả vài năm tùy thuộc vào mục tiêu học tập ; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành
vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả
năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Như vậy, xét về nội dung phát triển nguồn
nhân lực bao gồm cả ba loại hoạt động là : giáo dục , đào tạo, và phát triển.
Giáo dục : Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp mới hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn
trong tương lai.
Đào tạo ( hay còn được gọi là đào tạo kĩ năng ) : Được hiểu là các hoạt động
học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện được hiệu quả hơn chức
năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động
nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao
2
ThS. Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 2007, Nhà xuất bản ĐH
KTQD, trang 153

7
trình độ , kĩ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả
hơn.
Phát triển : Là các hoạt động vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động , mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
Cần phải phân biệt giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :
Bảng 1 : Phân biệt đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chỉ tiêu Đào tạo Phát triển
1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về
kiến thức và kĩ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
1.2 Mục đích và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
các tổ chức3
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa
nguồn nhân lực và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Giúp con người lao động
hiểu rõ ràng hơn, cụ thể hơn về công việc, nắm chắc hơn về nghề nghiệp của mình,
3
ThS. Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực 2007, Nhà xuất bản ĐH
KTQD.

8
thực hiện các chức năng nhiệm vụ một cách có tự giác, thái độ tốt hơn, và nâng cao
khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Có nhiều lí do để có thể thấy rằng công tác đào tạo và phát triển nguôn nhân
lực là rất quan trọng và là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của công
việc. Trong đó có các lý do chủ yếu là :
➢ Để đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức hay để đáp ứng nhu cầu tồn
tại và phát triển của tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ thúc
đẩy nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao tính ổn
định và năng động của tổ chức, duy trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
và tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trong các doanh nghiệp
➢ Để đáp ứng nhu cầu học tập và nâng cao trình độ của người lao động.
Những lao động có chuyên môn, trình độ cao sẽ có cơ hội tìm kiếm việc
làm có mức thu nhập cao hơn lao động không có trình độ chuyên môn.
➢ Đào tạo và phát triển là những giải pháp chiến lược tạo ra những lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định
một tổ chức có tồn tại và đi lên trong cạnh tranh hay không vì nó giúp cho
doanh nghiệp :
 Nâng cao năng suất lao động, thực hiên hiệu quả công việc.
 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tụ giám sát được công việc của mình.
 Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
 Tạo điều kiện cho áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý
 Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

9
 Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
được thể hiện ở chỗ :
 Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và công việc
Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động trong thực hiện các công
việc
Tạo cho người lao động thích ứng được nhanh chóng với các công việc
hiện tại và trong tương lai, cũng như sự biến đổi không ngừng tùy theo tính
chất của công việc.
Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng được phát triển nâng cao tay nghề của
người lao động.
Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ và là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công
việc.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực4
Công tác đào tạo và phát triển của tổ chức không đứng độc lập mà còn chịu
tác động bởi rất nhiều các yếu tố cả các yếu tố bên ngoài và bên trong. Nhận biết
tác động của các yếu tổ này tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
tổ chức sẽ giúp cho công ty có kế hoạch đào tạo đúng đắn hơn, bám sát mục tiêu
của mình. Sau đây chúng ta sẽ xem xét 3 yếu tố tác động chính tới công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực :
4
Tailieu.vn, mẫu số qt200 - 3294

10
1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Về mặt khách quan công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải
diễn ra thường xuyên và liên tục. Tuy nhiên để thực hiện một cách có hiệu quả lại
phụ thuộc vào ý thức chủ quan của ban lãnh đạo và doanh nghiệp. Rõ ràng mỗi ban
lãnh đạo các doanh nghiệp khác nhau sẽ có các nhận thức khác nhau về các vấn đề
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều này đưa đến hành động khác nhau của
các ban lãnh đạo trong vấn đề đào tạo và phát triển là hoàn toàn khác nhau. Thậm
chí còn đối lập nhau điều đó càng khiến ta khẳng địng rằng: ý thức và sự nỗ lực
chủ quan của ban lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và quyết định đến tính
hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trên góc độ rộng, ban lãnh đạo Công ty cùng với thiết lý quản trị kinh doanh
sẽ là những tiên đề để thể hiện sự quan tâm chú trọng đến vấn đề nhân sự hay
không. Sự quan tâm của lãnh đạo Công ty được thể hiện trên nhiều mặt. Trong
từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân
lực, từ những vị trí nhỏ nhất như khuyến khích vật chất, tinh thần cho người đi học
cho đến những vấn đề trang bị cơ sở hạ tần kỹ thuật phục vụ cho công tác đào tạo,
bồi dưỡng.
Vấn đề đầu tiên chúng ta đề cập đến là chi phí đào tạo và phát triển đó là các
khoản chi phí như học phí tiền lương trả cho người đào tạo, các khoản chi phí cho
bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển. Tuỳ thuộc vào quy mô của doanh
nghiệp mà các chi phí này nhiều hay ít. Tuy nhiên chi đúng, chi đủ đảm bảo phát
huy hiệu quả từ nguồn chi đó. Sự quan tâm của ban lãnh đạo còn thể hiện ở các
trang thiết bị cơ sở vật chất cho công tác này. Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm:
Nhà xưởng, trường học, máy móc thiết bị, phương tiện kỹ thuật phục vụ cho việc
đào tạo. Công ty có thể mua ngoài, tự thiết kế cho phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ

11
thuật, đặc thù của Công ty, đảm bảo cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ tốt nhất cho
công tác đào tạo đồng thời nâng cao được trình độ của cán bộ công nhân viên phù
hợp với điều kiện mới. Sự quan tâm của lãnh đạo còn thể hiện ở các chế độ chính
sách với đội ngũ giáo viên cả về vật chất và tinh thần nhằm khuyến khích họ trong
việc hoàn thành tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực.
1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động có ảnh hưởng đến công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức như: Nhân thức của người lao động,
trình độ và chế độ kích thích người lao động làm việc.
Cùng với sự phát triển của khoa học kĩ thuật và sự bùng nổ thông tin thì trình
độ của người lao động ngày càng nâng cao, khả năng nhận thức của họ ngày càng
tốt hơn. Điều này sẽ làm ảnh hưởng đến cách nhìn nhận, thái độ của nhân viên đối
với công việc, quyền hạn và sự tham gia của mỗi người trong tổ chức. Nó cũng làm
thay đổi những đòi hỏi thoả mãn, hài lòng với công việc cũng như phần thưởng đối
với họ.
Nếu trước kia mong muốn của người đi làm chỉ giản đơn là có việc làm ổn
định và mức lướng đủ sống thì ngày nay nhu cầu của họ đã đa dạng, phong phú
hơn nhiều đặc biệt là nhu cầu tinh thần.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, đó là công cụ quan trọng
để thu hút lực lượng lao động là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ, ngoài ra tiền thưởng
cũng có vai trò quan trọng trong việc kích thích thi đua, tăng năng suất lao động.
Tuy nhiên tiền lương, tiền thưởng không phải là mục đích duy nhất của nhân
viên. Họ còn cần:
✓ Có công việc phù hợp với năng lực chuyên môn, các điều kiện làm việc
phải thuận lợi, có chế độ nghỉ ngơi hợp lý.

12
✓ Được cung cấp đầy đủ thông tin, được tôn trọng và lắng nghe ý kiến đề
xuất của họ.
✓ Có cơ hội học hành và thăng tiến, có tương lai trong nghề nghiệp.
Vì vậy quản trị nhân sự có hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào việc nắm bắt và
thoả mãn được nhu cầu chính đáng của nhân viên hay không? Song vẫn phải đảm
bảo được mục tiêu của cơ quan, đơn vị đề ra.
1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc môi trường lao động
Môi trường lao động là tổng thể các yếu tố liên quan đến các điều kiện lao
động. Môi trường lao động của công ty có thể hiểu là một nền văn hoá được hình
thành và phát triển cùng với quá trình vận hành của tổ chức, đó là triết lý kinh
doanh, các tập quán thói quen truyền thống, phong cách sinh hoạt, nghệ thuật ứng
xử. Tất cả các yếu tố này tạo ra một bầu không khí, một bản sắc tinh thần đặc trưng
riêng cho từng cơ quan, đơn vị. Những vấn đề này ảnh hưởng rất lớn đến công tác
đào tạo và phát triển nhân lực và tuỳ từng điều kiện môi trường mà nhà quản trị áp
dụng phong cách quản trị riêng với nhân viên của mình.
Không thể không kể tới nhân tố tiền lương trong môi trường lao động của
nhân viên.Tiền lương một mặt thể hiện một phần của chi phí sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp mặt khác tốc độ tăng tiền lương, mức tiền lương cũng thể hiện
kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp làm ăn có lãi
thì có điều kiện để tăng lương, tăng thưởng, tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ cho
người lao động, ngược lại doanh nghiệp làm ăn thua lỗ thì không những không có
điều kiện tăng lương, tăng các khoản chi cho phúc lợi, dịch vụ và chi cho công tác
đào tạo và phát triển còn có thể bị thu hẹp lại.

