1. 30 SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015
COACHING
Onlangs werd bekend dat de frequentie en de manier
waarop medewerkers feedback (willen) ontvangen, ver-
andert. Voorheen werden medewerkers één of twee keer
per jaar beoordeeld op hun prestaties tijdens het (half)
jaarlijkse functioneringsgesprek. In de steeds sneller
veranderende wereld willen medewerkers tegenwoordig
vaker feedbackmomenten met hun leidinggevende hebben,
om hun doelen of acties aan te passen en te bespreken hoe zij
zichzelfkunnenontwikkelen−hetliefstopeentransparante
en minder formele manier. Dit blijkt uit het ‘Performance
Management Rapport’ van het Top Employers Instituut, dat
isgebaseerdophetjaarlijksewereldwijde‘HRBestPractices
Survey’, dat wordt uitgevoerd onder ruim 900 bedrijven.
Wat betekent dit voor u als salesmanager? Hoe helpt u uw
medewerkers te leren en zich te ontwikkelen? Situaties zijn
verschillend en mensen verschillen in de wijze waarop zij
leren. Daarom is het handig enige theoretische achtergrond
als bagage te hebben, voordat u uw methoden in de praktijk
toepast tijdens twee voor u zeer belangrijke Momenten van
de Waarheid: de joint visit en de salesmeeting.
LEERPROCES
Leren is een proces dat uiteindelijk leidt tot gedragsver-
andering. In dit proces zijn verschillende fasen te onder-
scheiden, zoals het verzamelen van informatie, het toetsen
van nieuwe inzichten of het nadenken over dingen die
je overkomen. De psycholoog Kolb deed onderzoek naar
de verschillende manieren van leren van mensen en hij
onderscheidde vier, van elkaar afhankelijke, leerfasen (zie
figuur 1). Deze kunnen worden beschreven in termen van de
vaardigheden die bij deze fasen horen:
concreet ervaren (feeling);
waarnemen en overdenken (watching);
abstracte begripsvorming (thinking);
actief experimenteren (doing).
Dezevierleerfasenvolgenlogischopelkaar:alsjeietsmeemaakt
(ervaring),ishetbelangrijkdaarnajeervaringenteoverdenken
(reflectie) en te veralgemeniseren (begripsvorming). Je kunt
dan een aanpak bedenken waarmee je een overeenkomstige
gebeurtenis tegemoet kan treden (experimenteren). Als je die
nieuwe aanpak, dat geleerde gedrag, daadwerkelijk gebruikt,
doejeweernieuweervaringenop(concreteervaring)waarover
je weer kunt nadenken (reflectie), zodat je nieuwe inzichten
krijgt (begripsvorming). Dit leermodel valt dus te zien als een
cyclisch model of, beter nog, als een spiraalmodel, aangezien
hetniveautelkensietsstijgt.
UW VOORKEURSTIJL
Voor u als salesmanager is het van belang na te gaan wat
uw persoonlijke voorkeurstijl is om mensen zaken te leren,
uw huidige positie te bepalen en voor uzelf te beslissen of u
hiermee tevreden bent of dat u graag zou willen veranderen
(en waarom). Hebt u bijvoorbeeld:
veel aandacht voor het leerproces of juist veel aan-
dacht voor de leerresultaten?
veel aandacht voor de leerinhoud of juist veel aan-
dacht voor de lerende?
Help uw mensen
zich ontwikkelen
DE MANIER WAAROP UW MENSEN FEEDBACK WILLEN
ONTVANGEN VERANDERT. WAT BETEKENT DIT VOOR
U ALS SALESMANAGER? HOE HELPT U UW MENSEN TE
LEREN EN ZICH TE ONTWIKKELEN? WELKE AANPAK
WERKT HET BEST IN WELKE LEERFASE EN BIJ WELKE
SALESPROFESSIONAL? IN DIT ARTIKEL KRIJGT U IN-
ZICHT IN DE DIVERSE LEERMETHODEN EN HOE U DEZE
OPTIMAAL INZET.
