Luận Văn Thạc Sĩ Tác Động Phong Cách Lãnh Đạo Tích Hợp Đến Động Lực Phụng Sự Công Của Cán Bộ, Công Chức Trên Địa Bàn Quận 10, Thành Phố Hồ Chí Minh đã chia sẻ đến cho các bạn nguồn tài liệu hoàn toàn hữu ích. Nếu như bạn có nhu cầu cần tải bài mẫu này vui lòng nhắn tin ngay qua zalo/telegram : 0932.091.562 để được hỗ trợ tải nhé.

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN XUÂN ĐIỀN
TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP
ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Tham Khảo Thêm Tài Liệu Tại Luanvanpanda.com
Dịch Vụ Hỗ Trợ Viết Thuê Tiểu Luận, Báo Cáo, Khoá Luận, Luận Văn
Zalo/Telegram Hỗ Trợ : 0932.091.562
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
TRẦN XUÂN ĐIỀN
TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP
ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN 10,
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành:Quản lý công
(Hệ điều hành cao cấp)
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN ĐÔNG PHONG
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2022

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn này “Tác động phong cách lãnh đạo tích
hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận
10, Thành phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này,
tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn chưa từng
được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng 5 năm 2019
Người cam đoan
Trần Xuân Điền

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT - ABSTRACT
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU................................................................................. 1
1.1 Đặt vấn đề .............................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................. 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................... 2
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........................................................ 2
1.5 Phương pháp nghiên cứu...................................................................... 3
1.6 Ý nghĩa của đề tài.................................................................................. 3
1.7 Kết cấu luận văn.................................................................................... 3
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU..... 5
2.1 Các khái niệm........................................................................................ 5
2.1.1 Lãnh đạo............................................................................................... 5
2.1.2 Phong cách lãnh đạo............................................................................. 6
2.1.3 Phong cách lãnh đạo tích hợp .............................................................. 7
2.1.4 Động lực............................................................................................... 8
2.1.5 Động lực phụng sự công ...................................................................... 9
2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công. 12
2.3 Các nghiên cứu có liên quan .............................................................. 14
2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu........................... 16
2.4.1 Mô hình nghiên cứu ........................................................................... 16
2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu.................................................................. 17
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................... 22
3.1 Quy trình nghiên cứu.......................................................................... 22

5. 3.1.1 Nghiên cứu định tính.......................................................................... 22
3.1.2 Nghiên cứu định lượng....................................................................... 22
3.2 Thiết kế thang đo và chọn mẫu.......................................................... 23
3.2.1 Chọn mẫu nghiên cứu ........................................................................ 23
3.2.2 Thiết kế thang đo................................................................................ 24
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu ......................................................... 29
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................ 34
4.1 Tổng quan về Ủy ban nhân dân Quận 10 ......................................... 34
4.1.1 Đặc điểm địa lý, kinh tế xã hội .......................................................... 34
4.1.2 Vị trí pháp lý và cơ cấu tổ chức của Ủy ban nhân dân Quận 10........ 35
4.2 Đặc điểm mẫu khảo sát....................................................................... 36
4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo.................................................... 38
4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ.............. 38
4.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo quan hệ ................ 39
4.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng thay đổi
4.3.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng đa dạng
4.3.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hướng đạo đức
4.2.6 Kiểm định thang đo yếu tố động lực phụng sự công ......................... 41
4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA..................................................... 42
4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần trong thang đo phong cách
lãnh đạo tích hợp ........................................................................................... 42
4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo động lực phụng sự công......... 46
4.4.3 Mô hình hiệu chỉnh ............................................................................ 47
4.5 Phân tích hồi quy................................................................................. 48
4.5.1 Kiểm định tương quan........................................................................ 48
4.5.2 Phân tích hồi quy................................................................................ 49
4.5.3 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết................................................ 50
4.5.4 Thảo luận kết quả hồi quy.................................................................. 52
4.5.5 Kiểm định sự khác biệt....................................................................... 53

6. 4.6 Đánh giá các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến
động lực phụng sự công của cán bộ, công chức........................................ 56
4.6.1 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đạo đức .................... 56
4.6.2 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo nhiệm vụ...................................... 57
4.6.3 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo quan hệ........................................ 59
4.6.4 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng thay đổi .................... 62
4.6.5 Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đa dạng..................... 63
4.6.6 Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công..................................... 64
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP..................... 67
5.1 Kết quả nghiên cứu ............................................................................. 67
5.2 Kiến nghị giải pháp............................................................................. 68
5.2.1 Giải pháp về lãnh đạo theo nhiệm vụ................................................. 68
5.2.2 Giải pháp về lãnh đạo theo quan hệ ................................................... 70
5.2.3 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng thay đổi ............................... 71
5.2.4 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng đa dạng................................ 72
5.2.5 Giải pháp về lãnh đạo theo định hướng đạo đức................................ 73
5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo................. 74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Thang đo thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ............................ 25
Bảng 3.2: Thang đo thành phần lãnh đạo theo quan hệ.............................. 26
Bảng 3.3: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng thay đổi .......... 27
Bảng 3.4: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng đa dạng........... 27
Bảng 3.5: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hướng đạo đức .......... 28
Bảng 3.6: Thang đo thành phần động lực phụng sự công........................... 29
Bảng 4.1: Đặc điểm mẫu khảo sát............................................................... 37
Bảng 4.2: Phân tích chéo giữa độ tuổi và trình độ học vấn ........................ 38
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ................. 39
Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo quan hệ ................... 39
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng thay đổi
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng đa dạng
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hướng đạo đức
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo động lực phụng sự công................ 42
Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc biến độc lập
Bảng 4.10: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo động lực phụng sự
công ....................................................................................................................... 46
Bảng 4.11: Kết quả kiểm định tương quan giữa các biến........................... 48
Bảng 4.12: Kết quả phân tích hồi quy......................................................... 49
Bảng 4.13: Tóm tắt kiểm định giả thuyết nghiên cứu................................. 52
Bảng 4.14: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo giới tính ........... 54
Bảng 4.15: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo độ tuổi.............. 54
Bảng 4.16: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo trình độ học vấn
Bảng 4.17: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo thâm niên công tác
Bảng 4.18: Sự khác biệt về động lực phụng sự công theo vị trí công tác... 56
Bảng 4.19: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đạo đức........... 57
Bảng 4.20: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo nhiệm vụ............................ 58

8. Bảng 4.21: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo quan hệ .............................. 59
Bảng 4.22: Số liệu thống kê lượt cán bộ, công chức tham gia đào tạo, bồi
dưỡng..................................................................................................................... 60
Bảng 4.23: Số liệu thống kê đánh giá cán bộ, công chức qua các năm...... 61
Bảng 4.24: Số liệu thống kê danh hiệu chiến sĩ thi đua cơ sở qua các năm
Bảng 4.25: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng thay đổi .......... 62
Bảng 4.26: Kết quả khảo sát về lãnh đạo theo định hướng đa dạng........... 63
Bảng 4.27: Kết quả khảo sát về động lực phụng sự công........................... 65

9. DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu .................................................................... 17
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................. 23
Hình 4.1: Biểu đồ phần dư chuẩn hóa P-P lot............................................. 50
Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn............................................... 51

10. 1
CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1 Đặt vấn đề
Động lực là những nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra
năng suất, hiệu quả trong công việc. Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy sức
mạnh nội tại vượt qua những khó khăn, thách thức để hoàn thành công việc
một cách tốt nhất. Động lực làm việc của mỗi nhân viên là khác nhau dựa trên
nhu cầu, sở thích…Ngoài ra, khi người lao động có động lực làm việc thì họ
sẽ phát huy óc sáng tạo trong công việc, họ cảm thấy thoải mái, đam mê với
công việc. Vì vậy, sự sáng tạo trong công việc được khai thác một cách hiệu
quả, tạo ra sự đột phá trong công việc. Tuy nhiên mỗi người một vị trí khác
nhau nên động lực làm việc cũng khác nhau do đó cần có những yếu tố tạo
động lực phù hợp để phát huy năng lực làm việc của nhân viên. Trong đó, cấp
lãnh đạo, người đứng đầu đơn vị có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc kích
thích, tạo động lực cho cấp dưới.
Cơ quan hành chính nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập
để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với kinh
phí từ nguồn ngân sách nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và
pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không
những không hiệu quả, gây lãng phí mà quan trọng hơn là làm giảm niềm tin
của nhân dân vào nhà nước. Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức
có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là người triển khai thực hiện mọi chính sách,
kế hoạch của nhà nước, quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành
chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ công và có tác động trực tiếp
đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước.
Ở Việt Nam, quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế từ tập trung bao cấp
sang nền kinh tế thị trường đã ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến động lực
làm việc của cán bộ, công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước. Hiện nay,
cán bộ, công chức tại Việt Nam nói chung và công chức tại Quận 10, Thành

11. 2
phố Hồ Chí Minh nói riêng vẫn còn tình trạng quan liêu, lãng phí thời gian
làm việc, vi phạm nội quy, quy chế của cơ quan… Ở đây, vấn đề được đặt ra
là làm thế nào để tạo được động lực phụng sự công cho cán bộ, công chức tại
Quận 10 vì tạo động lực phụng sự công là một việc làm không dễ dàng.
Không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng tạo được động lực phụng sự
công cho nhân viên. Để làm được điều này, lãnh đạo phải là một người có
phong cách lãnh đạo tích hợp để tạo động lực phụng sự công cho cán bộ, công
chức. Xuất phát từ lý do cấp thiết đó, tác giả chọn đề tài “Tác động phong
cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
trên địa bàn Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động
lực phụng sự công của cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10;
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của
cán bộ, công chức trên địa bàn Quận 10
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại địa bàn
Quận 10 hiện nay như thế nào? Các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp nào
tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại địa bàn Quận
10?
- Các gợi ý, giải pháp nào góp phần nâng cao động lực phụng sự công
của cán bộ, công chức tại địa bàn Quận 10?
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo tích hợp,
động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
- Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu của đề tài là những cán bộ,
công chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính nhà nước tại Quận 10.

