Het onderwijs organiseren vanuit en voor de leerling van nu. Voor veel scholen is de visie op onderwijs helder. De wijze waarop dit ook realiteit wordt in de school is veelal een vraagteken. Daar gaan deze sheets over.

1. Opgave: onderwijs organiseren
vanuit en voor de leerling van nu
Onderwijsorganisatie
Onderwijsinhoud
De opgave voor scholen
Onderwijs organiseren vanuit en
voor de leerling van nu. Dat is dé
continue opgave voor scholen. De
samenleving ontwikkelt zich
voortdurend. Daarmee ook de
leerlingen, de technieken die ze
gebruiken, de overtuigingen die ze
hebben, de wijze waarop ze
informatie verwerken en de
competenties die van hen verwacht
worden. Met als gevolg dat de
onderwijsinhoud verandert.
Dat vraagt ook van docenten dat zij
zich blijven ontwikkelen. Dat kan
alleen als hun werkomgeving (de
school) hen daartoe uitdaagt en
ondersteunt. Wij geloven dat daar
nog veel winst te behalen is. Een
onderwijsorganisatie is dienend aan
de inhoud.
Deze presentatie gaat over hoe
scholen zich goed kunnen
organiseren. Wij kijken naar drie
organisatie-thema’s:
1.Sturing in de school
2.Werken met taakvolwassen teams
3.Slimmere processen & technologie
Daarbij kijken we vanuit de
volgende vier perspectieven:
• Het perspectief van de leerling
• De oprichtingsgedachte van de
school
• De ontwikkelkracht van
professionals
• Korte cyclus van doen – leren –
doen
Taak-
volwassen
teams
Sturing
in de school
Slimmere
processen &
technologie
1
2
3
klik hier
klik hier
klik hier
kijken vanuit 4
perspectieven

2. 3. De ontwikkelkracht
Onderwijs verbeteren van onderop
Een school moet zich ontwikkelen als er een
negatief oordeel komt van de Inspectie. Beter
nog is het als een school zich gaat ontwikkelen
omdat de grootste groep in beweging komt: de
docenten en het ondersteunend personeel. Daar
zit de ontwikkelkracht. Leraren nemen steeds
vaker de onderwijsverbetering zelf ter hand.
Vanaf de werkvloer en gesteund door hun
leidinggevende. Samen verantwoordelijkheid
nemen voor het geheel en niet alleen voor de
eigen lessen. En dat is maar goed ook want het
kan nog veel beter. Leerlingen hebben het nodig
en hebben er recht op.
4. Doen – leren - doen
Van A naar B via B
We kunnen tijden bezig zijn met een goede
schoolvisie op papier te zetten en vaak werken
we deze visie dan vervolgens weer uit in
deelprojecten. In de praktijk blijkt dat deze
uitwerkingen meestal niet aansluiten bij het werk
van alledag. De verandering komt niet van de
grond. Vaak is het werken met een wensbeeld
met leidende principes (B) voldoende om tot
behapbare en uitvoerbare interventies te komen.
De dagelijkse praktijk voorop stellen, beleid
maken op het moment dat het huidige beleid in
de weg staat (leren) werkt beter, sneller en is
effectiever. En zorgt voor breder eigenaarschap!
Vier perspectieven
Kijken vanuit vier perspectieven
Iedere school is uniek. Dat klinkt
vanzelfsprekend en toch is het
essentieel dat we dit serieus nemen.
Vóórdat we de organisatie van een
school helpen te verbeteren, vormen
we een beeld van hoe de school
omgaat met:
1. Het perspectief van de leerling:
hoe kun je hun kennis,
ervaringen en inzichten inzetten
om de school te verbeteren?
2. De oprichtingsgedachte van de
school: waarom bestaat deze
school, wat is uniek en wat vindt
zij belangrijke waarden?
