This document provides biographical information about Kjeld H. Aij and discusses his work managing operating rooms. It addresses several key aspects of operating room management, including planning and scheduling surgical procedures across different time horizons from strategic to operational levels. It also discusses challenges in the healthcare industry like variability in patient needs and the shortage of operating room staff.
Banoub, Christopher, "Lean Six Sigma: Optimizing Patient Throughput & Increasing Patient Satisfaction," Veith Symposium 2015, New York, New York, November 2015
This document discusses introducing lean culture and principles to improve operating room efficiency. It notes that lean can help by focusing on patient value, eliminating waste, improving employee engagement, optimizing OR resource use, streamlining processes, and standardizing practices. A lean introduction team is formed to pilot lean in specific areas like the sterilization department and day surgery. The team will create value stream maps, key performance metrics, and teach lean principles like measuring metrics visually, daily stand-up meetings, problem solving in autonomous teams, and establishing standards. The goal is to reduce the number of canceled elective surgeries each day by addressing the various reasons for cancellation.
This document discusses improving nurse scheduling in operating rooms using Lean principles to optimize costs. It begins by introducing Lean and Six Sigma approaches to rethinking care delivery processes and nurse scheduling. The document then covers the Define, Measure, Analyze, Improve, and Control (DMAIC) framework as applied to three components of scheduling: the scheduling process, scheduling practices, and scheduling technology. Gaps are identified in the current manual and paper-based scheduling system through data collection and analysis. Recommended improvements include implementing an automated AI-based scheduling system to optimize staffing and reduce overtime costs. The goal is to establish more efficient and sustainable scheduling processes, practices and technologies.
Lean leiderschap in de praktijk – obstakels en essentiële leiderschapskwalite...Möbius Business Redesign
Een te dominante leider, die weinig ruimte geeft aan medewerkers binnen de organisatie, smoort elke creatieve oplossing in de kiem.
Lean leiderschap biedt hiertoe de oplossing, aangezien het focust op het creëren van waarde voor de klant en hierdoor de betrokkenheid van medewerkers en hun lerend vermogen verhoogt.
Kjeld Aij, auteur van het boek 'L² Zorg. Lean leiderschap in de praktijk' en hoofd Anesthesiologie en Operatieve Zorg in het VU Medisch Centrum, legt uit hoe u lean leiderschap kan toepassen binnen uw organisatie.
This document provides biographical information about Kjeld H. Aij and discusses his work managing operating rooms. It addresses several key aspects of operating room management, including planning and scheduling surgical procedures across different time horizons from strategic to operational levels. It also discusses challenges in the healthcare industry like variability in patient needs and the shortage of operating room staff.
Banoub, Christopher, "Lean Six Sigma: Optimizing Patient Throughput & Increasing Patient Satisfaction," Veith Symposium 2015, New York, New York, November 2015
This document discusses introducing lean culture and principles to improve operating room efficiency. It notes that lean can help by focusing on patient value, eliminating waste, improving employee engagement, optimizing OR resource use, streamlining processes, and standardizing practices. A lean introduction team is formed to pilot lean in specific areas like the sterilization department and day surgery. The team will create value stream maps, key performance metrics, and teach lean principles like measuring metrics visually, daily stand-up meetings, problem solving in autonomous teams, and establishing standards. The goal is to reduce the number of canceled elective surgeries each day by addressing the various reasons for cancellation.
This document discusses improving nurse scheduling in operating rooms using Lean principles to optimize costs. It begins by introducing Lean and Six Sigma approaches to rethinking care delivery processes and nurse scheduling. The document then covers the Define, Measure, Analyze, Improve, and Control (DMAIC) framework as applied to three components of scheduling: the scheduling process, scheduling practices, and scheduling technology. Gaps are identified in the current manual and paper-based scheduling system through data collection and analysis. Recommended improvements include implementing an automated AI-based scheduling system to optimize staffing and reduce overtime costs. The goal is to establish more efficient and sustainable scheduling processes, practices and technologies.
Lean leiderschap in de praktijk – obstakels en essentiële leiderschapskwalite...Möbius Business Redesign
Een te dominante leider, die weinig ruimte geeft aan medewerkers binnen de organisatie, smoort elke creatieve oplossing in de kiem.