Tekst INGRID WALRABENSTEIN
OBSERVEERDER
THEORETICUS
ACTIVIST
PRAGMATICUS
actief
experi-
menteren
(doing)
reflectieve
observatie
(watching)
abstracte begripsvorming
(thinking)
concrete ervaring
(sensing. feeling)
Figuur 1. De vier leerfasen.

2. 31SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015
COACHING
Uweigenleerstijlbeïnvloedtuwkijkopwat‘leren’is,evenals
uw stijl om het leren van de ander te begeleiden (zie figuur
2). We kunnen hierbij in beginsel twee spanningsvelden
onderscheiden:
een spanning tussen aandacht voor de concrete erva-
ring van de lerende en aandacht voor de leerstof;
een spanning tussen aandacht voor reflectie op het
leerproces en aandacht voor concrete leerresultaten.
De bovenste twee kwadranten (die meer op de mens gericht
zijn) in figuur 2 appelleren meer aan ondersteunend gedrag
en de onderste twee kwadranten (die meer op de leerinhoud
gericht zijn) appelleren meer aan sturend gedrag.
STUREN
Bij het sturen (taakgericht gedrag) van uw medewerker legt
u uit wie iets moet doen, wat gedaan moet worden, hoe iets
gedaan moet worden, en waar en wanneer iets gedaan moet
worden.Ulegthetaccentopdeuittevoerentakenenervindt
een nauwgezette controle plaats.Bijeenafwijkingstuurt
u weer bij (correctie), totdat alles weer volgens plan verloopt.
Het gaat dus om plannen, (laten) uitvoeren, controleren en
bijsturen (PDCA: plan, do, check, act).
Eenhoofdkenmerkvansturendgedragisdatdeleidinggevende
bedenkt wat er gedaan moet worden en dat de medewerker
uitvoert. Het wordt dan ook wel ‘pushgedrag’ genoemd:
voorstellendoen,argumenteren,waarderenofevalueren.
ONDERSTEUNEN
Hoofdkenmerk van ondersteuning (relatiegericht gedrag)
is dat de medewerker wordt gestimuleerd om zijn (lees ook:
haar) talenten te gebruiken en verder te ontwikkelen. Doordat
de eigen inbreng van de medewerker belangrijker wordt, is
ook te verwachten dat hij meer commitment heeft en meer
accepteert. Het gaat hier om plannen, motiveren, controleren
en bijsturen. Dit wordt ook wel ‘pullgedrag’ genoemd: vragen
stellen, toelichten, begrip tonen, actief luisteren, aanmoedigen,
voorwaardenscheppen…
SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN
Al naar gelang de ontwikkelingsfase van de medewerker
zult u de elementen ‘ondersteunen’ en ‘sturen’ verschillend
moeten inzetten. Een beginner stuurt u immers anders aan
dan een ervaren kracht. Ook als u een ervaren medewerker
een nieuwe taak geeft, kan het voorkomen dat u hem in het
begin extra begeleiding zult moeten geven. Deze kan bestaan
uit instructie, maar ook uit motivatie als de medewerker niet
direct de zin van de taak inziet. Met andere woorden: naast
de ervaring van de medewerker bepaalt ook de taak hoe u een
medewerker aanstuurt. Twee vragen staan dus voorop:
Is iemand in staat om de taak uit te voeren?
Is iemand gemotiveerd om de taak te doen?
TAAKVOLWASSENHEID
Bekwaamheid en bereidheid, samen ook wel aangeduid als
de taakvolwassenheid van de medewerker, staan los van
elkaar. Een enthousiaste starter is wel bereid tot, maar
waarschijnlijk niet bekwaam in een bepaalde taak. Een
oude rot in het vak is meestal heel bekwaam, maar na een
groot aantal jaren misschien niet meer zo gemotiveerd. En
iemand die zijn werk met veel plezier en veel kundigheid
uitvoert, is zowel bekwaam als bereid.
