2e druk LEAN & L6S & VERANDEREN - HANDBOEK VOOR PROFESSIONALS

1. 1
LEAN & L6S & VERANDEREN
handboek voor professionals
6σσLEAN

2. 2
Colofon
Dit boek is een uitgave van Ordina & Jean J.G. Bollen
Auteurs
Jean Bollen & Anend Harkhoe
ISBN/ERAN 978-90-819485-0-0
1
e
uitgave september 2012
2
e
uitgave april 2013
© Copyright 2013 Ordina & Jean J.G. Bollen
Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar
gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere
wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de
schrijvers.
www.inspire2improve.nl

3. Inleiding 3.
3
1 Inhoudsopgave
1 Inhoudsopgave 3
2 Voorwoord 4
3 Inleiding 5
4 Leiderschap bij verandering 7
5 Rood – Blauw aanpak 14
6 DMAIC overzicht en instrumenten 18
6.1 Fase 1 Define – definiëren 24
6.2 Fase 2 Measure - Meten 47
6.3 Fase 3 Analyse - Analyseren 74
6.4 Fase 4 Improve - Verbeteren 127
6.5 Fase 5 Control - Borgen 146
7 Lean en L6S implementatie en framework 174
8 Design for Six Sigma (DMADV / DMEDI / DOE) 181
8.1 Design for Six Sigma 181
8.2 Taguchi - DOE 183
9 De Lean Aanpak 197
9.1 Lean 200
9.2 Lean IT en IT for Lean 216
9.3 Lean Finance en Finance for Lean 228
9.4 Lean en L6S in dienstverlenende organisaties 235
9.5 Lean en Innovatie 239
9.6 Lean en Strategievorming 242
10 Veranderen, weerstand en communicatie 248
10.1 Veranderen en weerstand 248
10.2 Veranderen en communicatie 249
10.3 Veranderen en groepsprocessen 254
10.4 Gebruik van werkvormen 256
10.5 Borgen van verandering 258
11 Minitab of Excel 263
12 Nawoord 265
13 bijlage A: Checklijst Inrichtingsaspecten 268
13 bijlage B: Projectenselectiecriteria 270
13 bijlage C: Beltselectiecriteria 272
13 bijlage D: L6S rolverdeling 274
13 bijlage E: Z-tabel 278
13 bijlage F: Storyboard voorbeelden 280
13 bijlage G: Communicatie Hulpmiddelen 316
14 L6S begrippenlijst 324

4. Inleiding 3.
4
2 Voorwoord
‘Try not to become a man of success but a man of value.’ Deze uitspraak van Albert
Einstein (1) geeft de essentie aan van de aanpak zoals die in dit boek beschreven
wordt. Een pragmatische aanpak die zich richt op het vergroten van de
toegevoegde waarde. Lean Six Sigma (L6S) en verandermanagement zijn de twee
pijlers van deze aanpak die ervoor zorgen dat uw organisatie voldoet aan de
klantbehoefte. Dit leidt tot een structurele ‘verandercultuur’ waar medewerkers en
leidinggevenden op alle niveaus aan bijdragen. Deze verandercultuur omvat zowel
het methodisch en rationeel aanpakken van verbeteringen als het managen van de
acceptatie van deze verbeteringen. De combinatie van deze twee aspecten zorgt
ervoor dat de toegevoegde waarde van uw organisatie voor uw klanten geborgd
blijft.
Naarmate de uitdagingen in de industrie, dienstverlening en publieke markt groter
worden, dienen we onze processen ‘robuuster’ te ontwerpen: externe verwachte en
onverwachte verstoringen mogen niet leiden tot verlies van toegevoegde waarde
voor de (interne) klanten. Dit boek geeft een overzicht van de instrumenten
waarmee bestaande processen verbeterd kunnen worden en nieuwe processen
vanaf de start robuust ingericht kunnen worden. Het betreft hier zowel
procesoptimalisering op korte termijn (binnen een half jaar) en
besturingsoptimalisering op de middellange termijn ( één tot anderhalf jaar).
De L6S aanpak heeft zich al jaren bewezen en is in dit boek onlosmakelijk
gekoppeld aan inspirerend verandermanagement. L6S is een van de succesvolste
beproefde methoden om structurele veranderingen in organisaties te realiseren en
te borgen. In de tweede druk hebben we extra aandacht besteed aan de vertaling
van de Lean en L6S principes voor de IT en financiële processen.
Dit boek dient als naslagwerk voor L6S projecten en programma’s. Veel van de
‘LEAN’ methodes en gereedschappen zijn integraal opgenomen in de diverse
hoofdstukken. Om ook een algemeen overzicht te geven van de LEAN aanpak is
een apart hoofdstuk hieraan gewijd. Aan het einde van elke hoofdstuk is ruimte
opgenomen voor het maken van aantekeningen. Dit boek geeft richting aan het
structureren van continu verbeteren in uw organisatie. Het beschrijft de methodiek
en geeft checklijsten en adviezen die in de praktijk bewezen zijn. De relatieve
waarde van Lean en L6S voor bijvoorbeeld strategische innovatie en
beleidsvorming wordt ook behandeld. Lean en L6S helpen om doelmatig en
doeltreffend te werken maar niet overal en niet in alle omstandigheden.
1
De in deze uitspraak genoemde ‘man’ kan natuurlijk ook een ‘woman’ zijn.