12. 3
- Phạm vi nghiên cứu: các cơ quan hành chính nhà nước tại địa bàn
Quận 10 trong thời gian 04 tháng từ tháng 01/2019 đến tháng 4/2019.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn thục hiện kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và
phương pháp nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua phỏng vấn, trao đổi
với 05 cán bộ lãnh đạo quản lý và 10 công chức đang làm việc tại Quận 10 để
điều chỉnh thang đo và bảng hỏi. Phương pháp nghiên cứu này cũng sử dụng
các phương pháp cụ thể như thống kê mô tả, phân tích, so sánh, đối chiếu,
khái quát hóa và tổng hợp.
- Nghiên cứu định lượng: sử dụng bảng hỏi để tiến hành phỏng vấn
cán bộ, công chức đang công tác tại Quận 10. Thông tin thu thập được sử
dụng cho công tác thống kê mô tả. Dữ liệu sơ cấp được phân tích bằng phần
mềm SPSS20.0 gồm: thống kê mô tả, kiểm định thang đo bằng phân tích
Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính. Dữ liệu thứ cấp được
thu thập từ các báo cáo của Ủy ban nhân dân Quận 10, Quận ủy Quận 10.
1.6. Ý nghĩa của đề tài
Kết quả nghiên cứu góp phần xác định tác động của phong cách lãnh
đạo tích hợp đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại Quận 10.
Đây là cơ sở quan trọng cho lãnh đạo căn cứ vào các yếu tố để điều chỉnh và
xây dựng các chính sách phù hợp nhằm nâng cao động lực phụng sự công của
công chức.
1.7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn được
chia thành 5 chương cụ thể như sau:
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

13. 4
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị giải pháp.

14. 5
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trong Chương 2, tác giả sẽ trình bày các khái niệm về lãnh đạo, phong
cách lãnh đạo tích hợp, động lực làm việc, động lực phụng sự công và các lý
thuyết về động viên khuyến khích nhân viên, nhằm làm cơ sở cho việc xây
dựng khung phân tích, đề xuất mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả
thuyết nghiên cứu.
2.1 Các khái niệm
2.1.1 Lãnh đạo
Lãnh đạo là một chủ đề hấp dẫn đối với các nhà nghiên cứu và các nhà
quản trị. Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có
những cách tiếp cận khác nhau dựa vào các đặc điểm cá nhân, bằng hành vi
của người lãnh đạo, nhận thức của nhân viên hay bằng sự ảnh hưởng đối với
nhân viên, mục tiêu của tổ chức (Dusan, 2000).
Terry (1972) cho rằng “lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến
con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm” hoặc
theo Kottler (1982), lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá
nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không ép buộc.
Lãnh đạo có hiệu quả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước
phát triển mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài cho tập thể. Lãnh đạo là một
quá trình phức tạp trong đó có một người ảnh hưởng đến những người khác
để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách
thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng
quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố
con người trong các hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để
đạt được kết quả như mong muốn. Đó là mối quan hệ hấp dẫn và đầy cảm
hứng giữa người lãnh đạo và cấp dưới, nó truyền cảm hứng cho cấp dưới suy

15. 6
nghĩ theo những hướng mới (Krishan, 2012), giúp họ làm việc có năng suất,
sáng tạo và thích nghi với các điều kiện môi trường khác nhau trong tổ chức
(Fukan và cộng sự, 2010).
House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là các cá nhân có khả năng
gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt
động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.
Dù tiếp cận theo cách nào thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3
yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây
ảnh hưởng. Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra
tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình
để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó.
2.1.2 Phong cách lãnh đạo
Theo Newstrom (1993) phong cách lãnh đạo là phương thức và cách
tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế
hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên,
phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động rõ ràng hoặc ngầm ý
từ lãnh đạo của họ.
Phong cách lãnh đạo là dạng hành vi của người lãnh đạo thể hiện các
nỗ lực ảnh hưởng đến hoạt động của những người khác theo nhận thức của
đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 2011). Phong cách lãnh đạo là cách thức làm
việc của nhà lãnh đạo gồm hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động của
nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ.
Lý thuyết truyền thống về phong cách lãnh đạo phân chia phong cách
lãnh đạo thành ba phong cách lãnh đạo chủ yếu (Goleman, 2000):
Thứ nhất, phong cách lãnh đạo quyền uy. Phong cách lãnh đạo quyền
uy là việc các nhà lãnh đạo nói với nhân viên họ và cách chúng được thực
hiện ra sao mà không quan tâm đến sự góp ý của nhân viên

16. 7
Thứ hai, phong cách lãnh đạo dân chủ. Phong cách này được hiểu là
khi cần ra quyết định thì cả ban lãnh đạo và nhân viên đều tham gia thảo luận
ý kiến để tìm được ý kiến tốt nhất và người ra quyết định cuối cùng là người
lãnh đạo.
Thứ ba, phong cách lãnh đạo tự do. Ở phong cách này, các nhà lãnh
đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu
trách nhiệm cuối cùng.
Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản
trị, nó không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện tài năng,
chí hướng và nghệ thuật của người lãnh đạo. Không có phong cách lãnh đạo
nào là tốt nhất cho mọi nhà lãnh đạo, điều quan trọng là nhà quản lý biết cách
vận dụng phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào mỗi tình huống cụ thể. Nghệ
thuật của người lãnh đạo được thể hiện ở chỗ họ biết lựa chọn cho mình
phương thức, phương pháp và cách thức làm việc tối ưu. Phong cách lãnh đạo
khoa học sẽ góp phần thực hiện có hiệu quả các mục tiêu và nhiệm vụ đặt ra.
Bắt nguồn từ các phong cách lãnh đạo truyền thống thì các nghiên cứu
trong giai đoạn gần đây về phong cách lãnh đạo phát hiện thêm một số phong
cách lãnh đạo mới như phong cách lãnh đạo phụng sự, phong cách lãnh đạo
chuyển dạng, phong cách lãnh đạo tích hợp….
2.1.3 Phong cách lãnh đạo tích hợp
Yukl (2006), Avolio (2007) và các nhà nghiên cứu khác cho rằng các lý
thuyết về phong cách lãnh đạo đã được đề xuất không những không mâu
thuẫn nhau mà còn bổ sung cho nhau. Do đó, xuất hiện những đòi hỏi về sự
thống nhất, tích hợp cho một lý thuyết lãnh đạo.
Fernandez và cộng sự (2010) đã phát triển khái niệm lãnh đạo tích hợp,
kết hợp năm phong cách lãnh đạo thiết yếu cho sự thành công của các nhà
lãnh đạo trong khu vực công: (1) lãnh đạo theo nhiệm vụ; (2) lãnh đạo theo
quan hệ; (3) lãnh đạo theo định hướng thay đổi; (4) lãnh đạo định hướng đa

17. 8
dạng và (5) lãnh đạo theo định hướng đạo đức. Ba phong cách lãnh đạo đầu
tiên chịu ảnh hưởng các nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học Ohio, nghiên cứu
của Ekvall và Arvonen (1991), Taber (2002). Hai phong cách còn lại được
trích từ nghiên cứu quản lý công hiện đại. Lãnh đạo tích hợp được phân tích
như là những nỗ lực tập thể và hành vi các nhà quản lý nhà nước hoạt động ở
nhiều cấp của tổ chức. Cụ thể, năm phong cách được sử dụng bởi các nhà
lãnh đạo nhóm, người quan sát, các nhà quản lý và các nhà điều hành cao cấp
trong cơ quan.
Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là một nỗ lực kết hợp của các
thành viên tổ chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm
phong cách lãnh đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng và đạo đức theo
định hướng khả năng lãnh đạo. Những phát hiện trong nghiên cứu của
Fernandez và cộng sự (2010) cho thấy lãnh đạo tích hợp trong khu vực công
có vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất của tổ chức và động lực
phụng sự công.
2.1.4 Động lực
Động lực là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi
huớng đến mục tiêu (Michell, 1982).
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường
sự nỗ lực để đạt được mục đích, một kết quả cụ thể hay nói một cách khác
động lực bao gồm những lý do khiến cho con người hành động (Bùi Thị Minh
Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014). Theo Robbins và Judge (2012) thì ba
thành tố chính trong động lực là cường độ, định hướng và sự bền bỉ. Cường
độ mô tả mức độ cố gắng của một người đây là thành tố mà phần lớn chúng ta
đều tập trung vào khi nói về động lực. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của
nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Về cơ bản,
chúng được chia thành ba loại yếu tố: những yếu tố thuộc về con người,

18. 9
những yếu tố thuộc về môi trường và những yếu tố thuộc về bản chất công
việc.
Trong bối cảnh một tổ chức, Boachie –Mensah và Seidu (2006) cho
rằng động lực làm việc là sự sẵn sàng của nhân viên để đáp ứng ngay những
yêu cầu của tổ chức trong thời gian ngắn. Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả
các hành động của con người. Đây là trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và
hướng con người vào những hành vi có mục đích (Kohlrieser, 2010). Đó là
trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy toàn bộ hoạt động của chúng ta.
Nếu không có động lực thì sẽ không có hành vi có tổ chức, hành vi có mục
đích của con người trong công việc hay bất kỳ lĩnh vực nào khác.
Như vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói
đến bản chất của động lực là những kích thích con người hành động để đạt
đến mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức
được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của
họ. Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi nỗ
lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ
chức.
2.1.5 Động lực phụng sự công
Động lực phụng sự công (public service motivation - PSM) có nguồn
gốc trong quản lý công (Pery và Vandenabeele, 2015), được đề cập lần đầu
tiên bởi Rainey (1982), trong nỗ lực giải quyết các khó khăn của cuộc khủng
hoảng hành chính công tại Hoa Kỳ trong những năm 1990 (Belle, 2013). Từ
năm 1982 đến nay, động lực phụng sự công trở thành một chủ đề nghiên cứu
tại nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều khái niệm, cách thức đo lường động lực
phụng sự công đã được đề xuất (Perry và Vandenabeele, 2015; Ritz và cộng
sự, 2016).
Perry và Wise (1990) lần đầu tiên đưa ra định nghĩa của động lực
phụng sự công. Họ cho rằng động lực phụng sự công là khuynh hướng của

