Banoub, Christopher, "Lean Six Sigma: Optimizing Patient Throughput & Increasing Patient Satisfaction," Veith Symposium 2015, New York, New York, November 2015
Banoub, Christopher, "Lean Six Sigma: Optimizing Patient Throughput & Increasing Patient Satisfaction," Veith Symposium 2015, New York, New York, November 2015
KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...Möbius Business Redesign
ZA maakt gebruik van KAIZEN events om snel en doelgericht processen te verbeteren. Tijdens een KAIZEN event worden in een korte, intensieve periode werkwijzen geanalyseerd, knelpunten geïdentificeerd en onmiddellijk oplossingen uitgewerkt en geïmplementeerd op de werkvloer. Betrokkenheid van de dienstverantwoordelijke/hoofdverpleegkundige en van de medewerkers die dagelijks actief zijn op de werkvloer is hierbij cruciaal.
Na een uiteenzetting van het algemeen kader binnen GZA door Wim Dooms en Geert De Groof toont Jeroen Verlinden de concrete impact van KAIZEN events aan met behulp van een praktijkvoorbeeld.
Operational excellence 3.0 – Uitblinken in betrouwbaarheid
Integraal framework (editie 2018) voor het ontwikkelen en onderhouden van operational excellence 3.0 in een lerende organisatie. Integrale publicatie in 6 delen.
Deel 5: Sturen operational excellence - Operations management methode
We hebben in de voorgaande webinars in deze reeks veel geleerd over lean implementeren.
Maar: Hoe pas je dit nu allemaal toe? Dát leren we in deze webinar.
Medewerkers zijn getraind in A3 management en gecoached volgens Toyota Kata. Deze toepassing gaf ons vier nieuwe principes over het implementeren van lean.
Hiermee kunt u uw eigen aanpak opstellen om lean ook in uw organisatie tot een succes te maken.
Bekijk de webinar via YouTube:
https://youtu.be/47X-5alJKks
Bezoek voor meer informatie over Lean en Continu Verbeteren onze website:
https://specials.han.nl/sites/lean/kennis/continue-verbetercultuur/
En bekijk voor meer kennissessies onze agenda:
https://specials.han.nl/sites/lean/agenda/
Veel organisaties werken met dag- of weekstarts, maar hoe zorgen we dat ze bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen? In deze webinar aandacht voor onze leerervaringen naar aanleiding van een (onderzoeks)traject bij partnerbedrijf Zuidberg naar het verhogen van de kwaliteit van dagstartborden én dagstartbijeenkomsten.
Zuidberg heeft een aantal jaren geleden haar afdelingen voorzien van dagstartborden. De verwachte effecten hiervan vielen helaas tegen.
Met een trainings- en intervisietraject van 4 maanden (1 dagdeel per maand) heeft het HAN Lean-QRM Centrum 4 groepen van 6 leidinggevenden mogen ondersteunen bij het verbeteren van de kwaliteit van hun dagstartborden én de kwaliteit van hun dagstartbijeenkomsten.
Tijdens deze webinar vertellen Martin Linde en Bas Wouterse, Continuous Improvement Manager bij Zuidberg over de belangrijkste aandachtspunten en leerervaringen vanuit dit traject. Hiermee hopen we de deelnemers aan de sessie handreikingen voor hun eigen dagstartborden en -bijeenkomsten te geven.
Bekijk de webinar via ons YouTube kanaal https://youtu.be/fnBfB1EJW_o
De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk pleidooi door Kjeld Aij en Bas Lohman voor een nieuwe manier van aansturen.
KAIZEN aanpak binnen GZA – case Kinderdagziekenhuis SV – door Geert De Groof,...Möbius Business Redesign
ZA maakt gebruik van KAIZEN events om snel en doelgericht processen te verbeteren. Tijdens een KAIZEN event worden in een korte, intensieve periode werkwijzen geanalyseerd, knelpunten geïdentificeerd en onmiddellijk oplossingen uitgewerkt en geïmplementeerd op de werkvloer. Betrokkenheid van de dienstverantwoordelijke/hoofdverpleegkundige en van de medewerkers die dagelijks actief zijn op de werkvloer is hierbij cruciaal.
Na een uiteenzetting van het algemeen kader binnen GZA door Wim Dooms en Geert De Groof toont Jeroen Verlinden de concrete impact van KAIZEN events aan met behulp van een praktijkvoorbeeld.
Operational excellence 3.0 – Uitblinken in betrouwbaarheid
Integraal framework (editie 2018) voor het ontwikkelen en onderhouden van operational excellence 3.0 in een lerende organisatie. Integrale publicatie in 6 delen.
Deel 5: Sturen operational excellence - Operations management methode
We hebben in de voorgaande webinars in deze reeks veel geleerd over lean implementeren.