5. Inleiding 3.
5
3 Inleiding
Dit boek geeft een beknopt overzicht van de LEAN en L6S Methode zoals die door
de schrijvers al vele malen succesvol is toegepast. Tevens worden verbanden
gelegd tussen L6S, Lean, en leiderschap van verandering. Het betreft hier een
overzicht van de methodiek waarbij de volgende onderwerpen aan bod komen:
 Leiderschap bij verandering: de cruciale rol van leiding geven aan
veranderingsprocessen
 L6S – DMAIC (definiëren, meten, analyseren, verbeteren, borgen): verbetering
van bestaande processen, producten en diensten
 Design for L6S: het robuust ontwerpen van nieuwe producten, diensten en de
daarbij behorende processen
 L6S programma’s: de cultuur, inrichting en organisatie van L6S organisaties
 LEAN: processen inrichten met als primaire focus waarde toevoegen voor de
klant en het wegnemen van verspillingen.
Bij de L6S aanpak hoort een volledige set van instrumenten waarmee het opzetten,
invoeren en onderhouden van een op L6S gebaseerde veranderprogramma
aangepakt kan worden.
Het betreft hierbij zowel de methodische structurele aanpak als
verandermanagement om succes te garanderen.
Dit boek is niet bedoeld als L6S studieboek. Het dient als naslagwerk voor diegene
die al L6S trainingen gevolgd hebben en bij L6S projecten betrokken zijn. Voor alle
DMAIC fasen zijn aan het einde van de paragrafen in hoofdstuk 6 aparte
checklijsten opgenomen.
De L6S aanpak wordt in nagenoeg alle landen over de hele wereld gebruikt.
Opvallend hierbij is dat in alle talen de van oorsprong Amerikaanse termen veelal
integraal zijn overgenomen: VOC (voice of the customer), CTQ (critical to quality),
defects (fouten). Voor personen die voor de eerste keer in aanraking komen met
L6S is dat wennen. Echter het is ook een standaard ‘taal’ waarin diegene die L6S
toepassen zich herkennen.
Niet alle verbeteringsprojecten vragen per definitie een L6S aanpak. Soms ligt de
oplossing erg voorhanden en kan deze direct ingevoerd worden zonder L6S. Dit
noemen we dan een ‘just do it’ aanpak. We onderscheiden 4 soorten projecten:

6. Inleiding 3.
6
1. DFSS: design for six sigma. Een aanpak waarbij nieuwe processen robuust en
flexibel worden ontworpen.
2. L6S project : een aanpak waarbij de DMAIC stappen volledig worden doorlopen.
3. Lean project: een aanpak waarbij de 8 verliezen worden aangepakt en
gereduceerd. Deze 8 verliezen zijn: Overproductie, Wachten, Transport, Slechte
processen, Voorraden, Teveel verplaatsingen, Slechte kwaliteit en Niet
samenwerken.
4. Just do it: de oplossing ligt hierbij zo voor de hand dat deze meteen ingevoerd
kan worden zonder verdere definitie en analyse. Hierbij kan bijvoorbeeld de
PDCA aanpak gekozen worden.
Ongeacht het type project blijft de aandacht op de veranderkundige aspecten
ongewijzigd. Zie ook bijlage 13 B voor de projectselectiecriteria.
De schrijvers van dit boek realiseren zich dat Lean en L6S niet de enige en
uitsluitend juiste aanpak vormen bij continue verbeteren. Niet alle projecten en
verbeteringen zijn Lean of L6S projecten.
In hoofdstuk 8 is de ‘design for L6S’ (DFSS) aanpak beschreven voor het
ontwerpen van nieuwe producten, diensten en de bijbehorende processen. DFSS
wordt zeer succesvol toegepast in de industrie en dienstverlening maar helaas nog
op een kleine schaal. Dit boek behandelt Lean, L6S DMAIC en DFSS methode.
Zoete FruitZoete Fruit
Design for Six Sigma (DFSS)
Laag Hangend FruitLaag Hangend Fruit
Basis Instrumenten (Lean)
Liggend FruitLiggend Fruit
Logica en intuïtie (just do it)
Bulk van het FruitBulk van het Fruit
Proces optimalisatie (DMAIC)
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