13
Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng suất
lao động hay hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp. Do đó kiến thức và kỹ năng
của người lao động có đóng góp được và kết quả sản xuất kinh doanh cuả doanh
nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp.
Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao
động của doanh nghiệp và cũng thể hiện được mức độ phát huy các kiến thức và kỹ
năng của người lao động. Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự
ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.4 Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
Thực ra việc đánh giá hiệu quả của công tác này rất khó và nó cần nhiều
thời gian công sức và chi phí nên chúng ta cần phải xây dựng được kế hoạch đánh
giá, chúng ta phải xây dựng được các mục tiêu để đánh giá. Mục tiêu này chính là
tiêu chuẩn để đánh giá. Có 4 tiêu chuẩn được đề xuất để đánh giá các chương trình
đào tạo và phát triển sau đây:
Thứ nhất, đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua các phản ứng của
các học viên bằng cách tìm hiểu họ thích chương trình đào tạo nào, họ hứng thú
với chương trình đào tạo nào, họ cảm thấy những thông tin mà họ nhận được có
thích hợp không. Những phản ứng này chúng ta thông qua những bảng câu hỏi kết
thúc khoá học.
Thứ hai, đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua kết quả học tập của
các học viên. Đây là cách xem xét xem học viên đã tiếp thu các thông tin như thế
nào, họ hiểu đến đâu, chúng ta sử dụng các phương pháp đánh giá tương tự như

14
các kỳ thi của các trường học. Những kỳ thi này như trắc nghiệm, thi lý thuyết, viết
bài tiểu luận, viết chuyên đề. Đây cũng là một cách dùng để sát hạch quá trình học
tập của các học viên.
Thứ ba, đánh giá kết quả của công tác đào tạo và phát triển thông qua hành
vi và thái độ của học viên. Những thay đổi hành vi có thể được đánh giá bằng hai
phương pháp chính :
+ Một là, cá nhân tự đánh giá những thay đổi hành vi của bản thân họ thông
qua việc trả lời một số câu hỏi.
+ Hai là: Sự thay đổi được đánh giá thông qua ngừi khác như cấp trên, đồng
nghiệp.
Thứ tư, đánh giá hiệu quả thông qua kết quả làm việc của các học viên. Việc
đánh giá này dựa vào cái mà các học viên đã đóng góp cho doanh nghiệp sau khi
được cử đi học như năng suất lao động, những nghiên cứu, sáng kiến… ý thức tinh
thần trách nhiệm của họ.
1. 5 Tầm quan trọng cuả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo giúp thu hút nguồn nhân lực tiềm năng
Doanh nghiệp biết cách tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút
được những người trẻ đầu quân cho họ. Cơ hội được học hỏi và phát triển bản thân
cũng như sự nghiệp là là mong muốn đặc biệt cháy bỏng của những sinh viên mới
ra trường. Hãng tư vấn nhân sự Ernst & Young (Anh quốc) vừa tiến hành một cuộc
điều tra đối với hơn 1.000 sinh viên vừa tốt nghiệp về các yếu tố ảnh hưởng tới lựa
chọn công việc trong tương lai và phát hiện ra gần 1 nửa (44%) coi trọng cơ hội
được đào tạo thêm trong khi chỉ 18% quan tâm nhất đến các khoản lương, thưởng.

15
Ước mơ, khát vọng, nhu cầu được khám phá, trải nghiệm và thách thức, đó là
những điểm khác biệt của một nhân viên mới rời ghế nhà trường so với một nhân
viên đã trưởng thành và có kinh nghiệm lao động. Điều đó chi phối cách chọn lựa
công việc tương lai của họ.
Đào tạo giúp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực
Chuẩn bị một lực lượng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu
trong công việc là chìa khóa để rút ngắn khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực và
chuẩn bị cho những đòi hỏi của thị trường nhân lực trong tương lai. Nếu chúng ta
đi đúng qui trình, tình hình mất cân đối cung cầu sẽ bớt căng thẳng sau 3-5 năm
nữa. Nếu lãnh đạo doanh nghiệp không bắt tay vào việc phát triển nhân tài cho
chính doanh nghiệp của mình thì anh ta sẽ phải trông chờ vào nơi khác, hoặc phải
dùng lương cao và phúc lợi hấp dẫn hơn để thu hút những người mà chưa chắc
kiến thức và kỹ năng của họ khiến bạn hài lòng 100%. Mặt khác một khi doanh
nghiệp dùng lương bổng để lôi kéo nhân viên thì sớm hay muộn, họ cũng không
thể giữ chân anh ta lại.
Theo bà Trần Thị Đường, Tổng Giám đốc Công ty Dệt Phong Phú, khi gia nhập
WTO, các tập đoàn kinh tế thế giới vào Việt Nam, chắc chắn cuộc cạnh tranh
không chỉ diễn ra trên thị trường xuất khẩu mà còn ở thị trường nội địa. Trong khi
đó, sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam rất yếu kém. Yếu tố quan trọng
nhất hiện nay là thiếu hụt đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp được đào tạo theo yêu
cầu của nền kinh tế hội nhập. Hơn ai hết, các doanh nghiệp phải tự thân vận động,
đào tạo nguồn nhân lực cao cấp mới có thể đáp ứng yêu cầu của công việc.

16
Đào tạo giúp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có
Đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong việc
nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định vai trò và năng lực của nhà quản lý,
thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh công ty trong mắt
khách hàng và đối tác.
Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp họ
hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ thỏa
mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc. Nhân
viên được chỉ bảo để làm tốt công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách
độc lập và chủ động hơn; ngược lại, họ trở nên chán nản mà rời bỏ công ty.
Nhà quản lý biết cách phát triển năng lực làm việc của nhân viên cũng đồng nghĩa
với việc mở rộng con đường thăng tiến của chính mình. Một mặt, họ có khả năng
thu hút xung quanh mình những người có năng lực làm việc. Mặt khác, họ sẽ tự
chuẩn bị trước một đội ngũ kế cận, sẵn sàng thay thế vai trò của mình. Trong quá
trình đào tạo, nhà quản lý khéo léo sắp đặt những nhân viên giàu kinh nghiệm tiến
hành tập huấn cho những nhân viên mới vào nghề, còn có thể giúp cho đôi bên
thiết lập được quan hệ thày trò trong quá trình tập huấn.
Việc đào tạo tốt có thể đem lại cho doanh nghiệp một lực lượng quảng cáo nhiệt
tình và chân thực nhất về hình ảnh công ty. Nhiều công ty ở Nhật bản đã bố trí cho
nhân viên thao tác thang máy trong các cửa hàng bách hóa tham gia đợt tập huấn
trong thời gian dài tới vài tháng. Hoạt động này giúp họ làm quen với khách hàng
và cửa hàng, dễ dàng hướng dẫn cho khách hàng. Sau đợt tập huấn dài này, họ

17
không những đảm nhiệm tốt chức trách của nhân viên thao tác thang máy, mà trên
thực tế đã tương đương với đặc sứ của cửa hàng.
➢ Sự cần thiết của việc Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực đối với sự
phát triển của Công ty Thượng Đình:
Trong quá trình phát triển của xã hội và sự hội nhập của nền kinh tế hiện nay thì
yêu cầu phải luôn đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh và
mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước thì một trong những vấn
đề đối với bất kỳ một Doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm đó là vấn đề chất
lượng Nguồn nhân lực. Để có thể tồn tại và phát triển sản xuất thì cần có một đội
ngũ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao để có thể giúp Doanh nghiệp
phát triển.
Cũng như các Doanh nghiệp khác thì Công ty cũng luôn quan tâm đến vấn đề Đào
tạo và phát triển Nguồn nhân lực vì hiện nay lực lượng lao động ở Công ty có trình
độ cao không nhiều. Do đó, Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là vấn đề cấp
bách hơn bao giờ hết.
- Nguồn nhân lực là lực lượng nòng cốt của Công ty. Việc thực hiện phát triển
lực lượng này là vấn đề sống còn của Doanh nghiệp để đảm bảo cho nó tồn
tại và phát triển được.
- Phát triển Nguồn nhân lực thông qua việc thực hiện tốt công tác Bảo hộ lao
động, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong Doanh nghiệp có đủ
sức khoẻ và phát huy hết khả năng làm việc của mình vì lợi ích chung của
Công ty.
- Số và chất lượng Nguồn nhân lực tăng hợp lý tạo ra sức mạnh vững chắc để
các Doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên mọi lĩnh vực.
- Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một số tổ chức có thể tồn tại
và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay.

18
- Làm tăng năng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển, Công ty ngày càng
làm ăn có lãi và ngày càng giảm bớt tai nạn lao động vì trong quá trình đào
tạo người lao động nắm và hiểu biết về nghề nghiệp hơn, có thái độ lao động
tốt hơn.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Phát triển Nguồn nhân lực làm cho người lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác
yên tâm làm việc, gắn bó với Công ty, đem hết khả năng của mình phục vụ
cho Công ty. Coi sự phát triển đi lên của Công ty là sự phát triển của bản thân
mình.
 Ý nghĩa của công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực:
Công tác Đào tạo và phát triển có ý nghĩa rất to lớn đối với các Doanh nghiệp
nói chung và Công ty nói riêngVì:
- Qua qua quá trình đào tạo người lao động không ngừng nắm vững được lý
thuyết mà còn tiếp thu được những kỹ năng nghề.
- Qua quá trình đào tạo và phát triển người lao động được học và hiểu biết hơn
về nội quy làm việc, an toàn vệ sinh lao động vì thế ý thức kỷ luật cũng sẽ tăng
lên.
- Người lao động tiếp thu và làm quen với các công nghệ mới trong sản xuất
kinh doanh và quản lý. Điều đó tạo điều kiện cho Doanh nghiệp có thể áp dụng
các tiến bộ kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất của Công ty.
- Công ty có khả năng thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự cạnh
tranh với các Doanh nghiệp khác để có thể tồn tại và phát triển.
Tóm lại, có thể thấy được vai trò, ý nghĩa của vấn đề đào tạo và phát triển Nguồn
nhân lực, nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh của các

19
Doanh nghệp cùng ngành. Đây là yếu tố quyết định đi đến sự thành công của Công
ty trên con đường Công nghiệp hóa - hiện đại hoá đất nước.

20
CHƯƠNG II :
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY GIẦY DA THƯỢNG ĐÌNH
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY GIẦY THƯỢNG ĐÌNH
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty giầy Thượng Đình.
Tên Doanh Nghiệp: Công ty Giầy Thượng Đình.
Tên giao dịch quốc tế: ThuongDinh Footear Company.
Địa chỉ : 277 – Km8 - Nguyễn Trãi – Thanh Xuân – Hà Nội.
Điện thoại : (84 – 4) 8541346, 5582240, 8544312.
Website : http :// www.thuongdinhfootwear.com
Email : tdfootwear@fpt.vn
Loại hình Doanh Nghiệp: Doanh nghiệp Nhà Nước.
Cơ quan chủ quản : Sở Công nghiệp Hà Nội.
Kinh doanh chính : Sản xuất giầy vải, giầy thể thao, dép Sandal
Thị trường : Trong nước và quốc tế.
Người đại diện pháp lý: Ông Phạm Tuấn Hưng
Vốn đăng ký kinh doanh : 50 tỷ đồng
Công ty Giầy Thượng Đình là một Doanh nghiệp Nhà Nước trực thuộc Sở
công nghiệp Hà Nội, tiền thân là Xí nghiệp X30 thuộc Tổng cục hậu cần Quân Đội
nhân dân Việt Nam được thành lập năm 1957.
Nhiệm vụ chủ yếu của công ty là sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu giầy
dép, phụ liệu, thiết bị da giầy và dịch vụ du lịch.
Năng lực sản xuất đạt từ 4-5 triệu đôi giầy dép các loại/năm.

