De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk pleidooi door Kjeld Aij en Bas Lohman voor een nieuwe manier van aansturen.
Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid.
Wat is nodig om lean te worden als organisatie? Niet alleen implementeren van tools, maar eerst het veranderen van denken.
Een heldere Visie en consistent Leiderschap geven richting.
Vitaal in de zorg, werken aan Duurzame inzetbaarheidLoyalis
Als werkgever bent u zuinig op uw werkgevers. Tijdens hun loopbaan, maar ook daarna. En medewerkers in de Zorg verdienen soms wat extra aandacht. Loyalis kan u helpen die aandacht te geven door te kijken naar alle aspecten van het goede werkgeverschap. Van het stimuleren en vitaal houden van medewerkers tot een vangnet bieden wanneer een medewerker langdurig ziek wordt. In dit boekje vindt u handvatten, tips en verhalen over hoe u uw medewerkers kunt versterken, hoe u verzuim kunt voorkomen, hoe om te gaan met re-integratie en welke verzekeringen u kunt afsluiten als vangnet voor u en uw werknemer.
Meer en meer organisaties zijn op zoek naar andere manieren van organiseren, om zo aan slagkracht én kwaliteit van arbeid te winnen.
Deze innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) botst vaak op het bestaande leiderschap. Leidinggevenden zijn gepokt en gemazeld in een meer hiërarchisch idee over leiderschap, terwijl IAO zelfsturing en gedeeld leiderschap naar voren schuift.
Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid.
Wat is nodig om lean te worden als organisatie? Niet alleen implementeren van tools, maar eerst het veranderen van denken.
Een heldere Visie en consistent Leiderschap geven richting.
Vitaal in de zorg, werken aan Duurzame inzetbaarheidLoyalis
Als werkgever bent u zuinig op uw werkgevers. Tijdens hun loopbaan, maar ook daarna. En medewerkers in de Zorg verdienen soms wat extra aandacht. Loyalis kan u helpen die aandacht te geven door te kijken naar alle aspecten van het goede werkgeverschap. Van het stimuleren en vitaal houden van medewerkers tot een vangnet bieden wanneer een medewerker langdurig ziek wordt. In dit boekje vindt u handvatten, tips en verhalen over hoe u uw medewerkers kunt versterken, hoe u verzuim kunt voorkomen, hoe om te gaan met re-integratie en welke verzekeringen u kunt afsluiten als vangnet voor u en uw werknemer.
Meer en meer organisaties zijn op zoek naar andere manieren van organiseren, om zo aan slagkracht én kwaliteit van arbeid te winnen.
Deze innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) botst vaak op het bestaande leiderschap. Leidinggevenden zijn gepokt en gemazeld in een meer hiërarchisch idee over leiderschap, terwijl IAO zelfsturing en gedeeld leiderschap naar voren schuift.
Het onderwijs organiseren vanuit en voor de leerling van nu. Voor veel scholen is de visie op onderwijs helder. De wijze waarop dit ook realiteit wordt in de school is veelal een vraagteken. Daar gaan deze sheets over.
Duurzame Inzetbaarheid. Samen verantwoordelijk voor mens en organisatie. Investeren in Duurzame Inzetbaarheid loont zowel bij krimp als groei. Slim inzetten van mens en proces. Veranderingen vragen om blijvende aandacht van ons allemaal, voor nu en in de toekomst. Wat betekent Duurzame Inzetbaarheid voor jou en je organisatie? Welke onderwerpen zijn al actief binnen de organisatie? Maar nog belangrijker, wat verdient nu de aandacht? En hoe start je ermee? DISC een oplossing voor ons?