19. 10
một cá nhân để ứng phó với những thay đổi bằng sự sẵn sàng phục vụ tổ
chức, luôn theo đuổi lợi ích chung và sự sẵn sàng giúp đỡ người khác. Theo
đó, động lực phụng sự công được xem là khuynh hướng một cá nhân phản
ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ
chức công, với ba nhóm động cơ phổ biến của nhân viên trong khu vực công
gồm: động cơ duy lý (rational), động cơ chuẩn tắc (norm- based) và động cơ
tình cảm (affective). Thứ nhất, động cơ duy lý (tối đa hóa lợi ích cá nhân) bao
gồm tham gia xây dựng các chương trình, chính sách, kế hoạch, sự tận tâm,
gắn bó và ủng hộ với một chính sách có liên quan đến cá nhân họ hay vì ủng
hộ cho một nhóm lợi ích nào đó. Thứ hai, động cơ chuẩn tắc (niềm tin về giá
trị về những gì là đúng) được xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất, bao
gồm mong muốn phục vụ lợi ích công, trung thành với nhiệm vụ, tận tâm với
một chính sách do sự khao khát phục vụ cho lợi ích cộng đồng và những
chuẩn mực tốt đẹp của xã hội. Tại Việt Nam thì điều này cũng khá gần với
những quy định, tiêu chuẩn như trung thành với đất nước, tôn trọng, tận tụy
phụng sự Tổ quốc, phục vụ nhân dân được quy định trong Luật Cán bộ, công
chức. Thứ ba, động cơ tình cảm (cảm xúc con người) là do niềm tin cá nhân
vào hoạt động đó là quan trọng đối với xã hội hay xuất phát từ lòng yêu nước,
nhân từ.
Động lực phụng sự công là động lực mạnh mẽ để thực hiện các công
việc có ý nghĩa cho cộng đồng và phục vụ xã hội (Perry và cộng sự, 2010).
Theo Taylor (2008) động lực phụng sự công là động lực làm việc để phục vụ
lợi ích của cộng đồng, một nhà nước, một nhà nước, một dân tộc hay một
nhân loại.
Vandenabeele (2007) đã đưa ra nhận định động lực phụng sự công là
niềm tin, giá trị cá nhân và thái độ vượt ra ngoài phạm vi lợi ích bản thân và
tổ chức và thúc đẩy các cá nhân tham gia vào hành vi có lợi cho cộng đồng
hoặc cho xã hội nói chung. Các giá trị này cũng được bao hàm trong các

20. 11
nhiệm vụ của tổ chức công. Do đó, động lực phụng sự công có liên quan chủ
yếu hoặc duy nhất với hành chính công và cung cấp dịch vụ công, động lực
phụng sự công có thể được xem như là giá trị xã hội khuyến khích người lao
động tham gia vào các hành vi có lợi cho cộng đồng.
Perry và Hondeghem (2008) cho rằng động lực phụng sự công là sự sẵn
sàng phụng sự với mục đích là những điều tốt đẹp hơn cho mọi người và cho
xã hội. Động lực phụng sự công là nguồn gốc của hành vi và hành động để
đạt được kết quả phục vụ lợi ích công.
Theo Kim và Vandenabeele (2010) xem xét nghiên cứu để đánh giá
những điểm chung trong các nội dung của động lực phụng sự công quốc tế và
sau đó thực hiện những thay đổi nhỏ về khái niệm của động lực phụng sự
công. Họ đề xuất động lực phụng sự công được định nghĩa là một phần của
quá trình hành vi trong đó động cơ phụng sự công mang lại hành vi lợi ích
cho công chúng. Kim (2017) nhấn mạnh đến giá trị công và lợi ích công khi
có động lực phụng sự công chứ không phải là lợi ích cá nhân.
Động lực phụng sự công có ý nghĩa quan trọng trong lĩnh vực công
(Kim, 2009). Động lực phụng sự công trở thành một trong những cấu trúc
quan trọng nhất trong quản lý công (Brewer và cộng sự, 2000); tạo ra đặc
điểm nổi bật của hành chính công (Pery và Vandenabeele, 2015); là công cụ
quản lý hữu ích cho chính quyền trong thực hiện việc quản lý nhân lực trong
tổ chức công (Liu và cộng sự, 2008; Belle và Cantarelli, 2012).
Ngoài ra, lý thuyết động lực phụng sự công cho thấy rằng những người
có một động lực phụng sự công cao hơn có nhiều khả năng để làm việc trong
khu vực công. Những người này có niềm vui chính là những nỗ lực được
cống hiến trong tổ chức (Pandey và Stazyk, 2008). Do đó, những người này
có nhiều khả năng được dấn thân nhiều hơn trong tổ chức và ít cảm thấy áp
lực công việc và do dó ít có khả năng rời khỏi tổ chức (De Simone và cộng
sự, 2016). Vì vậy, động lực phụng sự công là một khuynh hướng quan trọng

21. 12
giải thích thái độ làm việc của công chức (Kim, 2011, Andersen và cộng sự,
2014).
2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc và động lực phụng sự công
Các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào động lực làm việc ở khu
vực tư nhân và việc nghiên cứu động lực làm việc và các yếu tố thúc đẩy
trong khu vực công là rất hạn chế (Baarspul và cộng sự, 2011).
Nghiên cứu của Perry và Porter (1982) và Rainey (1982) chỉ ra rằng
động lực làm việc giữa khu vực công và khu vực tư nhân có sự khác nhau rõ
rệt nhất là trong các yếu tố tạo động lực giữa hai khu vực nằm ở phần thưởng
khuyến khích vật chất. Buelens và Broeck (2007) chỉ ra rằng “người lao động
trong khu vực tư nhân thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài
như lương, thưởng, chính sách đãi ngộ, trợ cấp… Trong khi người lao động
trong khu vực công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như mối quan hệ
với lãnh đạo và những đồng nghiệp, mội trường làm việc, cơ hội học tập, sự
đánh giá và ghi nhận…” và “công chức mong muốn làm việc trong môi
trường có sự hỗ trợ hơn và thích cuộc sống công bằng hơn. Môi trường hỗ
trợ, sự tôn trọng, ủng hộ của lãnh đạo, đồng nghiệp… là những điều kiện cần
thiết để tạo động lực cho người lao động trong khu vực công”. Kết quả
nghiên cứu của Houston (2000), Wright (2001), Baarspul và cộng sự (2011)
cũng khẳng định điều này.
Các nghiên cứu cũng cho thấy động lực phụng sự công của người lao
động trong khu vực công chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi các yếu tố nội tại
trong mỗi cá nhân (sự phát triển bản thân, sự công nhận, sự tự chủ, tính hấp
dẫn, thách thức của công việc được giao hay cơ hội được học tập, phát triển)
trong khi động lực làm việc bên ngoài không liên quan hoặc liên quan mức độ
thấp đến động lực phụng sự công (Crewson, 1997; Harmen và Weber, 1980;
Houston, 2000), các nhà quản lý công có khát vọng mạnh mẽ để phục vụ lợi
ích công (Anderfuhren và cộng sự, 2010).

22. 13
Đối với các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, nghiên cứu của
Jurkiewicz và cộng sự (1998), Andersen và Pedersen (2012) cho thấy nhân
viên trong khu vực công bị thúc đẩy mạnh mẽ bởi tính ổn định trong công
việc. Nghiên cứu của Buelens và Broeck (2007) về động lực phụng sự công
cho thấy nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và
có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt
được thành quả lao động để xã hội ghi nhận hơn là các khuyến khích vật chất.
Trong khu vực công, giá trị xã hội có thể được xác định do việc cung
cấp dịch vụ công. Mục đích phụng sự công chúng là mục tiêu chính của các
cơ quan nhà nước (Chen và Hsieh, 2015; Kim, 2017). Động cơ thúc đẩy công
chức trong khu vực công không phải là lợi ích cá nhân mà là tính chất phục
vụ công đồng và công chúng (Christense và Wright, 2011).
Điểm qua các nghiên cứu liên quan ở trên cho thấy, động lực làm việc
nên được tách biệt rõ giữa: (i) động lực làm việc trong khu vực tư nhân; (ii)
động lực làm việc trong khu vực công và (iii) động lực phụng sự công. Sự
khác biệt giữa động lực trong khu vực công và động lực trong khu vực tư là rõ
ràng bởi tính chất và mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân là rất khác biệt.
Trong khi đó, động lực phụng sự công chủ yếu được nghiên cứu tại các nước
phương Tây với nền văn hóa và đặc điểm tổ chức công khác biệt. Có thể xem
động lực phụng sự công là một cấp bậc cao của động lực làm việc trong khu
vự công bởi các giá trị hướng tới là vượt ra khỏi phạm vi cá nhân. Và để có
động lực phụng sự công, trước tiên các điều kiện cơ bản để tạo động lực cho
người lao động thực hiện tốt các nhiệm vụ hiện hữu phải được đảm bảo, tức là
nhu cầu cơ bản của cá nhân phải được đáp ứng và thỏa mãn trước khi người
lao động có thể nghĩ đến các giá trị cao hơn cho cộng đồng và xã hội. Động
cơ làm việc chính trong khu vực công là tham gia vào quá trình chính sách và
các hoạt động cộng đồng, tham gia vào các hoạt động phát triển xã hội, vận
động các chính sách và chương trình công cộng đặc biệt để thực hiện phụng

23. 14
sự công có ý nghĩa và làm tốt cho người khác và xã hội (Kim và
Vandenabeele, 2010).
2.3 Các nghiên cứu có liên quan
Trong một nghiên cứu được tiến hành trên các sinh viên chuyên ngành
Thạc sĩ Quản trị công, Perry (1996) đo lường động lực phụng sự công với
bảng khảo sát với 40 thang đo được chia thành 6 nhân tố: Mối quan tâm đến
việc xây dựng chính sách công (APP); sự gắn kết giá trị cộng đồng (CPV);
nghĩa vụ công dân (CV); sự công bằng xã hội (SJ); lòng nhân đạo (COM) và
sự hy sinh của bản thân (SS). Kết quả cho thấy các nhân tố APP, SJ và CPV
có hiện tượng tương quan chuỗi với nhau. Vì vậy, chỉ còn lại 04 nhân tố là
CPV, CV, COM và SS.
Perry (1997) cũng tìm thấy các yếu tố như tôn giáo, nghề nghiệp, giáo
dục, ý thức hệ chính trị và nhân khẩu học có ảnh hưởng đến động lực phụng
sự công. Nghiên cứu của Coursey và Pandey (2007) sử dụng thang đo gồm 10
mục được chọn từ thang đo 24 mục của Perry (1996) với ba thành phần động
lực phụng sự công gồm: (i) mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công,
(ii) sự gắn kết giá trị cộng đồng, và (iii) lòng nhân đạo để khảo sát tại Hoa Kỳ.
Kết quả cho thấy việc cải tiến rút ngắn trong thang đo động lực phụng sự
công có thể thực hiện đồng thời xác nhận thang đo động lực phụng sự công
ban đầu của Perry (1996) là mang tính phổ biến.
Perry và ctg (2008) sử dụng thang đo 12 mục với ba thành phần được
rút ra từ thang đo 24 mục với bốn thành phần PSM của Perry (1996) gồm: (i)
lòng trắc ẩn, (ii) sự hy sinh của bản thân, và (iii) nghĩa vụ công dân. Các tác
giả đã phát hiện ra rằng PSM có liên quan đáng kể đến xã hội hóa gia đình,
các hoạt động tôn giáo và hoạt động tình nguyện.
Tuy nhiên, Cerase và Farinella (2009), Vandenabeele (2008) cho rằng
mô hình đo lường PSM của Perry (1996) vẫn còn nhược điểm khi áp dụng tại