21
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty giầy Thượng
Đình.
Công ty giầy Thượng Đình thành lập vào tháng 1 năm 1957. Kể từ đó đến
nay trải qua bao khó khăn thử thách, trải qua bao thăng trầm, công ty giầy Thượng
Đình đã bước sang tuổi 54.54 năm đã qua là cả một chặng đường mồ hôi, nước mắt
thậm chí cả máu xương của các thế hệ đổ xuống để công ty được vững bước đi lên.
Trong 54 năm không nghỉ ngơi ấy có bao bước ngoặt quan trọng, đáng ghi nhớ,
căn cứ vào đó có thể nói lịch sử của 54 năm qua là lịch sử của các thời kì phát triển
sau đây:
2.1.2.1/ Thời kỳ 1957 – 1960
Những chặng đường đầu tiên :
Đây là thời kỳ khai sinh cho lịch sử truyền thống của công ty. Những bước
chân đầu tiên của chặng đường 54 năm đã in dấu và để lại lịch sử của công ty nằm
trong lịch sử của dân tộc. Trong đó là những năm đầu sau chiến thắng Điện Biên
Phủ lẫy lừng năm châu, chấn động địa cầu.
Với mục tiêu hoàn thành cách mạng dân tộc, dân chủ giải phóng miền
Nam xây dựng và bảo vệ miền Bắc của Đảng ta đề ra, đó là yêu cầu rất quan trọng.
Để đạt được điều đó thì việc trang bị cho quân đội phải đầy đủ và hiện đại là việc
phải chú ý nhiều, đáp ứng nhu cầu đó tháng 1 năm 1957 xí nghiệp X30 tiền than
của công ty giầy Thượng Đình ngày nay được ra đời. Xí nghiệp X30 chịu sự quản
lý của cục quân nhu tổng cục hậu cần - Bộ Quốc Phòng. Xí nghiệp có nhiệm vụ
sản xuất mũ cứng, giầy vải cung cấp cho lực lượng vũ trang thay thế cho các vật
dụng đơn xơ trước đây. X30 được thành lập góp phần vào việc giải quyết việc làm
cho một số gia đình có cán bộ lên đường phục vụ cho đất nước.

22
2.1.2.2/ Thời kỳ 1961 – 1972
Sống – lao động - chiến đấu vì miền Nam ruột thịt :
Bước tiếp bốn năm của thời kỳ 1957 – 1960, lịch sử của công ty đã tới một
quãng đường ngoặt quan trọng.
❖ Vào ngày đầu xuân mùng 2 tháng 1 năm 1961 xí nghiệp X30 chính thức
được chuyển giao từ cục quân nhu tổng cục hậu cần sang cục Công nghiệp
Hà Nội UBHC thành phố Hà Nội.
❖ Xí nghiệp X30 trở thành một thành viên trong các nhà máy của Hà Nội,
những người đã một thời khoác áo lính nay đã đứng trong đội ngũ những
người lao động, giai cấp công nhân thủ đô.
❖ Năm 1961, sản lượng mũ đạt 63288 chiếc, giầy vải đạt 246362 đôi.
❖ Tháng 6 năm 1965 xí nghiệp X30 đã tiếp nhận đơn vị công thương hợp danh
sản xuất giầy – dép và đổi tên thành nhà máy cao su Thuỵ Khuê, lúc này sản
xuất của nhà máy tăng lên đáng kể, lượng công nhân khoảng 700 người.
❖ Đến năm 1965 sản lượng mũ tăng lên 100.000 chiếc và giầy vải đạt 320.000
đôi đạt xấp xỉ 150% kế hoạch.
❖ Năm 1970 giầy vải Hà Nội, cao su Thuỵ Khuê và sát nhập với nhau vì vậy
các chủng loại sản phẩm của xí nghiệp đã phần nào phong phú đa dạng hơn
rất nhiều. Ngoài mũ cứng, dép Thái Lan xí nghiệp đã sản xuất được một số
loại giầy vải ngắn cổ, giầy vải cao cổ, giầy Batra, giầy cao su trẻ em, đặc
biệt giầy basket đã có mặt tại thị trường Liên Xô và Đông Âu cũ.
❖ Năm 1970 có 2 triệu đôi giầy vải thì trong đó có 390.193 đôi Basket đầu
tiiên vượt ra khỏi biên giới và có mặt ở thị trường các nước Italy, Đức, Pháp,
Liên Xô…

23
❖ Cùng với thời kỳ này Mỹ đã quá cay cú vì thua trận chiến trường Việt Nam
nên đã leo thang ném bom miền Bắc không thương xót. Để tránh thương
vong vô ích, để đảm bảo giữ vững sản xuất những bộ phận có thể sơ tán thì
phải triệt để sơ tán ra khỏi thành phố.
❖ Phân xưởng mũ cứng của xí nghiệp sơ tán về xã An Khang - huyện Hoài
Đức – Hà Tây.
❖ Phân xưởng may Thuỵ Khuê chuyển về xã Cổ Nhuế - huyện Từ Liêm – Hà
Nội.
❖ Các bộ phận may dời sang Đông Anh – Hà Nội. Cuộc sống của mỗi người
cán bộ, công nhân của xí nghiệp giầy vải thực sự khó khăn gian khổ, thiếu
thốn đủ đường ngay cả ăn uống cũng không tiện lợi.
❖ Trong tình trạng đất nước như vậy cán bộ công nhân viên không khỏi lo lắng
cho vấn đề sản xuất của xí nghiệp, vì muốn sản xuất được thì phải tồn tại. Vì
thế mỗi xưởng sản xuất của xí nghiệp khi đó là một tiểu đoàn, mỗi phân
xưởng của xí nghiệp là một đại đội và các phòng ban cũng là một đại đội.
2.1.2.3/ Thời kỳ 1973 – 1989
Tự khẳng định :
- Tháng 2 năm 1979 khi tổ quốc mới thống nhất được hơn 3 năm,
guồng máy của cuộc sống còn chưa ổn định thì cuộc chiến tranh bên
giới lại nổ ra ở cả hai miền đất nước, biên giới phía Bắc và biên giới
phía Nam. Khi này xí nghiệp mang tên giầy Thượng Đình, và một lần
nữa lại gửi nhiều sản phẩm cũng như nhiều thanh niên công nhân ưu
tú của công ty lên đường tham gia bảo vệ từng tấc đất thiêng liêng của
đất nước.

24
- Ngày 1 tháng 4 năm 1973 phân xưởng mũ cứng của xí nghiệp được
tách ra thành xí nghiệp mũ Hà Nội ở Đội Cấn
- Năm 1976 giao phân xưởng may ở Khâm Thiên để uỷ ban nhân dân
thành phố Hà Nội thành lập trường cắt may Khâm Thiên ngày nay.
- Cùng năm 1976, giao tiếp 2 cơ sở sản xuất ở Văn Hưng và Cát Linh
về xí nghiệp cao su Hà Nội.
- Tháng 6 năm 1978, xí nghiệp giầy vải Hà Nội hợp với xí nghiệp giầy
vải Thượng Đình cũ và lấy tên là xí nghiệp giầy vải Thượng Đình.
- Với một tập thể cán bộ công nhân ưu tú, có kỹ năng và kỹ thuật cao,
với đội ngũ lãnh đạo đoàn kết, năng động thì các dấu son luôn được
đánh dấu ở bảng vàng:
o Năm 1976, nhận bằng khen của chủ tịch nước.
o Năm 1978, nhận bằng khen của thủ tướng chính phủ.
o Năm 1981, tập thể cán bộ công nhân xí nghiệp được tặng
thưởng huân chương lao động hạng ba.
o Năm 1987, được tặng huân chương lao động hạng hai.
o Năm 1990, giám đốc Trọng Toàn được thưởng huân chương
lao động hạng ba.
2.1.2.4 / Thời kỳ 1990 đến nay
Thị trường và đổi mới :
- Năm 1990 Công ty Thượng Đình bước vào giai đoạn mới trong tình
trạng hết sức khó khăn, vốn không có, thiết bị cũ kỹ, lạc hậu, ngoài
giầy Basket xuất khẩu cho các nước Đông Âu chưa có loại sản phẩm
nào khác có giá thành cao hơn được sản xuất.

25
- Năm 1991 Liên Xô và các nước Đông Âu cũ đổ vỡ, công ty giầy
Thượng Đình gặp rất nhiều khó khăn, mất thị trường, thị trường nội
địa chưa hình thành, số lượng công nhân quá đông gần 2000 cán bộ
công nhân viên, gánh nặng về công ăn việc làm đè nặng lên ban lãnh
đạo công ty.
- Năm 1992 sau khi nghiên cứu nhiều mô hình sản xuất, nghiên cứu
chính sách nhà nước, trong đó có luật đầu tư nước ngoài. Vì vậy trong
năm 1992 xí nghiệp quyết định vay vốn ngân hang ngoại thương, đầu
tư nhập công nghệ mới sản xuất giầy cao cấp Đài Loan và tìm các đối
tác Đài Loan. Bốn tháng sau khi ký kết, 3 dây chuyền sản xuất giầy
vải hoàn chỉnh đã đi vào sản xuất.
- Tháng 9 năm 1992 lô hang đầu tiên đạt tiêu chuẩn quốc tế xuất sang
thị trường các nước : Pháp, Đức, Italy, Mêxicô.
- Năm 1993 công ty còn trực tiếp mở rộng xuất nhập khẩu, kinh doanh
giầy dép và dịch vụ du lịch.
- Năm 11996 – 1997 : 250.000 USD đã được đầu tư vào công ty mua
máy làm pho mũi, pho hậu, máy zic zắc, máy ép đế, máy rãy đế, máy
gấp mép, máy khâu bàn, máy may trụ đồng thời đào tạo nghề cho
công nhân, rà soát quy trình công nghệ, nghiên cứu chính sách chất
lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 – 9001.
- Năm 1994 nhận bằng khen của UBND thành phố
- Năm 1994 : Nhận bằng khen của Bộ Công nghiệp nhẹ.
- Năm 1994 : Tổng liên đoàn lao động Việt Nam tặng cờ đơn vị xuất
sắc.
- Năm 1994: Sở công nghiệp Hà Nội tặng danh hiệu đơn vị quản lý
giỏi.

