Meer en meer organisaties zijn op zoek naar andere manieren van organiseren, om zo aan slagkracht én kwaliteit van arbeid te winnen. Deze innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) botst vaak op het bestaande leiderschap. Leidinggevenden zijn gepokt en gemazeld in een meer hiërarchisch idee over leiderschap, terwijl IAO zelfsturing en gedeeld leiderschap naar voren schuift.

1. Sterk leiderschap
voor autonome teams
Inspiratienota 94, maart 2017
1
Auteurs: Koen Marichal en Karen Wouters

2. Sterk leiderschap voor
autonome teams
1. Inleiding
2. Leiders onder hoogspanning
3. Ben jij de leider van verandering?
4. Leiderschap bekennen
5. Naar een team van leiders in verandering
6. Leiders in de spiegel
7. Tot slot: iedereen leider in verandering
2

3. Sterk leiderschap voor
autonome teams
3
Meer zelfsturing in organisaties ≠ laissez-faire leiderschap.
Sterk leiderschap is nodig als alternatief voor
bureaucratische regeltjes of het infuus van de hiërarchie.
Dit meer gedeelde leiderschap gaat in tegen gewoontes en
overtuigingen, en vraagt focus en volgehouden inspanning.
In deze nota gaan we voorbij de hype van ‘zelfsturing’ naar
de ‘so what?’ en ‘now what’ in leiderschap, op basis van
twee jaar onderzoek en experimenten in twaalf
organisaties.

4. 1. Inleiding
4
• Een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) kenmerkt zich
door meer autonome en geïntegreerde teams:
→ makkelijker inspelen op noden van klant & omgeving
→ kwaliteit arbeid verhoogt = positief voor tevredenheid
& productiviteit
• Uitdaging voor organisaties die IAO willen
implementeren: hoeveel sturing en coördinatie van
buitenaf heb je nodig, hoeveel processen en procedures
formaliseer je en hoeveel bewegingsruimte laat je om
snel te kunnen schakelen?

5. 2. Leiders onder hoogspanning
5
• Risico1: geen leider van verandering
• Risico 2: leiderschap wordt blauw-blauw gelaten
• Risico 3: geen delend leiderschap aan de top
• Risico 4: leidinggevenden aan hun lot overgelaten
Leiderschap delen met medewerkers door middel
van een innovatieve arbeidsorganisatie is een
intensief en emotioneel proces waar leiders van
verandering, leiders in verandering en teams op
aan andere manier door gaan.

6. 3. Ben jij de leider van verandering?
6
• Er is iemand nodig die lead neemt & krijgt voor
verandering
→ moet draagvlak creëren, verandering initiëren, uitleggen
& bewaken, tempo bepalen en voorbeeldig zijn in
gewenst leiderschapsgedrag
→ heeft ambitie en een uitgesproken leiderschapsstijl
o directief & transformationeel leiderschap
o focust op verandering & groei
→ paradox: aan start van verandertraject naar zelfsturing is
sterke sturing nodig

7. 7
• Leider van verandering heeft steun nodig van
personen boven hem/haar, ook van diegene met
finale formele autoriteit vb. CEO of voorzitter RVB
o blijft zelf aan de zijkant van de verandering staan
o behoudt vertrouwen op kritische momenten
o neemt onrust bij stakeholders weg
o is klankbord
• Beiden nemen een verschillende rol op, maar
verbinden zich in een gedeelde ambitie
→ vraagt actieve samenwerking, gestoeld op respect
voor elkaars rol, en sterk vertrouwen
→ creëert stabiliteit aan de top van verandering =
essentieel voor gevoel van veiligheid in de
organisatie

8. Leiderschapsgedrag naargelang de situationele vereisten
8
Bron: Cox, Pearce & Sims, 2011

9. 4. Leiderschap bekennen
9
Loskomen van hiërarchisch en bureaucratisch
leiderschap kan enkel door er bewust mee bezig te zijn
en een alternatieve leiderschapsnorm te ontwikkelen
→ hoe willen we samenwerken en leiden?
• Betekenisontregeling van leiderschap
 Precieze, duidelijke en transparante informatie over
de verandering en de impact ervan is noodzakelijk.
 Leidinggevenden verliezen grond onder hun voeten
= noodzakelijk om hen in verandering te brengen en
te komen tot een nieuw idee van leiderschap.
• Betekenisgeving: faire en transparante informatie,
positieve beeldvorming rond het nieuwe leiderschap,
aandacht en begrip voor negatieve emoties van het
individu, rolmodellen, socialisatiepraktijken, feedback en
ontwikkelingsdoelstellingen.

10. De combinatie van betekenisontregeling en –geving
brengt leidinggevenden in beweging.
10
Bron: Ashforth et al., 2008

11. 5. Naar een team van leiders in verandering
11
Leiden van de verandering is niet het werk van de
transformationele leider en de machtshebber alleen.
• Integrale betrokkenheid nodig van team aan de top van de
organisatie.
• Installatie van een change team (x-team) dat zich
dagelijks kan focussen op de verandering.
Door leiderschap te delen en te ontwikkelen komen
machtverhoudingen op 2 manieren onder druk te staan
• Binnen de bestaande directie: leiders die zich gaan
toeleggen op de verandering en leiders die de
dagdagelijkse continuïteit verzekeren.
• Change team wordt nieuw centrum van de macht.

12. 12
Transparantie is belangrijk: wie neemt welke rol op?
→ de leider van verandering moet enerzijds regelmatig
polsen bij de sleutelpersonen en anderzijds zich
inschrijven in heldere teamafspraken, zowel in het
hiërarchische als in het x-team van verandering.
Bron: Yukl, 2012
Vijf leiderschapsfuncties

13. 6. Leiders in de spiegel
13
Leiders moeten zichzelf heruitvinden in de overgang van
hiërarchie en silo’s naar teams en gedeeld leiderschap
• Switch is moeilijk want hangt samen met bepaalde
overtuigingen en motieven in leiderschap.
• Vraagt gedragsverandering die bepaald wordt door de
herziening van de rollen en de nieuwe verwachtingen naar de
leiders toe.
• Belangrijk dat ook naar de onderliggende mindset gekeken
wordt: een meerderheid van de leidinggevenden zit emotioneel
vast, gaat weg of haakt af → pleidooi voor meer expliciete
aandacht voor het belang van identiteitsontwikkeling voor de
groep van leidinggevenden in verandering.

14. • Helderheid van bij de start komt de IOA ten goede.
• Gaandeweg wordt duidelijk dat iedereen in verandering is: de teams,
de leidinggevenden en de leiders in verandering.
• Sterk aanwezig transformationeel en directief leiderschap moet
plaatsmaken voor empowerend leiderschap
→ kern van nieuwe rol = inspireren van visie en moreel leiderschap.
• De ‘now what?’ uit onze inleiding duikt telkens opnieuw op in een
vernieuwde organisatie → het paleis heeft plaatsgemaakt voor een
tentenkamp in beweging,
Download de volledige inspiratienota via
http://etion.be/kennisbank/sterk-leiderschap-voor-autonome-teams
14
7. Tot slot: iedereen leider in verandering