Office 365: van moeten naar willen gebruiken
Live Webinar | 6 juli – 9.30 – 10.30
Harmon.ie webinar 1
Veel organisaties worstelen met het echte gebruik van hun samenwerkingsomgevingen. Vaak ligt de focus bij de adoptie (als die er al is geweest) vooral op training in het gereedschap. In diverse onderzoeken komt een werkelijk gebruik van slechts 10-20% regelmatig terug. Hoe halen we eruit wat erin zit? Hoe zorgen we dat medewerkers Office 365 willen gebruiken, in plaats van moeten? Kortom: Hoe krijg je iedereen aan het werk met Office 365?
In dit webinar nemen we u mee in concrete adoptie strategieën voor Office 365. Onderwerpen:
Hoe krijg je iedereen aan het werk met Office 365?
Begin met ‘Waarom’ (Simon Sinek);
Adoptie curve van Rogers;
Veranderen van gedrag;
Adoptie strategieën voor diverse groepen en situaties;
Scenario’s: het werk omdenken.
Speciaal voor HR en/of OD Professionals in het Noorden is er op 10 en 11 november de mogelijkheid om deel te nemen aan de masterclass "Resultaatgericht werkdrukbeleid".
Heb je een rol in de ontwikkeling van werkdrukbeleid of in de cultuuromslag naar meer een cultuur van resultaatgerichtheid, verantwoordelijkheid en zelforganisatie? Lees dan deze folder over deze tweedaagse waarin je samen met andere HR professionals kan werken aan theoretische en praktijk en waarin alle relevante aspecten voor werdrukbeleid aan de orde komen.
CC.Coach is als coachingsorganisatie gespecialiseerd in leiderschapsontwikkeling en het verhogen van het zelfsturend vermogen, verbeteren van communicatie en integriteit.
Hierbij nemen we het individu als vertrekpunt en richten ons op groter en diepgaander bewustzijn van wat nodig is om de gewenste verandering te realiseren.
Training alleen is niet voldoende om gewenste organisatieverandering duurzaam gestalte te geven. Follow up door middel van coaching borgt dat individuen, teams en dus de organisatie van binnenuit de gewenste beweging maakt.
Indien nodig kan coaching van leidinggevenden en management opgevolgd worden door team- en organisatie training. Wij geloven echter niet in training alleen: training wordt altijd opgevolgd met implementatie coaching. Zo borgen we dat de gewenste verandering ook werkelijkheid wordt.
Deze presentatie geeft een indruk over waarom wij doen wat we doen!
This document provides biographical information about Kjeld H. Aij and discusses his work managing operating rooms. It addresses several key aspects of operating room management, including planning and scheduling surgical procedures across different time horizons from strategic to operational levels. It also discusses challenges in the healthcare industry like variability in patient needs and the shortage of operating room staff.
Het onderwijs organiseren vanuit en voor de leerling van nu. Voor veel scholen is de visie op onderwijs helder. De wijze waarop dit ook realiteit wordt in de school is veelal een vraagteken. Daar gaan deze sheets over.
Duurzame Inzetbaarheid. Samen verantwoordelijk voor mens en organisatie. Investeren in Duurzame Inzetbaarheid loont zowel bij krimp als groei. Slim inzetten van mens en proces. Veranderingen vragen om blijvende aandacht van ons allemaal, voor nu en in de toekomst. Wat betekent Duurzame Inzetbaarheid voor jou en je organisatie? Welke onderwerpen zijn al actief binnen de organisatie? Maar nog belangrijker, wat verdient nu de aandacht? En hoe start je ermee? DISC een oplossing voor ons?
Office 365: van moeten naar willen gebruiken
Live Webinar | 6 juli – 9.30 – 10.30
Harmon.ie webinar 1
Veel organisaties worstelen met het echte gebruik van hun samenwerkingsomgevingen. Vaak ligt de focus bij de adoptie (als die er al is geweest) vooral op training in het gereedschap. In diverse onderzoeken komt een werkelijk gebruik van slechts 10-20% regelmatig terug. Hoe halen we eruit wat erin zit? Hoe zorgen we dat medewerkers Office 365 willen gebruiken, in plaats van moeten? Kortom: Hoe krijg je iedereen aan het werk met Office 365?