26
- Năm 1995 : Sở khoa học công nghệ môi trường tặng bằng khen trong
công tác sang kiến kỹ thuật.
- Năm 1991 – 1995 : Hội lien hiệp phụ nữ Hà Nội tặng bằng khen trong
phong trào “ Giỏi viêc nước, đảm việc nhà “
- Năm 1989 – 1995 : Đảng bộ công ty được công nhận là đảng bộ vững
mạnh 7năm liền.
- Năm 1992 – 1996 : Công an thành phố Hà Nội, ban chỉ huy quân sự
quận Đống Đa công nhận là đơn vị quyết thắng 5 năm liền.
- Năm 1996 : Tổng lien đoàn tặng bằng khen.
- Năm 1996 : Sở kinh tế đối ngoại tặng bằng khen trong công tác xuất
nhập khẩu.
- Năm 1996 : Công đoàn công nghiệp tặng bằng khen đơn vị xuất sắc 5
năm liền.
- Tháng 7/2004 Công ty Giầy Thượng Đình thành lập thêm nhà máy
Giầy da xuất khẩu Hà Nam tại khu Công nghiệp Đồng Văn Hà Nam.
- Tháng 2/2005 Công ty giầy tiếp nhận thêm công ty Cổ phần
Cao su Hà Nội thành một trong các Công ty thành viên.
Con đường trước mắt không phải là đã hết chông gai, nhưng bằng những
kinh nghiệm đã có, bằng truyền thống lịch sử của công ty, công ty Thượng Đình
đặt ra một tầm nhìn tổng thể cho những năm tiếp theo để vươn lên xây dựng xứng
đáng với trọng trách mà lịch sử đã giao.
Vì vậy công ty giầy Thượng Đình tiếp tục đầu tư về chiều sâu, về công
nghiệp hoá, hiện đại hoá…

27
2.2 Khái quát tình hình SXKD của công ty
Những năm qua Công ty đã không ngừng đầu tư thêm máy móc thiết bị để
nâng cao năng lực sản xuất. Cộng với việc mở rộng thị trường kinh doanh ra cả
khu vực miền Trung, phát triển sản phẩm mới: súng AK… Cùng với sự lãnh đạo
tài tình của Ban lãnh đạo Công ty, và tình thần làm việc hăng say của cán bộ công
nhân viên nên hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển khá mạnh và đạt được
những kết quả tốt được thể hiện dưới bảng sau:
Một số kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Thượng Đình:
Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty một số năm gần đây
Năm
Chỉ tiêu Đơn vị 2007 2008 2009 2010 2011
Tổng doanh thu Triệu đồng 44000 47000 54000 63000 77000
Tổng chi phí Triệu đồng 42321 45729 52423 60986 75302
Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 1679 1271 1577 2014 1698
Thuế thu nhập doanh nghiệp Triệu đồng 452,23 317,75 441,56 563,92 475,44
Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 1226,77 953,25 1135,44 1450,08 1222,56
Tiền lương bình quân Nghìn đồng 2230 2200 2235 2778 2778
Số lượng lao động Người 973 1052 1221 1973 2052
(Nguồn: Tổng hợp số liệu kế toán các năm)

28
Biểu đồ 1: Thể hiện tình hình SXKD
của công ty
80000
60000
40000
20000
0
2007 2009 2011
Tổng doanh thu
Tổng chi phí
Lợi nhuận
trước thuế
Thuế thu nhập
doanhnghiệp
Lợi nhuận sau
thuế
Tiền lương bình
quân
Số lượng lao
động

29
*) Sự biến động kết quả SXKD của doanh nghiệp
Chỉ
tiêu
Đơn vị
So sánh 2008 với
2007
So sánh 2009
với 2008
So sánh 2010
với 2009
So sánh 2010 với
2011
+
-
%
+
-
%
+
-
%
+
-
%
Tổng
doanh
thu
Triệu
đồng 3000 6.82 7000 14.89 9000 16.67 14000 22.22
Tổng
chi phí
Triệu
đồng 3408 8.05 6694 14. 64 8563 16.33 14316 23.47
Lợi
nhuận
trước
thuế
Triệu
đồng -408 -24.30 306 24.07 437 27.71 -316 -15.69
Thuế
thu
nhập
doanh
nghiệp
Triệu
đồng -134.48 -29.74 123.81 38.96 122.36 27.71 -88.48 -15.70
Lợi
nhuận
sau
thuế
Triệu
đồng -273.52 -22.29 200.19 21.40 314.64 27.71 -227.52 -15.69
Tiền
lương
bình
quân
Nghìn
đồng -30 -1.35 35 1.59 543 24.29 0 0

30
Nhìn vào bảng số liệu ta thấy rằng năm 2007 tổng doanh thu đạt 44 tỷ đồng
đã tăng lên 47 tỷ đồng trong năm 2008.Thuế thu nhập doanh nghiệp nộp ngân sách
nhà nước: 452,23 triệu đồng (2007), đến năm 2008 là 317,75 triệu đồng, điều này
chứng tỏ rằng công việc của Công ty trong năm 2008 gặp nhiều khó khăn. Năm
2009 tổng doanh thu đạt được là 54 tỷ đồng đã tăng lên 63 tỷ đồng trong năm
2010. Thuế thu nhập doanh nghiệp nộp ngân sách nhà nước: 441,56 triệu đồng
(2009), đến năm 2010 là 563,92 triệu đồng. điều này chứng tỏ rằng công việc của
Công ty trong năm 2010 gặp nhiều thuận lợi. Nhưng đến năm 2011, mặc dù doanh
thu có tăng lên là 77 tỷ đồng tương ứng tăng 22,22% so với năm 2010 nhưng do
chi phí lại tăng lên 23,47% cho nên thuế thu nhập nộp cho ngân sách nhà nước
giảm xuống còn 475,44 triệu đồng, giảm 15,69%. Chi phí tăng là nguyên nhân gây
bất lợi cho Công ty vì khi đó giá bán sản phấm sẽ tăng lên. Mà trong nền kinh tế
thị trường hiện nay, khi Việt Nam đã ra nhập WTO thì bất lợi cho Công ty càng
tăng lên.
Tiền lương bình quân của người lao động tăng lên qua các năm. Riêng từ
năm 2007 đến năm 2008 có sự giảm tiền lương bình quân, năm 2007 là 2,230 triệu
đồng đến năm 2008 giảm còn 2,200 triệu đồng, do năm 2008 công việc của công ty
còn gặp nhiều khó khăn, chịu tác động lạm phát của nền kinh tế. Năm 2009 tiền
lương bình quân 1 lao động/tháng là 2,235 triệu đồng. Đến năm 2010 con số đó
tăng lên là 2,778 triệu đồng tương ứng tăng 24,29%. Và tiền lương bình quân này
duy trì cho đến năm 2011.

31
2.2.1 / Mặt hàng sản phẩm
Cơ cấu sản phẩm của Công ty được chia thành 2 loại căn cứ vào phạm vi
mặt hàng sản xuất, đó là sản phẩm giầy nội địa sản xuất phụ thuộc vào nhu cầu của
thị trường và sản phẩm xuất khẩu sản xuất theo đơn đặt hàng của khách nước
ngoài. Tỷ lệ sản phẩm sản xuất phục vụ việc tiêu thụ trên thị trường nội địa năm
2010 chiếm 40% trong tổng số sản phẩm sản xuất ra, năm 2010 chiếm 38% gồm
các loại giầy vải như giầy Bata, giầy bộ đội, giầy Basket, giầy thể thao...Mặt hàng
giầy thể thao chiếm 70% cơ cấu hàng xuất khẩu của Công ty, với nhiều kiểu mẫu
khác nhau, 30% còn lại là các loại giầy vải cao cấp, giầy thể dục nhịp điệu.
Nguyên vật liệu sử dụng để sản xuất được nhập về theo từng mã sản phẩm hoặc
từng đơn hàng gồm có các loại: vải, mút, keo, cao su, hóa chất, chất phụ gia, bao
bì,...Chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 70% giá thành sản phẩm.
Nguyên vật liệu được khai thác từ nhiều nguồn khác nhau trong đó 80% là
thu mua trong nước, 20% còn lại chủ yếu được mua để sản xuất hàng xuất khẩu, đó
là các chi tiết trang trí giầy cao cấp, đinh khoá chất lượng cao, các loại vải đặc
chủng...Phần lớn những nguyên vật liệu nhập khẩu đó trong nước chưa sản xuất
được hoặc đã sản xuất được nhưng chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu cao của
sản phẩm.
2.2.2 / Cơ sở vật chất kỹ thuật

32
Bảng 3: Biểu danh mục một số máy móc thiết bị quan trọng
STT Tên thiết bị
Số
lượng
(chiếc)
Nguồn
sản
xuất
Năm
sản
xuất
Năm
trang
bị
Chất
lượng
còn lại
Ghi chú
1 Dây chuyền
SX lưỡng
tính
1 Đài
Loan
1995 1996
2 Dây chuyền
SX giầy thể
thao
2 Hàn
Quốc
1996 1997 1Tr.
Đôi/năm
3 Dây chuyền
SX giầy vải
3 Đài
Loan
1995 1996 4Tr.
Đôi/năm
4 Máy cắt dập
thuỷ lực
35 Hàn
Quốc,
Đài
Loan
5máy
mới của
Hàn
Quốc
5 Máy may thế
hệ mới
700 Từ
nhiều
nước
100 máy
của
Nhật
6 Dàn máy
thêu vi tính
2 Nhật 1997 1995
7 Dàn máy ép
đế thuỷ lưc
3 Hàn
Quốc
2004 2005 70%
8
Hệ thống
may vi tính
35 Đông
Nam Á
2002 2003 50%

33
PX Cán
PX
gò
PX May
su hoá chất Hấp
Để đảm bảo đạt năng suất và chất lượng tốt góp phần thúc đẩy phát triển công ty,
nâng cao kêt quả sản xuất kinh doanh, công ty đã liên tục đầu tư mua sắm trang
thiết bị máy móc sản xuất cũng như nâng cao trình độ tay nghề người lao động, mở
các lớp đào tạo sử dụng máy móc thiết bị, huấn luyện người lao động về bảo hộ an
toàn lao động, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động. Đảm bảo an toàn lao động.
2.2.3 / Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty :
Sơ đồ : Quy trình công nghệ sản phẩm
Các loại
vải
Cao
Vải qua
SP
Hoàn
chỉnh
- Phân xưởng bồi cắt: đảm nhận 2 khâu đầu của quy trình công nghệlà bồi tráng và
cắt vải bạt, NVL của công đoạn này chủ yếu là vải bạt, cácmau, vải lót, mút
xốp…NVL được chuyển đến may bồi, may bồi có chức năng kết dính các NVL
này lại với nhau bằng một lớp keo dinh, vải được bồi trên máy với nhiệt độ lo sấy
từ 18000c-20000c và được bồi ở 3 lớp la lớp mặt, lớp lót và lớp giữa. Các tấm vải
sau khi được bồi xong thì chuyển cho bộ phận cắt, sau khi cắt xong chuyển sang
phân xưởng may.
- Phân xưởng may: đảm nhận công đoạn tiếp theo của phân xưởng bồi cắt để may
các chi tiết thành mũi giầy hòan chỉnh, NVL chủ yếu của công đoạn này là: vải
phin, dầu, xăng..
Bồi cắt
PX Bồi