Deze verschillende niveaus van taakvolwassenheid kennen
elk een beste manier van aansturen. Deze vier stijlen
vormen tezamen het model van situationeel leidinggeven
van Hersey en Blanchard, zoals weergegeven in figuur 3:
S1 Sturen/leiden (instructeur).
S2 Coachen/begeleiden (coach).
S3 Ondersteunen/steunen (helper).
S4 In vertrouwen overlaten/delegeren.
S1: Leiden, sturen
In deze situatie is sprake van een hoge motivatie bij de
medewerker en nog een lage bekwaamheid. De medewerker
is hoog gemotiveerd, juist omdat hij een uitdaging ziet in het
zich eigen maken van nieuwe taken waarmee hij nog niet
zo veel ervaring heeft. Dit is duidelijk een situatie waarin
de medewerker nog veel moet leren en moet groeien in zijn
rol. Hierbij zullen veelal door de leidinggevende nauwkeurig
omschreven opdrachten worden gegeven, die nauwkeurig en
tijdigmoetenwordenuitgevoerd.Indezefaseiserveelsturing.
S2: Coachen
In deze fase tekent de motivatie van de medewerker
zich vaak in een dalende lijn, doordat de medewerker
een aantal tegenslagen heeft gehad en het kennisniveau
nog onvoldoende is om steeds goed te presteren. De
vakbekwaamheid is ook nog op een matig niveau. De
medewerker heeft al wel meer geleerd en dus zal hij zich
steeds minder op zijn gemak voelen bij instructie. U zult als
salesmanager zaken steeds meer moeten ‘verkopen’ in deze
fase. Weliswaar bepaalt u nog in hoge mate wat er geleerd
moet worden, maar dit wordt meer met elkaar besproken. U
geeft veel sturing en veel ondersteuning.
S3: Steunen, ondersteunen
In deze fase is er een hogere vakbekwaamheid. De
motivatie wisselt, maar neemt toe. Door zijn veel hogere
ACCOMMODERENDE
STIJL
CONVERGERENDE
STIJL
veel
aandacht
voor de
leer-
resultaten
veel
aandacht
voor het
leerproces
veel aandacht voor de leerinhouden
veel aandacht voor de lerende
DIVERGERENDE
STIJL
ASSIMILERENDE
STIJL
coach,
facilitator
instructeur,
expert
helper,
vriend
leraar,
docent
Figuur 2. De verschillende leerstijlen van managers.

3. 32 SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015
COACHING
competentieniveau gaat u als sales-
managernusamenmetuwmedewerker
bepalen ‘hoe’ en ‘wat’ er nog bij hem
moet worden aangescherpt. In posi-
tieve zin kan de medewerker in deze
fase actief de dialoog met u zoeken. Hij
wil geen pasklare oplossingen, maar
− via de juiste vragen − wel de juiste
oplossing ontwikkelen. Het gevaar van
terugval in motivatie ligt op de loer (op
basis van persoonlijke en/of zakelijke
gronden) en het willen kan hier dus
(tijdelijk) in het gedrang komen. In
deze fase heeft de medewerker veel
behoefte aan de bevestiging dat hij op
een goed competentieniveau zit. In
deze fase geeft u weinig sturing en veel
ondersteuning.
S4: Delegeren, in vertrouwen over-
laten
Hier kiest u er als salesmanager bewust
vooromzominmogelijkofgeeninvloed
uit te oefenen dan wel interventies te
plegen. Het competentieniveau is goed,
er is een hoge vakbekwaamheid en de
medewerker is goed gemotiveerd. Ook
dit kwadrant is geen statische fase: de
medewerker ontwikkelt zich verder.
De uitdaging is dat er nog voldoende
uitdaging voor de medewerker moet
blijven bestaan. De keuze is ofwel het
verzwaren van de uitdagingen in de
huidige functie, of deze medewerker
behouden door hem intern een stap
naareennieuwefunctietelatenmaken.
IN DE PRAKTIJK
Als eenmaal helder is wat de diverse
leerfasen en leermethoden zijn, is het
de kunst deze goed in de praktijk te
brengen. Twee uitgelezen momenten
hiervoor zijn de joint visit en de
salesmeeting,diewehiernabespreken.
