Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid.
Modul Kimia Kelas X: Larutan Elektrolit dan Non-elektrolitdasi anto
File ini berisi modul tentang larutan elektrolit dan non elektrolit, materi kimia kelas X SMA/MA. Silahkan dimanfaatkan untuk kegiatan pendidikan, demi kemajuan pendidikan di Indonesia
Powerpoint ini memuat materi tentang Enzim. Buku ini bisa digunakan guru maupun murid sebagai buku rajukan mengenai Enzim. Buku ini menjelaskan apa itu virus? Apa saja yang menyusun enzim? Apa saja struktur enzim? Apa saja golongan dari enzim? Bagaimana cara kerja enzim? Contoh enzim dalam metabolisme sampai faktor-faktor yang mempengaruhi kerja enzim. Yuk dibaca powerpoint mengenai enzim lebih dalam lagi ^_^
Vitaal in de zorg, werken aan Duurzame inzetbaarheidLoyalis
Als werkgever bent u zuinig op uw werkgevers. Tijdens hun loopbaan, maar ook daarna. En medewerkers in de Zorg verdienen soms wat extra aandacht. Loyalis kan u helpen die aandacht te geven door te kijken naar alle aspecten van het goede werkgeverschap. Van het stimuleren en vitaal houden van medewerkers tot een vangnet bieden wanneer een medewerker langdurig ziek wordt. In dit boekje vindt u handvatten, tips en verhalen over hoe u uw medewerkers kunt versterken, hoe u verzuim kunt voorkomen, hoe om te gaan met re-integratie en welke verzekeringen u kunt afsluiten als vangnet voor u en uw werknemer.
Modul Kimia Kelas X: Larutan Elektrolit dan Non-elektrolitdasi anto
File ini berisi modul tentang larutan elektrolit dan non elektrolit, materi kimia kelas X SMA/MA. Silahkan dimanfaatkan untuk kegiatan pendidikan, demi kemajuan pendidikan di Indonesia
Powerpoint ini memuat materi tentang Enzim. Buku ini bisa digunakan guru maupun murid sebagai buku rajukan mengenai Enzim. Buku ini menjelaskan apa itu virus? Apa saja yang menyusun enzim? Apa saja struktur enzim? Apa saja golongan dari enzim? Bagaimana cara kerja enzim? Contoh enzim dalam metabolisme sampai faktor-faktor yang mempengaruhi kerja enzim. Yuk dibaca powerpoint mengenai enzim lebih dalam lagi ^_^
Vitaal in de zorg, werken aan Duurzame inzetbaarheidLoyalis
Als werkgever bent u zuinig op uw werkgevers. Tijdens hun loopbaan, maar ook daarna. En medewerkers in de Zorg verdienen soms wat extra aandacht. Loyalis kan u helpen die aandacht te geven door te kijken naar alle aspecten van het goede werkgeverschap. Van het stimuleren en vitaal houden van medewerkers tot een vangnet bieden wanneer een medewerker langdurig ziek wordt. In dit boekje vindt u handvatten, tips en verhalen over hoe u uw medewerkers kunt versterken, hoe u verzuim kunt voorkomen, hoe om te gaan met re-integratie en welke verzekeringen u kunt afsluiten als vangnet voor u en uw werknemer.
Over motivatie is al veel geschreven. De vraag: wat motiveert mensen?, boeit ons als HR(D) professionals al jaren. Het achterliggende idee is, dat we ook beter in staat zijn prestaties te verbeteren, als we weten wat mensen motiveert. In veel van die artikelen zult u de begrippen intrinsieke en extrinsieke motivatie zijn tegenkomen. Intrinsieke motivatie komt voort uit de drijfveren van de persoon zelf. Het gaat over passie, persoonlijke waarden en werkplezier. Extrinsieke motivatie is een drijfveer die van buitenaf komt. Het gaat in essentie om straf- en beloningsmechanismen die ervoor zorgen dat we dingen juist wel of juist niet doen.
Over motivatie is al veel geschreven. De vraag: wat motiveert mensen?, boeit ons als HR(D) professionals al jaren. Het achterliggende idee is, dat we ook beter in staat zijn prestaties te verbeteren, als we weten wat mensen motiveert. In veel van die artikelen zult u de begrippen intrinsieke en extrinsieke motivatie zijn tegenkomen. Intrinsieke motivatie komt voort uit de drijfveren van de persoon zelf. Het gaat over passie, persoonlijke waarden en werkplezier. Extrinsieke motivatie is een drijfveer die van buitenaf komt. Het gaat in essentie om straf- en beloningsmechanismen die ervoor zorgen dat we dingen juist wel of juist niet doen.
This presentation is in Dutch. It was an invited talk at FrieslandCampina where I talked about changes in careers and the changing HRM environment. One of the core topics was sustainable employability.
De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk pleidooi door Kjeld Aij en Bas Lohman voor een nieuwe manier van aansturen.
Groeien. hoe krijg ik mijn mensen mee? Slides bij webinar
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
1. Pagina 1
P.J.C.M. Lamerigts BBA
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Hoe vitaal is onze organisatie?
Afbeelding 1: http://www.hi-re.nl
Essay Strategisch HRM
2. Pagina 2
P.J.C.M. Lamerigts BBA
Managementsamenvatting
Moderne organisaties staan onder druk. Niet alleen verwachten we steeds meer van organisaties, maar
we verwachten vooral steeds meer van ménsen in organisaties. Er moet beter gepresteerd worden en
dat geeft een hoge druk. Van mensen wordt doorgaans zoveel verwacht, dat ze eigenlijk alles moeten
kunnen. Mensen moeten alert zijn, ze moeten leren, vitaal zijn, leuk zijn, slim zijn en vooral actief mee
kunnen denken en werken. Kortom: mensen maken – en breken - een organisatie weliswaar, maar toch
vormen ze niet de belangrijkste eenheid van organiseren.
Om een organisatie te laten functioneren is de inbreng van mensen onontbeerlijk. Daarom gaat een
werkgever met een of meerdere werknemers een arbeidsrelatie aan waarbij die werknemers hun tijd en
capaciteiten ter beschikking stellen in ruil voor een beloning in de meest ruime zin van het woord. Dus
niet alleen een geldelijke beloning, maar bijvoorbeeld ook ontplooiingskansen, scholing en groeimoge-
lijkheden. Er zijn al vele definities opgetekend over HRM. In algemeen kan HRM het best gedefinieerd
worden als “alle activiteiten die erop gericht zijn het menselijk kapitaal binnen organisaties aan te trek-
ken, op peil te houden, te ontwikkelen en op effectieve wijze in te zetten”.