7. leiderschap bij verandering 4.
7
4 Leiderschap bij verandering
L6S is een projectmatige aanpak van verbetering van processen en de daaruit
voortvloeiende producten en/of diensten. Verbetering is verandering en deze
veranderingen zullen in nagenoeg alle gevallen worden uitgevoerd door en met
mensen. Wij vinden dat verandering alleen doelmatig en doeltreffend kan worden
gerealiseerd als de mensen die in de processen actief zijn, meegenomen worden in
deze verandering:
Succes =
kwaliteit van de verandering (de rationele aanpak)
X
acceptatie van de verandering (de beleving door de klant)
Management is het behalen van acceptabele resultaten binnen bekende grenzen
met beperkte middelen. Leiderschap betekent echter het motiveren van mensen om
zichzelf en hun organisatie te ontwikkelen. Inspirerend leiderschap past daarom als
stijl dus veelal beter bij het implementeren en onderhouden van een programma
van continue verbeteren in de organisatie. Aandachtspunten voor borging van
verandering zijn samengevat in paragraaf 10.6.
Inspirerend leiderschap bij verandering omvat drie essentiële niveaus (bron Kotter)
die in een specifieke volgorde behandeld dienen te worden om veranderingen na
de implementatie te borgen, ook op de lange termijn. Deze niveaus zij in de figuur
op pagina 8 weergegeven.
Dus het veranderen gaat niet over
management, span of control, planning en onderhoud
maar over leiderschap, span of support, uitdaging en ontwikkeling.
Om het belang aan te tonen van het meenemen van de mensen bij de verandering
hebben wij het model van de organisatiepiramide omgedraaid. Bij continue
verbeteren spreken we niet meer over de ‘span of control’ van het management
maar over de ‘span of support’ van leiderschap.
Management = produceren van acceptabele resultaten binnen de grenzen van de
beschikbare resources.
Leiderschap = wijzigen van de status quo om mensen de gelegenheid te geven zich
te ontwikkelen.
‘Ik moet hen volgen,
ik ben hun leider.’
Andrew B. Law

8. leiderschap bij verandering 4.
8
Bovenstaande figuur geeft schematisch de aandachtsgebieden weer bij
verandering zoals die door Kotter worden omschreven.
De organisatie op zijn kop
Niveau 1 is het geven van richting aan de verandering. Vragen die hierbij centraal
staan zijn: Wat gaan we veranderen en waarom gaan we veranderen?
Niveau 2 betreft de individuele beleving over de verandering; Waarom zou IK
willen of moeten veranderen? Hierdoor wordt de mate van acceptatie en weerstand
bepaald.
Niveau 3 omvat de inrichting van de verandering: hoe, wanneer en wie gaat
veranderen?
In de praktijk blijkt dat de niveaus 1 en 2 verwaarloosd worden en men snel aan de
slag gaan op niveau 3. Hierdoor wordt de verandering soms wel snel
geïmplementeerd maar borging blijft achterwege.
Hierdoor vervalt men snel weer in oud gedrag of men geeft de methode en het
instrumentarium de schuld van het mislukken van het verbetertraject.
WHAT’S IN IT FOR ME?
HOE, WANNEER,
WIE?
WAAROM &
WAT
?

9. leiderschap bij verandering 4.
9
Deze niveaus en de volgorde waarin ze van belang zijn bij veranderingen sluiten
ook nauw aan bij de praktijk in grote veranderprojecten. Uit studies naar succes/ en
faalfactoren bij grote projecten blijkt dat de 2 belangrijkste succesfactoren bestaan
uit:
1. Betrokkenheid van diegene die de processen uitvoeren en ondersteunen.
2. Zichtbare betrokkenheid van de leiders in de organisatie.
In een organisatie, die L6S als standaard verandermethode heeft geadopteerd is
men niet uitsluitend bezig om de processen te optimaliseren.
Het proces van continue verbeteren wordt een primaire eigenschap van de
organisatie zelf. Op korte termijn zorgen Lean en L6S voor optimalisatie van
processen. Op middellange termijn komt daar ook nog optimalisatie van de
besturing van de organisatie zelf bij. Dit wordt verder in hoofdstuk 10 behandeld.
L6S is niet uitsluitend procesoptimalisatie maar is ook
BESTURINGS-OPTIMALISATIE.
Veranderingssuccesfactoren
Er staan bibliotheken vol met boeken over de het succesvol implementeren van
veranderingen. De overeenkomst tussen de meeste praktijkervaringen zijn de twee
genoemde belangrijkste succesfactoren.
In dit beknopt L6S overzicht halen wij een van deze experts aan: John P. Kotter.
De figuur op de volgende pagina geeft deze aandachgtspunten weer in relatie tot
het Lean denken.
In de opsomming onder deze figuur staan de focuspunten en succesfactoren van
Kotter (vrij vertaald) met daarachter de wijze waarop deze in de L6S aanpak
ingevuld kunnen worden.

10. leiderschap bij verandering 4.
10
De figuur geeft deze aandachtspunten in relatie tot het ‘Lean’ denken.
1. Zorg voor een gevoel van URGENTIE. In onze aanpak betreft het hier het
duidelijk stellen van de oorzaken die tot verandering leiden (WAAROM?). Het
management van de organisatie dient deze urgentie van tevoren af te stemmen
en overeen te komen voor de zogenaamde ‘one voice approach’. In Lean
projecten wordt de urgentie mede vastgelegd in het projectcharter/
projecthandvest.
2. Formeer een COALITIE in alle lagen van de organisatie. Dit kan worden
gerealiseerd door parallel te starten met veranderingen ‘op de werkvloer’, het
trainen van het management en het zoeken naar de ‘early adopters’, die je in
elke organisatie kunt vinden. De Lean coalitie bestaat uit het programma- en
projectteam. Zie ook de bijlage D waarin de rollen besproken worden. De
samenstelling van het team dient zorgvuldig te gebeuren op basis van de
volgende criteria: eigenaarschap, expertise van het proces, L6S expertise,
balans tussen voor- en tegenstanders en beschikbaarheid!!!
3. Ontwikkel een heldere en inspirerende VISIE. Het richting geven aan de
verandering vormt het fundament voor succes. Voor Lean en L6S speelt dit op
twee niveaus. Zie ook de figuur op pagina 12. Niveau een betreft de visie en
doelstellingen voor de inrichting van het verbeterprogramma op strategisch en
tactisch niveau. Niveau twee betreft de operationele doelen voor de projecten.