In dit webinar nemen we u mee in concrete adoptie strategieën voor Office 365. Onderwerpen:
Hoe krijg je iedereen aan het werk met Office 365?
Begin met ‘Waarom’ (Simon Sinek);
Adoptie curve van Rogers;
Veranderen van gedrag;
Adoptie strategieën voor diverse groepen en situaties;
Scenario’s: het werk omdenken.
Speciaal voor HR en/of OD Professionals in het Noorden is er op 10 en 11 november de mogelijkheid om deel te nemen aan de masterclass "Resultaatgericht werkdrukbeleid".
Heb je een rol in de ontwikkeling van werkdrukbeleid of in de cultuuromslag naar meer een cultuur van resultaatgerichtheid, verantwoordelijkheid en zelforganisatie? Lees dan deze folder over deze tweedaagse waarin je samen met andere HR professionals kan werken aan theoretische en praktijk en waarin alle relevante aspecten voor werdrukbeleid aan de orde komen.
CC.Coach is als coachingsorganisatie gespecialiseerd in leiderschapsontwikkeling en het verhogen van het zelfsturend vermogen, verbeteren van communicatie en integriteit.
Hierbij nemen we het individu als vertrekpunt en richten ons op groter en diepgaander bewustzijn van wat nodig is om de gewenste verandering te realiseren.
Training alleen is niet voldoende om gewenste organisatieverandering duurzaam gestalte te geven. Follow up door middel van coaching borgt dat individuen, teams en dus de organisatie van binnenuit de gewenste beweging maakt.
Indien nodig kan coaching van leidinggevenden en management opgevolgd worden door team- en organisatie training. Wij geloven echter niet in training alleen: training wordt altijd opgevolgd met implementatie coaching. Zo borgen we dat de gewenste verandering ook werkelijkheid wordt.
Deze presentatie geeft een indruk over waarom wij doen wat we doen!
This document provides biographical information about Kjeld H. Aij and discusses his work managing operating rooms. It addresses several key aspects of operating room management, including planning and scheduling surgical procedures across different time horizons from strategic to operational levels. It also discusses challenges in the healthcare industry like variability in patient needs and the shortage of operating room staff.
Frederik Smit, Peter Sleegers & Geert Driessen SB Doorbreken van vastgeroeste...Driessen Research
Smit, F., Sleegers, P., & Driessen, G. (2004). Doorbreken van vast¬geroeste patronen. Ervaringen met zelfsturing binnen de BVE-sector. Het Schoolbestuur, 24(3), 8-11.
ISSN 0924-8129
Duurzame Inzetbaarheid. Een containerbegrip? Hoe samen verantwoordelijk voor mens en organisatie? De enige consequente van nu is de constante verandering. Is Agile een oplossing om met elkaar duurzamer te werken? En wat doet dat met de rol van HR? Veel vragen die waarschijnlijk de drempel niet verlagen om daadwerkelijk met het thema Duurzame Inzetbaarheid bezig te zijn. En wellicht ben je er al mee bezig...hoe goed is het dan om de bewustwording te creëren? Een tool om te meten en te weten binnen 24 uur is de DISC. www.duurzaaminzetbaarheid.nl/disc
This document discusses introducing lean culture and principles to improve operating room efficiency. It notes that lean can help by focusing on patient value, eliminating waste, improving employee engagement, optimizing OR resource use, streamlining processes, and standardizing practices. A lean introduction team is formed to pilot lean in specific areas like the sterilization department and day surgery. The team will create value stream maps, key performance metrics, and teach lean principles like measuring metrics visually, daily stand-up meetings, problem solving in autonomous teams, and establishing standards. The goal is to reduce the number of canceled elective surgeries each day by addressing the various reasons for cancellation.