Joint Visit
De joint visit, ofwel het gezamenlijk
bezoeken van de klant, is het meest
effectieve middel om uw medewerker
telatenleren.Tijdensditklantgesprek,
dit Moment van de Waarheid, laat uw
medewerker immers in het veld aan
u zien waartoe hij in staat is en wordt
duidelijkwaarmogelijkeverbeteringen
nodig zijn.
Helaas zijn er te veel salesmanagers
die om allerlei redenen geen tijd vrij-
maken voor joint visits. Hoe kan uw
medewerker effectief leren en zich
ontwikkelen zonder feedback en
feedforward van u, daar waar het ge-
beurt … in het veld? Plan periodiek de
joint visits met uw medewerkers in
en houd u eraan. Wanneer blijkt dat
er alleen maar makkelijke bezoekaf-
spraken worden ingepland, is het ver-
standig het moment voor een joint visit
al wel in uw eigen agenda te blokken,
maar pas een dag van tevoren bij de be-
treffendemedewerkeraantekondigen.
Plan minimaal twee opeenvolgende
gesprekken per medewerker en ga
zoveel mogelijk samen in één auto (die
van uw salesmedewerker). Benoem,
als het de eerste keer is dat u met
hem meegaat naar een klant, vooraf
de spanning die uw medewerker
kan ervaren en leg het doel en de
procedure uit. Bespreek ook heel
concreet op welke onderdelen de
medewerker wil dat u gaat letten.
Deze verbeterpunten kunnen voort-
komen uit bilateraal overleg of eerdere
jointvisitbesprekingen. Vraag ook
duidelijk welk doel uw medewerker
met het klantgesprek wil bereiken
(feedforward). Concentreert u zich tij-
dens het gesprek vooral op deze
onderdelen en besef dat één verbeter-
punt uit elk gesprek al een enorme
waarde heeft!
Laat u zich in het gesprek gewoon als
salesmanager aan de klant voorstellen,
met de toelichting dat jullie bezig zijn
met salesprofessionalisering en/of
kwaliteitsonderzoek in het veld. Dat
is niet vreemd; het is wat de klant
ook verwacht. Wees in principe stil
tijdens het gesprek en maak alleen
aantekeningen. Indien de klant zich
meeropurichtdanopuwmedewerker,
geef dan vriendelijk aan dat de expert
naast u zit. Het dilemma kan ontstaan,
dat u voelt dat u zou willen ingrijpen
om zo mogelijk (in uw ogen) de relatie
of de order te redden. Of laat u het
gesprek gaan en geeft u daarmee uw
medewerker een leermoment? Spreek
daarom van tevoren de rolverdeling
goed af. Ondersteunen in een verkoop-
gesprek is mogelijk, maar dan wel op
basis van vooraf gemaakte afspraken.
De medewerker kan bijvoorbeeld
vragen hoe u er tegenaan kijkt of uw
hulp inroepen door middel van een
vooraf afgesproken signaal.
DIRECT EVALUEREN
Zorg dat u direct aansluitend aan
de gezamenlijke bezoeken tijd hebt
(circa een halfuur) om door te spreken
wat goed ging en wat beter kan. De
gesprekken liggen dan nog vers in het
geheugen; mogelijk dat een dag later
sommige zaken niet meer helder zijn.
Geef in de nabespreking feedback op
de van tevoren aangegeven leerdoelen
en enkele belangrijke zaken (maximaal
drie), niet op de mogelijk vele andere
zaken die u ook zijn opgevallen. Be-
spreek ieder punt aan de hand van con-
crete voorbeelden en hanteer een vast
format voor het jointvisitformulier,
met daarin jullie gezamenlijke bevin-
dingen en actiepunten. Op deze wijze is
duidelijk vastgelegd waaraan gewerkt
D E LEG
E
R
EN
ST
E
UNEN
CO
A
C
H
EN
L
E
IDE N
veel ondersteuning
weinig sturing
weinig sturing
weinig ondersteuning
weinig ondersteuning
veel sturing
veel ondersteuning
veel sturing
veel
weinig veelsturend gedrag
S4 S1
S3 S2
ondersteunendgedrag
Figuur 3. Model situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard.