De eerste rollenmodellen voor HRM dateren van rond de jaren ’90 en kennen vooral meer beheersma-
tige rollen, al laten ze al een voorzichtige ontwikkeling naar meer strategische rollen van HRM zien.
Volgens de vakliteratuur moet HRM strategisch bezig zijn om de organisatie toegevoegde waarde te
bieden. Waarschijnlijk één van de meest bekende HR-rollenmodellen is het model van Ulrich (1997).
Volgens Ulrich onderscheidt zijn model zich van andere modellen, omdat de focus ligt op de resultaten
en niet op wat gedaan moet worden. De vier rollen in het model van Ulrich zijn: (1) Administrative Expert;
(2) Employee Champion; (3) Change Agent en (4) Strategic Partner.
Vitaliteit en duurzaam inzetbaarheid van medewerkers is op dit moment erg actueel. Zeker nu we weten
dat we langer aan het arbeidsproces moeten deelnemen. Uit de diverse onderzoeken is gebleken dat
vitaliteit verder gaat dan gezond leven. Vitaliteitsmanagement is een breed begrip en gaat om het ver-
groten van het plezier op en in het werk. Vitaliteitsmanagement is een mix van aandacht voor de fysieke
fitheid van de werknemer en zijn geestelijke gezondheid. Je moet immers als werknemer tot op hogere
leeftijd met plezier en gemotiveerd aan het werk zijn, ofwel duurzaam inzetbaar zijn. Vitaliteit is ook een
gezamenlijke verantwoordelijkheid tussen werkgever en werknemer. Cruciaal hierin is hoe werkgevers
en werknemers vorm kunnen gaan geven aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor vitaliteit.
En dat is meteen de fascinatie die ik heb met het onderwerp vitaliteitsmanagement en duurzame inzet-
baarheid voor dit essay. Werkzaamheden/functies veranderen namelijk in een geweldig snel tempo. Dit
betekent dat medewerkers steeds moeten meebewegen in deze sterk veranderende omgeving. Een
medewerker die erg lang één bepaalde functie uitvoert, zou zich eens moeten afvragen of deze niet
eens wat anders moet doen voordat zijn taak overbodig wordt. Als een medewerker daar echter niet
van uit zichzelf over nadenkt, zou de werkgever hem die spiegel moeten voorhouden en op zoek met
hem gaan naar zijn talenten. Ik geloof dat het loont om te weten dat je werkt aan een doel dat past bij
wat je kunt.
Mensen dus hun eigen kracht leren ontdekken en ze de ruimte geven om hierin te excelleren. Concen-
treren op de talenten en mogelijkheden die je wel hebt en deze gebruiken voor je verdere ontwikkeling,
waarbij het niet genoeg is dat je ergens goed in bent; het is essentieel dat je er ook plezier in hebt.
Bovenstaande vraagt in mijn optiek ook om inspirerend leiderschap. En daar zie ik een toegevoegde
waarde in voor HRM, om hierin een rol “at the table” in op te eisen en met behulp van trainingen de
organisatie vitaal te krijgen en te houden. Vandaar de titel van dit essay: Duurzame inzetbaarheid en
de rol van HRM.
De stelling is als volgt: "Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen
en employability van alle medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid ".
4. Pagina 4
P.J.C.M. Lamerigts BBA
1. Inleiding
Moderne organisaties acteren in een dynamische en complexe omgeving en staan onder druk. Belang-
rijke maatschappelijke en economische ontwikkelingen voor organisaties zijn: vergrijzing en ontgroe-
ning, globalisering, digitalisering, de groeiende rol van social media, een toenemende behoefte aan
flexibiliteit zoals "het nieuwe werken", mobiliteit, veranderende verwachtingen van burgers ten opzichte
van diensten en een onzekere economische markt waardoor organisaties te maken krijgen met forse
bezuinigingen.
Organisaties moeten reageren op deze ontwikkelingen in hun omgeving om effectief en succesvol te
blijven. Indicatoren van een effectieve organisatie zijn o.a.: een hoge medewerkerstevredenheid, een
laag ziekteverzuimpercentage, een hoge klanttevredenheid, een groot innovatief vermogen en effici-
ency voordelen. Om deze effectiviteit te kunnen bereiken en optimaliseren zullen organisaties een duur-
zame professionaliseringsslag moeten maken.
Niet alleen verwachten we steeds meer van organisaties, we verwachten vooral steeds meer van men-
sen in organisaties. Er moet beter worden gepresteerd – tekens weer – en dat geeft een hoge druk. Van
mensen wordt doorgaans zelfs zo veel verwacht, dat zij eigenlijk alles moeten kunnen. Mensen moeten
alert zijn, ze moeten leren, vitaal zijn, leuk zijn, slim zijn en vooral actief mee kunnen denken en werken.
Kortom mensen maken – en breken – een organisatie weliswaar, maar toch vormen ze niet de belang-
rijkste eenheid van organiseren. Het drááit wel om mensen, maar het gáát niet om mensen.
Vonk (2006) is van mening dat mensen het best functioneren als er wat te leren valt, als ze uitgedaagd
worden en als de uitdaging “binnen bereik” ligt. Mensen die dat wat van hen verwacht wordt volledig
beheersen, gaan zich vervelen (overtollige energie zoekt zijn eigen weg). Voor organisaties is het van
belang dat medewerkers niet al te competent zijn wanneer ze aan een functie beginnen en dat ze tijdig
voor een nieuwe uitdaging worden geplaats (het second assignment syndrome).
Van groot belang is de aandacht voor vitaliteit van mensen. Waarom? Vitale mensen stralen. Ze ogen
opgewekt, krijgen dingen schijnbaar moeiteloos voor elkaar, hebben nagenoeg geen klachten, herstel-
len snel en hebben 's avonds nog energie voor tien (Diehl en Stoffelsen, 2007). Vitaliteit is de mate
waarin mensen duurzaam aan de arbeid kunnen deelnemen. Zo wordt onder vitaliteit onder andere ook
verstaan dat men gemotiveerd en energiek is, waardoor men gezond en productief aan het werk kan
zijn en het plezier in het werk houdt, ofwel duurzaam inzetbaar is.
Bij het duurzaam inzetbaar houden van medewerkers gaat het om het vinden van een balans tussen
uitdagend en gezond werk. Een strategie om dit te bereiken is het inzetten van HRM interventies gericht
op het versterken en vergroten van de vitaliteit van de medewerkers. Alleen dan zijn organisaties in
staat om te gaan met de vergrijzing en ontgroening van hun personeelsbestand en de stijgende werk-
druk en complexiteit in het werk en dus succesvol te blijven.