24. 15
các quốc gia khác như: cần bổ sung các yếu tố về văn hóa và loại bỏ một số
yếu tố đặc trưng tại Hoa Kỳ - nơi mô hình PSM được áp dụng.
Nghiên cứu của Camilleri (2007) cho thấy các thuộc tính cá nhân, trạng
thái vai trò, đặc điểm công việc, mối quan hệ giữa nhân viên lãnh đạo và nhận
thức của nhân viên về tổ chức có tác động mạnh mẽ tác đến động lực phụng
sự công trong tổ chức.
Kim (2009) sử dụng thang đo 14 mục với bốn thành phần được rút ra từ
thang đo 24 mục với bốn thành phần của PSM của Perry (1996), gồm: (1)
Mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công, (2) cam kết với lợi ích
công, (3) lòng trắc ẩn, (4) sự hy sinh của bản thân. Dữ liệu khảo sát từ nhân
viên tại tỉnh Gyonggi, Hàn Quốc. Trong đó tác giả thay thế 03 mục thang đo
thành phần mối quan tâm đến việc xây dựng chính sách công bằng nhiều mục
đại diện khác do các mục thang đo của Perry (1996) không phù hợp với bối
cảnh tại Hàn Quốc.
Kim và ctg (2013) đề xuất một hệ thống thang đo động lực phụng sự
công mới và cho rằng có thể áp dụng một cách thống nhất và đồng bộ tại
nhiều quốc gia. Thang đo này cũng gồm 4 nhân tố giống Perry (1996) là CPV,
CV, COM và SS. Sau khi tiến hành phân tích và kiểm định trên bộ mẫu gồm
2868 quan sát tại 12 quốc gia, thang đo cuối cùng còn lại 14 nội dung có ý
nghĩa về mặt thống kê. Thang đo động lực phụng sự công của Kim và ctg
(2013) được xem là phiên bản đại diện quốc tế (Perry và Vandenabeele,
2015).
Nghiên cứu của Andersen và Serritzlew (2012) tập trung vào mối quan
hệ giữa cam kết với lợi ích công, một trong bốn khía cạnh của động lực phụng
sự công với 556 nhà vật lý trị liệu Đan Mạch. Kết quả cho thấy động lực
phụng sự công tạo cam kết mạnh mẽ hơn đối với lợi ích công. Tiến hành
nghiên cứu với 694 giáo viên thuộc 85 trường ở Đan Mạch, Andersen và cộng
sự (2014) nhận thấy rằng có mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự

25. 16
công và kết quả công việc, được thể hiện thông qua điểm số của 5.631 học
sinh. Các nghiên cứu của Kjeldsen và Andersen (2013), Stazyk (2012),
Homberg và cộng sự (2015), Pupion và cộng sự (2017) cho thấy động lực
phụng sự công tác động cùng chiều đối với sự hài lòng trong công việc
Paarlberg và cộng sự (2008) đã tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa văn
hóa tổ chức đến động lực phụng sự công như: truyền đạt cho người lao động
hiểu được tầm quan trọng về mặt xã hội, cộng đồng của giá trị công, môi
trường làm việc tăng tính tự chủ cho người lao động, sự tương tác trong công
việc, hệ thống đánh giá công bằng, phong cách của người lãnh đạo tổ chức.
Nghiên cứu của Fernandez và cộng sự (2010), cho thấy lãnh đạo tích hợp
trong khu vực công có vai trò quan trọng trong cải thiện hiệu suất của tổ chức
và động lực phụng sự công.
Panagiotis (2014) nghiên cứu về văn hóa tổ chức và động lực trong khu
vực công cho thấy tồn tại mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa loại hình văn
hóa và động lực làm việc của người lao động trong khu vực công. Trong đó,
loại hình văn hóa thân tộc có mối quan hệ dương với động lực làm việc, trong
khi đó loại hình văn hóa thứ bậc thì ngược lại.
Fazzi và Zamaro (2016) tiến hành nghiên cứu tác động của phong cách
lãnh đạo chuyển dạng đến động lực phụng sự công trong các tổ chức phi lợi
nhuận. Kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực
đến động lực phụng sự công, đặc biệt là khi nhân viên trong tình trạng bế tắc.
2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
2.4.1 Mô hình nghiên cứu
Dựa trên mô hình nghiên cứu của Perry (1996), Kim và cộng sự (2013)
tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 yếu tố của phong cách lãnh đạo
tích hợp có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của công chức trên địa
bàn Quận 10 bao gồm: (1) lãnh đạo theo nhiệm vụ; (2) lãnh đạo theo quan hệ;

26. 17
Lãnh đạo theo
nhiệm vụ
H1
Lãnh đạo theo
quan hệ
H2
Lãnh đạo theo
định hướng thay
đổi
H3
Lãnh đạo theo
định hướng đa
dạng
H4
Lãnh đạo theo
định hướng đạo
đức
H5
Động lực
phụng sự công
(3) lãnh đạo theo định hướng thay đổi; (4) lãnh đạo định hướng đa dạng và (5)
lãnh đạo theo định hướng đạo đức.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tổng hợp
2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu:
- Lãnh đạo theo nhiệm vụ
Lãnh đạo theo hướng nhiệm vụ bao gồm các loại hành vi lãnh đạo thể
hiện sự tập trung để hoàn thành các mục tiêu của nhóm và nhằm xác định và
tổ chức hoạt động của nhóm. Định hướng nhiệm vụ công việc bao gồm thiết
lập và truyền đạt mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt động, lập kế hoạch, chỉ đạo và
điều phối các hoạt động của cấp dưới; duy trì các kênh thông tin rõ ràng; theo
dõi các chuỗi hành động và kết quả đạt được và phản hồi.
Lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ tập trung vào hoàn thành công
việc. Nó tập trung vào các nhiệm vụ phải làm, chứ không phải là người đang
làm chúng. Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến cấu trúc, kế hoạch và
lịch trình. Định hướng nhiệm vụ thành công là nhân tố đóng góp hiệu quả cho
hoạt động của nhóm bằng cách thiết lập mục tiêu, phân công lao động và thực

27. 18
thi các biện pháp chế tài. Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ xác định vai
trò của từng thành viên, giải thích những gì cần làm và lý do tại sao, thiết lập
các mô hình tổ chức, kênh truyền thông một cách rõ ràng và quyết định để
hoàn thành công việc được giao. Vì vậy, giả thuyết H1 được phát biểu như
sau:
H1: Lãnh đạo theo nhiệm vụ có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực
phụng sự công của cán bộ, công chức.
- Lãnh đạo theo quan hệ
Lãnh đạo hướng quan hệ bao gồm hành vi lãnh đạo phản ánh mối quan
tâm đến phúc lợi của cấp dưới và mong muốn thúc đẩy một mối quan hệ tốt
giữa các thành viên trong tổ chức. Các hành vi của lãnh đạo hướng quan hệ
được xác định bởi các nhà nghiên cứu bao gồm: đối xử bình đẳng với cấp
dưới, bày tỏ sự quan tâm đến những biểu hiện tốt của họ, đánh giá cao và
công nhận công việc của họ, tạo cho họ cơ hội phát triển cá nhân và cho họ
tham gia vào quá trình ra quyết định. Hành vi lãnh đạo định hướng quan hệ
xen lẫn với sự tham gia lãnh đạo nhằm tạo ảnh hưởng đến các quyết định
quan trọng được đưa ra trong tổ chức (Likert, 1967). Sự tham gia lãnh đạo
được xem là một yếu tố trao quyền cho người lao động nhằm thúc đẩy năng
lực làm việc của người lao động.
Lãnh đạo định hướng quan hệ tạo môi trường công việc chuyên nghiệp,
hài hòa tạo cho người lao động động lực và sự thỏa mãn ở mức cao. Hai yếu
tố này liên quan chặt chẽ đến hiệu quả công việc. Lãnh đạo hướng quan hệ
đồng thời cũng đóng góp hiệu quả bằng cách tạo ra các kênh truyền thông mở,
tăng cường trách nhiệm cá nhân của các cấp dưới, và thể hiện sự cam kết của
cấp dưới với lãnh đạo cấp trên và tổ chức. Do đó, giả thuyết H2 được phát
biểu như sau:
H2: Lãnh đạo quan hệ có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng
sự công của cán bộ, công chức.

28. 19
- Lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi
Lãnh đạo theo định hướng thay đổi thể hiện hành vi lãnh đạo tập trung
đến phát triển các quyết định chiến lược, thích ứng với sự thay đổi trong môi
trường; tăng tính linh hoạt và đổi mới; tạo ra những thay đổi chính trong quy
trình, sản phẩm hoặc dịch vụ và đạt được cam kết với những thay đổi (Yukl,
2002).
Lãnh đạo định hướng thay đổi có thể làm tăng hiệu suất làm việc của tổ
chức bằng cách cho tổ chức của họ thích nghi và đáp ứng với môi trường bên
ngoài (Gil và cộng sự, 2005). Các nhà lãnh đạo định hướng thay đổi có thể
hiệu quả hơn trong việc xác định một chiến lược khởi đầu có triển vọng cho
tổ chức. Cuối cùng, hành vi định hướng thay đổi có thể khuyến khích nhân
viên tìm kiếm giải pháp sáng tạo cho vấn đề mà tổ chức phải đối mặt.
Trong khu vực công, quản trị sự thay đổi của tổ chức đã trở nên cấp
bách (Fernandez và Rainey, 2006). Các nhà quản lý công ngày càng chịu áp
lực hơn trong việc tìm kiếm các giải pháp hiệu quả và hiệu lực hơn để cải
cách quản lý và cung cấp các dịch vụ công. Lãnh đạo định hướng thay đổi có
ảnh hưởng đến nâng cao hiệu quả trong tổ chức công (Fernandez, 2008). Vì
vậy, giả thuyết H3 được phát biểu như sau:
H3: Lãnh đạo theo định hướng thay đổi có ảnh hưởng tích cực (+) đến
động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
- Lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng
Lãnh đạo theo định hướng đa dạng được thể hiện thông qua sự nhạy
cảm của nhà lãnh đạo đối với sự đa dạng. Điều này có thể tạo ra những lợi ích
về hiệu suất bằng các nâng cao chất lượng của các quyết định. Tuy nhiên,
điều này không có nghĩa là “đa dạng hơn có nghĩa là hiệu quả cao hơn”
(Richard và cộng sự, 2004). Các nhà lãnh đạo theo phong cách tích hợp tập
trung vào tính đa đạng cũng như việc tạo ra tiềm năng để nâng cao giá trị cho
tổ chức thông qua sự đa dạng của tổ chức như kỹ năng, kinh nghiệm và kiến