11. leiderschap bij verandering 4.
11
4. COMMUNICEER de visie breed en blijf communiceren. Het L6S framework
bevat als speciaal onderwerp een communicatieplan. Wat communiceren we
wanneer? Vaak wordt er gestart in een (klein) deel van de organisatie. Het is
dan van belang om ook de andere delen te informeren over het plan van aanpak
en wanneer zij aan de beurt komen. Voor Lean en specifiek L6S betekent dit dat
er aan het begin (define phase) een communicatieplan opgesteld dient te zijn.
Dit plan wordt gedurende het hele programma/project onderhouden.
5. FACILITEER mensen tot actie. Zorg dat mensen de benodigde competenties
krijgen door workshops en training on the job. In bijna alle gevallen blijkt dat de
organisatie onderschat hoeveel tijd nodig is om L6S te implementeren. ‘De
winkel blijft open’ dus moet het vaak ‘naast’ het bestaand werk gedaan worden.
Mensen beschikbaar maken en focus aanbrengen zijn hierbij sleutelfactoren tot
succes.
6. Zorg voor KORTE TERMIJN SUCCESSEN. Korte termijn succes zorgt voor
groei van draagvlak. Dit betekent dus ook dat de eerste projecten dienen te
voldoen aan criteria die succes bevorderen. Een lijst hiervan is opgenomen als
bijlage B.
7. Houd het TEMPO hoog. Het succesvol verder uitrollen van de L6S aanpak dient
in de inrichting van het programma voldoende aandacht te krijgen. Vaak wordt
hiervoor een ‘deployment office’ ingericht.
8. VERANKER de veranderingen in de cultuur. Hier is borging door inrichting en
het betrekken van de mensen essentieel. Beide aspecten worden elders
besproken.
9. Wees zelf het VOORBEELD. Indien de verandering prioriteit moet hebben
draag dit dan ook uit.
Veel van deze voorwaarden vallen onder het veranderbewustzijn (= kennen en
moeten) en verandervermogen (=kunnen en mogen). Vaak worden aan deze
voorwaarden nog de volgende toegevoegd: men moet veranderbereid zijn (=willen)
en er moet voldoende veranderkracht (=durven) aanwezig zijn.
DROMEN  DENKEN  DURVEN  DOEN
Het inspireren om tot veranderbereidheid en veranderkracht te komen heeft veel te
maken met de wijze waarop we omgaan met de weerstand tegen verandering, Dit
wordt in hoofdstuk 10 verder behandeld. De belangrijkste verschuivingen bij het
leidinggeven aan een zichzelf continue verbeterende organisatie zijn in de tabel op
de volgende pagina weergegeven. Het spreekt vanzelf dat men in dit overzicht een
balans dient te vinden tussen de linker en rechter kolommen. Echter het besef dat
in continue veranderde omgevingen een ander soort leiderschap hoort, is
voorwaardelijk voor succes.

12. leiderschap bij verandering 4.
12
managen inspirerend leiderschap
De dingen goed doen De goede dingen doen
Planning en controle Uitdagen en coachen
‘span of control’ ‘span of inspiration and support’
Doelen en KPI’s Zingeving
Onderhoud en beheer Innovatie en ontwikkeling
Systemen en structuur Individuen en wijzigende coalities
Kennis is macht Creatie is macht
Ivoren torens en hoge muren Virtuele netwerkende teams
Beheersing en orders Energie en stroming
Het veranderframework en L6S
L6S
inrichting
L6S
proces-
verbetering

13. leiderschap bij verandering 4.
13
De figuur op pagina 12 geeft een overzicht van de aspecten die van belang zijn om
veranderingen te realiseren en te borgen en de relatie tot L6S. De onderste
driehoek geeft de vragen die we moeten stellen op het moment dat we gaan
veranderen. Vragen die nodig zijn voor de voorbereiding, de communicatie en het
ontdekken van weerstand.
De bovenste driehoek geeft de aandachtspunten zoals beschreven door Kotter. Zij
zorgen voor een doelmatige en doeltreffende verandering inclusief borging op lange
termijn.
De eerste grijze pijl geeft de procesverbetering op korte termijn aan. De tweede
grijze pijl geeft de structurele besturingsverbetering op middellange termijn aan.
.