Binnen de organisatie waarin ik werkzaam ben, is onlangs op basis van de Nine Grid (prestatie-poten-
tieel meting, zie voor uitleg Nine Grid Bijlage I) een globaal beeld neergezet van de huidige situatie van
het arbeidspotentieel binnen deze organisatie. Aangetoond is dat 40% van de (productie)medewerkers
niet voldoet aan de ondergrens van het diploma niveau MBO4. Van de managers voldoet 17% en van
de Teamleiders voldoet 59% niet aan de gestelde HBO norm. Deze specifieke resultaten vragen om
een interventie op het gebied van opleidingen, welke kunnen bijdragen aan het versterken van de vita-
liteit van de organisatie en duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Vandaar de fascinatie met
het onderwerp voor dit essay.
De stelling is als volgt:
"Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle
medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid ".
5. Pagina 5
P.J.C.M. Lamerigts BBA
2. Verslag van verkenning
2.1 Definitie van HRM
Om een organisatie te laten functioneren is de inbreng van mensen onontbeerlijk. Daarom gaat een
werkgever met een of meerdere werknemers een arbeidsrelatie aan waarbij die werknemers hun tijd en
capaciteiten ter beschikking stellen in ruil voor een beloning in de meest ruime zin van het woord. Dus
niet alleen een geldelijke beloning, maar bijvoorbeeld ook ontplooiingskansen, scholing en groeimoge-
lijkheden. Human Resource Management (HRM) kan omschreven worden als “een visie op personeel
volgens welke de ontwikkeling van het ‘menselijk potentieel’ van strategische waarde is voor de overle-
vingskansen van een bedrijfskundige eenheid” (Thijssen, 1997). In essentie gaat Human Resource Ma-
nagement om het managen van het menselijk kapitaal van organisaties: de werknemers.
Het begrip HRM bestaat dus uit drie componenten: (1) human, (2) resources en (3) management. De
term “human” refereert aan de factor arbeid en de mens die zich beschikbaar stelt om arbeid te verrich-
ten. “resources” verwijst naar het belang dat toegekend wordt aan medewerkers. De medewerker is een
bron van succes en daardoor een mogelijk waardevolle factor voor een organisatie. De term “manage-
ment” refereert aan de assumptie dat medewerkers aangestuurd kunnen worden om doelstellingen te
realiseren. Het gaat bij human resource management dus om de zoektocht naar de juiste vorm van
aansturing van medewerkers om doelstellingen te behalen (Boselie, 2011).
Schermerhorn (2001) definieert HRM als het proces van aantrekken, ontwikkelen en behouden van een
getalenteerd en energiek personeelsbestand, ter ondersteuning/uitvoering van de missie, doelstellingen
en strategieën van de organisatie. Storey (1989) beschouwt HRM als “een specifieke benadering van
personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een stra-
tegische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruik te maken van
een scala van personeelstechnieken” (Storey,1989). Vinke (2007) geeft de volgende betekenis aan
HRM: “alle middelende en sturende krachten die worden aangewend om medewerkers inzetbaar te
maken, te houden en te betrekken bij het realiseren van gewenste opbrengsten; de activiteiten”.
Voor veel mensen gaat het bij HRM in wezen om: “Gewoon fatsoenlijk met je werknemers omgaan,
zodat ze hun werk goed doen en het ook nog naar hun zin hebben” (Boselie, 2011).
HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen gestalte geven
aan de arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele, organisatorische en sociale
doelstellingen. Boxall et al. (2007). formuleren drie belangrijke sub gebieden:
1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken op werk-
nemersgedrag.
2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in verschillende lan-
den, HRM in multinational companies (MNC’s).
3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de business-strategie
en HR-strategie.
De definities komen over het algemeen sterk met elkaar overeen. Een belangrijk aspect van HRM dat
in alle definities naar voren komt is dat de mens centraal staat en dat medewerkers worden gezien als
het belangrijkste kapitaal van een organisatie. In algemeen kan HRM het best gedefinieerd worden als
“alle activiteiten die erop gericht zijn het menselijk kapitaal binnen organisaties aan te trekken, op peil
te houden, te ontwikkelen en op effectieve wijze in te zetten”.
Bovenstaande geeft ook aan dat het managen van medewerkers in de organisatie als belangrijk onder-
deel van HRM wordt ervaren. Maar het HRM-vakgebied gaat over meer dan managen op strategisch
gebied. Het kan gaan om zowel administratieve (operationele) taken als meer strategische taken, die
passen bij de verschillende rollen van HRM. Een interessante indeling is die van Vinke (2007). Hij on-
derscheidt verschillende niveaus van HRM in een organisatie:
1. Personele administratie
2. Personeelsbeleid
3. Personeelsmanagement
4. Strategisch personeelsmanagement
6. Pagina 6
P.J.C.M. Lamerigts BBA
Volgens Vinke is HRM de optelsom van de vier niveaus. Hoe hoger in de piramide, hoe groter de impact
in bedrijfsprocessen en hoe meer contacten met lijn- en topmanagement. Het belang van de basis wordt
benadrukt. De salaris- en personeelsadministratie dient beschouwd te worden als een hygiëne factor.
Als deze niet goed functioneert, beïnvloedt dat de legitimiteit van de personeelsafdeling en kunnen de
andere niveaus van de piramide niet bereikt worden. Dit lijkt wellicht wat kort door de bocht, maar ik
deel de mening dat je van een HRM afdeling mag verwachten dat dergelijke dissatisfiers op orde zijn.
Met andere woorden, het wordt voor HRM lastig, zo niet onmogelijk, om op een ander/hoger niveau aan
tafel te komen als de basis niet op orde is.
2.2 De “resource-based” view
In de jaren tachtig van de vorige eeuw is strategisch HRM nog niet zo sterk aanwezig in de HRM theo-
rievorming. Dit verandert begin jaren negentig als gevolg van een ander inzicht in de theorievorming op
het terrein van de algemene strategievorming van organisaties. Daar dringt het besef door dat niet alleen
de omgeving een rol speelt bij het bepalen van strategische keuzes en het behalen van concurrentie-
voordeel, maar dat zeker ook de interne resources van zeer groot belang zijn. Dit besef heeft grote
impact op de theorieontwikkeling op het terrein van HRM. Deze “resource-based view” (RBV) stelt dat
juist de interne resources (hulpbronnen) bepalend zijn voor het succes van een organisatie. Hierbij wordt
het succes van een organisatie gedefinieerd als “duurzaam concurrentievoordeel”. Uitgangspunt van
deze benadering is dat organisaties op zoek zijn naar factoren die een bijdrage leveren aan het duur-
zaam concurrentievoordeel (sustained competitive advantage) van de betreffende organisatie.