34
- Phân xưởng cán: có nhiệm vụ chế biến, sản xuất đế giầy bằng cao su, NVL chủ
yếu của phân xưởng cán la: cao su, các hóa chất ZnO, BaSO4… bán thành phẩm ở
công đoạn này là các đế giầy sẽ được chuyển đến phân xưởng gò để lắp ráp giầy
- Phân xưởng gò: đảm nhiệm khâu cuối cùng của quy trình công nghệ, sản phẩm
của khâu này là hoàn chỉnh mũi giầy và đế giầy và kết hợp với một số NVL khác
như dây giầy, giấy lót…được lắp ráp lại với nhau và quét keo dán đế, dán viền sau
đo được đưa vào bộ phận lưu hoá để hấp nhiệt độ 1300c trong vòng 3-4 giờ đảm
bảo độ bền của giầy, sau khi lưu hóa xong sẽ được xâu dây và đóng gói
2.2.4 / Số lượng, chất lượng, kết cấu lao động
Đặc điểm sản xuất của Công ty là sản xuất theo mùa vụ, lúc giáp vụ số lượng công
nhân phải được tăng cường để tập trung hoàn thành các đơn đặt hàng đúng thời
hạn, hết vụ lại giảm việc. Năm 2009 số lao động của Công ty đã tăng 200 người,
năm 2010 tăng 500 người là do kết quả đầu tư một dây chuyền sản xuất giầy thể
thao vào năm 2000. Cho dù với tổng số lao động hiện nay của Công ty đã là 2052
lao động. Như vậy nhu cầu lao động của Công ty vẫn luôn cần tăng để có thể đảm
bảo được hết công suất của dây chuyền sản xuất giầy thể thao này, khi mà Công ty
đã có các đơn đặt hàng cho loại giầy thể thao cao cấp. Trong năm 2011 mục tiêu về
lao động của Công ty được giao cho phòng Hành chính - Tổ chức là tuyển thêm
300 lao động phổ thông. Với đặc điểm của một doanh nghiệp sản xuất giầy dép,
nhiều công đoạn đòi hỏi sự tỷ mỉ, khéo léo nên lực lượng lao động nữ trong Công
ty rất lớn, tỷ lệ lao động nữ trong Công ty năm 2009 là 58,91%, năm 2010 là xã hội
58,22% và năm 2011 là 61,26%. Điều này gây ra không ít khó khăn và phức tạp
trong công tác lao động tiền lương, đặc biệt là trong viêc thực hiện các chính sách
cho lao động nữ.

35
Bảng 4: Cơ cấu lao động theo trình độ và cấp bậc kỹ thuật năm 2011
STT
Phân hạng
CBCNV
Tổng
Trên
đại
học
Đại
học
Cao
đẳng
Trung
học
CN
CNKT
bậc 5-7
CNKT
bậc 1-
4
Khác
1
Lãnh đạo
đơn vị
9 5 4
2
Cán bộ chủ
chốt
66 1 25 1 13 20 4 2
3
Cán bộ kỹ
thuật
nghiệp vụ
70 9 4 29 28
4
Nhân viên
thường
84 48 1 24 11
5
Công nhân
kỹ thuật
61 38 23
6
LĐ phổ
thông
1762 299 1459
Tổng 2052 1 91 6 41 386 1514 13

36
Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính.
STT
Phân hạng
CBCNV
Tổng
Tuổi dưới 35 Tuổi 35-50 Tuổi trên 50
Nam N ữ Nam N ữ Nam N ữ
1 Lãnh đạo đơn vị 9 6 1 1 1
2 Cán bộ chủ chốt 66 15 3 16 23 6 3
3
Cán bộ kỹ thuật
nghiệp vụ
70 41 7 9 13
4 Nhân viên thường 84 47 16 5 11 2 3
5 Công nhân kỹ thuật 61 23 28 2 6 2
6 LĐ phổ thông 1762 302 947 230 210 58 15
Tổng 2052 428 973 294 260 73 24
2.3. Thực trạng của Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực
2.3.1. Thực trạng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn Nguồn nhân lực
* Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty

37
Xác định nhu cầu đào tạo Phòng Tổ chức – Hành chính
Lập kế hoạch đào tạo Phòng Tổ chức – Hành chính
Xem xét và phê duyệt Giám đốc
Tổ chức đào tạo Giáo viên đào tạo
Kiểm tra đánh giá Phòng Tổ chức – Hành chính
Tổng kết và lưu hồ sơ Phòng Tổ chức – Hành chính

38
Để thực hiện công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực hàng năm thì Công ty
đã thực hiện đầy đủ các bước cùng với quy định rõ trách nhiệm ở từng khâu. Ở
khâu tiến trình đào tạo thì Phòng Tổ chức – Hành chính đóng vai trò quan trọng
đảm nhiệm rất nhiều công việc, từ việc xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào
tạo, tổ chức đào tạo cho đến tổng kết và lưu hồ sơ.
 Quy mô đào tạo qua các năm
Nhận biết được tầm quan trọng của vấn đề Đào tạo và phát triển Nguồn nhân
lực, Công ty đã tổ chức các khoá học Đào tạo cho người lao động hàngnăm cụ
thể như sau:
Bảng 6: Số lượng lao động Đào tạo trong 5 năm
Nội dung khoá đào tạo
Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
1. Đào tạo lao động gián tiếp 20 17 18 26 39
Đào tạo lý luận chính trị 2 1 1 3 3
Cán bộ Định mức 2 1 2 3 5
Nhân viên kinh doanh 16 15 15 20 31
2. Đào tạo công nhân kỹ thuật 98 102 106 118 172
Đào tạo nâng cao 40 42 45 32 56
Tổ chức thi nâng bậc 47 52 51 76 102
Tập huấn phòng chống cháy nổ -
ATLĐ
11 8 10 10 14
3. Lao động phổ thông 40 42 50 57 63
Học nghề 22 24 28 35 38
Tập huấn phòng chống cháy nổ -
ATLĐ
18 18 22 22 25
Tổng 158 161 174 201 274
(Nguồn: Phòng TC – HC)

39
Biểu đồ 2: Số lượng lao động đào tạo qua 5 năm
200
150
100
50
0
2007 2008 2009 2010 2011
Từ bảng số liệu trên cho thấy: Trong 5 năm (Từ năm 2007 đến năm 2011)
thì số lượt lao động được đào tạo tăng dần lên qua các năm, cụ thể năm 2007
là 158 lượt người, năm 2008 là 161lượt người, năm 2009 là 174 lượt người,
năm 2010 là 201 lượt người, năm 2011 là 274 người.
Trong đó, số lao động được đào tạo là lao động gián tiếp, lao động là công
nhân kỹ thuật và lao động phổ thông qua các năm tăng không đáng kể. Cụ
thể:
- Đối với công nhân kỹ thuật thì đào tạo nâng cao trong 5 năm cũng tăng
không nhiều, năm 2010 so với năm 2009 giảm 13 người tương ứng với giảm
28.89%. Năm 2011 so với năm 2010 số lượng được đào tạo nâng cao tăng
24 người.
- Trong khi đó lao động học nghề cũng tăng quá ít trong 5 năm:năm 2007 có
22 người, năm 2008 có 24 người, năm 2009 có 28 người, năm 2010 tăng lên
35 người, đến năm 2011 cũng chỉ tăng lên 38 người . Như vậy, số lượng lao
động được đào tạo ở Công ty là tương đối ít.
Đào tạo lao động
gián tiếp
Đào tạo công nhân
kỹ thuật
Lao động phổ thông

40
2.3.2 Lập kế hoạch đào tạo
2.3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực:
Việc xác định nhu cầu đào tạo và phân tích sẽ đóng góp đáng kể vào sự
thành công của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Công ty Thượng
Đình căn cứ vào chiến lược phát triển, nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định
từ các bộ phận trên cơ sở chức năng nhiệm vụ và những đòi hỏi về trình độ, khả
năng đáp ứng công việc cụ thể của người nhân viên bao gồm:
* Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định từ vị trí các tổ chức đoàn thể
và nhu cầu cá nhân: Theo quy định của Công ty, khi các tổ chức đoàn thể hoặc cá
nhân trong Công ty có nhu cầu đào tạo và phát triển phải trình lên lãnh đạo Công
ty và đều được xem xét giải quyết.
- Nếu người có nhu cầu đào tạo mà được Công ty cử đi học thì sẽ được Công
ty trả học phí và cho hưởng lương với mức 100% sau đó cam kết sau khi hoàn
thành khóa học phải làm việc cho Công ty trong một thời gian nhất định.
- Nếu người có nhu cầu đào tạo mà không phù hợp với nhu cầu của Công ty
(không được Công ty cử đi học) thì tùy theo đối tượng cụ thể và tùy từng trường
hợp mà có thể được hưởng 50% học phí và 50% lương cho việc đi học.
Tổ chức cán bộ:
Là một doanh nghiệp Nhà nước cho nên việc bổ nhiệm, đề bạt đội ngũ lãnh đạo, quản
lý thì dựa vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ . Dựa trên công tác quy hoạch cán bộ
mà Công ty xác định nhu cầu đào tạo đội ngũ cán bộ để bổ sung cho những năm tiếp
theo.
* Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định khi có sự thay đổi về công nghệ
máy móc thiết bị và công việc mới. Khi có sự thay đổi kỹ thuật thì tất yếu phải đòi
hỏi sự thích nghi trình độ nhân viên để đáp ứng sự thay đổi đó. Công ty sẽ căn cứ
vào những thay đổi thực tế đó để xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo nhân
viên nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên giúp họ nắm bắt kịp thời và nhạy bén
với những thay đổi trong kinh doanh của Công ty.
* Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác lập theo thời gian nhất định: Ở Công
ty Thượng Đình chỉ việc xác lập định kỳ là mỗi năm một lần đối với các đối tượng
lao động làm việc tại các vị trí quan trọng nhưng có thể xác lập một cách bất
thường chỉ có những thay đổi đột ngột ở Công ty.