29. 20
thức chuyên môn của các bên có liên quan (Barney và Wright, 1998). Vì vậy,
giả thuyết H4 được phát biểu như sau:
H4: Lãnh đạo theo định hướng đa dạng có ảnh hưởng tích cực (+) đến
động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
- Lãnh đạo theo định hƣớng đạo đức
Brown và cộng sự (2005) cho rằng lãnh đạo theo định hướng đạo đức
là sự thể hiện hành vi phù hợp với các chuẩn mực, quy tắc thông qua các hành
động cá nhân, các mối quan hệ và thúc đẩy hành vi như vậy đối với cấp dưới
thông qua giao tiếp hai chiều, củng cố hành vi đạo đức và ra quyết định.
Lãnh đạo theo định hướng đạo đức được thể hiện thông qua hai khía
cạnh. Đó là một người giàu lương tâm và là một nhà quản trị có đạo đức. Họ
mang trong mình những đặc tính nhất định như: trung thực, đáng tin cậy…
điều đó dẫn đến đặc trưng về hành động và đi đến những quyết định dựa trên
nền tảng những chuẩn mực đạo đức và có lối sống đạo đức. Trong công việc,
họ luôn nỗ lực tác động đến hành vi đạo đức của nhân viên, nỗ lực nâng cao
chuẩn mực đạo đức của tổ chức thông qua việc truyền tải những quy tắc đạo
đức đến nhân viên thông qua giao tiếp, thuyết phục và dẫn dắt nhân viên đạt
đến những chuẩn mực đạo đức thông qua hệ thống khen thưởng và là tấm
gương đạo đức cho nhân viên noi theo (Trevino và ctg, 2000).
Trong khu vực công, các nhà quản lý công luôn bị đòi hỏi nghiêm túc,
mạnh mẽ về tính hợp pháp, công bằng và sự đối xử công tâm đối với các nhân
viên và người dân có liên hệ công tác, sử dụng dịch vụ (Rainey, 2003). Cơ
quan quản lý nhân sự Hoa Kỳ đã xác định đạo đức là một trong năm năng lực,
điều kiện tiên quyết của nhà quản lý công (OPM, 2006). Từ lý thuyết công
bằng của Adams (1965) nhiều học giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự
đạo đức, công bằng trong các tổ chức như một yếu tố tạo môi trường an toàn
tâm lý, giá trị lao động và sự tin tưởng, thúc đẩy động lực của nhân viên, từ

30. 21
đó tác động tích cực đến hiệu quả của tổ chức (Hassan, 2010; Conquitt và
cộng sự, 2011). Do đó, giả thuyết H5 được phát biểu như sau:
H5: Lãnh đạo theo định hướng đạo đức có ảnh hưởng tích cực (+) đến
động lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
Lãnh đạo tích hợp được hình thành như là nỗ lực kết hợp của các thành
viên tổ chức qua nhiều cấp độ của hệ thống phân cấp để thực hiện năm yếu tố
lãnh đạo: nhiệm vụ, quan hệ, thay đổi, đa dạng và đạo đức theo định hướng
khả năng lãnh đạo. Các yếu tố này rất quan trọng trong cải thiện, nâng cao
hiệu suất của tổ chức, đặc biệt là trong các cơ quan công quyền.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Trong chương này tác giả trình bày về các khái niệm động lực, động
lực phụng sự công. Đây là yếu tố rất quan trọng, bởi nhân viên có động lực
phụng sự công cao có khuynh hướng gắn bó với tổ chức công, nỗ lực cống
hiến, phục vụ cho lợi ích xã hội.
Tiếp đó, tác giả nêu lên khái niệm và vai trò của phong cách lãnh đạo
tích hợp (bao gồm các yếu tố lãnh đạo theo nhiệm vụ, lãnh đạo hướng quan
hệ, lãnh đạo theo định hướng thay đổi, lãnh đạo theo định hướng đa dạng và
lãnh đạo theo định hướng đạo đức). Từ đó, tác giả xây dựng các giả thuyết
nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng
sự công và đề xuất mô hình nghiên cứu.

31. 22
CHƢƠNG 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương này trình bày các nội dung về phương pháp nghiên cứu như:
quy trình nghiên cứu, thiết kế thang đo và chọn mẫu, và phương pháp phân
tích dữ liệu.
3.1 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu
định tính nhằm xây dựng bảng hỏi; (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập,
phân tích dữ liệu khảo sát cũng như để ước lượng và kiểm định mô hình.
3.1.1 Nghiên cứu định tính
Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu định tính là nhằm hiệu chỉnh thang
đo, xây dựng bảng câu hỏi cho phù hợp với điều kiện thực tế. Sau khi xây
dựng mô hình nghiên cứu dựa trên các mô hình nghiên cứu trước đây, tác giả
đã thực hiện lấy ý kiến tham khảo với 02 Trưởng phòng thuộc Ủy ban nhân
dân quận; 03 Chủ tịch Ủy ban nhân dân phường là những người có kinh
nghiệm về công tác quản lý nhà nước, công tác tổ chức nhân sự, để phát triển
bảng câu hỏi khảo sát chi tiết với thang đo từng tiêu chí được thiết kế. Thực
hiện khảo sát thử đối với 10 cán bộ, công chức tại công tác tại Quận 10 nhằm
kiểm tra mức độ chính xác, rõ ràng của từ ngữ, của các phát biểu trong bảng
hỏi.
3.1.2 Nghiên cứu định lƣợng
Tác giả sử dụng phương pháp thu thập thông tin là khảo sát trực tiếp
thông qua bảng hỏi. Sau đó, phân tích dữ liệu thu thập được từ bảng câu hỏi
khảo sát bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0. Tác giả sử dụng phương pháp
nhân tố khám phá (EFA) để xác định và phân chia các nhóm yếu tố. Sau đó
thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính mô hình nghiên cứu để xác định mối
quan hệ của các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp với động lực phụng
sự công của cán bộ, công chức tại Quận 10.
Có thể tóm tắt quá trình nghiên cứu bằng quy trình nghiên cứu sau:

32. 23
Nghiên cứu định
tính sơ bộ
Cơ sở lý
thuyết
Thang
đo nháp
Phân tích hồi quy tuyến
tính
- Đánh giác tác động
- Hàm ý quản trị
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2 Thiết kế thang đo và chọn mẫu
3.2.1 Chọn mẫu nghiên cứu
Do điều kiện thời gian có hạn nên trong nghiên cứu này phương pháp
chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện được sử dụng. Lý
do chọn phương pháp này là vì người trả lời dễ tiếp cận và sẵn sàng trả lời
phiếu điều tra cũng như ít tốn kém về thời gian, chi phí để thu thập thông tin
cần nghiên cứu.
Trong EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào kích thước
tối thiểu và số lượng biến quan sát đưa vào phân tích. Để sử dụng EFA, kích
thước mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến quan sát là 5:1,
nghĩa là 1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Hair
và cộng sự, 1998). Trong nghiên cứu này, tác giả lấy kích thước mẫu theo
công thức N ≥ 5 * x với x là số biến quan sát trong mô hình.
Cronbach’s alpha và EFA
Bảng câu hỏi
khảo sát chính
thức
Nghiên cứu định lượng

33. 24
Nghiên cứu gồm có 32 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu
là 160. Để đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu, tác giả thực hiện phát 300 phiếu
khảo sát đến cán bộ, công chức đang công tác trên địa bàn Quận 10. Trong
đó, phát 150 phiếu tại Trung tâm Hành chính quận (40 cán bộ, công chức giữ
chức vụ, 110 công chức không giữ chức vụ) và phát 150 phiếu tại Ủy ban
nhân dân 15 phường (40 cán bộ, công chức giữ chức vụ, 110 công chức
không giữ chức vụ).
Cấu trúc phiếu khảo sát gồm ba phần: (1) giới thiệu tác giả, mục đích
nghiên cứu; (2) thông tin về đối tượng được khảo sát, và (3) nội dung các câu
hỏi khảo sát.
3.2.2 Thiết kế thang đo
Thang đo dùng để đo lường tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp
tác động đến động lực phụng sự công được xây dựng dựa trên nghiên cứu của
Fernandez và cộng sự (2010). Sau khi tiến hành nghiên cứu sơ bộ, xác định
được các yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động lực
phụng sự công của cán bộ, công chức, tác giả tiến hành hiệu chỉnh thang đo.
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều được sử dụng thang đo
Likert 5 mức độ với các mức độ tương ứng như sau:
- Mức 1: hoàn toàn không đồng ý.
- Mức 2: không đồng ý.
- Mức 3: bình thương.
- Mức 4: đồng ý
- Mức 5: hoàn toàn đồng ý.
Kết quả thang đo phong cách lãnh đạo tích hợp tác động đến động lực
phụng sự công của cán bộ, công chức sau khi được hiệu chỉnh cho phù hợp
với thực tế gồm 5 thành phần được dùng làm thang đo chính cho nghiên cứu
gồm:
- Lãnh đạo theo nhiệm vụ ký hiệu NV

34. 25
- Lãnh đạo theo quan hệ ký hiệu QH
- Lãnh đạo theo định hướng thay đổi ký hiệu TD
- Lãnh đạo theo định hướng đa dạng ký hiệu ĐD
- Lãnh đạo theo định hướng đạo đức ký hiệu LC
- Thang đo thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ
Thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ được đo bằng 5 biến quan sát ký
hiệu từ NV1 đến NV5. Thang đo này được dùng để đánh giá định hướng hành
vi công việc bao gồm thiết lập và truyền đạt mục tiêu và tiêu chuẩn hoạt động,
lập kế hoạch, chỉ đạo và điều phối các hoạt động của cấp dưới; duy trì các
kênh thông tin rõ ràng; theo dõi các chuỗi hành động và kết quả đạt được, và
phản hồi của nhà quản lý. Dựa trên thang đo của Fernandez và cộng sự
(2010), tác giả đã điều chỉnh theo góp ý qua phỏng vấn sơ bộ như sau:
Bảng 3.1: Thang đo thành phần lãnh đạo nhiệm vụ
Ký hiệu Các phát biểu Nguồn
NV1
Lãnh đạo cơ quan của tôi truyền đạt các mục tiêu và ưu
tiên của tổ chức
Fernandez
và cộng
sự (2010)
NV2
Tôi biết công việc của tôi liên quan đến các tầm nhìn,
mục tiêu của cơ quan
NV3
Lãnh đạo cơ quan thúc đẩy truyền thông giữa các đơn vị
khác nhau
NV4
Lãnh đạo cơ quan xem xét và đánh giá tiến độ thực hiện
công việc nhằm đạt được kế hoạch và những mục tiêu đề
ra
NV5
Lãnh đạo cơ quan cung cấp cho nhân viên các đề xuất
xây dựng để cải thiện công việc của họ
Nguồn: Fernandez và cộng sự (2010)
- Thang đo thành phần lãnh đạo theo quan hệ
Thành phần lãnh đạo theo nhiệm vụ được đo bằng 5 biến quan sát ký
hiệu từ QH1 đến QH5. Thang đo này được dùng để phản ánh mối quan tâm
đến phúc lợi của cấp dưới và mong muốn thúc đẩy một mối quan hệ tốt giữa
các thành viên trong tổ chức. Các hành vi của lãnh đạo hướng quan hệ được