3. De ontwikkelkracht van
professionals: op welke manier
gaan professionals om met
verandering, wat hebben zij in
het verleden gedaan, waar zijn
zij nu aan toe en kunnen zij aan
bijdragen?
4. Korte cyclus van doen – leren –
doen: waarmee kunnen we
direct starten, hoe kunnen we
van A naar B via B?
1. Het leerling perspectief
Oplossingen van deze tijd
Scholieren (van basisonderwijs tot studenten)
denken anders en het is zonde dat we dat niet
beter benutten voor de school. Zij denken en
leven in een andere wereld dan de docenten en
managers die met organisatievraagstukken aan
de slag zijn. Zij komen dus ook met oplossingen
die passen bij degene waarvoor onderwijs
bedoeld is. Daarnaast keert op sommige
onderwerpen (bijv. informatietechnologie) het
leerproces om. De leerling heeft meer kennis en
kunde dan de docent en manager. Beter
benutten leidt tot betere oplossingen voor
organisatievraagstukken.
2. De oprichtingsgedachte
Terug naar de essentie van de school
We hebben een sterk en goed uitgedacht
onderwijssysteem. Dat is krachtig, zolang het de
essentie van de school niet overschaduwt. En
soms is dat wel zo. De kracht wordt de zwakte.
IDU-gegevens, exameneisen, studienormen,
taakuren, et cetera vormen de kaders voor het
onderwijs. Dat klopt niet. De kaders zouden
moeten voortkomen uit docenten en
leerlingen. Wat hebben zij nodig
om te kunnen leren? Krachtig
onderwijs komt uit de school.
Daar ligt dan ook het zwaartepunt
van een goede organisatie.
!
!
klik
hier

3. Nieuwe collectieve waarden
Het leiderschap van nu gaat over afscheid
nemen van waarden die ons misschien nog wel
dierbaar maar niet meer dienstbaar zijn. Liefde is
nodig om docenten te steunen in het loslaten en
het omarmen van het nieuwe. Lef is nodig om
door te pakken, echte keuzes te maken en te
geloof te houden in de juistheid van
de ingezette ontwikkeling.
Onze collega Ferd van den
Eerenbeemt van Inspirezzo,
schreef er een boekje over.
We vertellen er graag meer
over.
Ondersteunende structuur en
technologie
Sturing is richten, inrichten en vooral doen. Een
slimme school zet talenten van professionals,
technologie en data en de kennis en kunde van
partners (leerlingen, ouders, bedrijven,
maatschappelijke instellingen, etc.) optimaal in.
De richting van de school bepaalt ook de
inrichting ervan. We gaan graag in gesprek over:
• opgavegericht werken
• logische en effectieve inrichting van structuur
• terugkeren naar de essentie van de P&C-cyclus
en het direct bijsturen en verantwoorden (van
papier naar gesprek)
Competenties en vaardigheden
Hoe vorm je je als management een goed beeld
van de ontwikkeling van al je mensen? Hoe
verhouden de professionals in je school zich met
de professionaliteit die je in de toekomst nodig
hebt? Wat betekent dat voor de HR-strategie van
de school? Wij brengen met alle leidinggevenden
de huidige prestaties van professionals in beeld
en linken die aan de ontwikkelpotentie. Dat doen
we niet alleen in gesprek, maar ook visueel
zichtbaar waardoor gerichte acties mogelijk zijn.
Wees de ontwikkeling
Gelijk het gewenste gedrag vertonen maakt een
verandering zichtbaar en haalbaar. Geen
getheoretiseer en nieuwe visies, maar een kort
epistel met richting en leidende principes is
voldoende om aan de slag te gaan met de
daadwerkelijke verandering. Met als resultaat:
• ontwikkeling realiseren voornamelijk in het
dagelijkse werk
• betekenisvol voor elke professional
• ‘mensen’ in plaats van ‘procedures en papier’
• enthousiaste medewerkers inzetten op hun
talent
• snel schakelen, ingrijpen, leren en bespreken
• benoemen wat goed gaat en daarop voort
bouwen
• Maar ook: de verandering niet onnodig groot
maken!