Volgens Barney (1991) zullen (interne) resources een bijdrage leveren aan duurzaam succes, van de
betreffende organisatie, als deze tegemoet komen aan de eisen van schaarste, moeilijk imiteerbaar,
moeilijk vervangbaar en/of economisch waardevol. Medewerkers worden gezien als een belangrijke –
en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties als de belangrijkste – hulpbron. De RBV bena-
dering heeft als uitgangspunt dat medewerkers beheersbaar c.q. beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn,
zodat kan worden ingespeeld op wenselijke en/of noodzakelijke in- of extern geëntameerde verande-
ringen.
Verscheidene auteurs (onder andere Paauwe, 1994; Boxall, 1996; Kamoche, 1996; Boselie, 2000;
Wright et al., 2001) passen deze resource-based view toe in het vakgebied HRM, omdat zij ervan over-
tuigt zijn dat juist menselijk potentieel kan voldoen aan deze criteria voor het creëren van duurzaam
concurrentievoordeel. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat een organisatie erin kan slagen zich te onder-
scheiden van andere organisaties door onder andere het ontwikkelen (training en opleiding) en aantrek-
ken (selectieve selectie) van medewerkers. Vanuit deze zienswijze wordt impliciet verondersteld dat
HRM – de wijze waarop medewerkers worden aangestuurd – een bijdrage kan leveren aan dit duurzaam
succes. De opkomst van de RBV binnen strategisch management heeft geleid tot een verschuiving in
zienswijze van externe outside-in benaderingen naar RBV inside-out benaderingen.
2.3 Rollen HRM
HRM is een mooi vakgebied, maar tevens ook een vakgebied waar veel om te doen is. In veel organi-
saties is de afdeling HRM een bron van discussie. Er is altijd wel kritiek op het HRM beleid en op het
functioneren van de HRM professionals. Deze zijn vaak of te operationeel, hebben te weinig kennis van
het primaire proces, zijn intern gericht (teveel met de eigen functie bezig) en te reactief. Vaak is er ook
discussie over de toegevoegde waarde van HRM. Volgens de vakliteratuur moet HRM strategisch bezig
zijn om de organisatie toegevoegde waarde te bieden.
In de vakliteratuur (Lourens e.a. 2006, van Beek e.a. 2006), is enkele jaren geleden een nieuwe term
gelanceerd voor die “ideale HRM-er”, namelijk de “hr-businesspartner”. Ulrich (2008) spreekt overigens
niet van de term businesspartner, maar van "embedded HR-professionals in business units". Een busi-
ness partner moet een goed beeld en (procesmatige) kennis van het bedrijf hebben, zowel van de harde
als de zachte kanten en moet constructieve relaties, op tactisch en strategisch niveau, kunnen onder-
houden met de leiders van het bedrijf. Van Beek en Tabak (2006) stellen dat een business partner pas
succesvol kan zijn, als de basis (de hygiëne factoren) op orde is. Volgens Ulrich (1997) levert een HR-
adviseur de meeste toegevoegde waarde als zij een partner in business is. Volgens de auteur, moeten
zij dan zowel strategische als operationele werkzaamheden uitvoeren met betrekking tot processen én
mensen.
7. Pagina 7
P.J.C.M. Lamerigts BBA
HRM moet zich dus steeds meer ontwikkelen als een business partner, meer strategische activiteiten
uitvoeren en bijdragen aan de toegevoegde waarde van de organisatie. (Ulrich, 1997, Lawler &
Mohrman, 2003, Boselie, 2007). Een business partner moet over goede advies-, management- en coa-
ching vaardigheden beschikken, alsmede over een uitstekend begrip van de bedrijfsprocessen (Van
Beek & Tabak, 2006). Biemans (2007) concludeert op basis van bestaande literatuur dat een HR-busi-
ness partner over andere competenties moet beschikken dan de tot nu toe gebruikelijke voor HRM. Een
competentie is het geheel aan kennis, vaardigheden en gedrag dat iemand toont om zijn werk gedaan
te krijgen (Ulrich e.a., 2008).
Het accent, voor deze business partner, zal meer komen te liggen op de competenties coaching, advi-
sering van de lijn, conceptueel en analytisch vermogen, overtuigingskracht, proactief zijn en visie heb-
ben op het vakgebied. Boselie (2007) plaatst echter twee kanttekeningen bij de HR-competentiebena-
dering. Hij wijst op de verschillen in competenties die kunnen bestaan op basis van verschillen in busi-
ness of door verschillen die zijn gerelateerd aan de loopbaanfase waarin een HR-professional zich be-
vindt. De vraag die bij mij al snel opkomt, is of de HRM businesspartner wel in staat is om al die com-
petenties op het juiste niveau te bezitten en of hier de lat niet te hoog wordt gelegd.
Met andere woorden is het wel reëel om dit van de HRM businesspartner te verwachten. De taak die
de businesspartner richting het primair proces volgens mij zal moeten innemen, afhankelijk van de fase
waarin een organisatie zich bevindt, is de taak van het "ontzorgen". Met dit ontzorgen (dat kan adviseren
en/of het vormgeven/vastleggen van beleid zijn) heeft het lijnmanagement meer tijd en ruimte over, om
zich volledig te richten op het primair proces en zal zo HRM zien als een echt toegevoegde waarde voor
de gehele bedrijfsvoering.
Er is al lange tijd veel aandacht voor de rollen van HRM in organisaties. De eerste rollenmodellen van
rond de jaren ‘90 kennen vooral meer beheersmatige rollen, al laten ze al een voorzichtige ontwikkeling
naar meer strategische rollen van HRM zien. Tyson & Fell (1986) onderscheiden drie rollen van HRM:
De ´Clerk of Work´, de ´Contract Managers´ en de ´Architect´. De eerste rol heeft te maken met het
doen van basisroutine administratie en het ondersteunen van werknemers met voorzieningen. De
tweede rol heeft te maken met operationele dagelijkse taken zoals bestaande overeenkomsten met
vakbonden. De derde rol draagt bij aan het bouwen van de organisatie als een geheel (Boselie en
Paauwe, 2005).