41
* Thực tại với tổng số nhân viên tại chi nhánh Hà Nam khoảng 700 nhân viên,
cơ số nhân viên chủ yếu là lực lượng lao động trực tiếp (công nhân). Lực lượng
này thiếu hụt trầm trọng do các nguồn tuyển dụng bị thiếu hụt, phần lớn lao dộng
tập trung ở các cụm công nghiệp. Hàng tháng công ty tuyển dụng khoản 100 – 150
nhân viên.
Sau đây là kế hoạch đào tạo tổng thể của Công ty trong năm 2012:
* Cán bộ lãnh đạo cấp cao:
Tt Khóa học Thời gian học
1 Kỹ năng lãnh đạo 2 ngày
2 Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột 2 ngày
3 Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 2 ngày
4 Quản trị tài chính 4 ngày
5 Quản lý Marketing chiến lược 3 ngày
6 Quản trị hệ thống kiểm soát nội bộ 2 ngày
7 Xây dựng, tổ chức và đánh giá thực hiện kế hoạch 2 ngày
8 Xây dựng chiến lược kinh doanh 2 ngày
9 Huy động, quản lý và phát triển nguồn nhân lực 2 ngày
10
Xây dựng hệ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp- văn hóa
doanh nghiệp 2 ngày

42
* Cán bộ nhân lực:
TT Khóa học Thời gian học
1 Kỹ năng đánh giá phỏng vấn tuyển dụng 2 ngày
2
Nâng cao hiệu quả quản lý thông qua huy động nguồn
nhân lực 3 ngày
3
Kỹ thuật xây dựng chính sách đãi ngộ trong doanh
nghiệp 2 ngày
4
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực- khuyến khích
tạo động lực cho nhân viên 3 ngày
5
Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực –
sử dụng ngân sách đào tạo hiệu quả 2 ngày
6 Kỹ năng ra đề kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo 2 ngày
* Cán bộ Marketing- cán bộ kinh doanh
1
Nghiên cứu điều tra và phân tích nhu cầu thị trường-
thiết lập hệ thống phân phối 3 ngày
2
Xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối- nghệ
thuật bán hàng chuyên nghiệp 3 ngày
3 Xây dựng và quản trị chiến lược Marketing 2 ngày
4 Kỹ năng lập và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh 2 ngày
5 Nghệ thuật PR trong xây dựng và quản trị thương hiệu 3 ngày
* Đối với nhân viên: có khóa học năng lực làm việc cá nhân

43
2 Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột 2 ngày
3 Kỹ năng giao tiếp và làm việc chuyên nghiệp 2 ngày
4 Kỹ năng làm việc nhóm 4 ngày
5 Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp 2 ngày
6 Kỹ năng thuyết trình 2 ngày
2.3.2.2. Các phương pháp đào tạo ở Công ty Thượng Đình:
a. Phương pháp đào tạo.
♦Đối với công nhân trực tiếp.
Công ty sử dụng hình thức đào tạo tại chổ là chính vì nó phù hợp với loại hình
và nghành nghề kinh doanh, đồng thời tiết kiệm được chi phí, tận dụng được nguồn
nhân lực tại chổ. Bằng cách sử dụng những người làm việc lâu năm tại công ty
kèm cặp cho công nhân tại nơi làm việc.
♦Đối với cán bộ quản lí
Đây là lực lượng ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp,
trong nhiều năm qua, công ty vẫn chưa hình thành nên một chiến lược nào để đào
tạo và phát triển cán bộ quản lí trong thời đại mới.Các cán bộ quản lí hiện tại tự
mình học hỏi là chính không theo một chương trình đào tạo nào do công ty tổ
chức. Đây là một hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
nhất là các bộ quản lí để đáp ứng kịp thời với xu hướng phát triển của thời đại.
b. Các nội dung đào tạo:

44
Tùy từng lĩnh vực công việc mà có rất nhiều nội dung đào tạo và phát triển
được áp dụng để đào tạo người lao động trong Công ty:
- Lĩnh vực quản lý:
+ Đào tạo trình độ quản lý doanh nghiệp.
+ Đào tạo kỹ năng nghiên cứu thị trường, nghiệp vụ kinh doanh
- Các lĩnh vực khác:
+ Đào tạo kiến thức về an toàn bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ.
+ Đào tạo lại nghề cho người lao động khi nâng bậc, nâng lương khi thay đổi
công nghệ hoặc sắp xếp lại tổ chức.
+ Đào tạo dạy nghề cho cho nhân viên mới.
2.3.2.3. Tổ chức đào tạo nguồn nhân lực:
Tùy đối tượng đào tạo cụ thể mà hiện nay Thượng Đình áp dụng các hình thức
đào tạo khác nhau sao cho việc thực hiện đào tạo và phát triển đạt hiệu quả cao nhất.
a.1. Đào tạo và phát triển trong nước:
Đào tạo và phát triển trong nước là hình thức đào tạo cơ bản đối với cán bộ
quản lý, Công ty đã gửi đi học ở các trường đại học tại khu vực như Đại học kinh
tế, Trung cấp thương mại ... Còn đối với nhân viên kỷ thuật, Công ty áp dụng
phương pháp đào tạo kèm cặp dạy nghề tại Công ty. Do đó đã tận dụng được các
cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có nhằm giảm chi phí đào tạo nói riêng cũng như chi
phí kinh doanh của Công ty nói chung.
Ngoài ra Công ty còn tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn về quản lý tại Công
ty với giáo viên là các cán bộ lãnh đạo Công ty và các giáo viên được mời đến
giảng dạy.
a.2. Đào tạo trong công việc:

45
Đào tạo trong công việc vốn dĩ đã hình thành cùng với sự hình thành và phát
triển của Công ty. Đào tạo trong công việc là việc đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
nhân viên được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua
việc thực hiện thực tế dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những nhân viên lành nghề
hơn. Đào tạo thực tế trong công việc rất có hiệu quả vì chi phí thấp và tận dụng
được các điều kiện cơ sở vật chất sẵn có.
*) Đào tạo cán bộ quản lý:
- Đối với những cán bộ quản lý, để đáp ứng được những yêu cầu ngày càng
cao của người lao động như: tạo ra động lực để người lao động tích cực làm việc,
nâng cao năng suất và hiệu quả công việc đòi hỏi người quản lý có cách thức quản
lý mới sáng tạo hiện đại hơn, có như vậy người quản lý mới khai thác và sử dụng
hiệu quả nguồn lực trong Công ty thực hiện mục tiêu của Công ty.
Để làm được điều này người lãnh đạo phải thường xuyên học tập, tiếp cận
phương thức, cách thức quản lý khoa học hiện đại trên thế giới, không ngừng bồi
dưỡng nâng cao kiến thức cho mình.
Trong năm 2007, Công ty đã tổ chức một số lớp bồi dưỡng cho các cán bộ
phòng ban tại Công ty để tạo thuận lợi cho việc đào tạo và phát triển cán bộ.
+ Lớp bồi dưỡng về tài chính kế toán: Lớp học này chuyên viên ở Phòng Tài
chính Kế toán khi làm báo cáo tổng kết cuối tháng, cuối quý hoặc các công việc có
liên quan hàng ngày.
+ Lớp bồi dưỡng về công tác lao động, tiền lương.
- Đối với cán bộ kỹ thuật nhu cầu học để nâng cao trình độ ngoại ngữ rất lớn.
Ngày nay các cán bộ kỹ thuật phải có trình độ ngoại ngữ khá cao để đọc các tài
liệu, hiểu được các sản phẩm, dịch được các tài liệu nước ngoài. Cũng như với cán
bộ kinh doanh có thể giao dịch ký kết các hợp đồng kinh tế lớn với các đối tác
nước ngoài.
Nhận thức được điều đó Công ty cũng đã tổ chức được một số lớp bồi dưỡng
tiếng Anh trong Công ty. Cán bộ các phòng ban học ngay tại hội trường của Công
ty, tự thuê giáo viên về giảng dạy cho mình.

46
*) Đào tạo nhân viên:
Để có được những nhân viên lành nghề, có trình độ kỹ thuật cao, Công ty
luôn có kế hoạch tiến hành đào tạo và phát triển thường xuyên liên tục. Trong quy
chế về đào tạo và phát triển nhân viên kỹ thuật của Công ty thì việc đào tạo và phát
triển bao gồm:
* Đào tạo tuyển mới: Do nhu cầu mở rộng kinh doanh nên số lao động hàng
năm luôn bị thiếu hụt nên việc tuyển dụng lao động mới vào làm việc là yêu cầu
cần thiết, Công ty phải tiến hành đào tạo cho số nhân viên này. Thực tế, trước khi
tiến hành công việc họ được bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ do Trưởng các đơn vị
hay do những nhân viên có kinh nghiệm tại nơi làm việc. Thời gian học tập kinh
nghiệm và làm quen với công việc diễn ra ở chính những nơi họ sẽ làm việc. Khi
kết thúc thời gian tập huấn cho nhân viên mới, các phòng ban sẽ thông báo lên
Công ty để cán bộ phòng nhân sự, xuống tận nơi kiểm tra việc nhân viên làm thực
tế.
Các phòng ban lập kế hoạch chi phí cũng như nội dung chương trình đào tạo
trình Công ty duyệt. Công ty tạm duyệt nội dung, số lượng tiết bồi huấn thường
xuyên và bồi huấn nâng bậc. Đồng thời Công ty có văn bản yêu cầu đơn vị phải
chủ động triển khai công tác bồi huấn, đặc biệt chú trọng công tác bồi huấn cho số
đối tượng đã được Công ty xét đưa vào diện nâng bậc trong năm.
Dưới đây là danh sách một số nhân viên và các khóa học :