14. L6S begrippenlijst 14.
14
14 L6S begrippenlijst
, 117
-kans, 117
‘Lean Innovation System, 240
3 typen van Benchmarking, 96
3M, 240
5S, 133, 160
5x Waarom, 102
Aandeelhouders, 229
AANVALLEN, 253
acceptatie van de verandering, 7, 14, 17
ADJOURING, 254
affiniteitendiagram, 128
agile, 216
Agile, 221
Agile manifest, 221
agile manufacturing, 216
Agile principes, 221
AMBITIES, 15
Analyse, 74
ANALYSE, 15
Analysis Of Variance, 120
Andon, 134, 160
angst, 252
ANOVA, 120
Aselecte steekproef, 69
ASL, 226
Auditeurs, 229
Balanceer, 262
Bartlet’s test, 124
Basis behoeften, 28
batchgrootte, 54
BEGRIP TOETSEN, 253
begrippenlijst, 324
beheer, 225
behoeften, 28
belanghebbenden analyse, 249
Belanghebbendenanalyse, 24
belangrijk en urgent, 317
beleving, 252
Beltselectiecriteria, 272
Benchmarking, 96
Beoordelingskosten, 36
best practises, 261
besturing, 9
betalingen, 230
Betrouwbaarheidsintervallen, 119
Beweging, 108
BEWUSTWORDING, 15, 176
biljarten, 258
Binair, 123
BiSL, 226
Black Belt, 24, 147, 252, 254, 272, 276
borgen, 133
Borgen van verandering, 258
borgingsmechanismen, 258
Brainstorm, 128
brainstormen, 99
business case, 24
Business case, 41
C/O, 53
C/O = changeover time, omsteltijd, 53
C/T, 53
C/T = cyclustijd, 53
callcenter, 17
Capability, 82
Capaciteits-management, 201
CDAM, 129
Champion, 274
changeover time, 107
charismatisch leiderschap, 258
checklijst, 18
Checklijst Inrichtingsaspecten, 267, 268
Chi-kwadraat-test, 122
CO, 107
COALITIE, 10
Coalities:, 260
communicatie, 242, 248, 249, 254
Communicatie, 251
communicatie niveaus, 251
Communicatieplan, 24
Communiceer, 260
COMMUNICEER, 11
Concurrentie/Industrie Benchmarking,
96
Confidence Intervals, 119
Continue –en discrete data, 58
Continue stroom, 129
Continue Y data, 119
Control, 146
Control Chart, 78
Control Limit (LCL)., 78
controle, 228
Correctie, 108
Correlatie, 121

15. L6S begrippenlijst 14.
15
Costs of poor Quality (kwaliteitskosten),
36
Cp, 82
Cp indices, 83
Cpk, 84
CPK, 84
Critical to Acceptance, 17
critical to quality, 33
Critical to Quality, 16
CT, 107
CTA, 17
CtQ, 16
CTQ, 5, 24, 33
CTQ boom, 35
CTQ naar Y, 37
cultuur, 16, 174
cumulatieve waarschijnlijkheid, 86
Customer intimacy, 178
customer journey’, 17
cyclustijd, 107
dagstart, 208
Dataverzamelplan, 115
dataverzamelplan:, 66
De 6 grote verliezen, 111
De acht verspillingen, 108
De behoeften volgens het Kano model,
28
De chi-kwadraat test, 122
De doelstellingen, 42
De P-waarde, 118
Defects Per Million Opportunities, 89
Define, 24
Deming, 178
DENKEN, 11
Deployment Champion, 274
Deployment Officer, 274
Design for L6S, 181
Detectie, 155
DFSS, 6, 138
dienstensector., 234
dienstverlenende organisaties, 234
discrete X, 120
DMADV, 181
DMAIC, 18, 181
DMEDI, 182
Do’s en Dont’s Benchmarking, 96
DOE, 139, 181
doelstelling, 207
DOEN, 11
doorleven, 256
DPMO, 86, 89
DROMEN, 11
Drucker, 228
DURVEN, 11
dynamiek, 254
early adopters, 260
economy of inspiration, 258
economy of scale, 233, 258
een stakeholdersanalyse, 249
EFQM model, 178
EMOTIE, 251
enthousiasme, 258
Enthousiasme behoeften, 28
EOC, 16, 17
Evolutionary Operations, 190
EWMA, 163
Excell, 263
Experience of the Customer, 16, 17, 262
Externe faalkosten, 36
externe Y, 164
Faalkosten, 36
Faciliteer, 260
FACILITEER, 11
faciliteren, 252
feedback, 322
Finance for Lean, 228, 231, 233
Financiële experts, 230
financiële processen, 228
First Pass Yield, 90
First Pass Yield (FPY), 89
flow, 198
FMEA, 154
Focusgroepen, 32
Ford, 240
FORMING, 254
framework, 11, 12, 174, 178
Frequentie, 155
frequentieschaal, 155
FSNP-model, 254
F-test, 124
functie, 37
Functiegerelateerd processchema, 51
Functionele Benchmarking, 96
Future state value stream map, 136
GAAP, 233
Gage R&R, 64
Gedrags Observatie plan, 159
gedragsverandering, 259