Caroll (1991) ziet twee traditionele rollen van HRM: “Policy Formulator”, “Provider” of “Personnel Ser-
vice”. Daarnaast onderscheidt de auteur drie andere rollen. De “Delegator” zet de lijnmanager ertoe HR
te implementeren. De “Technical Expert” bevat specifieke HR gerelateerde vaardigheden, zoals ontwik-
keling van management. De laatste rol is die van “Innovator”. In deze rol biedt HRM het lijnmanagement
mogelijkheden om HR gerelateerde problemen op te lossen.
Storey (1992) komt in zijn onderzoek naar de invloed van veranderingen in de werkomgeving van HRM
op de veranderende rol van personeelsmanagers tot de conclusie, dat HRM meer strategisch moet zijn.
In zijn casestudie, uitgevoerd in 15 organisaties in het Verenigd Koninkrijk, onderscheidt ook hij twee
meer beheersmatige rollen: “Handmaiden” en “Regulator”. Daarnaast duikt hier de rol van “Advisor” op,
die als interne consultant het management van advies voorziet. De rol van “Changemaker” onderscheidt
mogelijk het duidelijkst HRM van traditioneel personeelsmanagement (Storey, 1992). De Changemaker
houdt zich bezig met vernieuwingen en mogelijkheden om medewerkers te laten bijdragen aan de pres-
tatie van de organisatie. De rol van Changemaker komt ook terug in andere onderzoeken.
Waarschijnlijk één van de meest bekende HR-rollenmodellen en die daarom zeker niet mag ontbreken
in dit essay, is het model van Ulrich (1997). Ulrich onderscheidt eveneens vier rollen, maar deze worden
anders ingevuld dan die van Storey. Het model van Ulrich kent twee assen: operationeel versus strate-
gisch en gericht op processen versus gericht op mensen. Volgens Ulrich onderscheidt zijn model zich
van andere modellen, omdat de focus ligt op de uitkomsten, de “deliverables” (de resultaten) en niet op
wat gedaan moet worden. Wel benadrukt Ulrich dat HRM niet alleen een strategische rol moet vervullen,
maar dat alle rollen binnen de HRM afdeling vertegenwoordigd moeten zijn. Ulrich heeft het raamwerk
bedacht, op basis van zijn ervaringen met vele organisaties en honderden HRM professionals. De rollen
zijn dus niet tot stand gekomen door middel van empirisch onderzoek.
8. Pagina 8
P.J.C.M. Lamerigts BBA
De vier rollen in het model van Ulrich zijn:
1. Administrative Expert: draagt zorg voor de administratieve en operationele HR-processen en
maakt gebruik van e-HRM toepassingen. Is daarnaast constant bezig met het herontwerpen
van HR-processen, gericht op efficiëntie.
2. Employee Champion: heeft aandacht voor en luistert naar medewerkers. Medewerkers
moeten zich betrokken voelen bij de organisatie. Speelt in op de behoeften van medewerkers
en vertegenwoordigt hun belangen bij het management. Draagt daarnaast bij aan het helpen
ontwikkelen van het menselijk kapitaal.
3. Change Agent: verantwoordelijk voor het managen en faciliteren van veranderingen, zoals
reorganisaties en cultuurveranderingen.
4. Strategic Partner: draagt bij aan het creëren van een organisatie om de doelstellingen te
realiseren en is betrokken bij de vorming en executie van de organisatiestrategie. Vertaalt ook
de organisatiestrategie in HR-strategie en HR-beleid. Om als strategisch partner te fungeren
is samenwerken met het lijnmanagement belangrijk.
Afbeelding 2: hrbase.nl
Bovenstaande beschrijvingen van rollenmodellen voor HRM maken allen een “scheiding” tussen ope-
rationele en strategische werkzaamheden. Zoals eerder al aangegeven kan volgens mij HRM voorals-
nog alleen een stapje hoger komen als ze de operationele werkzaamheden op orde heeft. De verande-
ringen die zich nu in organisaties afspelen zie ik voor HRM als een kans om hier een rol van betekenis
in te nemen (lees: “at the table” te komen). De eerste grote verandering die ik nu in organisaties zie, is
die van gedeeld leiderschap. Met gedeeld leiderschap wordt de beïnvloedingcircel van de hiërarchisch
leidinggevende namelijk kleiner en de verantwoordelijkheid van de medewerker, waaraan leiding wordt
gegeven, groter. Deze verandering zie ik onder andere ontstaan bij het nieuwe werken (HNW). Hier zal
meer gestuurd worden op basis van output.
De uitdaging, voor HRM, zit in het gegeven dat de leidinggevenden van nu, destijds zijn aangenomen
op basis van hiërarchie. Er wordt nu echter aan diezelfde leidinggevenden gevraagd om te veranderen
naar gedeeld leiderschap, omdat deze de medewerker moet laten groeien. Dit laten groeien zie ik ook
als het geven van meer verantwoordelijkheid, wat weer zal resulteren in een grotere betrokkenheid van
de medewerker. De kans die ik hier voor HRM zie zit in de rol van “change agent” Ulrich (1997). HRM
kan hier acteren als een “verbinder”. Met deze HRM interventie (vaak met ondersteuning van Manage-
ment en Development programma’s) blijven deze medewerkers duurzaam inzetbaar. Maar zoals ge-
zegd, voor HRM moet eerst (operationeel) het huis op orde. Lukt dat niet, dan zal HRM op strategisch
niveau niet verder komen dan “on the table”.
9. Pagina 9
P.J.C.M. Lamerigts BBA
2.4 Vitaliteitsmanagement
Bij het begrip vitaliteitsmanagement wordt vaak alleen gedacht aan “vitaliteit” (Van Dale: levenskracht),
gezondheid die bevorderd kan worden door goede voeding en veel bewegen. Dat is echter te eenvoudig
gesteld. Vitaliteitsmanagement omvat (veel) meer. Onder vitaliteitsmanagement wordt verstaan: (1)
Werkvermogen. Het vermogen wordt gevormd door de gezondheid, kennis en vaardigheden, de attitude
en motivatie van de medewerker. (2) Employability. Het vermogen van de medewerker om productief
te zijn en te blijven in zijn of haar werk en daarvoor beloond te worden. Het gaat eigenlijk om het voort-
durend hebben van verschillende loopbaanmogelijkheden binnen of buiten de organisatie. (3) Vitaliteit.
Het betreft de fysieke en mentale gezondheid van een medewerker.
Vitaliteitsmanagement is dus een breed begrip. Het reikt van een goede gezondheid tot aan scholing
en arbeidsvoorwaarden. Vitaliteitsmanagement gaat om het vergroten van het plezier op en in het werk.