Sturing in de school
Gerichte, strategische sturing
Van de verandertrajecten mislukt
80%. Inspanningen leiden niet tot
een duurzaam resultaat. Echte
verandering vraagt om beweging en
sturing op:
1. Individueel gedrag: hoe draagt
ieder individueel bij aan de
ontwikkeling van de school en
wat hebben mensen nodig?
2. Collectieve waarden (cultuur):
welke kernwaarden zijn bepalend
in de school? Zijn het gedeelde
waarden of betekenisloze kreten
uit de schoolvisie?
3. Competenties en vaardigheden:
welke professionaliteit vereist
deze verandering? Welke
expertise, didactische en
pedagogische kwaliteiten horen
daarbij? En hoe presteren we
daar nu op?
4. Structuur (en technologie): hoe is
de school georganiseerd? En wat
betekent dit voor de strategie?
Structuurveranderingen brengen
zelfden verandering. Het gaat er
om bewust te zijn van de voor-
en nadelen (die zijn er altijd).
1
1
klik
hier

4. Teamontwikkeling
Scholen werken vaak met teams die
veel verantwoordelijkheid hebben.
Daarmee groeit eigenaarschap van
docenten en kunnen zij zelf sturen
op de kwaliteit van hun werk. Een
ontwikkeling die past bij ‘ruimte
voor de professional’ en onderwijs
van onderop.
Toch valt werken in teams ook
tegen. Dit komt bijvoorbeeld door
controlereflexen gericht op
beheersing, onvoldoende afbakening
en ontbrekende resultaatafspraken.
Het lijkt alsof wel de
verantwoordelijkheid maar niet de
ruimte is gedecentraliseerd.
Hierdoor lukt het onderwijsteams
niet altijd succesvol te laten zijn.
Om teams succesvol te maken
kijken wij naar 3 O’s:
1. Oprichtingsgedachte: wat is het
bestaansrecht en wat bindt de
teamleden?
2. Opgave: is de opdracht scherp en
realistisch en wanneer zijn we
succesvol?
3. Organisatie: zijn er afspraken op
alle 10 de bouwstenen?
2
3
Organisatie
(10 bouwstenen)
9
Pers.
ontwik-
keling
8
Coll. mo-
menten &
rituelen
4
Regel-
ruimte
2
Leider-
schap
5
Omvang
& samen-
stelling
1
Kwaliteit
3
Rollen
i.p.v.
functies
10
Beoorde-
len &
belonen
6
Werk-
verdeling
2
Opgave
1
Oprichtings
-gedachte
7
Collectief
leren
Teammonitor
Om teams zelf succesvol en effectief te laten worden, hebben we de teammonitor ontwikkeld. Dit
instrument geeft inzicht in hoe de oprichtingsgedachte, opgave en organisatie een plek krijgen in het
team. De monitor brengt snel de huidige situatie van een team in beeld en beidt aanknopingspunten
om een gedeeld beeld te ontwikkelen van de gewenste situatie. We laten het team met elkaar en met
het management in gesprek gaan op alle relevante kenmerken van een team (de bouwstenen).
Tijdens bijvoorbeeld teammomenten werken we met het team concreet toe naar een ontwikkelagenda
om het verschil tussen de ambitie (ofwel potentie) van het team en de huidige situatie te
overbruggen. Maatgevend hierbij is dat het management duidelijke kaders meegeeft vanuit de school
of (liever nog) in gesprek gaat met het team over deze kaders.
Taakvolwassen teams2
klik
hier

5. Minimale inspanning die niet(s)
met de leerling te maken hebben
Iedereen wil het: zoveel mogelijk
tijd, formatie en middelen besteden
aan het primaire proces. In dit
geval: lesgeven. De benchmark
‘overhead of onderwijs’ velt een
positief oordeel en stelt dat het
onderwijs een topprestatie levert.