The document discusses the concept of "Gemilut Hasadim" or acts of loving kindness. It states that Gemilut Hasadim applies to both rich and poor and involves using one's time, energy, and money to help others, both living and deceased. Performing Gemilut Hasadim imitates God's actions. The document then lists several religious and philosophical teachings about treating others with kindness, such as "Do unto others as you would have them do unto you." It provides ingredients for Gemilut Hasadim as kindness, compassion, helpfulness, and calm acceptance. Finally, it poses self-reflective questions about one's character and growth.
De wereld verandert in een razendsnel tempo. We staan voor nieuwe en grote uitdagingen. Wat je vandaag leert, is over drie jaar verouderd. Wat helpt ons deze uitdagingen te trotseren, continu te blijven leren en ontwikkelen?Als Operatiekamercomplex van VUmc werken we aan drie waarden:
1. Vertrouwen in elkaar,
2. We zijn trots op wat we doen
3. en hebben plezier in ons werk en met collega\'s.
Kjeld H. Aij
The document discusses 10 ways that a hospital run by Disney would be different, focusing on prioritizing the patient experience over service or efficiency. It advocates changing from a service paradigm to an experience paradigm where staff see themselves as actors in a theater production aimed at creating memorable experiences for patients. Key recommendations include making courtesy more important than efficiency, considering patient satisfaction scores as "fool's gold", and harnessing the power of imagination to inspire compassionate engagement with patients' experiences.
1. Een leider die verbetert vanuit zijn kantoor is niet lean
Lean werken staat of valt
met leiderschap
5 april 2013
De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze
managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg
immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten
goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar
krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk
pleidooi door twee VUmc’ers voor een nieuwe manier van
aansturen.
door: Kjeld Aij en Bas Lohman, onder redactie van Petra
ter Veer Illustratie: Marenthe Otten
Lean ('slank' of 'lenig') management is een filosofie waarbij
je iedere dag met iedereen in je organisatie werkt aan
verbetering om de patiënt ('klant') optimale waarde te
bieden. Het startpunt is de praktijk: je legt alles wat je doet
onder een loep en kijkt hoe het beter kan. Is er een
knelpunt, dan zoek je de oorzaak en kijk je wie wat kan
doen om het op te lossen.
Voordelen en valkuilen
De toepassing van lean principes en methodes heeft in de
zorgsector een grote vlucht genomen. Terecht, want de
voordelen zijn legio. Het mooiste effect ervan is dat het
zelflerend vermogen en de betrokkenheid van medewerkers
toeneemt. Ze nemen de patiënt nog bewuster en
vanzelfsprekender als uitgangspunt in hun handelen en
krijgen meer inzicht in de werkprocessen waar ze dagelijks
bij betrokken zijn. Het resultaat: een duurzame verbetering
van de kwaliteit, veiligheid en efficiency van de zorg en dus
2. van de hele instelling. Natuurlijk zijn er ook valkuilen. Als je
lean inzet als bezuinigingsinstrument of als je het middel
als doel gaat zien, sla je de plank mis. Ook wie lean 'even
snel' wil implementeren, zonder de noodzakelijke koppeling
van procesverbetering aan zingeving en leren, komt
bedrogen uit. Lean werken dient altijd geleidelijk te gaan.
Het vraagt bovendien om een langetermijnvisie en een lange
adem, want er is geen eindpunt. Je begint bij kleine
problemen. Door die op te lossen, leer je de werkprocessen
beter kennen en ontwikkel je de kennis om grotere
knelpunten aan te pakken. Pas gedurende dit verbeterproces
wordt duidelijk wat echt van belang is en waarin de
zingeving ligt voor zorgverleners en patiënten. Dit verklaart
direct een volgende absolute voorwaarde voor succes: het
juiste management. Een leider die verbetert vanuit zijn
kantoor is niet lean. Hij moet naar zijn mensen toe om hen
te begrijpen en inzicht te krijgen in de typische kenmerken
van hun werk.