35. 26
xác định bởi các nhà nghiên cứu bao gồm: đối xử bình đẳng với cấp dưới, bày
tỏ sự quan tâm đến những biểu hiện tốt của họ, đánh giá cao và công nhận
công việc của họ, tạo cho họ cơ hội phát triển cá nhân và cho họ tham gia vào
quá trình ra quyết định. Dựa trên thang đo của Fernandez và cộng sự (2010),
tác giả đã điều chỉnh theo góp ý qua phỏng vấn sơ bộ như sau:
Bảng 3.2: Thang đo thành phần lãnh đạo theo quan hệ
Ký hiệu Các phát biểu Nguồn
QH1
Tôi được tạo cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng chuyên
môn của mình trong tổ chức
Fernandez
và cộng
sự (2010)
QH2
Lãnh đạo cơ quan tạo điều kiện, cơ hội để nhân viên
chứng tỏ kỹ năng lãnh đạo
QH3 Nhân viên có cảm giác được trao quyền cá nhân đối với
công việc
QH4 Lãnh đạo đánh giá, ghi nhận đúng kết quả công việc
QH5 Lãnh đạo luôn có góp ý chấn chỉnh với những trường
hợp làm việc thiếu hiệu quả và không có cải thiện
Thảo luận
Nguồn: Tác giả tổng hợp
- Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi
Thành phần lãnh đạo theo định hướng thay đổi được đo bằng 2 biến
quan sát ký hiệu từ TĐ1 và TĐ2. Thang đo này được dùng để phản ánh hành
vi lãnh đạo tập trung đến phát triển các quyết định chiến lược, thích ứng với
sự thay đổi trong môi trường; tăng tính linh hoạt và đổi mới; tạo ra những
thay đổi chính trong quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ và đạt được cam kết
với những thay đổi. Dựa trên thang đo của Fernandez và cộng sự (2010), tác
giả đã điều chỉnh theo góp ý qua phỏng vấn sơ bộ như sau:

36. 27
Bảng 3.3: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi
Ký hiệu Các phát biểu Nguồn
TĐ1
Sự sáng tạo và đổi mới trong cơ quan tôi làm việc luôn
được khuyến khích, khen thưởng Fernandez
và cộng
sự (2010)
TĐ2
Tôi được khuyến khích để tìm ra những giải pháp mới và
tốt hơn để làm việc
Nguồn: Fernandez và cộng sự (2010)
- Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng
Thành phần lãnh đạo theo định hướng đa dạng được đo bằng 02 biến
quan sát ký hiệu ĐD1 và ĐD2. Thang đo này được dùng để đo lường sự đa
dạng trong phong cách lãnh đạo của nhà quản lý. Dựa trên thang đo của
Fernandez và cộng sự (2010), tác giả đã điều chỉnh theo góp ý qua phỏng vấn
sơ bộ như sau:
Bảng 3.4: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng
Ký hiệu Các phát biểu Nguồn
ĐD1 Lãnh đạo cơ quan của tôi hoạt động đa dạng ở các lĩnh
vực khác nhau Fernandez
và cộng
sự (2010)
ĐD2 Lãnh đạo cơ quan làm việc tốt với mọi nhân viên ở các
bộ phận, cơ quan khác nhau
Nguồn: Fernandez và cộng sự (2010)
- Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng đạo đức
Thành phần lãnh đạo theo định hướng đạo đức được đo bằng 4 biến
quan sát ký hiệu từ LC1 đến LC4. Thang đo này được dùng để thể hiện hành
vi phù hợp với các chuẩn mực, quy tắc thông qua các hành động cá nhân, các
mối quan hệ và thúc đẩy hành vi như vậy đối với cấp dưới thông qua giao tiếp
hai chiều, củng có hành vi đạo đức và ra quyết định.

37. 28
Bảng 3.5: Thang đo thành phần lãnh đạo theo định hƣớng đạo đức
Ký hiệu Các phát biểu Nguồn
LC1 Lãnh đạo cơ quan của tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về
tính trung thực và liêm chính
Fernandez
và cộng
sự (2010)
LC2 Các hành vi sai phạm trong cơ quan tôi luôn bị xử lý
công tâm
LC3 Tôi có thể mạnh dạn khiếu nại, tố cáo các tiêu cực trong
cơ quan mà không sợ bị trù dập.
LC4 Lãnh đạo cơ quan của tôi luôn gương mẫu trong công tác Thảo luận
Nguồn: Tác giả tổng hợp
- Thang đo động lực phụng sự công
Thành phần lãnh đạo theo định hướng đạo đức được đo bằng 4 biến
quan sát ký hiệu từ PSM1 đến PSM14. Thang đo này đo lường động lực
phụng sự công của cán bộ, công chức. Dựa trên Dựa trên thang đo của Kim và
cộng sự (2013), tác giả đã điều chỉnh theo góp ý qua phỏng vấn sơ bộ như
sau:

38. 29
Bảng 3.6: Thang đo thành phần động lực phụng sự công
Ký hiệu Các phát biểu Nguồn
PSM1
Tôi quan tâm đến việc tạo ra các chương trình công cộng
có lợi ích cho quốc gia hoặc cộng đồng
Kim và
cộng sự
(2013)
PSM2
Tôi rất thích chia sẻ các quan điểm về chính sách công
với người khác.
PSM3
Tôi thấy vui khi thấy mọi người được hưởng lợi ích từ
các chương trình, kế hoạch mà tôi đã tham gia, đóng góp
PSM4 Tôi xem thực thi công vụ là nghĩa vụ công dân của tôi
PSM5 Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi
PSM6
Tôi thích thấy công chức làm những điều tốt nhất cho
cộng đồng thậm chí nếu nó làm hại đến lợi ích của tôi
PSM7
Thật khó kiềm chế cảm xúc của tôi khi tôi nhìn thấy
những người đang gặp khó khăn
PSM8
Những công việc hằng ngày thường nhắc nhở tôi là
chúng tôi phải hỗ trợ lẫn nhau
PSM9
Tôi cảm thông với những người có hoàn cảnh kém may
mắn hơn tôi
PSM10
Đối với tôi, chủ nghĩa yêu nước bao gồm việc nhìn nhận
phúc lợi của người khác
PSM11
Tôi muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai
trả tiền cho tôi
PSM12
Tạo ra sự khác biệt trong xã hội có ý nghĩa nhiều hơn tôi
so với thành tích cá nhân
PSM13
Tôi đang chuẩn bị để hy sinh to lớn cho lợi ích của xã
hội
PSM14 Tôi tin vào việc đặt nhiệm vụ cao hơn bản thân
Nguồn: Kim và cộng sự (2013)
3.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu
Sau khi việc thu thập dữ liệu được hoàn tất, những khảo sát không đạt
yêu cầu sẽ được rà soát để loại bỏ, tiếp theo sẽ được mã hóa, nhập liệu, làm
sạch dữ liệu bằng SPSS. Với phần mềm SPSS, nghiên cứu sử dụng các công
cụ thống kê mô tả để đo lường các đại lượng như trung bình, phương sai, độ
lệch chuẩn… nhằm tóm tắt dữ liệu, đặc điểm của những người được phỏng
vấn. Sau đó, tác giả sử dụng công cụ Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá

39. 30
EFA, phân tích hồi quy để đánh giá tác động các nhân tố phong cách lãnh đạo
tích hợp tác động đến động lực phụng sự công.
3.3.1 Kiểm định thang đo
Để đánh giá thang đo và các khái niệm trong nghiên cứu cần kiểm tra
độ tin cậy và độ giá trị của thang đo. Dựa trên hệ số tin cậy Cronbach’s
Alpha, hệ số tương quan biến - tổng (Item - total correlation) giúp loại ra
những biến quan sát không đóng góp vào việc mô tả khái niệm cần đo, hệ số
Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach’s Alpha if Item Deleted) để giúp
đánh giá loại bỏ biến quan sát nhằm nâng cao hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
cho khái niệm cần đo và phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)
nhằm kiểm tra độ giá trị của thang đo các khái niệm nghiên cứu.
Hệ số tương quan biến – tổng là hệ số tương quan của một biến với
điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo. Do đó, hệ số này
càng cao thì sự tương quan giữa biến với các biến khác trong nhóm càng cao.
Các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là
biến rác và sẽ bị loại ra khỏi mô hình. Theo Nunnally và Burnstein (1994) thì
hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.8 là thang đo lường tốt; từ 0.7 đến 0.8 là sử
dụng được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hơp khái niệm nghiên
cứu là mới hoặc trong hoàn cảnh nghiên cứu mới. Trong nghiên cứu này, tác
giả chọn thang đo có độ tin cậy là từ 0.6 trở lên.
3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố được dùng để tóm tắt dữ liệu và rút ngọn tập hợp các
yếu tố quan sát thành những yếu tố chính (gọi là các nhân tố) dùng trong phân
tich, kiểm định tiếp theo. Các nhân tố được rút gọn này sẽ có ý nghĩa hơn
nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến quan sát ban
đầu. Phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết
cho vấn đề cần nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến
với nhau. Tiêu chuẩn phân tích nhân tố khám phá (EFA) bao gồm:

40. 31
Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO dùng để đánh giá sự thích hợp của
EFA. Theo đó, giả thuyết H0 (các biến không có tương quan với nhau trong
tổng thể) bị bác bỏ và do đó EFA được gọi là thích hợp khi 0.5 ≤ KMO ≤ 1
và Sig <0.05 ngược lại KM0 < 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không
thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
+ Tiêu chí Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố trong phân tích
EFA. Với tiêu chí này, số lượng nhân tố được xác định phải có Eigenvalue tối
thiểu bằng 1 (≥1)
+ Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loadings) biểu thị tương quan
đơn giữa các biến với các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của EFA.
Hệ số Factor loading > 0.3 được xem là mức tối thiểu; Factor loading > 0.4
được xem là quan trọng; Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực
tiễn
+ Phép xoay nhân tố Varimax thang đo được chấp nhận khi tổng
phương sai trích lớn hơn 50%.
3.3.3 Phân tích hồi quy tuyến tính bội
Phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định tầm quan trọng của các
biến độc lập đối với biến phụ thuộc. Quá trình phân tích tương quan và hồi
quy tuyến tính được thực hiện qua các bước:
Bước 1 : Kiểm tra tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với
biến phụ thuộc thông qua ma trận hệ số tương quan. Theo đó, điều kiện để
phân tích hồi qui là phải có tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với
biện phụ thuộc. Tuy nhiên, theo John và cộng sự (2000) khi hệ số tương quan
< 0.85 thì có khả năng đảm bảo giá trị phân biệt giữa các biến. Nghĩa là, nếu
hệ số tương quan > 0,85 thì cần xem xét vai trò của các biến độc lập, vì có thể
xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.
Bước 2 : Xây dựng và kiểm định mô hình hồi quy

41. 32
Phân tích hồi quy nhằm khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên
cứu, kiểm định các giả thuyết để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố
tác động đến biến phụ thuộc. Sau khi thang đo của các yếu tố được kiểm định,
bước tiếp theo sẽ tiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý
nghĩa 5% theo mô hình :
Y = β1x1 + β2x2 + β3x3 + β4x4 +….+βnxn+ α
Được thực hiện thông qua các thủ tục : Lựa chọn các biến đưa vào mô
hình hồi quy, đánh giá độ phù hợp của mô hình bằng hệ số xác định R2
điều
chỉnh (Adjusted R Square). Hệ số R2
điều chỉnh có đặc điểm không phụ thuộc
vào số lượng biến đưa thêm vào mô hình và phù hợp để đánh giá mức độ phù
hợp của mô hình hồi quy bội.
Bước 3 : Kiểm tra vi phạm các giả định hồi quy
- Công cụ để kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính là đồ thị phân tán phần
dư chuẩn hóa (Scatter) biểu thị tương quan giữa giá trị phần dư chuẩn hóa
(Standardized Residual) và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Standardized Pridicted
Value).
- Công cụ để kiểm tra giả định phần dư có phân phối chuẩn là đồ thị tần
số Histogram hoặc tần số P-P plot.
-Công cụ để kiểm tra giả định sai số của biến phụ thuộc có phương sai
không đổi là kiểm định Spearman.
- Công cụ được sử dụng để kiểm tra giả định không có tương quan giữa
các phần dư là đại lượng thống kê Durbin – Waston, hoặc đồ thị phân tán
phần dư chuẩn hóa (Scatter).
- Công cụ được sử dụng để phát hiện tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến
là độ chấp nhận của biến (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai
(Variance inflation factor –VIF). Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng
Ngọc (2008), quy tắc chung là VIF > 10 là dấu hiệu đa cộng tuyến. Hệ số
Beta chuẩn hóa được dùng để đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố,

42. 33
hệ số Beta chuẩn hóa của biến nào càng cao thì mức độ tác động của biến đó
đến sự hài lòng của khách hàng càng lớn.
3.3.4 Kiểm định sự khác biệt
Công cụ sử dụng là phép kiểm định Independent - Sample T - test, hoặc
phân tích phương sai (ANOVA), hoặc kiểm định KRUSKAL –WALLIS.
Trong đó:
- Independent - Sample T - test được sử dụng trong trường hợp các yếu
tố nhân khẩu học có hai thuộc tích (chẳng hạn như giới tính), vì thế chia tổng
thể mẫu nghiên cứu làm hai nhóm tổng thể riêng biệt.
- Phân tích phương sai (ANOVA) được sử dụng trong trường hợp các
yếu tố nhân khẩu học có ba thuộc tính trở lên, vì thế chia tổng thể mẫu nghiên
cứu làm ba nhóm tổng thể riêng biệt. Điều kiện để thực hiện ANOVA là các
nhóm so sáng phải độc lập và được chọn một cách ngẫu nhiên; các nhóm so
sánh phải có phân phối chuẩn hoặc cỡ mẫu đủ lớn để tiệm cận với phân phối
chuẩn, phương sai của các nhóm so sánh phải đồng nhất.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Trong Chương 3, tác giả tập trung trình bày về phương pháp nghiên
cứu thông qua việc mô tả quy trình nghiên cứu, các bước nghiên cứu, cách
thức thu thập dữ liệu thông tin, sử dụng phương pháp định tính và định lượng
để hoàn chỉnh mô hình, xây dựng thang đo, mã hóa các câu hỏi, xác định kích
thước mẫu khảo sát. Giới thiệu sơ lược kỹ thuật và yêu cầu phân tích dữ liệu
phần mềm SPSS 20.0.

43. 34
CHƢƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương này trình bày tổng quan về Quận 10, Ủy ban nhân dân Quận
10 kết quả thống kê mô tả mẫu, kết quả phân tích các dữ liệu thu thập được từ
khảo sát để đưa ra kết quả kiểm định độ tin cậy, kiểm định sự phù hợp của các
thang đo, các kết quả đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động
lực phụng sự công của cán bộ, công chức.
4.1 Tổng quan về Ủy ban nhân dân Quận 10
4.1.1 Đặc điểm địa lý, kinh tế xã hội
Quận 10 có tổng diện tích là 572,11 ha, chiếm 0,24% diện tích đất trên
tổng diện tích Thành phố. Tính đến thời điểm 01 tháng 4 năm 2019, Quận 10
có tổng dân số là 231.502 người. Được xem là một trong những quận nội
thành của Thành phố, Quận 10 có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc giao
lưu và phát triển kinh tế, văn hóa xã hội.
Hiện nay, Quận 10 có 15 phường, diện tích của các phường không đều
nhau và có sự chênh lệch giữa các phường. Phường 12 có diện tích lớn nhất
(12.9 ha) và Phường 3 có diện tích nhỏ nhất (1 ha), chênh lệch tương ứng 12,9
lần. Địa bàn Quận 10 giáp ranh như sau:
- Phía Bắc giáp quận Tân Bình, giới hạn bởi đường Bắc Hải;
- Phía Nam giáp Quận 5, giới hạn bởi đường Hùng Vương và đường
Nguyễn Chí Thanh;
- Phía Đông giáp Quận 3, giới hạn bởi đường Cách mạng Tháng Tám,
Điện Biên Phủ và đường Lý Thái Tổ;
- Phía Tây giáp Quận 11, giới hạn bởi đường Lý Thường Kiệt.
Trong những năm vừa qua, cơ cấu kinh tế Quận 10 đã chuyển biến theo
hướng tăng dần tỷ trọng giá trị gia tăng các ngành thương mại, dịch vụ; giảm
dần các ngành sản xuất để dần đưa Quận 10 trở thành trung tâm thương mại -
dịch vụ.

44. 35
Các thiết chế văn hóa, giáo dục và đào tạo cho đến cơ sở hạ tầng ngày
càng hoàn chỉnh, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được nâng cao.
Nhiều cơ chế, chính sách của Thành phố được triển khai thực hiện tập trung
vào cải cách hành chính, nâng cao sự hài lòng của người dân và doanh
nghiệp, quản lý đô thị…giúp nâng cao hiệu quả công việc, mở rộng dân chủ.
An ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội tiếp tục được giữ vững, hệ thống
chính trị được củng cố, kiện toàn.
Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Quận 10 nhiệm kỳ 2015 - 2020 đã xác
định các mục tiêu tổng quát sau:
- Xây dựng Quận 10 có cơ sở hạ tầng hoàn thiện đáp ứng nhu cầu phát
triển thương mại, dịch vụ; phát triển đô thị bền vững hướng đến văn minh đô
thị, chăm lo đầu tư phát triển giáo dục - đào tạo, tích cực nâng cao đời sống
văn hóa tinh thần, chất lượng cuộc sống của nhân dân; tăng cường công tác
quốc phòng – an ninh, đảm bảo trật tự an toàn xã hội, giải quyết kịp thời và
hiệu quả các kiến nghị bức xúc chính đáng của người dân.
- Tăng cường hiệu lực và hiệu quả trong công tác quản lý nhà nước.
đẩy mạnh cải cách hành chính, xây dựng chính quyền điện tử; nâng cao sự hài
lòng của người dân và doanh nghiệp, triển khai hiệu quả các nội dung Thành
phố đã phân cấp cho Ủy ban nhân dân quận, Chủ tịch Ủy ban nhân dân quận.
- Tiếp tục thực hiện các dự án trọng điểm của quận, đẩy nhanh tiến độ
mời gọi đầu tư dự án di dời, tháo dỡ và xây dựng mới các khu chung cư cũ,
phát triển hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ gắn với chỉnh trang đô thị
4.1.2 Vị trí pháp lý và cơ cấu tổ chức của Ủy ban nhân dân Quận 10
Ủy ban nhân dân Quận 10 do Hội đồng nhân dân Quận 10 bầu; là cơ
quan chấp hành của Hội đồng nhân dân Quận 10, cơ quan hành chính nhà
nước ở địa phương, chịu trách nhiệm trước nhân dân Quận 10, Hội đồng nhân
dân Quận 10 và cơ quan hành chính nhà nước cấp trên.