Het gaat om amplitie: de term amplitie is afgeleid van het Latijnse woord amplio, wat versterken/vergro-
ten inhoudt. Naast het voorkomen van uitstroom en uitval gaat het vooral om het versterken van werk-
nemers die goed functioneren. Hun potentieel ten volle benutten en ze zo lang mogelijk met plezier aan
het werk houden (Van Vuuren, 2011). Dit laatste spreekt mij persoonlijk het meeste aan, omdat ik na-
melijk ook van mening ben dat er tot nu toe vanuit HR- beleid altijd (te) veel aandacht is uitgegaan naar
de gemiddeld 5 procent zieke of disfunctionerende werknemers en te weinig naar die overige 95 pro-
cent.
Vitaliteitsmanagement is ook een zeer actueel onderwerp, zeker nu de overheid verlangt dat mensen
gezien de vergrijzing van de bevolking en de dreigende schaarste op de arbeidsmarkt langer doorwer-
ken. Om hierin een indruk te geven: volgens de CBS Bevolkingsprognose zal het aantal 65-plussers
toenemen van 2,7 miljoen in 2012 tot een hoogtepunt van 4,7 miljoen in 2041. De komende decennia
zal de grijze druk sterk toenemen; van 27% in 2012 naar 51% in 2040. De grijze druk geeft de verhou-
ding aan tussen het aantal 65-plussers en de potentiële beroepsbevolking (20-64-jarigen). In 2012 zijn
er nog vier potentieel werkenden op elke oudere, in 2040 is dit afgenomen naar twee potentieel wer-
kenden voor iedere 65-plusser. Na 2040 blijft de grijze druk stabiel. Stijgt de pensioenleeftijd tot 67 jaar
in 2040, dan is de grijze druk naar verwachting 45% in plaats van 51% (2,2 in plaats van 2 werkenden
per oudere) (bron: Nationaalkompas).
Vitaliteitsmanagement gaat dus veel verder dan een gezonde maaltijd in het bedrijfsrestaurant en meer
bewegen op de werkplek. Het is een mix van aandacht voor de fysieke fitheid van de werknemer en zijn
geestelijk gezondheid. Je moet immers als werknemer tot op hogere leeftijd met plezier en gemotiveerd
aan het werk zijn, ofwel duurzaam inzetbaar zijn. Vitaliteit is ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid.
Een medewerker die erg lang één bepaalde functie uitvoert, zou zich eens moeten afvragen of deze
niet eens wat anders moet doen voordat zijn taak overbodig wordt. Als een medewerker daar echter
niet van uit zichzelf over nadenkt, zou de werkgever hem die spiegel moeten voorhouden. Bij vitaliteit
en duurzame inzetbaarheid is het belangrijk om dicht bij de bestaande HRM instrumenten te blijven en
deze “vitaal” te maken. Een vitaal HRM beleid is de voorwaarde voor het duurzaam inzetbaar houden
van de medewerkers.
Ook Minister Kamp erkende dit in zijn brief over het Vitaliteitspakket: “We moeten er met elkaar voor
zorgen dat mensen gezond, vitaal en productief tot aan de pensioenleeftijd kunnen blijven werken”
(bron: SZW). Met elkaar bedoelt hij de werknemer, in samenspraak met de werkgever. Daar ligt volgens
hem de primaire verantwoordelijkheid voor het realiseren van duurzame inzetbaarheid. Kort samenge-
vat kunnen we stellen dat we onder vitaliteitsmanagement activiteiten verstaan die werknemers en hun
werkgevers ontplooien om werknemers te stimuleren om gezond, productief en met plezier huidig en
toekomstig werk willen en kunnen blijven doen. Cruciaal is hoe werkgevers en werknemers vorm kun-
nen geven aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor vitaliteit. Zo blijkt uit onderzoek dat een lang-
durig zieke werknemer die zelf actief is en initiatieven neemt, een grotere kans heeft op succesvolle re-
integratie Van Vuuren (2011).
10. Pagina 10
P.J.C.M. Lamerigts BBA
2.5 Werkvermogen
Definitie werkvermogen: “de mate waarin een medewerker, zowel lichamelijk (fysiek) als geestelijk (psy-
chisch), in staat is om te werken.”
Ilmarinen en zijn collega’s hebben vanaf eind jaren ’80 vele onderzoeken gedaan naar de oorzaken van
het werkvermogen van werkenden (Ilmarinen, Tuomi & Seitsamo, 2005; Gould, Ilmarinen, Järvisalo,
Koskinen, 2008). Op grond daarvan ontwikkelde zij het zogenaamde “Huis van werkvermogen”. Het
“Huis van werkvermogen” heeft 4 verdiepingen en huisvest hiermee alle aspecten onder “één dak” die
bepalend zijn voor het behoud en de ontwikkeling van het individuele werkvermogen.
De dimensie gezondheid bevindt zich op de “begane grond” van het “huis” en staat symbool voor het
fundament van een goed werkvermogen. Onder gezondheid wordt verstaan de lichamelijke en psychi-
sche gezondheid alsmede het sociaal functi-
oneren. De “begane grond” kan alleen de ei-
sen van het werk dragen, indien op de “eer-
ste verdieping” adequate en toereikende be-
roeps specifieke competenties aanwezig
zijn. De medewerker dient over passende
vakmatige en sociale kennis en vaardighe-
den te beschikken die gedurende de loop-
baan moeten worden afgestemd op de ver-
anderende eisen in het werk (“levenslang le-
ren”). Het belang van deze “verdieping”
neemt door de trend van snel veranderende
arbeidsorganisaties sterk toe. De “tweede
verdieping” staat voor de sociale en morele
normen en waarden van medewerkers.
Deze dragen in belangrijke mate bij aan de
organisatiecultuur. Het gaat hier bijvoor-
beeld om waardigheid, respect, waardering,
rechtvaardigheid, maar ook om binding met
de organisatie, motivatie en betrokkenheid.
Medewerkers ontwikkelen hun eigen nor-
men en waarden die zij meebrengen naar de
werkvloer. Deze zijn eveneens van invloed
op het vermogen en de bereidheid om te le-
ren en zich verder te ontwikkelen (“eerste
verdieping”).