Lean leiderschap biedt hiertoe de oplossing, aangezien het focust op het creëren van waarde voor de klant en hierdoor de betrokkenheid van medewerkers en hun lerend vermogen verhoogt.
Kjeld Aij, auteur van het boek 'L² Zorg. Lean leiderschap in de praktijk' en hoofd Anesthesiologie en Operatieve Zorg in het VU Medisch Centrum, legt uit hoe u lean leiderschap kan toepassen binnen uw organisatie.
Sinds begin 2011 doet Yacht structureel onderzoek naar wendbaarheid. Elk kwartaal geeft een panel van vierhonderd managers antwoord op vragen die betrekking hebben op drie aspecten van wendbaarheid: kennis, arbeid en processen en systemen.
Adriaan Jansen bestuurder van GGZ-NHN spreekt over ‘de kernstrategie van GGZ Noord Holland Noord. In 2009 behaald GGZ-NHN een hoge score van 7.5 in het MTO en belandde daarmee in de top 25 van beste werkgevers met meer dan 1000 medewerkers. Wat is de verklaring voor deze score en wat is het verband met de kernstrategie van deze organsiatie?
Ronde tafel zelforganisatie en ICT in de zorgBerenschot
Na een algemene inleiding over het onderwerp kregen deelnemers werkende principes aangereikt door Berenschot om zelforganisaties in de eigen praktijk vorm te geven. Verder werd een casus in de VVT behandeld en werden trends rond ICT in landurige zorg belicht. U kunt hier de presentatie van Berenschot downloaden.
Budgetten staan onder druk terwijl de vergrijzing toeneemt, de kosten stijgen en patiënten steeds mondiger en kwaliteitsbewuster worden. Zorginstellingen staan voor de uitdaging om deze veranderingen een plaats te geven in de bedrijfsvoering en tegelijkertijd de kwaliteit van de geleverde zorg te verbeteren en goede medewerkers te vinden en te behouden. In de onlangs uitgebrachte leaflet ‘Rendementsverbetering in de zorg’ kunnen zorginstellingen daar meer over lezen.
Meer weten? Neem dan contact op met de BDO Branchegroep Zorg via telefoonnummer 088- 236 48 03 of via zorg@bdo.nl.
De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk pleidooi door Kjeld Aij en Bas Lohman voor een nieuwe manier van aansturen.
Sinds begin 2011 doet Yacht structureel onderzoek naar wendbaarheid. Elk kwartaal geeft een panel van vierhonderd managers antwoord op vragen die betrekking hebben op drie aspecten van wendbaarheid: kennis, arbeid en processen en systemen.
Adriaan Jansen bestuurder van GGZ-NHN spreekt over ‘de kernstrategie van GGZ Noord Holland Noord. In 2009 behaald GGZ-NHN een hoge score van 7.5 in het MTO en belandde daarmee in de top 25 van beste werkgevers met meer dan 1000 medewerkers. Wat is de verklaring voor deze score en wat is het verband met de kernstrategie van deze organsiatie?
Ronde tafel zelforganisatie en ICT in de zorgBerenschot
Na een algemene inleiding over het onderwerp kregen deelnemers werkende principes aangereikt door Berenschot om zelforganisaties in de eigen praktijk vorm te geven. Verder werd een casus in de VVT behandeld en werden trends rond ICT in landurige zorg belicht. U kunt hier de presentatie van Berenschot downloaden.
Budgetten staan onder druk terwijl de vergrijzing toeneemt, de kosten stijgen en patiënten steeds mondiger en kwaliteitsbewuster worden. Zorginstellingen staan voor de uitdaging om deze veranderingen een plaats te geven in de bedrijfsvoering en tegelijkertijd de kwaliteit van de geleverde zorg te verbeteren en goede medewerkers te vinden en te behouden. In de onlangs uitgebrachte leaflet ‘Rendementsverbetering in de zorg’ kunnen zorginstellingen daar meer over lezen.
Meer weten? Neem dan contact op met de BDO Branchegroep Zorg via telefoonnummer 088- 236 48 03 of via zorg@bdo.nl.
De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk pleidooi door Kjeld Aij en Bas Lohman voor een nieuwe manier van aansturen.