Toch verzet ook het onderwijs zich
tegen de tijd en formatie die zij
moet besteden aan ondersteunende
en administratieve taken. Dit blijkt
uit de ‘Regeldrukagenda Onderwijs
2014 – 2017’ waarin leraren,
ondersteuners en schoolleiders
aangeven van welke administratieve
lasten zij af willen.
Wij denken dat het, ondanks de
topprestatie, nodig is om hier
aandacht aan te besteden. Al is het
alleen maar omdat professionals
aangeven dat het ten koste gaat van
de kwaliteit en het werkplezier. Daar
komt bij dat het tijd, formatie en
daarmee meer geld kost. Tijd,
formatie en geld dat niet ten goede
komt aan leerlingen maar verdwijnt
in het onderwijssysteem.
Meer plezier, minder kosten
Leraren geven zelf aan: hun werkplezier neemt
af. Terwijl dat één van de belangrijkste factoren
is van goede school. Meer werkplezier zorgt
ervoor dat professionals en managers:
 productiever zijn en meer gericht op de
kwaliteit van hun werk
 creatiever kunnen denken en sneller nieuwe
dingen kunnen leren
 elkaar meer helpen, open zijn over hun eigen
vragen en beter in een team kunnen werken
 gemotiveerder zijn en meer betrokken zijn bij
hun werk
Aanvullend levert het slimmer en simpeler
organiseren van processen vaak ook een
besparing in de bedrijfsvoering op.
Aanpakken wat in de weg zit
De regeldrukagenda schetst een vergezicht voor
complexe vraagstukken. De looptijd geeft die
complexiteit weer. Dit roept bij ons ook ongeduld
op: er zijn zoveel dingen die we nu al kunnen
doen. Die doen we langs drie leidende principes:
1. Kijk en handel vanuit de gebruiker. Een slim
proces voor de docent vraagt iets anders dan
voor de leerling. Bepaal daarom eerst voor wie
het slimmer moet. Betrek diegene ook.
2. Verminder de échte last en laat de rest. Er is
veel wat simpeler kan maar misschien is er
maar één ding wat tot onvrede leidt. Begin
dan daar, en houdt het behapbaar.
3. Zorg voor verandering. Iets uitwerken in een
plan is geen oplossing. Minder tijd en geld
besteden eist dat iedereen weet wat hij moet
doen en dit ook doet.
3
3
Oneindige technologische opties
We worden overspoeld met technologie. Technologie is goedkoper, gemakkelijker, kleiner, beter, mooier,
slimmer, enz. geworden. Iedere stukje technologie op zich werkt vaak goed (bijv. de handige app op je
smartphone), maar niet goed samen met andere technologie. Zeldzaam is als nieuwe technologie niet
alleen zelf waarde biedt, maar ook alle andere technologie die je al gebruikte meer waard maakt.
Technologie stelt veel informatie beschikbaar. Op het web, maar ook in de school. Hoe gebruiken we
die informatie om te doen wat echt belangrijk is: aandacht geven aan onze leerlingen, lessen geven,
nieuwe dingen leren en collega’s helpen? Dat is hoe wij technologie inzetten. Want docenten willen:
• zelf kiezen waar, wanneer en op welk apparaat ze werken
• veel makkelijker samenwerken met anderen
• tools die anticiperen en prioriteit geven aan wat echt belangrijk is
Technologie voor docenten laten werken doen we door:
• te beginnen bij de schoolvisie en te eindigen met technologie (niet andersom)
- uit te gaan van de persoonlijke kracht en verschillende werkwijzen van individuen (persona’s)
- samen bedenken hoe het werk slimmer, leuker, beter of sneller kan met technologie (scenario’s)
- snel daarna uit te proberen hoe dat eruit ziet en hoe dat voelt (pilot)
- technologie beschikbaar te maken voor iedereen die ermee wil werken (introduceren)
- Continue te blijven bijstellen en verbeteren (ontwikkelen)
- Introductie van technologie niet als eenmalig project te zien, maar als continue factor.