4. 33SALESMANAGEMENT | SEPTEMBER 2015
COACHING
Agenda-
format
Voor een optimaal verloop en rendement van uw salesmeetings is
een goed agendaformat onmisbaar. Hierin maken we onderscheid
tussen drie soorten agendapunten.
Standaard-agendapunten:
actuele resultaten en stand ten opzichte van doelstellingen;
delen van ‘best practices’ en leermomenten;
kansen;
tweewekelijkse plannen (totaal en per medewerker);
actielijst.
Agendapunten die in principe eens per maand terugkomen:
maandresultaten en stand ten opzichte van doelstellingen;
delen ‘best practices’ en leermomenten;
kansen;
maandplannen (totaal en per medewerker);
actielijst.
Optionele agendapunten, bijvoorbeeld:
nodig met regelmaat iemand uit van een andere afdeling: zo
versterkt u de onderlinge verbinding in het bedrijf;
bespreek relevante markt- of productontwikkelingen. Beperk
het tot één onderdeel: beter een onderwerp ‘in de diepte’ be-
handelen dan elke meeting te verzanden in een discussie over
sales en de markt in z’n algemeenheid;
presenteer tussentijdse resultaten van gezamenlijke belboosts
en/of speciale salesacties;
doe korte rollenspellen en trainingen, gericht op zaken die uit de
meeting naar voren komen. Beperk het ook hier tot één speci-
fiek onderdeel per keer;
externe bronnen: laat iemand ‘van buiten’ een keer een onder-
deel invullen. Haal bijvoorbeeld eens een klant ‘naar binnen’:
leerzaam!
2
3
1
wordt en het vormt de basis voor uw volgende joint visit en/
of bila.
De salesmeeting
Alssalesmanagerhoudtumetuwsalesteamineenafgespro-
ken ritme op een vaste dag en dito tijdstip (wekelijks of
tweewekelijks) een efficiënte, effectieve en energiege-
vende (E3-) meeting. Hierbij zijn in ieder geval uw buiten-
dienstmedewerkersaanwezigenveelalookdebinnendienst-
collega’s.
Waarom is een reguliere salesmeeting van belang?
U kunt als salesmanager uw rol als leider en coach naar
het team gemakkelijker inplannen en waarmaken.
U creëert klant- en verkoopfocus, en resultaten en hun
relatie tot de doelen zijn snel helder.
Het is geen ‘vergaderen om het vergaderen’, maar een
ervarend-leren-meeting waarin van elkaar geleerd
wordt.
Tips en kansen worden uitgewisseld en er ontstaat
energie voor de komende periode.
Omdemeetingtoteensuccestemaken,moetaaneenaantal
voorwaarden worden voldaan.
Discipline De agenda wordt tijdig rondgestuurd. Iedereen
is bij de meeting aanwezig en de notulen of actiepunten
worden liefst dezelfde dag, doch in ieder geval binnen twee
dagen, verzonden.
Voorzitter Als salesmanager bent u de voorzitter. U geeft
duidelijk leiding en waakt over het leerrendement van de
meeting.
Inperking tijd Vergader niet langer dan nodig. Ervaring
leert dat de agenda in maximaal 90 minuten afgewerkt
moet zijn: daarna zakt de energie weg. Vaak kunnen veel
issues beter vooraf door één persoon of door een klein team
worden voorbereid of aangepakt.
Teamissues Sta geen 1-op-1-discussies/onderwerpen toe:
parkeer deze voor buiten de vergadering. Alleen teamissues
zijn tijdens de salesmeeting relevant.
INGRID WALRABENSTEIN
Senior Partner RedFoxBlue
www.redfoxblue.nl
Noot
1)AberdeenGroup,SalesAnalyticsData-drivenforecastingforbetter
quotaattainment