The document discusses the concept of "Gemilut Hasadim" or acts of loving kindness. It states that Gemilut Hasadim applies to both rich and poor and involves using one's time, energy, and money to help others, both living and deceased. Performing Gemilut Hasadim imitates God's actions. The document then lists several religious and philosophical teachings about treating others with kindness, such as "Do unto others as you would have them do unto you." It provides ingredients for Gemilut Hasadim as kindness, compassion, helpfulness, and calm acceptance. Finally, it poses self-reflective questions about one's character and growth.
De wereld verandert in een razendsnel tempo. We staan voor nieuwe en grote uitdagingen. Wat je vandaag leert, is over drie jaar verouderd. Wat helpt ons deze uitdagingen te trotseren, continu te blijven leren en ontwikkelen?Als Operatiekamercomplex van VUmc werken we aan drie waarden:
1. Vertrouwen in elkaar,
2. We zijn trots op wat we doen
3. en hebben plezier in ons werk en met collega\'s.
Kjeld H. Aij
The document discusses 10 ways that a hospital run by Disney would be different, focusing on prioritizing the patient experience over service or efficiency. It advocates changing from a service paradigm to an experience paradigm where staff see themselves as actors in a theater production aimed at creating memorable experiences for patients. Key recommendations include making courtesy more important than efficiency, considering patient satisfaction scores as "fool's gold", and harnessing the power of imagination to inspire compassionate engagement with patients' experiences.
5. De centrale vraagstelling:
Wat is voor het verpleegkundig,
uitvoerend middenkader de gewenste
stijl van leiderschap op het gebied van
veranderingen en op welke wijze kan
dit middenkader zich deze
leiderschapsstijl eigen maken?
7. LO: Leiderschap & Management
Historisch perspectief
Accent op de persoon van de leidinggevende;
1.
Accent op het gedrag van de leidinggevende;
2.
Accent op de situatie van de leidinggevende en de
3.
organisatie;
Nieuw leiderschap;
4.
Middenmanager
8. “Leiders houden manage men into battle. wat
“You cannot zich bezig met de vraag
“Leiders zijn mensen die de goede people.”
You manage things; you lead dingen doen.
dingen betekenen voor mensen.
Managers houden zich die dingende vraag hoe
Managers zijn mensen bezig1986) goed doen.”
(Grace Hopper, met
(Warren Bennis)
dingen voor elkaar te krijgen.” (Abraham Zaleznik)
9. Personnel determines the potential of the team
Vision determines the direction of the team
Work ethics determines the preparation of the team
Leadership determines the success of the team
12. Master’s Project
Hoe beoordeelt het verpleegkundig,
uitvoerend middenkader van het VUmc zijn
eigen leiderschapskenmerken op het gebied
van veranderingen?
Wat is de relatie tussen succesvol
veranderen en de “fit” tussen de
leiderschapsstijl en de omstandigheden van
het VU medisch centrum?
13. Omstandigheden: intern & extern
Sterkte Zwakte
•Eensgezindheid topbestuur. •Verschillende primaire processen.
•Organisatiestructuur VUmc voldoet aan normen •Verschillende organisatie- en management-Modellen.
•Trage besluitvorming VU.
corporate governance.
•Men kent elkaar en deelt een gemeenschappelijke •Corporate governance nog niet volledig binnen VU.
•Huidige Verenigingsstructuur is onvoldoende
achtergrond.
slagvaardig.
•Eenduidigheid (afstemming) organisatie en •Langdurige besluitvormingsprocessen.
•Belangentegenstelling tussen de gezamenlijke
management vergroot concurrentiekracht.
•Samenwerking staf- en ondersteunende diensten levert strategische agenda en de strategische doelen van de
voordeel op voor primaire processen. afzonderlijke organisaties.
•Toenemende vraag naar transparantie en efficiency -
>governance.
Kansen Bedreigingen
20. Organization performance (‘firms’)
Source: Caves (1977); Porter (1980); Goldman Sachs (1996); Jagersma (2000)
attractive- positioning potential potential maximum
ness of of firm internal external profitability
industry synergy synergy
55% 20% 10% 15% 100%
21. Basic requirements for successful
General Management
4Fs
Focus Fit Fitness Flexibility
..... on ..... be- ..... of front- ..... of total
customer tween will and back- organization
needs and skill office