47
Tên nhân viên Chức vụ Khóa học đã tham gia
Nguyễn Thị Hà Tổ trưởng Kỹ năng lãnh đạo
Nguyễn Thị Thúy Hạnh Trợ lý bán hàng Kỹ năng lãnh đạo
Nguyễn Văn Minh Trợ lý bán hàng Kỹ năng lãnh đạo
Trần Thị Quỳnh Quản lý Kỹ năng lãnh đạo
Trần Văn Bích Quản lý Kỹ năng lãnh đạo
……
Đỗ Thị Hoà Bán hàng
Để thỏa mãn nhu cầu khách
hàng
Hoàng Văn Hải Bán hàng
hàng
Đào Thị Tuyết Mai Bán hàng
hàng
…….
a.3 Đào tạo dưới hình thức hội thảo, hội nghị, tham gia công tác
Đây là hình thức đào tạo được đánh giá cao trong thời gian qua ở Công ty.
Bởi vì kết quả của từng cuộc hội thảo, hội nghị, chuyến thăm quan đến giải quyết
được một vấn đề thực tế nào đó. Qua công tác này cán bộ nhân viên có thể tham
quan, học hỏi kinh nghiệm, tổ chức quản lý của các đơn vị bạn từ đó có thể rút
kinh nghiệm hoặc liên kết hợp tác kinh doanh.
Để thực hiện Công ty có thể đứng ra tổ chức hoặc kết hợp với các chủ quan, tổ
chức bên ngoài Công ty cùng tổ chức.
a.4 Đào tạo bằng hình thức gửi học ở các trường đại học và tự đăng ký học

48
Hiện nay, có khá nhiều cán bộ công nhân viên của Công ty đang theo học Đại học
tại các trường đại học trong trong địa bàn thành phố Đà Nẵng đi học ở đây thường là cá
nhân có nguyện vọng đi học hoặc do Công ty có nhu cầu nâng cao trình độ cho đội ngũ
nhân viên.
Việc gửi đi học ở các trường đại học giúp cho Công ty có được một đội ngũ
cán bộ quản lý. Cán bộ lãnh đạo có trình độ cao, có khả năng và kỹ năng làm việc
tốt. Đây là một trong những yếu tố góp phần nâng cao khả năng và lợi thế cạnh
tranh của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên có vấn đề đặt ra là làm sao để khai
thác phát huy hết khả năng về trí tuệ, khả năng làm việc của số cán bộ có trình độ
này để góp phần vào sự tăng trưởng và phát triển của Công ty.
2.3.2.4. Các chương trình đào tạo tiêu biểu của Công ty trong năm 2011:
Nhằm đáp ứng với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, sự cạnh tranh gay
gắt của thị trường và nhằm để tồn tại và phát triển, Công ty Thượng Đình rất coi
trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty mình. Trong thời
gian qua Công ty đã có các chương trình đào tạo sau:
Tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên học về hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn và kế hoạch mà công ty đã đề ra. Riêng các cán bộ quản lý
từ, Trưởng các phòng ban của Công ty phải học thêm lớp “Chuyên gia đánh giá
chất lượng nội bộ”
Công ty khuyến khích toàn thể cán bộ công nhân viên tự nâng cao kiến thức
văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ.... bằng cách tự học ngoài giờ làm việc. Hiện nay
hình thức này đang được nhiều công nhân viên trong Công ty áp dụng. Tuy nhiên
Công ty chỉ có hình thức khen thưởng động viên đối với những công nhân viên nào
đạt kết quả học tập khá - giỏi.

49
Bảng 7: Thống kê các khóa đào tạo của công ty năm 2011
Phương
pháp
Mô tả Yêu cầu hạ tầng
Yêu cầu giáo
viên
P1. Lớp
học
Tổ chức lớp với giáo
viên theo hình thức lớp
học truyền thống
Phòng đào tạo, bàn
ghế, bảng, máy chiếu
Nhân lực có kinh
nghiệm trong lĩnh
vực cần đào tạo,
yêu cầu có kỹ
năng sư phạm
P2. Hội
thảo
Hội thảo chuyên môn
Phòng họp, máy
chiếu, tài liệu học tập
in
Nhân lực có kiến
thức và kinh
nghiệm
P3. Trên
web
Học viên tự học theo
bài giảng và tư liệu trên
web
Máy chủ đào tạo
hoặc các tài khoản
học trên Internet
Không cần
P4. Thực
tập theo
công việc
Học viên làm việc
cùng với người hướng
dẫn để học
Theo tiêu chuẩn máy
móc môi trường cho
cá nhân
Theo danh sách
giảng viên nội bộ
2.3.2..5. Đối tượng đào tạo:
* Cán bộ quản lý: Với sự lớn mạnh về khối lượng và tính phức tạp của hoạt
động kinh doanh, các cán bộ quản lý ngày càng giữ vị trí đặc biệt quan trọng. Vai
trò chính của người cán bộ là đảm bảo chỉ đạo toàn diện việc quản lý, phối hợp
nhịp nhàng hoạt động của các bộ phận, huy động toàn bộ lực lượng tham gia thực
hiện mục tiêu chung của Công ty. Lao động quản lý cũng đòi hỏi phải có trình độ
sáng tạo và nghệ thuật điều hành quản lý.
Nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ cán bộ quản lý. Công ty
Thượng Đình đã quan tâm đến chất lượng đội ngũ này. Công ty đã có kế hoạch xây
dựng một đội ngũ cán bộ quản lý không những giỏi về quản lý, vững vàng trong

50
chuyên môn mà còn phải biết khai thác tiềm năng của người lao động, khai thác
phát huy tiềm năng trí tuệ của cả một tập thể cán bộ nhân viên của Công ty để
đóng góp cho sự phát triển của Công ty.
Để theo kịp sự phát triển của khoa học kỹ thuật, áp dụng những thành tựu
mới của khoa học kỹ thuật vào công việc hàng ngày để nâng cao năng suất, chất
lượng công việc đòi hỏi người cán bộ quản lý phải biết lĩnh hội những tri thức mới.
Nhưng cần phải xác định nên học cái gì, học ở đâu, trong bao lâu để thực hiện
công việc tốt hơn. Và trong khuôn khổ của chi phí, để chương trình đào tạo và phát
triển đạt kết quả cao nhất thì đối tượng nào được ưu tiên hơn cả. công việc này cần
có sự bàn bạc thảo luận giữa cán bộ kỹ thuật với hội đồng đào tạo của Công ty.
- Dạy nghề cho nhân viên mới: Hàng năm do nhu cầu của kinh doanh, Công
ty luôn có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo cho nhân viên mới. Số nhân viên mới
tuyển sẽ được tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn trong vòng 1 tháng .
Đào tạo nhân viên bán hàng: đối với nhân viên bán hàng công ty thường
xuyên mở các lớp đào tạo về nghiệp vụ bán hàng, kỹ năng giao tiếp với khách
hàng, và khi có những sản phảm mới ra đời thì nhân viên bán hàng phải hiểu rõ về
công dụng của những sản phẩm đó để tư vấn bán cho khách.
2.3.2..6. Nguồn kinh phí và chính sách hỗ trợ.
Chi phí đào tạo cho mỗi kỹ năng được tính tùy thuộc việc phái cử nhân viên
đi học hay tổ chức lớp & thuê giáo viên trong/ngoài. Và tùy thuộc vào từng vai trò
công việc.
Trong năm 2011, chi phí cho đào tạo của công ty là khá lớn bao gồm các loại
chi phí cho đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài.

51
Biểu đồ 3 : Phân bổ ngân quỹ cho đào tạo
(Nguồn : Kế hoạch chi tiêu ngân quỹ đào tạo năm 2007 – 2011)

52
Bảng 8 : Chi tiết phân bổ chi phí đào tạo cho từng vai trò công việc
trung bình các năm từ 2007 – 2011 như sau
Vai trò công việc
Số học
viên
CP Nội bộ
CP Mua
ngoài
Tổng chi phí
VT01 Quản lý SXKD 15 750, 000 40, 320 ,000 41 ,070 ,000
VT02 Kinh doanh, marketing 25 1 ,000 ,000 25 ,100 ,000 26, 100, 000
VT03 Quản trị dự án 25 5 ,750, 000 10, 000, 000 15 ,750 ,000
VT04 Thiết kế, lập trình 65 10, 250, 000 95, 000, 000 5 ,250 ,000
VT05 Kiểm định chất lượng 6 1 ,000, 000 4 ,644 ,000 5 ,644 ,000
VT06
Tư vấn giải pháp,
presale, kỹ thuật
12 1, 250, 000 12, 000 ,000 13, 250, 000
VT07
Tư vấn triển khai, hỗ
trợ triển khai
24 1, 500, 000 12, 000 ,000 13, 500 ,000
VT08 Các vai trò khác 17 750, 000 23, 700, 000 24, 450, 000
Tổng hợp
189 22, 250, 000 222 ,764, 000 145 ,014, 000
(Nguồn : Kế hoạch chi tiêu ngân quỹ đào tạo năm 2007 – 2011)
Với tần suất từ 3-5 khóa đào tạo khởi động/thực hiện trong 1 tuần và 30 khóa
hands-on lab thực hiện đào tạo nội bộ với 140 lượt học viên, tính trung bình 1 khóa
5 học viên. Tổng chi phí đào tạo nội bộ còn được đầu tư còn rất ít trong khi chi phí
mua ngoài ( bao gồm các chi phí chi cho việc thuê ngoài trung tâm, giảng viên bên
ngoài, trang thiết bị phục vụ công tác đào tạo…) được đầu tư rất lớn, gấp 10 lần chi
phí nội bộ.

53
2.3.2.7. Cơ sở đánh giá.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao trình độ tay nghề cũng như
trình độ chuyên môn đã là vấn đề khó.Nhưng để đánh giá một cách chính xác
thành quả đào tạo qua từng nhân viên là vấn đề phức tạp hơn. Hiện nay công ty
đánh giá nhân viên mang tính chất chủ quan,dựa vào thành quả lao động để đánh
giá, nhưng đây không phải là một chỉ tiêu có cơ sở vững chắc vì năng suất lao
động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
2.3.2.8. Những tồn tại trong chính sách đào tạo và phát triển
+ Công tác đào tạo phát triển toàn công ty hầu như chưa được thực hiện theo
qui trình, còn mang tính chắp vá,chữa cháy, giật gấu vá vai.
+ Hàng năm công ty chưa đưa ra được kế hoạch cụ thể về công tác đào tạo và
phát triển cho các cán bộ công nhân viên trong công ty.
+ Không lên danh sách những nhân viên sẽ được tham gia vào chương trình
đào tạo và phát triển của công ty.Khi các nơi tổ chức các chương trình đào tạo về
một nghiệp vụ chuyên môn nào đó, lúc đó công ty mới xét tuyển người để gởi đi
đào tạo và phát triển.
+ Chưa dám mạnh dạn vận dụng chế độ chính sách,chế độ cho đi đào tạo lại đối
với đội ngủ trí thức,cán bộ khoa học kĩ thuật cho nên làm cho nhân viên thiếu hẳn
động lực để phấn đấu.Vấn đề tồn tại ở đây chính là do chủ nghĩa bình quân,chỉ biết
quan tâm đến công việc,chưa thật sự quan tâm đến hiệu quả công việc, đến đội ngủ
lao động trí óc.
+ Các cán bộ công nhân viên có khả năng và nhu cầu học thêm để nâng cao
chuyên môn nghiệp vụ thì phải tự trang trải tất cả.