16. L6S begrippenlijst 14.
16
Gedragsverandering, 215
gemba walk, 48
Gemiddelde:, 60
Genichi Taguchi, 183
Gestandaardiseerd werk, 150
Gestandaardiseerd werken, 151
GOP, 158, 159
Green Belt, 276
groepssamenstelling, 254
H0-hypothese, 117
Ha-hypothese, 117
herhaalbaarheid, 62
Het project overdragen en afsluiten, 167
heterogeniteit, 68
Histogram, 76
hoofdeffecten, 140
HOOFDSPONSOR, 258
Houding en gedrag, 215
Huis van Kwaliteit, 38
Hypothese testen, 116
Hypothese testen stappenplan:, 120
hypothese testen’, 76
ICT, 216
Impact, 155
impactschaal, 155
implementatie, 174
implementatieplan, 147
Implementatieplan, 147
Improve, 127
INBRENGEN, 253
indicatoranalyse, 103
INFORMATIE GEVEN, 253
Informatie voorziening, 216
INFORMATIE VRAGEN, 253
INHOUD, 251
INITIEREN, 253
INK model, 178
inner-noise', 188
innovatie, 241
innovatieproces, 240
inrichting, 175, 259
Inrichtingsaspecten, 268
inspiratie, 258
inspireren, 11
Inspirerend, 7
inspirerend leiderschap, 12
instrumenten, 21
Integrale waardeketen, 231
INTERACTIE, 251
interacties, 141
interactieve vaardigheden, 253
Interne Benchmarking, 96
Interne faalkosten, 36
interne Y, 164
interventies, 251, 254
interviews, 32
Interviews, 32
Investeringscriteria, 231
INZICHT, 15
I-regelkaart, 163
Ishikawa, 100
IT serviceorganisatie, 226
ITIL, 225
Jidoka, 134, 197
JIT, 131
JIT, Just in time, 131
Just do it, 6, 213, 270
Kaikaku, 138
Kaizen, 137, 211, 214
kalibratie, 63
Kanban, 131
Kano, 28
keek op de dag’, 208
Keek op de Week, 209
keek op de week’, 208
keten, 243
Keteneigenaar, 246
Klant bepalen, 26
Klant segmentering, 27
Klant tevredenheidsonderzoek, 165
klantinterviews, 17
Klantvraag, 202
klantwaarde, 198
KODD, 208
KODW, 208
kolommengrafiek, 77
KORTE TERMIJN SUCCESSEN, 11
kostenmodel, 183
Kottler, 7
KPI, 205, 207, 231
KPI boom, 206
kritieke massa, 258
Kritische succesfactoren, 147
Kruskal-Wallis test, 120
Kurt Lewin, 258
Kwalitatieve procesanalyse, 104
Kwalitatieve procesanalyse voor
machines, 111

17. L6S begrippenlijst 14.
17
kwaliteit van de verandering, 7, 14, 17
kwaliteitskosten, 36
Kwaliteitsmanagement, 231
kwaliteitsverbeteringscultuur, 36
Kwartielen:, 59
L6S organisatie, 174
L6S project, 6
Lean, 197
Lean Accounting, 228
Lean driehoek, 197
Lean Finance, 228
Lean for Finance, 229
Lean ITSM, 225
Lean metingen, 55
Lean principes, 197
Lean project, 6
Lean Technieken, 129
Lean-IT, 216
Lean-IT principes, 216
Leiderschap, 7
Leiderschap bij verandering, 5
Leiderschap door Kwaliteit, 178
Lessons learned, 169
Levene’s test, 124
Logische regressie, 123
loslaten/losmaken, 258
loss function, 183
LSD, 318
luisteren, samenvatten en doorvragen’,
318
machtsstrijd, 254
Malcolm Baldridge, 178
Management, 229
management informatie, 228
managen, 12
Master Black Belt, 42, 168, 275
Materiedeskundige, 277
Measure, 47, 181, 183, 200, 248, 249,
254, 256, 258
Mediaan:, 59
Meetsysteemanalyse (MSA):, 61
MENTORING EN COACHING, 176
Metrics (Meeteenheid, 57
Minitab, 263
mistery shopping, 17
Money Belt, 277
MSA, 62
Muda, 107, 197, 211
MURA, 110
MURI, 110
niet waarde toevoegend, 198
Niet-waardetoevoegend (Non value
added), 104
niveaus, 251
norm, 207
normaal verdeeld, 120
Normale verdeling:, 61
normality plot, 75
NORMING, 254
Observatie, 31
Observaties, 31
OCAP, 154, 158
OEE, 111
Off-line, 190
ONDERSTEUNEN, 253
Ondersteunende processen, 48
ONEENS ZIJN, 253
On-line Quality Control, 190
ontvangsten, 230
Oorzaak & gevolg, 103
OPBOUWEN, 253
Operational excellence, 178
Operationeel waardetoevoegend
(Operational value added), 105
operationele bezetting, 201
Oplossingsstrategie, 92
Oplossingsstrategie bepalen vanuit
regelkaarten, 94
Opportunity (Foutmogelijkheden, 57
Orange Belt, 276
Ordenen van oplossingen, 128
Ordinaal, 123
organisatiepyramide, 7
Outer-noise', 188
Overall Equipement Effectiveness, 111
Overbewerking, 109
overheid, 234
Overproductie, 109
Overzicht van de hypothesetesten, 119
Pareto analyse, 115
PCA, 81
PDCA, 6, 178, 212, 261
perfectie, 198
PERFORMING, 254
pilot, 142
Plan Do Check Act, 212
planningshorizon, 202
Poka Yoke, 134