45. 36
Ủy ban nhân dân Quận 10 chịu trách nhiệm chấp hành Hiến pháp, Luật,
các văn bản của cơ quan nhà nước cấp trên, Nghị quyết của Hội đồng nhân
dân Quận 10 nhằm đảm bảo thực hiện chủ trương, biện pháp phát triển kinh tế
- xã hội, củng cố quốc phòng an ninh và thực hiện các chính sách khác trên
địa bàn.
Ủy ban nhân dân Quận 10 tuân thủ Hiến pháp và pháp luật; làm việc
theo nguyên tắc tập trung dân chủ, bảo đảm phát huy vai trò lãnh đạo của tập
thể Ủy ban nhân dân quận, đồng thời đề cao trách nhiệm cá nhân của Chủ
tịch, Phó Chủ tịch và thành viên Ủy ban nhân dân quận.Ủy ban nhân dân
Quận 10 gồm: Chủ tịch, 03 Phó Chủ tịch và các thành viên Ủy ban nhân dân.
Thành viên Ủy ban nhân dân quận là người đứng đầu cơ quan chuyên môn
thuộc Ủy ban nhân dân quận.
Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân quận gồm có các phòng,
ban và cơ quan tương đương. Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân
quận là cơ quan tham mưu, giúp Ủy ban nhân dân thực hiện chức năng quản
lý nhà nước về ngành, lĩnh vực ở địa phương và thực hiện các nhiệm vụ,
quyền hạn theo sự phân cấp, ủy quyền của cơ quan nhà nước cấp trên và hoạt
động theo chế độ thủ trưởng.
4.2. Đặc điểm mẫu khảo sát
Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 300 phiếu, điều tra, khảo sát cán bộ,
công chức đang công tác tại Ủy ban nhân dân Quận 10 và Ủy ban nhân dân
15 phường. Tổng số bảng câu hỏi khảo sát thu về là 300 phiếu. Sau khi kiểm
tra có 18 phiếu không đạt yêu cầu bị loại ra (do thông tin trả lời không đầy đủ
hoặc trả lời giống nhau hết). Tổng số phiếu đạt yêu cầu để thực hiện phân tích
là 282 phiếu (tỷ lệ 9 4%), đạt tiêu chuẩn cỡ mẫu tối thiểu là 160.

46. 37
Bảng 4.1. Đặc điểm mẫu khảo sát
Chỉ tiêu Số lƣợng Tỷ trọng
Giới tính
Nam 157 55.7%
Nữ 125 44.3%
Độ tuổi
Dưới 30 tuổi 74 26.2%
Từ 30 đến 40 tuổi 125 44.3%
Trên 40 tuổi 83 29.4%
Trình độ học vấn
Trung cấp, Cao
đẳng
43 15.2%
Đại học 213 75.5%
Sau đại học 26 9.3%
Vị trí công tác
Chuyên viên 207 73.4%
Trưởng phòng/Phó
Trưởng phòng và
tương đương
75 26.6%
Thâm niên công
tác
Dưới 5 năm 30 10.6%
Từ 5 năm đến 10
năm
75 26.6%
Từ 10 năm đến 15
năm
134 47.5%
Trên 15 năm 43 15.3%
Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát
Qua khảo sát cho thấy đối tượng khảo sát là nam giới với 157 người,
chiếm 55.7%, nữ giới với 125 người chiếm 44.3%. Cán bộ, công chức được
khảo sát trong độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi là 125 người chiếm tỷ lệ cao nhất với
44.3%, trên 40 tuổi là 83 người với tỷ lệ 29.4% và dưới 30 tuổi là 74 người
chiếm tỷ lệ 26.2%. Đa số cán bộ, công chức được khảo sát có trình độ Đại học
chiếm 75.5%, có trình độ sau đại học chiếm 9.3% và trình độ trung cấp, cao
đẳng chiếm 15.2%.
Kết quả phân tích chéo với độ tuổi cho thấy đa số người có trình độ sau
đại học rơi vào nhóm dưới 30 tuổi và từ 30 đến 40 tuổi, có đến 21 người trên
40 tuổi có trình độ trung cấp, cao đẳng.

47. 38
Bảng 4.2: Phân tích chéo giữa độ tuổi và trình độ học vấn
Độ tuổi
Tổng
Dưới 30
tuổi
Từ 30 đến
40 tuổi
Trên 40
tuổi
Trình độ
học vấn
Trung cấp, Cao đẳng 9 13 21 43
Đại học 51 103 59 213
Sau đại học 14 9 3 26
Tổng số 74 125 83 282
Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát
Có 75 Trưởng phòng/ Phó Trưởng phòng và tương đương được khảo
sát, chiếm 26.6%, còn lại là chuyên viên. Về thâm niên công tác, cán bộ, công
chức có thâm niên dưới 05 năm chiếm 10.6%, từ 5 năm đến 10 năm chiếm
26.6%, từ 10 năm đến 15 năm chiếm 47.5% và trên 15 năm chiếm 15.3%.
4.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Như đã trình bày ở trên, mô hình nghiên cứu gồm 5 yếu tố với 18 biến
đo lường về tác động của phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng
sự công.
Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm
tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Theo đó, chỉ những biến
có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 và có hệ số Alpha lớn hơn 0.6 mới
được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào các bước phân tích tiếp
theo.
4.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ
Tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha đối với thang đo lãnh đạo theo
nhiệm vụ có biến NV5 với tương quan biến tổng là 0.263 nhỏ hơn 0.3. Do
vậy, sẽ loại bỏ biến này ra khỏi thang đo. Sau đó, việc kiểm định được tiến
hành với các biến quan sát còn lại sau khi loại biến NV5, cho kết quả tại Bảng
4.3 như sau:

48. 39
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ
Biến
Giá trị trung
bình nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo nếu
loại biến
Hệ số tƣơng
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha khi
loại biến
Lãnh đạo theo nhiệm vụ - Hệ số Cronbach’s Alpha = .891
NV1 15.20 7.816 .753 .862
NV2 15.00 8.041 .684 .862
NV3 15.18 7.680 .781 .897
NV4 15.23 8.126 .762 .861
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS
Như vậy, sau khi kiểm định lần 2 cho thang đo lãnh đạo theo nhiệm vụ,
hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.891 và các biến đều có hệ số tương quan
biến tổng cao từ 0.684 đến 0.781 (lớn hơn 0.3). Như vậy, thang đo lãnh đạo
theo nhiệm vụ phù hợp và đạt độ tin cậy.
4.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo quan hệ
Kết quả tại Bảng 4.4 cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là 0.809
và các hệ số tương quan biến tổng đều đạt tiêu chuẩn từ 0.761 đến 0.836 (lớn
hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu khảo sát dành cho các thang đo
này đều đảm bảo được độ tin cậy.
Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo quan hệ
Biến
Giá trị trung
bình nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo nếu
loại biến
Hệ số tƣơng
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha khi
loại biến
Lãnh đạo theo quan hệ - Hệ số Cronbach’s Alpha=.809
QH1 12.16 3.467 .836 .838
QH2 12.09 3.713 .761 .867
QH3 12.03 3.744 .794 .867
QH4 12.19 3.674 .832 .885
QH5 12.08 3.648 .786 .878
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

49. 40
4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hƣớng thay
đổi
Kết quả Bảng 4.5 cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang
đo lãnh đạo theo định hướng thay đổi là 0.796 và các hệ số tương quan biến
tổng đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu
khảo sát dành cho các thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy.
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi
Biến
Giá trị trung
bình nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo nếu
loại biến
Hệ số tƣơng
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha khi
loại biến
Lãnh đạo theo định hƣớng thay đổi - Hệ số Cronbach’s Alpha = .796
TĐ1 3.84 .798 .654 -
TĐ2 3.89 .715 .619 -
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS
4.2.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hƣớng đa
dạng
Kết quả Bảng 4.6 cho thấy hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang
đo lãnh đạo theo định hướng đa dạng là 0.818 và các hệ số tương quan biến
tổng đều đạt tiêu chuẩn (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu
khảo sát dành cho các thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy.
Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng
Biến
Giá trị trung
bình nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo nếu
loại biến
Hệ số tƣơng
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha khi
loại biến
Lãnh đạo theo định hƣớng đa dạng - Hệ số Cronbach’s Alpha = .818
ĐD1 3.611 .661 .654 -
ĐD2 3.792 .608 .643 -
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS

50. 41
4.2.5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo lãnh đạo theo định hƣớng đạo
đức
Kết quả Bảng 4.7 hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lãnh
đạo theo định hướng đạo đức là 0.861 và các hệ số tương quan biến tổng đều
đạt tiêu chuẩn từ 0.658 đến 0.712 (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của
dữ liệu khảo sát dành cho các thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy.
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đolãnh đạo theo định hƣớng đạo đức
Biến
Giá trị trung
bình nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo nếu
loại biến
Hệ số tƣơng
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha khi
loại biến
Lãnh đạo theo định hƣớng đạo đức - Hệ số Cronbach’s Alpha = .861
LC1 7.47 2.692 .658 .885
LC2 7.26 2.643 .712 .797
LC3 7.43 2.847 .695 .853
LC4 7.26 2.792 .683 .872
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS
4.2.6 Kiểm định thang đo yếu tố Động lực phụng sự công
Kết quả sau khi chạy kiểm định cho thấy các biến PSM4, PSM13 có
tương quan biến tổng lần lượt là 0.275 và 0.246 < 0.3. Vì thế, các biến quan
sát không phù hợp sẽ bị loại bỏ. Sau đó, việc kiểm định được tiến hành với
các biến còn lại và cho kết quả như sau:

51. 42
Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo Động lực phụng sự công
Biến
Giá trị trung
bình nếu loại
biến
Phƣơng sai
thang đo nếu
loại biến
Hệ số tƣơng
quan biến
tổng
Cronbach’s
Alpha khi
loại biến
Hệ số Cronbach’s Alpha = .831
PSM1 42.37 35.345 .777 .725
PSM2 42.24 37.042 .759 .726
PSM3 42.09 38.089 .670 .729
PSM5 42.00 36.816 .736 .727
PSM6 41.99 37.265 .721 .728
PSM7 41.85 37.028 .695 .731
PSM8 42.07 37.858 .632 .725
PSM9 42.04 37.473 .657 .731
PSM10 42.11 37.728 .720 .736
PSM11 42.27 35.014 .614 .729
PSM12 41.90 36.745 .778 .734
PSM14 42.37 35.345 .745 .749
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS
Kết quả Bảng 4.8 có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo động
lực phụng sự công là 0.831 và các hệ số tương quan biến tổng đều đạt tiêu
chuẩn từ 0.614 đến 0.778 (lớn hơn 0.3). Như vậy, mức độ tin cậy của dữ liệu
khảo sát dành cho thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy.
4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA
4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần trong thang đo phong
cách lãnh đạo tích hợp
Sau khi thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s
Alpha của 5 yếu tố độc lập: lãnh đạo theo nhiệm vụ; lãnh đạo theo quan hệ;

52. 43
lãnh đạo theo định hướng thay đổi; lãnh đạo theo định hướng đa dạng và lãnh
đạo theo định hướng đạo đức.
Ban đầu thang đo của 5 thành phần này có 18 biến quan sát. Sau khi
kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha thì còn 17 biến đủ điều kiện.
Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để đánh giá mức độ hội tụ của
các biến quan sát này theo các thành phần. Kết quả phân tích nhân tố khám
phá EFA được mô tả ở Bảng 4.9.