1. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
1 | Terug naar inhoudsopgave
Drs. Elise van den End
Talentmanagement
hoe doe je dat?
In concrete stappen
naar een sterker team
4

2. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
2 | Terug naar inhoudsopgave
{AUTEUR}
“Focus op talenten en sterktes van de
medewerkers zorgt voor 21% meer
productiviteit en 22% meer winst”
{Bron: Gallup}
{ONTWERP}
Drs. Elise van den End
Rendement door Talent
Reclame Ink

3. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
3 | Terug naar inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Introductie 4
Stappenplan talentmanagement 6
Stap 1: Mindshift 7
Stap 2: Ontdekken en benutten 9
Stap 3: Wees het voorbeeld 11
Stap 4: Verbinden van talent 13
Samenvattend 15
Rendement door Talent 16

4. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
4 | Terug naar inhoudsopgave
Iedereen heeft het over talentmanagement, maar
wat is dat eigenlijk? Veel organisaties hebben dit
opgenomen in hun missie en visie, maar hoe geef
je handen en voeten aan het managen van talent?
Als leidinggevende sta je voortdurend onder
druk. Aan de ene kant heb je te maken met het
management, dat resultaten wil zien en aan de
andere kant met je medewerkers die zich willen
ontwikkelen en met plezier willen werken.
Hoe zorg je er voor dat deze ogenschijnlijk
verschillendebelangenelkaarjuistversterken?Dat
is een vraag die veel leidinggevenden ons stellen.
Geleefd door de waan van de dag kiezen ze al
snel voor meer beheersing en controle. Heel
begrijpelijk, maar niet de oplossing. In dit
E-book laten we je zien hoe je de belangen van
de organisatie en je team kunt verbinden door
talentmanagement in vier stappen handen
en voeten te geven. Zo laat je je team en de
teamresultaten tegelijk groeien.
Introductie
Iedereen heeft het over
talentmanagement,
maar wat is dat eigenlijk?
Hoe zorg je er voor dat deze
ogenschijnlijk
verschillende
belangen
elkaar juist versterken?
“
“

5. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
5 | Terug naar inhoudsopgave
De resultaten van dit onderzoek zijn nog
niet gepubliceerd, maar wat we nu al kunnen
vertellen is dat het ondernemerschap om talenten
te benutten significant toe neemt als mensen
weten wat hun talenten zijn. Tevens nemen de
ervaren regelruimte, de vertrouwensrelatie met
de leidinggevenden en de prestatie toe.
%productiever zijn
meer marge
minder verzuim
minder verloop
21%
37%
65%
22%
Praktijk
Deze effecten zien wij ook in de praktijk. Als de
deelnemers aan onze programma’s ontdekken
wat hun talenten zijn krijgen ze daar energie van
en willen ze met hun talenten aan het werk. Door
de focus in het werk soms iets te verschuiven,
kunnen ze datgene doen waar ze goed in zijn en
waar ze voldoening en energie van krijgen.
Wanneer teamleden van elkaar gaan snappen
wie welke talenten heeft en elkaar beter gaan
benutten, ontstaat de postieve dynamiek die
Gallup ziet in organisaties waar medewerkers
bovengemiddeld betrokken zijn.
Wat is talent?
Bij de definitie van talent hanteren wij de sterke
punten benadering. We zien talenten als de
bijzondere eigenschappen van een persoon die
maken dat iemand boven zichzelf kan uitstijgen.
Voorbeelden van talenten zijn Communicatie,
Ideeënvorming, Actiegerichtheid en
Organisatievermogen.
Wij vinden het belangrijk dat in de discussie
over talent gedacht wordt vanuit het benutten en
verder tot ontwikkeling brengen van de sterke
kanten van medewerkers. Deze benadering komt
voort uit de positieve psychologie en gaat ervan
uit dat alle mensen in potentie kunnen excelleren.
Dit potentieel wordt getypeerd als ‘sterke punten’.
Het mooie van sterke punten is dat zij drijfveren
vormen in het gedrag van mensen. Als mensen
op hun sterke punten worden aangesproken,
geeft hen dit veel energie. Vanuit het oogpunt van
talentontwikkeling is het daarom van belang de
sterke punten van medewerkers te identificeren.
Onderzoek
Uit wereldwijd onderzoek van The Gallup
organization (Buckingham en Clifton) blijkt
dat organisaties met bovengemiddeld betrokken
medewerkers 21% productiever zijn, 22%
meer marge en 10% hogere klanttevredenheid
realiseren, 37% minder verzuim kennen en tot
65% minder verloop.
In aanvulling hier op doen wij in samenwerking
met het lectoraat Sociale Innovatie van
Hogeschool Windesheim onderzoek naar de
effecten van het herkennen van de eigen talenten
van de deelnemers aan onze programma’s.

6. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
6 | Terug naar inhoudsopgave
Stappenplan
Talentmanagement
1234Maak een mindshift.
verschuif je aandacht naar het positieve
van je medewerkers in plaats van aandacht te
vestigen op de minder goede dingen. Richt je
maximale aandacht op waar mensen goed in zijn
en je minimale aandacht op wat minder goed
gaat. (Alles wat aandacht krijgt, groeit).
Onderzoek en benut de talenten in je team.
Gelukkige medewerkers zijn betrokken,
productief en creatief. Maak zichtbaar hoe
jouw medewerkers van hun talenten sterke
punten kunnen maken. (Bekijk hier de diverse
talentprogramma’s). Ga in gesprek met je mensen
en breng hen in gesprek met elkaar. Waar worden
ze blij van? Wanneer vergeten ze de tijd? Waar
krijgen ze energie van? Wissel ervaringen uit. Ga
na hoe je je mensen effectiever gebruik kunt laten
maken van hun talenten.
Wees een voorbeeld.
Als leidinggevende heb je een belangrijke
voorbeeldfunctie. Medewerkers kijken naar jouw
gedrag en nemen dit als referentiekader. Als je je
medewerkers wilt stimuleren om hun talenten te
benutten, zul je zelf het voorbeeld moeten tonen.
Geef waarderend leiding en verbind de doelen
van de organisatie/ het team aan de talenten van
je medewerkers.
Communiceer waarderend met je medewerkers.
Deel en evalueer successen en best practices van
medewerkers en teams en laat ze ter inspiratie
dienen om nieuwe doelen en ambities vast te
stellen. Bied een continu aanbod van interventies
vanuit de waarderende benadering, zodat
medewerkers expert zijn van hun talent en de
verantwoordelijkheid kunnen nemen om hun
talenten te gebruiken. Daarmee helpen zij de
organisatiedoelen te bereiken.
1
2
3
4

7. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
7 | Terug naar inhoudsopgave
Verschuif je
aandacht
naar het positieve
Stap 1
Maak een mindshift
Maak een mindshift:
verschuif je aandacht naar het positieve.
Het vertrouwen dat investeren in het talent
van mensen rendement voor de organisatie
oplevert, vraagt om een mindshift. Van de
probleemoplossende benadering naar de
waarderende benadering; van verbeterpunten
naar sterke punten; van command en control
naar welzijn en ontwikkeling. Het is niet
wetenschappelijk aangetoond dat succes
gelukkig maakt, maar wel dat gelukkige mensen
productiever, innovatiever en creatiever zijn.
Een mooi voorbeeld van iemand die deze
mindshift heeft gemaakt is Marc Lammers in
de tijd waarin hij coach was van het Nederlands
hockeyteam. In dit filmpje zie je wat het effect
is van focus op sterke punten in plaats van
verbeterpunten. Vervang de ‘tip-in’ door wat er
bij jou in je team speelt. Helpt dit om anders te
kijken naar je medewerkers?
Als je koelkast het niet meer doet, laat je een
monteur komen. Die onderzoekt wat er kapot
is gegaan en vervangt dan het betreffende
onderdeel bijvoorbeeld.
Dit werkt ook zo in de medische wetenschap.
Je moet eerst weten waarom iemand buikpijn
heeft, voor je een behandeling met de juiste
medicijnen of ingreep kunt adviseren.
Maar met mensen als psychologische wezens
werkt het anders. Als je niet vooruit te branden
bent, kun je onderzoeken hoe dat komt.
Misschien was je vader ook niet vooruit te
branden en kreeg je het verkeerde voorbeeld. Of
misschien ben je niet zo ambitieus aangelegd en
interesseert het je niet zo. Die kennis helpt niet
per definitie om de oplossing te bedenken als je
harder vooruit wilt komen.
De diagnose geeft dus geen logische oplossing
voor het probleem. Dus kijk je naar de
momenten waarop je wel geïnspireerd dingen
deed. Wat was er toen anders? Wat hielp er
toen? Zou je dat vaker kunnen doen? Wat zou
je helpen om dat eens uit te proberen? Dus dan
ga je uit van wat eerder al eens heeft gewerkt. Of
van andere talenten die behulpzaam kunnen zijn
bij wat je graag zou willen veranderen.
Eerst een diagnose,
dan een oplossing.

8. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
8 | Terug naar inhoudsopgave
In de praktijk blijkt dat de meeste managers
veel tijd besteden aan het oplossen van
dagelijkse problemen. Zij komen vrijwel
niet toe aan het uitzetten van de koers
van hun afdeling, unit of organisatie.
Allerlei managementinstrumenten, zoals
kwaliteits- en controlesystemen, versterken
dit gedrag, omdat ze de nadruk leggen op
afwijkingen ten opzichte van een norm en op het
treffen van maatregelen om deze afwijkingen te
verhelpen. Een probleemoplossende benadering
gaat ervan uit dat organisatieverandering en
-vernieuwing een lineair proces is van afwijking,
probleem, oorzaak en oplossing. De waarderende
benadering is er daarentegen op gericht om
aspiraties en ambities waar te maken. Niet door
probleemdiagnose en -oplossing, maar door te
waarderen wat goed gaat en op zoek te gaan naar
manieren om die goede dingen versterken.
De twee benaderingen zijn hieronder schematisch
weergegeven.
Probleem oplossen
Probleemidentificatie
Analyse van de oorzaken
Analyse van de oplossingen
Actieplanning
Waarderende benadering
‘Het beste dat is’ waarderen
Verbeelden ‘wat mogelijk is’
Bepalen ‘wat nodig is’
Innoveren met het oog op de toekomst

9. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
9 | Terug naar inhoudsopgave
Investeer in het
ontdekken en
benutten
van talent
Stap 2
Ontdekken en benutten
Investeer in het ontdekken en benutten van talent.
Zoals genoemd zijn uit onderzoek van The
Gallup organization de voordelen gebleken
van het benutten van talent op het werk.
Organisaties waarin medewerkers aangeven dat
ze hun sterke punten kunnen gebruiken in het
werk, zijn productiever, kennen een geringer
personeelsverloop en een hogere medewerker
tevredenheid. Toch geeft maar 17% van de
mensen aan dat ze hun sterke punten kunnen
benutten in het werk. Er is dus nog een wereld
te winnen met het opsporen, ontwikkelen en
inzetten van talenten. Wie in zijn werk wil
excelleren en tevreden wil zijn met zijn werk, zal
inzicht moeten verwerven in zijn of haar sterke
punten.
Marc Lammers, Louis van Gaal en Guus Hiddink
werken met persoonlijkheidsvragenlijsten om de
kwaliteiten van spelers in kaart te brengen. Deze
kwaliteiten worden in het team besproken. Dit
leidt tot meer begrip tussen spelers. Ook kunnen
zij zo bewust elkaars zwakke punten op het veld
compenseren.
In onze trainingen gebruiken wij hiervoor de
strenghtsfinder test. Deze test maak je door de
code te gebruiken die voor in het boek ‘Ontdek
je sterke punten’ van Marcus Buckingham staat
(Bestel hier het boek).
Op onze site vind je een uitleg over het maken
van deze test (lees hier de uitleg bij de test).
Marc Lammers,
Louis van Gaal en
Guus Hiddink werken met
persoonlijkheidsvragenlijsten
om de kwaliteiten van spelers in
kaart te brengen.
“
Deze test geeft aan welke vijf talenten (van de
34 omschreven talenten) het meest dominant
aanwezig zijn. Deze talenten hoeven nog geen
sterke punten te zijn. Elk talent is een zich
herhalend patroon van denken, voelen of
gedragen: een potentieel sterk punt.
“

10. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
10 | Terug naar inhoudsopgave
De volgende methode kan goed worden toegepast
in teams; vanuit de waarderende benadering
vertellen de teamleden elkaar waarop ze trots
waren in het afgelopen jaar en bevragen elkaar
hoe ze deze prestatie hebben geleverd. Vervolgens
wordt met het team scherp gemaakt wat het sterke
punt van deze medewerker is. De teamleden
kunnen vervolgens elkaar helpen en suggesties
doen hoe zij dit sterke punt het komende jaar
verder kunnen benutten of ontwikkelen. De eigen
ambitie van de medewerker is het uitgangspunt en
de andere teamleden geven met hun inbreng de
soms impliciete kaders van belangen en ambities
van de organisatie.
Het positieve vertrekpunt en het samen
bouwen aan ambities levert in een groep veel
energie en dynamiek op. Met begeleiding van
de leidinggevende of een procesbegeleider is
het mogelijk om binnen een redelijk korte tijd
zowel een individueel plan als een teamplan
op te stellen. Dat het loont om op deze manier
aan de slag te gaan, blijkt uit onderzoek van
Marcus Buckingham naar succesvolle teams.
Succesvolle teams maken iedere dag gebruik
van de beschikbare talenten. Dit in tegenstelling
tot teams die minder presteerden en gemiddeld
slechts eenmaal per week hun talenten benutten.

11. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
11 | Terug naar inhoudsopgave
Als leidinggevende
heb je een
belangrijke
voorbeeldfunctie
Stap 3
Wees het voorbeeld
Wees het voorbeeld.
Als leidinggevende heb je een belangrijke
voorbeeldfunctie. Uit onderzoek blijkt (dr. M.
Baars, Leidinggeven aan talentontwikkeling
2016) dat topsportcoaches als Guus Hiddink
en Louis van Gaal authentiek leiderschap laten
zien. In de literatuur over authentiek leiderschap
onderscheidt men vier kenmerken: positieve
instelling, zelfbewustzijn, vertrouwenwekkende
relaties en moreel besef.
Positieve instelling:
een belangrijk onderscheidend kenmerk van
authentieke leiders is dat zij positief ingestelde
mensen zijn. Zij beschikken over vertrouwen,
optimisme, hoop en veerkracht. Als deze
psychologische capaciteiten gecombineerd
worden met een positieve omgeving, leidt dit tot
persoonlijke ontwikkeling, die vervolgens een
positieve rol speelt in de ontwikkeling van teams.
Zelfbewustzijn:
authentieke leiders hebben een sterk
zelfbewustzijn. Ze zijn zich bewust van de eigen
sterke en zwakke kanten. Ze hebben een positief
zelfbeeld en een sterk geloof in zichzelf. Ze geloven
dat ze in staat zijn om dingen te realiseren.
Vertrouwenwekkende relaties:
authentieke leiders creëren in interactie met hun
medewerkers een positieve sfeer waarin een open
uitwisseling van informatie mogelijk is.
Moreel besef:
authentieke leiders hebben een sterk moreel besef.
Zij hechten aan rechtvaardigheid, gelijkheid,
eerlijkheid, loyaliteit en verantwoordelijkheid.
Naast deze morele waarden kenmerken
authentieke leiders zich volgens Michie en
Gooty (2005) ook doordat zij positieve, op de
ander gerichte emoties hebben. Dit zijn emoties
zoals dankbaarheid, goodwill, waardering en
compassie.
Positieve instelling
ZELFBEWUSTZIJN
Vertrouwenwekkende
RELATIES
Moreel besef
Emotionele besmetting
ROLMODEL
Wederzijdse uitwisseling

12. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
12 | Terug naar inhoudsopgave
Authentieke leiders beïnvloeden
hun medewerkers op drie manieren:
Emotionele besmetting:
door een positieve instelling van de
leidinggevende, kan deze instelling gaan
resoneren in het team. Positieve emoties van
medewerkers leiden tot meer tevredenheid,
zelfrealisatie en een betere gezondheid.
Rolmodel:
als medewerkers het gedrag van hun
leidinggevende positief waarderen of zien dat
diens gedrag succesvol is, zijn zij geneigd dit
gedrag te kopiëren. Als leidinggevenden ervoor
kiezenzichzelfconsequentinuitdagendesituaties
te plaatsen die bijdragen aan hun persoonlijke
ontwikkeling, zendt dit een sterke boodschap uit
naar medewerkers. Zij worden geprikkeld om te
reflecteren op het soort uitdaging dat ze zouden
moeten aangaan.
Wederzijdse uitwisseling:
authentieke leiders kijken voortdurend of er in
de onderlinge relatie voldoende sprake is van
een evenwicht in geven en nemen. Dit leidt tot
een verhoogde tevredenheid bij medewerkers.
Wees je ervan bewust dat jouw voorbeeldgedrag
misschien wel de belangrijkste stimulans tot
leren is. Als je als leidinggevende optreedt als
lerend voorbeeld, heeft dit meer impact dan
wanneer je medewerkers bijvoorbeeld een
onbeperkt opleidingsbudget biedt. Medewerkers
zien jou als leidinggevende immers dagelijks en
zijn geneigd om voorbeeldgedrag te kopiëren.
Quote blok
Door een positieve instelling
VAN DE LEIDINGGEVENDE
kan deze instelling gaan
resoneren in het team.
“
“

13. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
13 | Terug naar inhoudsopgave
Geef waarderend leiding
en verbind de
organisatiedoelen
aan de talenten van je medewerkers
Stap 4
Verbinden van talent
Geef waarderend leiding en verbind de doelen
van de organisatie/ het team aan de talenten van
je medewerkers.
Jij als leidinggevende kunt faciliteren dat
medewerkers hun persoonlijke belangen
verbinden met het belang van de organisatie.
We noemen dat waarderend leiderschap. Jouw
leiderschap is daarbij gebaseerd op verbinding
en partnerschap en niet op het creëren van
afhankelijkheid en loyaliteit.
Leidinggevenden geven uitvoering aan
talentmanagement door met hun medewerkers de
dialoog te voeren over de wederzijdse wensen en
verwachtingen van de arbeidsrelatie. Deze dialoog
wordt bij aanvang van de arbeidsrelatie gevoerd
en in gesprekken rondom het functioneren,
beoordelen, belonen en ontwikkelen van de
medewerker.
Vanuit talentmanagementperspectief is het
voeren van die dialoog dus een kernactiviteit en –
verantwoordelijkheid van iedere leidinggevende.
Deze dialoog dient te resulteren in een duidelijk
beeldvandewederzijdsewensenenverwachtingen
ten aanzien van de individuele ontwikkeling en
prestaties als ook de weg daarnaar toe.
Strategisch talentmanagement past binnen de
waarderende benadering. De uitdaging van
strategisch talentmanagement is om individuele
prestaties en talentontwikkeling optimaal af te
stemmen op de gewenste organisatieprestaties
en –ontwikkeling. De wisselwerking tussen
individu, met zijn eigen talenten en ambities, en
de organisatie, met haar eigen strategie, structuur
en cultuur, vindt plaats in de arbeidsrelatie.
In deze relatie tussen werkgever en werknemer
ligt de basis van het leerproces van de individuele
talentontwikkeling en daarmee de ontwikkeling
van de organisatie.
In gesprekken
OVER het
functioneren,
beoordelen,
belonen en
ontwikkelen van
de medewerker
“
“

14. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
14 | Terug naar inhoudsopgave
In zijn boek “Leidinggeven aan professionals?
Niet doen” (2007) laat professor Weggeman
zien geen voorstander te zijn van de normatieve
en probleemoplossende benadering. Hij
pleit ervoor dat organisaties investeren in de
gezamenlijke ontwikkeling van een collectieve
ambitie. Hiermee wordt vertrouwen in de
arbeidsrelatie opgebouwd, omdat er weinig kans
op misbruik van de ruimte is als de medewerker
zich persoonlijk meer betrokken voelt bij de
mensen met wie hij samen de organisatie vormt
en bij de hogere doelen die de organisatie
nastreeft. Wanneer een organisatie erin slaagt om
congruentie te bevorderen tussen de persoonlijke
doelen van medewerkers en de doelen van de
organisatie, neemt zowel het energieniveau van
de professionals als het intern ondernemerschap
toe. Weggeman zegt het als volgt: “De bottomline
is de volgende: hoe collectiever de ambitie, hoe
meer shared values, hoe groter de motivatie, hoe
hoger het energieniveau, hoe kleiner de kans op
jantje-van-leidengedrag, hoe minder planning &
control-systemen nodig zijn”.
De dialoog over persoonlijke en organisatiedoelen
kan uitstekend ingepast worden in de HR-
jaarcyclus. De term functionering- en
beoordelingsgesprekken is in veel organisaties al
vervangen in resultaat- en ontwikkelgesprekken.
De waarderende HR-jaarcyclus is
toekomstgericht. De ontwikkeling en groei van
medewerkers gebeurt vooral in het werk, omdat
de ontwikkeling verbonden is aan de ambities in
de organisatie. Reflectie op de inzet van talenten
en de voortgang in het behalen van doelen zijn
erg belangrijk. Het is voor een medewerker
prettig om feedback te krijgen en samen met
zijn leidinggevende concreet vast te stellen wat
zijn bijdrage aan de organisatie is (geweest).
Het zichtbaar maken van de gecreëerde waarde
motiveert enorm.

15. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
15 | Terug naar inhoudsopgave
Om dit daadwerkelijk
uit te dragen
is daadkracht nodig
Samenvattend
Hoe geef je handen en voeten aan
talentmanagement?
In veel organisaties wordt in woorden uitgedragen
dat medewerkers bepalend zijn voor de waarde
die de organisatie levert. Om dit daadwerkelijk
uit te dragen, is daadkracht nodig. Daden waarin
de organisatie laat zien dat ze dit principe en
dus talentontwikkeling hoog in het vaandel
heeft staan. Het principe dient continu onder
de aandacht te zijn om maximaal rendement te
halen.
Waardeer het
positieve
Wees het
voorbeeld
Waarderend
leiderschap
Onderzoek en benut
aanwezig talent
Talentmanagement
Investeren in het talent van mensen door het goede
te waarderen en gebruik te maken van krachten
en talenten levert tevreden en gemotiveerde
medewerkers op. Hun welzijn bepaalt grotendeels
de waarde die ze voor de organisatie opleveren.
Een tevreden medewerker heeft er plezier in
om klanten op uitstekende wijze te helpen en
een gelukkige medewerker haalt voldoening
uit het leiden van een complex project. Er zijn
in iedere organisatie voorbeelden te noemen
van medewerkers die het verschil maken omdat
ze plezier hebben in hun werk en daarmee de
organisatie een grote dienst bewijzen.

16. 2016 | Talentmanagement, hoe doe je dat?
16 | Terug naar inhoudsopgave
Ontdek en benut
De talenten van
jouw medewerkers
Rendement door
Talent
Rendement door Talent richt zich op de kracht
van mensen. Wie in zijn werk wil excelleren en
plezier aan zijn werk wil beleven, zal inzicht
moeten verwerven in zijn sterke punten.
Daarvoor is nodig dat medewerkers zelf expert
worden in het ontdekken en benutten van hun
eigen sterke punten.
Wij helpen organisaties om hun medewerkers
expert te laten worden van hun eigen talenten. Dit
doen we in maatwerktrajecten en in programma’s
die we hebben ontwikkeld om talenten te
ontdekken en te verbinden aan het werk.
Rendement door Talent houdt van daadkracht
en van samenwerking. Samen met mensen in
organisaties geven we concreet invulling aan
talentmanagement en – ontwikkeling.
Door het faciliteren van het management in
het toepassen van de waarderende aanpak,
programma- en projectmanagement en het
trainen en coachen van teams, medewerkers en
leidinggevenden.
Wil jij meer rendement behalen met het talent in
jouw organisatie? Wij denken graag met je mee.
Kijk voor meer informatie op onze website
www.rendementdoortalent.nl
of mail naar contact@rendementdoortalent.nl.
Elise van den End
06 - 499 74 867
Erna Terwisscha van Scheltinga
06 - 472 56 156