18. L6S begrippenlijst 14.
18
Populatie, 59
PPA, 81
Prestatie behoeften, 28
Prestatie-management, 204
Preventiekosten, 36
Primaire processen, 48
prioriteitenmatrix, 129
Proactief VOC informatie verzamelen,
30
Probleem / verwachting, 41
Procedures, 150, 261
PROCES, 251
Proces Capability, 81
Proces controlesysteem, 158
Proces prestatie analyse, 81
Procesbeschrijvingen, 47
Procescondities, 151
Procescontroller, 246
Procesefficiëntie, 53
procesindicatoren, 205
procesinefficiënties, 110
procesorganisatie, 242
procesprestatie, 82
process capability analyse, 81
processchema, 48
Processigma (Z-waarde)berekening
voor continue data (1 limiet), 87
Processigma bepalen voor discrete
data: DPMO methode, 88
Processigma berekening voor continue
data (2 limieten), 87
Procesverbetering, 210
Product leadership, 178
Product-noise, 189
project charter, 24
Project Sponsor, 275
projectcharter, 41
Projectcriteria, 25
projectdoel, 26
Projectenselectiecriteria, 270
projecthandvest, 41
Projectplan/planning, 42
Projectselectie, 261
Projectselectiematrix, 25
pull, 198
Pull, 130
Pull principe, 131
Push, 130
Push principe, 130
Push versus Pull, 130
QCO, 134
QFD, 38
Quality Function Deployment, 38
Quick Change Over, 134
Quick-wins, 114
RACI, 148
rapportage, 228
RASCI, 148
Reactief VOC informatie verzamelen, 30
REAGEREN, 253
Regelkaart, 78
Regelkaarten, 163
Regelkaarten voor X-en en Y, 163
regionale besluitvorming, 268
regressie, 121
REGULEREN, 253
Repeatability, 62, 63
reproduceerbaarheid, 62
Reproducibility, 63
resultatenoverzicht, 231
Risico, 25
Risico Prioriteit Getal, 155
Risicoanalyse, 24
Risicomanagement, 26
risicomatrix, 26
Risico-Prioriteit-Getal, 155
robuustheid, 184
rode/blauwe aanpak, 262
ROI, 231
Rolled Throughput Yi, 90
Rolled Yield Throughput, 89
rolverdeling, 274, 278
Rood – Blauw aanpak, 14
rood/blauw’ model, 14
RPG, 155
RTY, 90
Ruis(Noise)-factoren, 188
SAMENVATTEN, 253
scheiden, 133
schikken, 133
schoonmaken, 133
Scope, 42
scrum, 216
Service bezoeken, 219
Service Management, 225
Set, 133
Shine, 133

19. L6S begrippenlijst 14.
19
Sigma berekening voor continue data
m.b.v. “Yield”, 88
Sigma niveau, 85
Signaal/ruis, 188
signaal/ruis’, 183
Signaal/ruis-factoren, 188
SIPOC, 24, 47, 51
SMART, 18, 41, 45, 72, 125, 144, 170
Sort, 133
span of control, 12
span of control’, 7
span of inspiration, 12
span of support, 7
SPC, 190
specificaties, 81
SPSSx, 263
Standaard Normale score, 86
Standaard normale verdeling, 61
Standaarddeviatie, 60
Standaarddeviatie en Variantie, 60
standaardiseren, 133
Standardise, 133
Stap 1: Projecten selecteren, 24
Stap 2 Processen beschrijven, 48
Stap 3: Metingen opzetten, 57
Stap 4: Huidige prestatie analyseren, 75
Stap 5 Projectdoel valideren, 92
Stap 6 Kernoorzaken bepalen, 99
Stap 7 Oplossingen bedenken, 128
Stap 8 Oplossingen toetsen, 139
stap 9: Implementatie voorbereiden, 147
Stap 10: Implementatie uitvoeren, 161
Stap 11: Resultaten meten, 163
Stap 12: Project overdragen, 166
Stappenplan FMEA, 155
stappenplan voor het spreken, 321
statistical proces controll, 79
Steekproef berekening voor continue
data, 70
Steekproef berekening voor discrete
data, 71
Steekproef:, 59
steekproefgrootte, 69
Steekproefgrootte berekening, 70
Steekproeven, 68
STORMING, 254
Storyboard, 44, 169
Strategie 1: Variatie reduceren, 92
Strategie 2: Verschuiven van het
gemiddelde, 93
Strategie 3: Verbetering van gemiddelde
en variatie, 94
stuurgroep, 268
stuurinformatie, 233
sub-optimalisatie, 231
Succes, 7, 14, 17
Succes communiceren, 168
succesfactoren, 9
Supermarkt, 132
Sustain, 133
Swim Lane, 51
Swimlane, 51
Swimmlane, 47
Systematische processteekproef, 70
Taguchi methode, 141
Taguchi Methods, 183
takttijd, 136
Talent, 109
Teamsamenstelling, 42
technology push, 217
tempo, 261
TEMPO, 11
tijdpad, 175
TIMWOODS, 109
toegevoegde waarde, 4
toekomst, 14
Toeleveranciers, 229
Toetsen projecthandvest, 98
Toleranties voor X-, 153
tollgate, 18
Tollgate / storyboard, 169
Tollgate checklijst 1 Define fase, 45
Tollgate checklijst 2 Measure fase, 72
Tollgate checklijst 3 Analyse fase, 125
Tollgate checklijst 4 Improve fase, 144
Tollgate checklijst 5 Control fase, 170
Total Productive Maintenance, 111, 112
Total Team Effectiveness meting, 113
Traditionele key performance
indicatoren, 231
Training en bewustwording, 268
transport, 108
Transport, 108
treffende communicatie, 253
TTE, 111, 113
T-test, 121
Tuckman, 254