54
+ Đào tạo hội nhập cho công nhân mới đang còn sơ sài không có kế hoạch.
+ Công ty chưa lập được danh sách những nhân viên thực sự cần phải đào tạo
và một khoản kinh phí dự trù cho hoạt động đào tạo và phát triển...
+ Không lên danh sách những nhân viên sẽ được tham gia vào chương trình
đào tạo và phát triển của công ty. Khi các nơi tổ chức các chương trình đào tạo về
một nghiệp vụ chuyên môn nào đó, lúc đó công ty mới xét tuyển người để gởi đi
đào tạo và phát triển.
BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO
Họ và tên học viên: ………………………………………………………................
Phòng/ Bộ phận: …………………………………………………………………….

55
Tên gọi khóa
học
Họ và tên giáo viên giảng dạy Thời gian đào tạo
1. Anh/chị có phải là mục tiêu của khóa học này không?
Không đúng Đúng
2. Nguyên nhân Anh/chị tham
gia khóa đào tạo này?
Nhu cầu công việc
Cấp trên yêu cầu
Nhu cầu phát triển con đường nghề nghiệp
Hứng thú và sở thích cá nhân
Nguyên nhân khác
3. Anh/ chị thấy thời gian đào tạo lần này có phù hợp không?
Quá dài Vừa phải Không đủ
Đề nghị đánh dấu “ x” vào cột
tương ứng
Rất đồng ý Đồng ý Không đồng ý
4. Nội dung đào tạo có ích cho
Anh/chị trong công việc sau này
5. Lần đào tạo này vượt quá
mong đơi của Anh/chị
6. Giáo viên giảng dạy dễ hiểu
7. Giáo viên có kiến thức chuyên
ngành về khóa học này
8. Giáo trình được soạn có nội
dung liên quan đến công việc
9. Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị
đảm bảo được hiệu quả cao
10. Cấp trên ủng hộ anh chị tham
gia khóa đào tạo này
11. Mất thời gian cho khóa đào
tạo này là xứng đáng
12. Anh/chị có đề nghị gì về
khóa đào tạo này không?
13. Anh/chị thấy nôi dung nào có
tác dụng nhiều nhất?
14. Anh/chị có thể ứng dụng nội
dung đã học vào công việc bằng
cách nào?
( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

56
2.4. Vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo
Trong những năm qua, Công ty đã chú trọng đến vấn đề sử dụng lao đông
sau đào tạo. Lao động đã được đào tạo sau khi kiểm tra trình độ chuyên môn, kỹ
năng nghề nghiệp. Nếu đạt thì được bố trí vào công việc theo hướng ngày càng phù
hợp giữa người và việc.
Đối với đội ngũ cán bộ quản lý sau khi đào tạo được thay thế vào những vị
trí công tác mới( thay thế vị trí những người đã thuyên chuyển công tác).
Những người chưa được bổ nhiệm vẫn tiếp tục đảm nhiệm công tác cũ song
trách nhiệm nặng hơn.
Bảng 9: Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo của Công ty
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011
Số tương đối
( %)
Số tuyệt đối
(%)
Số tương đối
( %)
Số tuyệt
đối
(%)
Tổng số lao
động được đào
tạo
100 63 100 74
Số lao động
đã đào tạo
được sử dụng
đúng chuyên môn
95,24 60 97,3 72
Số lao động
đã đào tạo
chưa được sử
dụng đúng
chuyên môn
4,76 3 2,7 2
( Nguồn : Phòng tổ chức hành chính)

57
2.5 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty
Thượng Đình
Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Thượng Đình đã thực hiện một cách đầy đủ và nghiêm túc, không những đem lại
hiệu quả riêng cho Công ty mà còn đem lại hiệu quả kinh tế lớn cho đát nước( hàng
năm Công ty có nghĩa vụ nộp cho ngân sách Nhà nước trên dưới 500 triệu VNĐ).
Công ty đã biết tận dụng những thuận lợi để thực hiện tốt hơn công việc của mình
và phát huy được hết khả năng, tác phong và thái độ của người lao động. Tuy vậy
cần chú ý nhiều hơn nữa đến công tác sau khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Bố trí những người chưa đúng năng lực về đúng năng lực, sở trường của
họ. Việc bố trí đúng năng lực sở trường của người lao động sẽ tạo cho họ có khả
năng phát huy năng lực, rèn luyện họ làm việc theo phong cách khoa học, theo ý
thức trách nhiệm và theo một quy trình nghiêm ngặt. Mặt khác, cần điểu chuyển
những người không đủ trình độ năng lực sang làm những công việc phù hợp hơn
với chuyên môn, năng lực của họ. Có như vậy bộ máy quản lý mới tinh gọn và dễ
dàng hơn cho việc thực hiện kế hoạch kinh doanh được giao.
- Bố trí lao động làm việc phù hợp với năng lực để dễ dàng xây dựng chế độ
đãi ngộ hợp lý đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong Công ty.
- Bố trí lao động phù hợp với sức khỏe, tâm sinh lý của người lao động tránh
tình trạng xấu có thể xảy ra và đặc biệt do tính chất của Công ty là Công ty sản
xuất nên chủ yếu là nam giới, nữ ít hơn. Vì vậy cần chú trọng đến vấn đề sức khỏe
của người lao động đặc biệt là khâu tuyển dụng. Các nhà tuyển dụng nhân sự cần
kiểm tra kỹ lưỡng hồ sơ của người lao động đăng ký tuyển dụng và bố trí sao cho
hợp lý.

58
2.5.1. Những ưu điểm
- Trước khi tiến hành đào tạo Công ty đã phân tích kỹ nhu cầu đào tạo từ
phân tích công ty, phân tích nhu cầu công việc và phân tích nhu cầu nhân viên nên
hầu hết các chương trình đào tạo đều đem lại hiệu quả cho Công ty.
- Các chương trình đào tạo đã tạo ra đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ, kỹ
năng vững vàng hơn, tự tin hơn đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc đã
làm cho kết quả kinh doanh không ngừng tăng lên góp phần tăng lợi nhuận cho
Công ty.
- Ý thức kỷ luật từng bộ phận trong Công ty tăng lên rõ rệt, bầu không khí
vắn hóa trong Công ty ngày càng được cải thiện, mọi thành viên trong Công ty đều
được tạo điều kiện để phát huy tài năng của mình và yên tâm làm việc trong bầu
không khí dân chủ, thân thiện, đoàn kết.
- Một số hình thức đào tạo ngoài do có đội ngũ giáo viên giỏi, giáo trình
biên soạn với nội dung phong phú cùng với trang thiết bị hiện đại như: máy chiếu,
đạo cụ… đã làm cho các học viên dễ thích nghi hơn với môi trường làm việc thực
tế. Hơn nữa hình thức đào tạo nội bộ như kèm cặp, chỉ dẫn công việc, thảo luận hội
nghị đã làm cho cán bộ quản lý và nhân viên dưới quyền dễ dàng hợp tác với nhau
hơn trong công việc. Các hình thức này không những khai thác , tận dụng được
năng lực , kinh nghiệm và sự sáng tạo của đội ngũ nhân viên hiện có mà còn tiết
kiệm chi phí đào tạo cho Công ty.
2.5.2. Những hạn chế
Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bên cạnh những kết
quả đạt được vẫn còn có những hạn chế cần khắc phục.
Vì đối tượng được cử đi đào tạo là những nhân viên theo quy hoạch phát
triển của Công ty, những người có hợp đồng không xác định thời hạn nên đã làm
cản trở việc nâng cao trình độ chuyên môn của những nhân viên mới khác. Mặt

59
khác, Công ty chưa lập được kế hoạch đào tạo trong dài hạn mang tính chiến lược
lâu dài.
Có hình thức đào tạo có thể áp dụng cho cả hai đối tượng là cán bộ quản lý
và các nhân viên trong Công ty nhưng thực tế lại không áp dụng như vậy. Ví dụ
như chương trình văn hóa doanh nghiệp, nghệ thuật quản lý trong doanh nghiệp chỉ
áp dụng cho cán bộ quản lý, nếu công ty cử nhân viên đi học cùng thì chính nhân
viên đó sẽ có thêm kiến thức để giúp cho việc kèm cặp được dễ dàng hơn, họ sẽ
được kiến thức để tự quản lý bản thân mình trong công ty và cuộc sống. Đồng thời
văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố cực kỳ quan trọng, nó nói lên thái độ, hành vi
ứng xử của các nhân viên trong Công ty vói nhau và với mọi người xung quanh.
Điều này không những đã làm ảnh hưởng đến vấn đề xây dựng đội ngũ cán bộ kế
cận có kinh nghiệm mà còn làm hạn chế khả năng học tập nâng cao trình độ của
đội ngũ nhân viên.
Chưa có người nào được đi đào tạo ở nước ngoài. Vì hiện nay Việt Nam đã
gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO, khó khăn trong kinh doanh càng
tăng lên rõ rệt, và ngày nay khi thời đại của công nghệ bùng nổ thì việc tiếp thu và
học hỏi từ các nước phát triển là điều cần thiết.
Một số nhân viên sau khi được cử đi đào tạo lại chuyển sang Công ty khác
làm việc, làm cho việc đào tạo không có hiệu quả và tính chất ổn đinh của đội ngũ
lao động trong Công ty chưa cao.
Thiếu khả năng chuyển hóa những thông tin mới có được sau khóa đào tạo
và trong tình hình công việc thực tế

Khóa Luận Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Giầy Da Thượng Đình

Khóa Luận Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Giầy Da Thượng Đình

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Khóa Luận Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Giầy Da Thượng Đình

Similar to Khóa Luận Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Giầy Da Thượng Đình (20)

More from Viết Thuê Luận Văn Luanvanpanda.com

More from Viết Thuê Luận Văn Luanvanpanda.com (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Khóa Luận Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Giầy Da Thượng Đình