Slimmere processen
klik
hier

6. ConsultingKids maakt het mogelijk om
leerlingen mee te laten denken over complexe
vraagstukken door deze te vertalen naar een
wereld en een taal die leerlingen begrijpen. We
benutten de onbevangenheid, andere manier
van denken en eerlijkheid van kinderen om te
komen tot verfrissend leuke en bruikbare
ideeën.
INSPIREZZO. “Wij inspireren professionals en
organisaties om het beste uit zichzelf te halen”. Dat
passen wij consequent toe in het onderwijs en noemen
ons een bureau voor organisatieontwikkeling van
onderop: wij geloven dat professionaliseren het meeste
oplevert als het plaatsvindt in teamverband en vanuit de
werkplek. Dit gedachtegoed is terug te vinden op ons
online magazine dat we samen met Hiemstra & De Vries
maken: www.onderwijsvanonderop.nl.
Hiemstra & De Vries
Wij zijn een organisatie-adviesbureau dat
werkt aan maatschappelijke vraagstukken.
Wij helpen scholen om van praten naar doen te
komen, halen de kramp van regels weg door
juist de ruimte die er wel is zichtbaar en han-
teerbaar te maken. Wij laten docenten en
leerkrachten weer samenwerken en zelf vorm en
inhoud geven aan het onderwijs. Daarbij halen
we de organisatiedruk weg door procedures,
taken en rollen weer eenvoudig en doeltreffend
te maken. Individueel, in teamverband en of
organisatie breed.
Wianne Brandt
06 – 18 30 60 64
wianne.brandt@hiemstraendevries.nl
Anna Rozendaal
06 – 10 97 33 11
anna.rozendaal@hiemstraendevries.nl
Pol van Tuijl
06 – 22 66 90 65
pol.vantuijl@hiemstraendevries.nl
Wie wij zijn…
Microsoft “Onze missie is om mensen en
instellingen over de hele wereld in staat te
stellen om meer te bereiken.” Microsoft wil het
onderwijs helpen door het perspectief op leren
van mensen te bewegen van “moeten leren”
naar “willen leren” naar “ervan houden om te
leren”.
klik
hier

7. … en wat we gedaan hebben
1. Sturing in de school
Van ‘zwakke school’
naar goed onderwijs
Een brede veranderaanpak gedurende twee jaar in diverse
vormen:
• interim-management
• optimaliseren van processen bedrijfsvoering
• verbeteren van onderwijs
Gesprekscyclus
De professional bepaalt de kwaliteit van het
werk. Daarom richten wij in Hilversum een
cyclus in waardoor er vaste, expliciete momenten in het jaar
zijn waarin prestaties, ontwikkeling en ambities van
professionals centraal staan.
Interventieprogramma Beleid
& Regie
Het managementteam werkt aan vier interventies:
1. Gezamenlijk leiderschap, gericht op het
gezamenlijk sturing geven aan verandering.
2. Duidelijkheid creëren op de betekenis van compromisloos
gaan voor de opgaven en wat daar niet en wel binnen
valt.
3. Verandering vindt plaats ín het dagelijkse werk.
4. Vasthouden van energie en vaart door van onderop een
hefboom te creëren die de verandering versnelt.
Succesvol leidinggeven aan verandering
Het verlaten van het traditionele klaslokaal en onderwijs
geven in open ruimtes met meerder klassen tegelijk vraagt
veel van de school. In didactiek, samenwerking en sturing.
Wij ondersteunen het MT bij het realiseren van hun nieuwe
onderwijsconcept.