20. L6S begrippenlijst 14.
20
UDMO, 57
UITSLUITEN, 253
Unit (Object), 57
Upper Control Limit (UCL), 78
Uptime, 107
urgentie, 259
URGENTIE, 10
urgentie en belang, 16
vaardigheden, 256
Value added, 53
Value Stream Map, 52
Value Stream Mapping, 47
Value Stream Mapping symbolen, 54
value-stream, 198
Variantie, 60
Variantietesten, 124
variatie, 62
Variatie, 80
Variatieanalyse van het meetsysteem,
62
veranderbereid, 11
veranderbereidheid, 11, 16
veranderbewustzijn, 11
verandercultuur, 174
Veranderen, 242, 248
veranderframework, 12, 334
Veranderingssuccesfactoren, 9
verandermanagement, 4
verandervermogen, 11
VERANKER, 11
Veranker:, 261
verbetermanagemen, 215
VERDEDIGEN, 253
VERDUIDELIJKEN, 253
vergaderregels, 320
VERKENNEN, 15
verleden, 14
verscheidenheid, 68
verspilling, 109
verspillingen, 197, 230
Verspillingen, 107, 235
Verzamelen van data, 67
visgraat, 100
visie, 259
VISIE, 10
Visuele controle, 160
VoC, 16
VOC, 5, 16, 24, 29
Voice of the Customer, 16
Voice Of the Customer, 29
voorbeeld, 260
VOORBEELD, 11
Voorraad, 109
VOORSTELLEN, 253
VSM, 52, 53
waarde, 198
waarde toevoegende processen, 262
waarde toevoegende stappen, 198
waardeketen, 229
Waarderen en belonen, 168
Waardetoevoegend, 104
Wachten:, 109
wachttijden, 53
waste, 109
weekstart, 208
weerstand, 11, 242, 248, 252
Welke type data gaan we meten, 57
Werkcondities, 151
Werkinstructies, 151
Werkplan, 147
Werkvormen, 256, 258
What’s in it for them?., 259
WIIFM, 248
wiskundig mode, 79
x, 37, 120
x1, 37
xerox, 178
Y, 37
Yamazumi board, 135
Yellow Belt, 276
zes sigma proces, 59
zorgorganisaties, 234
Z-tabel, 278, 316
Z-waarde, 86

21. De auteurs 15.
21
Dankwoord
De auteurs danken allen die hun bijdrage hebben geleverd aan deze tweede druk.
De kritiek en bijdragen van onze klanten, cursisten en collega’s zijn zeer waardevol
gebleken. Mede door hun feedback is deze tweede druk nog vollediger geworden.
Wij hebben met plezier de uitbreiding met specifieke vakgebieden ter hand
genomen.
Jean Bollen & Anend Harkhoe April 2013
Over de auteurs
ir. Jean Bollen is master Black Belt, coach en
verandermanager.. Hij heeft gepubliceerd en geeft
lezingen en masterclasses op het gebied van
verandermanagement en leiderschap. Hij is zelf al uit
vele valkuilen geklommen tijdens zijn uitgebreide
adviespraktijk in de industrie, zakelijke dienstverlening
en publieke sector. Vanuit de principes van Operational
Excellence en Leiderschap bij verandering, ligt zijn
focus op het ‘inspireren tot groei’. Individuen en
organisaties moeten op hun reis naar het maximaliseren
van klantwaarde veel ervaringen zelf ondergaan . . . . . .
en dat kan je dan maar beter vanuit visie, inspiratie, lef en energie doen.
Anend Harkhoe MBA, is master Black Belt bij Ordina
Consulting. Hij is gespecialiseerd in verbeter-
management, met name de methodieken Lean en Six
Sigma. Hij heeft zijn ervaring met het implementeren
van Lean en Six Sigma opgedaan in verschillende
branches: overheid, zorg en commerciële
dienstverlening. In het proces van verbeteren heeft hij
een sterke focus op de menselijke kant en zorgt ervoor
dat de mensen aangehaakt blijven. Hij heeft veel passie
en enthousiasme voor het vak verbetermanagement en
draagt zijn kennis en ervaring graag over.
n L6Sg