Profielschets
Het primaire doel van lean werken is het probleemoplossend
vermogen van een organisatie vergroten. Zoals gezegd
vinden wij dat dat vraagt om krachtige leiders: mensen die
de status quo uitdagen, visie hebben en hun medewerkers
hierin kunnen meenemen, en hun eigen ervaringen en
ontwikkeling tijdens hun 'lean journey' graag toevoegen aan
het grotere geheel. Lean leiderschap gaat overigens niet uit
van één persoon. Het betekent dat de managers op alle
niveaus binnen een organisatie - als gelaagd team en als
individu - samen specifiek gedrag vertonen. In feite geven
zij elke dag enthousiast het goede voorbeeld. Bovenal
denken ze vanuit de patiënt. Ze zijn doortastend, tonen
moed en lef en zijn gedisciplineerd in woord en daad.
Hiermee houden ze hun team scherp en op koers. Ze laten
hun gezicht vaak zien op de werkvloer, om zelf vast te
stellen hoe de patiënt behandeld wordt en wat er beter kan.
Ze geven visionair richting en stellen duidelijke kaders,
waarbij ze zowel de grote lijnen als de details in de gaten
houden. Hun stijl is coachend in plaats van belerend. Als
3. geen ander beseffen ze dat afdelingsoverstijgend lean
werken veel tijd en energie vraagt. Ze hebben het
veranderkundige inzicht dat daarbij nodig is om iedereen
betrokken te houden. Let wel, lean leiders hebben de
wijsheid niet in pacht. Ze combineren wilskracht juist met
bescheidenheid en kwetsbaarheid Zo verbergen ze het niet
als ze zelf nog niet alle antwoorden hebben, geven ze toe
waarin ze falen, en beschouwen ze kritiek of weerstand van
medewerkers als een vorm van betrokkenheid. Ze realiseren
zich ook dat ze hun werk soms anders moeten inrichten om
hun eigen rol behapbaar te houden. Kortom, ze beseffen dat
het gaat om een oneindig leerproces. Voor henzelf, hun
mensen en hun organisatie.
Relatie met dienend leiderschap
Lean leiderschap is te typeren als een vorm van dienend
leiderschap, zonder dat het een synoniem is. Bij dienend
leiderschap - een term van grondlegger Robert Greenleaf en
een bekend begrip binnen VUmc - is het doel de individuele
ontwikkeling van medewerkers te stimuleren en daar eigen
macht en gewin ondergeschikt aan te maken. Dat betekent
niet dat een dienend leider zich willoos laat meeslepen. Hij
of zij neemt wel degelijk actief en resultaatgericht de
leiding, maar vanuit de oprechte functie om te dienen. Dit
gedachtegoed vormt een positieve voedingsbodem voor
lean. Ook bij lean gaat het erom schijnbaar tegengestelde
uitgangspunten te verenigen: de leider moet ruimte kunnen
geven, afstand nemen en loslaten, en tegelijkertijd streng
durven zijn wat betreft het varen van de gewenste koers en
het juiste gebruik van de juiste instrumenten. Een lean
leider is een dienend leider, maar voegt hier proces- en
verbeteroriëntatie aan toe. Dat het lastig is personen te
vinden die al deze kwaliteiten in zich verenigen, spreekt
voor zich. Lean leiderschap is daarom een ware uitdaging.
Het belang van onderwijs
Onderwijs in de breedste zin van het woord kan een
4. belangrijke bijdrage leveren aan lean leiderschap. Het kan
heel waardevol zijn om medewerkers en leidinggevenden in
de zorg (nog actiever en gerichter) te scholen in het sturen
op bedrijfsmatige processen en het continu verbeteren
daarvan. We beschouwen een ziekenhuis namelijk als een
operationeel bedrijf, dat ook als zodanig beheerd moet
worden - uiteraard zonder uit het oog te verliezen dat het
om mensen gaat en om een heel bijzonder soort
dienstverlening, met alle gevoeligheden van dien. Goed
onderwijs en onderzoek zijn dus noodzaak. Lean
leidinggeven is echter niet te leren in de schoolbanken.