Van ‘zwakke school’ naar
top 10 waardering
Een veranderaanpak met een stevige inzet op: het
consequent en waarden-gedreven leidinggeven,
resultaatgericht werken (afspraak is afspraak) en het
herijken van waarden door ze te vertalen naar gedrag van
professionals onderling en in relatie tot leerlingen.
2. Taakvolwassen teams
Insights Avans Hogeschool
Met diverse onderwijsteams hebben we met
het instrument “Insights Discovery” de voorkeursstijlen
van docenten in beeld gebracht. Dit geeft inzicht in wie
welke kwaliteiten en voorkeuren heeft en hoe je als team
deze maximaal kunt inzetten.
Insights basisschool Noorderlicht
Om de onderlinge samenwerking in MT
verder te verbeteren hebben we met “Insights Discovery” de
voorkeursstijlen in beeld gebracht. Dit heeft inzicht gegeven
wie nu welke rol het beste op zich kan nemen.
Van schoolstructuur naar
teamstructuur
We hebben de school anders ingericht en de teams begeleid
in hun ontwikkeling. Waarbij we uitgingen van vijf relatief
kleine, teams waarin de onderwijs-ontwikkeling kon
plaatsvinden. Teams maakten hun eigen plannen en
voerden deze systematisch uit.
Naar een lerende gemeenschap
Met drie teams hebben we gewerkt aan de ontwikkeling van
een lerende gemeenschap door:
onderlinge verschillen te gebruiken en te versterken
eigenaarschap en zelfsturing te verbeteren
het team een lerende gemeenschap te laten zijn
Teamontwikkeling ROC A12
Dit ROC heeft in 2014 radicaal gekozen voor
meer eigenaarschap bij docenten en teams. Dit betekende
een investering in de taakvolwassenheid van de teams. De
functie van afdelingsmanager verdween en de taken zijn in
rollen in de teams belegd.
Teamontwikkeling regionale uitvoeringsdienst
Utrecht Na een omvangrijke
fusie moesten professionals ‘wennen’ aan
elkaar(s werkwijzen). Om de ontwikkeling verder te
brengen is de teammonitor gebruikt. Deze monitor maakte
ontwikkelpunten zicht- en voorstelbaar en was de start van
een ontwikkeltraject.
3. Slimme processen
Agenda Academie Veiligheid en Bestuur
De academie is ontstaan door fusie van teams. Zij
wilde zich verder ontwikkelen. Zeker omdat de
studentenaantallen bleven stijgen. Met het
management van de academie hebben we een
ontwikkelagenda opgesteld gericht op efficiënter
en effectiever ontwikkelen.
Aanpak vroegtijdig schoolverlaten
Wij adviseerden Amersfoort over de positionering
en uitvoering van de
RMC-functie. Specifiek: de invulling van taken,
rollen en verantwoordelijkheden. Met als doel
betere resultaten met voorkomen van vroegtijdig
schoolverlatende leerlingen
Aanpak vroegtijdig schoolverlaten
De Dienst Gezondheid jeugd wil
gericht en preventief het vroegtijdig schoolverlaten
aanpakken. Door combinatie van interne data met
data van DUO en open data maakten we een
probleemanalyse.
Verminderen administratieve lasten
Veel (overheids)organisaties hebben last van
regeldruk. Voor het programma Goed Geregeld
hebben we de regeldruk in het sociaal domein
verminderd.
Bezuinigen en innoveren
Minder budget is een trigger
voor innovatie. Wij begeleiden
publieke organisaties meer met
minder te doen. Dit doen we
bijvoorbeeld in netwerk
vernieuwend bezuinigen.
Optimaliseren van processen voor o.a.
Amsterdam, Almere, ’s-Hertogenbosch, Rotterdam,
Haarlemmermeer, Leidschendam-Voorburg en Veghel
en een groot deel van de Nederlandse waterschappen
(Delfland, Brabantse Delta, De Dommel en Schieland
& De Krimpenerwaard).
klik
hier