Afbeelding 3: preventnet.nl
Op de “derde verdieping” wordt het werk gepositioneerd met alle bijbehorende aspecten als de werkin-
houd (lichamelijke, psychische en sociale eisen van het werk), de werkomstandigheden en de sociale
werkomgeving en organisatie. Het management en de leidinggevenden nemen een belangrijke positie
in, aangezien zij het werkvermogen van hun medewerkers wezenlijk kunnen beïnvloeden. Ook factoren
buiten de werk omgeving hebben een directe of indirecte invloed op werkvermogen zoals familie, vrien-
den, bekenden maar ook factoren binnen de bredere sociale en politieke omgeving.
Het “Huis van werkvermogen” huisvest hiermee alle aspecten onder “één dak” die bepalend zijn voor
het behoud en de ontwikkeling van het individuele werkvermogen. De vier “verdiepingen” staan hierbij
in een bepaalde verhouding tot elkaar. Bij een laag werkvermogen dient iedere “verdieping” te worden
geanalyseerd en daar waar noodzakelijk passende maatregelen te worden getroffen. Indien passende
maatregelen niet mogelijk zijn, betekent dat nog niet dat de werknemer niet meer duurzaam inzetbaar
is. Een medewerker kan namelijk met dezelfde geestelijke en lichamelijke capaciteiten voor de huidige
functie een slecht werkvermogen scoren, maar tegelijkertijd voor een andere functie een uitstekend
werkvermogen. In die gevallen kan door een overstap naar een andere functie (mobiliteit) het werkver-
mogen worden hersteld en is de medewerker weer inzetbaarheid.
11. Pagina 11
P.J.C.M. Lamerigts BBA
2.6 Employability
Employability is het vermogen om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies goed
te kunnen blijven vervullen in de eigen organisatie, in een andere werkomgeving dan wel sector (De
Vries et al., 2001, Van Vuuren 2011). Levenslang werken bij een organisatie heeft plaats gemaakt voor
levenslang carrière maken. Het concept van inzetbaarheid (employability) is gebaseerd op deze veran-
dering. De ontwikkeling van een werknemer is niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever
maar ook van de werknemer zelf, “personal development” (PD).
Employability kan gedefinieerd worden als het werkverkrijg- en werkbehoud vermogen en is een con-
cept dat vanuit verschillende invalshoeken, op verschillende niveaus (individu, organisatie, industriële
sector en maatschappij) en vanuit meerdere disciplines wordt bestudeerd. Uit expertiseonderzoek blijkt
dat mensen met name goed zijn in datgene wat ze leuk vinden. Vaak is dit werk dat past bij hun com-
petenties en bij hun levensfase. Daarnaast hebben mensen die bereid zijn van taak of functie te wisse-
len, meer kans om zich staande te houden in een steeds sneller veranderende organisatie.
Zij zijn in staat om hun inzetbaarheid kritisch te beschouwen en te bewaken. Naast het blijvend ontwik-
kelen van vak competenties ontwikkelen zij ook loopbaan- en “levens”competenties. Organisaties die
beseffen dat personeelsplanning en facilitering van medewerkers op langere termijn, een bredere en
duurzame inzetbaarheid, en plezier in het werk hand in hand gaan, vergroten de kans dat medewerkers
beschikken over voldoende competenties, ook in tijden waarin functies inhoudelijk in een steeds hoger
tempo veranderen.
En dat is de fascinatie die ik heb met het onderwerp vitaliteitsmanagement voor dit essay. Werkzaam-
heden/functies veranderen namelijk in een razend tempo. Ik denk zelf dat medewerkers in de toekomst
aangenomen zullen worden op een projectbasis. Is een project ten einde (sommige projecten kunnen
jaren duren), dan zullen vaak de taken, functies en werkzaamheden die gevraagd worden voor een
nieuw te starten project weer zijn veranderd. Dit betekent dat medewerkers steeds moeten meebewe-
gen in deze sterk veranderende omgeving.
Waar ik verder ook in geloof is dat "self-efficacy" (waargenomen eigen competentie) een belangrijke
voorspeller van succes is. Ik geloof dat het loont om te weten dat je werkt aan een doel dat past bij wat
je kunt. Mensen hun eigen kracht leren ontdekken en ze de ruimte geven om hierin te excelleren. Con-
centreren op de talenten en mogelijkheden die je wel hebt en deze gebruiken voor je verdere ontwikke-
ling, waarbij het niet genoeg is dat je ergens goed in bent; het is essentieel dat je er ook plezier in hebt.
Bovenstaande vraagt in mijn optiek ook om inspirerend leiderschap. En daar zie ik een toegevoegde
waarde in voor HRM, om hierin een rol “at the table” in op te eisen en met behulp van trainingen de
organisatie vitaal te krijgen en te houden.
Tot slot: Is de volgende zin herkenbaar?
Nee?
Dan is het wellicht een eyeopener!
Lijnmanager tegen HR-manager: “Wat nu als we fors investeren in onze mensen en ze gaan daarna
weg?” Weggegooid geld!
HR-Manager tegen de lijnmanager: “Wat nu als we NIET in onze mensen investeren en ze blijven bij
ons?”
Dat was ook de reden om de hierboven beschreven theorieën te gebruiken voor dit essay. Ik geloof er
namelijk in dat vitaliteitsmanagement gericht op het versterken van het werkvermogen de succesfactor
is voor duurzaam concurrentievoordeel in een organisatie.
12. Pagina 12
P.J.C.M. Lamerigts BBA
3. Conclusie
Om gezond en productief aan het arbeidsproces deel te kunnen nemen en plezier in het werk te behou-
den is het van belang om over een goed werkvermogen te beschikken. Om goed aan het werkproces
deel te kunnen nemen is gezond en fit zijn echter niet voldoende. De employability moet ook in orde
zijn, zodat men productief kan zijn. Zo is het goed voor te stellen dat de gezondheid van een medewer-
ker prima is maar dat het werk wat deze medewerker altijd met veel plezier heeft gedaan niet meer
bestaat en dat deze medewerker er dan toch niet in slaagt om aan het werk te blijven. Aan de andere
kant kan er sprake zijn van een goed werkvermogen en een grote employability, maar is er een tekort
aan vitaliteit. Dan lukt het ook niet goed om gezond en productief aan het werk te zijn en plezier in het
werk te behouden. Met andere woorden, wil men duurzaam inzetbaar zijn, dan is het nodig om zowel
te beschikken over een goed werkvermogen, een grote employability en een hoge vitaliteit.
Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers is nu erg actueel. Zeker nu we weten dat we
langer aan het arbeidsproces moeten deelnemen. Uit de diverse onderzoeken is gebleken dat vitaliteit
verder gaat dan gezond leven. Vitaliteismanagement is een breed begrip en gaat om het vergroten van
het plezier op en in het werk. Vitaliteismanagement gaat ook over het versterken van werknemers die
goed functioneren. En dat zie ik als een kentering in het HRM beleid, daar er altijd vanuit HRM veel
aandacht is geweest voor medewerkers die niet goed functioneerden of medewerkers die vaak ziek
waren (beleid gericht op curatie). Organisaties die inzien dat investeren in goed presterende werkne-
mers loont (beleid gericht op preventie), zullen uiteindelijk succesvoller zijn. Een sterk veranderende rol
voor HRM (van curatie naar preventie).
Voor HRM is het zaak om het lijnmanagement juist te adviseren over de snel veranderende omgeving
waarin organisaties zich nu bevinden. De toekomstige generatie verlangt van werkgevers uitdagende
functies, boeiende projecten een dynamische werkomgeving (zoals het nieuwe werken) en ontplooi-
ingskansen (opleidingen, doorstromen) binnen de organisatie. Deze (generatie Einstein) vindt een zin-
vol leven belangrijker dan geld verdienen. Voor HRM ligt de uitdaging in het vinden en behouden van
juist personeel voor de organisatie (retentie), waarbij de laatste jaren met name wordt gekeken of de
medewerker bij de organisatie past (personal organisation fit). Bij personeel dat binnen 3 jaar de orga-
nisatie verlaat, is vaak sprake van een misfit tussen de medewerker en de organisatie. Voor HRM de
uitdaging op zoek te gaan naar de best-fit.
De vraag is of HRM er klaar voor is. Op dit moment komt het nog vaak voor dat functies op MBO4
niveau worden ingevuld door Hbo’ers en dat er voor HBO niveau vaak W.O. opgeleide medewerkers
worden aangetrokken. Het grote aanbod op de arbeidsmarkt maakt het op dit moment mogelijk, om
hoger gekwalificeerd personeel aan te trekken dan vereist, maar voor de interne doorstroming en moti-
vatie werkt deze handelswijze niet bevorderlijk. De veranderingen die zich nu in een snel tempo aan-
bieden bieden mogelijkheden voor HRM om op strategisch niveau en met name vooraan in de keten
mee te acteren. Mogelijkheden, omdat van een HRM afdeling verwacht mag worden dat deze kennis
van de arbeidsmarkt heeft. De vraag blijft echter bestaan of HRM in staat is om dit waar te maken. Om
op strategisch niveau mee te kunnen acteren worden specifieke competenties gevraagd en het is maar
de vraag of de huidige HRM medewerker die competenties heeft en/of deze verder kan ontwikkelen om
deze taken te kunnen verwezenlijken.
De verwachting is dat de rol van HRM wel zal gaan veranderen, maar dat HRM vooral haar traditionele
taken blijft uitvoeren. Ik verwacht niet dat HRM zich alleen zal gaan bezig houden op strategisch niveau.
De afstand wordt dan volgens mij ook te groot naar de werkvloer. Ik denk wel dat het voor HRM belang-
rijk is om betrokken te worden bij strategische vraagstukken. Deze professionaliseringsslag zal echter
niet vanzelf gaan. De organisatie kan hier een belangrijke bijdrage in leveren, door HRM als een vol-
waardig partner te zien op strategisch management niveau, zodat HRM “at the table” kan deelnemen in
plaats van “on the table”. Voor wat mijn stelling betreft blijf ik van mening dat HRM met behulp van de
juiste interventies een belangrijke rol kan spelen in duurzame inzetbaarheid. Want:
"Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle
medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid ".
13. Pagina 13
P.J.C.M. Lamerigts BBA
4. Literatuurlijst
- Beek, M. van, en J. Tabak (2006), Nieuwe HR-professional volgt ander carrière pad,
Gids voor Personeelsmanagement, 7/8 2006, Alphen aan de Rijn: Kluwer.
- Boselie, P. (2010). Strategic Human Resource Management: A balanced Approach. Berkshire,
UK: Mc Graw-Hill.
- Diehl, P.J. & Stoffelsen, J.M. (2007). Vitaliteit en arbeid in 100 vragen. Alphen a/d Rijn: Kluwer.
- Ilmarinen, J. Tuomi, T, K. Seitsamo J. (2005). New dimensions of work ability. International
Congress Series
- Schermerhorn, J.R. (2001). Management Update 2001, 6th ed., New York: John Wiley and
Sons.
- Storey, J. (1992). Developments in Human Resource Management. Oxford: Blackwell.
- Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: the next agenda for adding value. Boston:
Harvard Business School Press.
- Vinke, R. (2007). HRM voor de toekomst. Amsterdam: WEKA Uitgeverij BV.
- Vonk, P. (2006). Neem nooit competente mensen aan. Zwolle: De gezonde Balans.
4.1 Wetenschappelijke artikelen
- Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of
Management.
- Boselie, P. (2007). HR Professional als Business Partner? Tijdschrift voor HRM.
- Boselie, P. (2011). Human Resource Governance: Voorbij “Managerialism”.
- Boxall, P. (1996), ‘The strategic human resource debate and the resource-based view of the
firm’. – In: Human Resource Management Journal.
- Caroll, S.J. (1991). The new HRM roles, responsibilities, and structures, in: Schuler, Managing
Human Resources in the information age, Washington, D.C., Bureau of National affairs.
- Kamoche, K. (1996), ‘Strategic human resource management within a resourcecapability view
of the firm’. – In: Journal of Management Studies.
- Paauwe, J. (1994). Organiseren: een grensoverschrijdende passie. – Alphen aan den Rijn:
Samsom Bedrijfsinformatie. – Oratie
- Thijssen, J.G.L. (1997). Leren om te Overleven, over Personeelsontwikkeling als Permanente
Educatie in een Veranderende Arbeidsmarkt, Bilthoven: Oratie.
- Tyson, S. (1987). The management of the personell function. Journal of Management Studies.
- Van der Klink, J.J.L., Burdorf, A., Schafeli, W.B., van der Wilt, G.J., Zijlstra, F.R.H., Brouwer,
S., Bültmann, U. (2010). Duurzaam inzetbaar: Werk als waarde. Rapport in opdracht van
ZonMw ten behoeve van het programma Participatie en Gezondheid. Rijksuniversiteit Gro-
ningen. Groningen.
- Van Vuuren, T. (2011) Vitaliteitsmanagement: Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.
Open Universiteit: Oratie
4.2 Overige documenten
- SZW, Vitaliteitspakket; brief Kamp 4 juli 2011, Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en
Werkgelegenheid.
- Divisiejaarplan 2014 HRM