Alleen op basis van praktijksimulatie kunnen de studenten
leren denken in processen en zien ze waar zich verspilling
voordoet en hoe ze die kunnen tegengaan. Ook studiereizen
zijn een aanrader; uit eigen ervaring weten we hoezeer die
helpen om een bredere kijk te krijgen op
procesverbeteringen. Verder vinden we veel aandacht voor
'double-loop-leren' op zijn plaats. Dat betekent dat je bij
uitblijvend resultaat niet de ingezette methode of aanpak
verandert (zoals bij 'single-loop'), maar teruggaat naar je
uitgangspunten en deze bijstelt.
Coaching on the job
Een interessant initiatief in dit kader is LEArN (LEAN
Education and Research Network), een nieuwe afdeling van
Nyenrode Business Universiteit. Hierin worden onderzoek,
kennis en praktijkervaring met betrekking tot lean gedeeld
en verder ontwikkeld. LEArN is een interessante variant voor
het hogere kader. Voor het middenkader zou de VUmc
Amstel Academie workshops kunnen realiseren. Dergelijke
masterclasses zijn op dit moment op diverse plekken in
ontwikkeling. De ideale situatie zou ons inziens zijn dat de
Raad van Bestuur van elk ziekenhuis in Nederland zo'n
masterclass zelf volgt én verplicht stelt voor het hele
managementteam. Tot slot zijn we een groot voorstander
van 'coaching on the job', zowel tijdens als na de opleiding.
Ook leidinggevenden hebben een ander nodig die hen een
spiegel voorhoudt en hen aanmoedigt nieuw verkregen
inzichten verder te ontwikkelen. Zo ontstaat effectiever
5. gedrag, wat weer leidt tot betere prestaties - hét kenmerk
van lean werken.
Over de auteurs
Kjeld Aij en Bas Lohman schreven samen het boek L2 zorg.
Lean leiderschap in de praktijk (www.boomlemma.nl , zie
zorgmanagement), met redactionele bijdragen van Peter
Fest en Michiel van Geloven. Kjeld Aij (1973) is
verpleegkundige en bedrijfskundige. Sinds 2010 is hij hoofd
anesthesiologie & operatieve zorg bij VUmc. Hij doet verder
promotieonderzoek naar de rol van leiderschapsgedrag bij
een succesvolle en duurzame toepassing van lean principes
in ziekenhuizen. In dat verband is hij verbonden aan Lean in
de Zorg (LIDZ). Bas Lohman (1977) studeerde economie aan
de Vrije Universiteit Amsterdam en werkt als lean coach bij
VUmc. Eerder verscheen van hem en coauteur Van Os het
boek Praktisch Lean Management.
Praktijkvoorbeeld van lean werken
Een verpleegafdeling heeft dagelijkse 'stasessies'
geïntroduceerd, waarin het team kort rapporteert aan de
leidinggevende. Problemen worden hierdoor sneller
besproken en opgelost. Een kleine, maar zinvolle
verbetering is dat de verpleegkundigen de verbandscharen
een vaste plek hebben gegeven aan de verbandkarren.
Voorheen waren ze dagelijks op zoek naar een schaar, en
om de haverklap bestelden ze nieuwe. Ze grepen wel vijftig
keer per week mis. Elke keer dat ze nu een schaar nodig
hebben, is dat twee minuten tijdwinst. Dat zijn honderd
minuten per week ofwel tachtig uur per jaar. De frustratie is
verdwenen. Bovendien scheelt het kosten: er hoeven jaarlijks
niet langer vijftig scharen van ieder 150 euro te worden
aangeschaft.
Zie voor meer artikelen de digitale versie van
Onderwijsmagazine I.O.