Maar: Hoe pas je dit nu allemaal toe? Dát leren we in deze webinar.
Medewerkers zijn getraind in A3 management en gecoached volgens Toyota Kata. Deze toepassing gaf ons vier nieuwe principes over het implementeren van lean.
Hiermee kunt u uw eigen aanpak opstellen om lean ook in uw organisatie tot een succes te maken.
Bekijk de webinar via YouTube:
https://youtu.be/47X-5alJKks
Bezoek voor meer informatie over Lean en Continu Verbeteren onze website:
https://specials.han.nl/sites/lean/kennis/continue-verbetercultuur/
En bekijk voor meer kennissessies onze agenda:
https://specials.han.nl/sites/lean/agenda/
Veel organisaties werken met dag- of weekstarts, maar hoe zorgen we dat ze bijdragen aan het behalen van de strategische doelstellingen? In deze webinar aandacht voor onze leerervaringen naar aanleiding van een (onderzoeks)traject bij partnerbedrijf Zuidberg naar het verhogen van de kwaliteit van dagstartborden én dagstartbijeenkomsten.
Zuidberg heeft een aantal jaren geleden haar afdelingen voorzien van dagstartborden. De verwachte effecten hiervan vielen helaas tegen.
Met een trainings- en intervisietraject van 4 maanden (1 dagdeel per maand) heeft het HAN Lean-QRM Centrum 4 groepen van 6 leidinggevenden mogen ondersteunen bij het verbeteren van de kwaliteit van hun dagstartborden én de kwaliteit van hun dagstartbijeenkomsten.
Tijdens deze webinar vertellen Martin Linde en Bas Wouterse, Continuous Improvement Manager bij Zuidberg over de belangrijkste aandachtspunten en leerervaringen vanuit dit traject. Hiermee hopen we de deelnemers aan de sessie handreikingen voor hun eigen dagstartborden en -bijeenkomsten te geven.
Bekijk de webinar via ons YouTube kanaal https://youtu.be/fnBfB1EJW_o
De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk pleidooi door Kjeld Aij en Bas Lohman voor een nieuwe manier van aansturen.
De wereld verandert in een razendsnel tempo. We staan voor nieuwe en grote uitdagingen. Wat je vandaag leert, is over drie jaar verouderd. Wat helpt ons deze uitdagingen te trotseren, continu te blijven leren en ontwikkelen?Als Operatiekamercomplex van VUmc werken we aan drie waarden:
1. Vertrouwen in elkaar,
2. We zijn trots op wat we doen
3. en hebben plezier in ons werk en met collega\'s.
Kjeld H. Aij
2. Paspoort Kjeld H. Aij
• Geboren in 1973 in Schiedam
• Studeerde Biomedische Wetenschappen,
verpleegkunde en bedrijfskunde
• Verkreeg in 2008 de graad van Master of
Business Administration aan de Business
School Nederland
• Getrouwd met Michelle; één zoon Steyn
• Hoofd Operatiekamers VUmc, Spreker,
Ondernemer, Investeerder in zilver
•
2
4. What is LEAN?
LEAN–a powerful combination of
techniques to increase business
performance, based on the concepts
of eliminating waste, adding value,
and expanding capacity.
4
5. Background & History
• 1574: King Henry III watches the Venice Arsenal produce finished galley ships
using continuous flow processes
• 1799: Eli Whitney perfects the concept of interchangeable parts
• 1902: SakichiToyoda establishes the jidokaconcept
• 1910: Henry Ford moves into Highland Park, the “birthplace of lean
manufacturing,”with continuous flow of parts
• 1911: SakichiToyoda visits the U.S. and sees the Model T line for the first
time
• 1929: Toyota Motor Corp. visited GM and Ford assembly lines in U.S.
• 1938: Just-In-Time concept established at Toyota
• 1940: Consolidated Aircraft builds one B-24 bomber per day, later improves
production to one B-24 per hour
5
6. Background & History
• 1945: End of WWII, Japanese economy nearly destroyed
• 1949: TaiichiOhnopromoted to shop manager at Toyota, develops
“elimination of waste”concept
• 1950: Juranand Deming began training Japanese leaders on quality and Toyota
Production system (TPS) was born
• 1951: Ohnorefines TPS to include visual control, employee suggestions, TWI,
batch size reduction, and kanban
• 1965: Toyota receives Deming Prize for Quality
• 1975: First English translations of TPS are drafted
• 1980-83: First books on TPS by American authors: Kanban and Zero
Inventories
• 1990: Womack and Jones publish The Machine That Changed the World,
becoming the definitive text creating the term “lean”, followed by Lean
Thinkingin 1996
6
8. Why get LEAN?
• Productivity improvements of 20-50%
• Set-up time reductions of 60-80%
• Inventory reductions of 40-75%
• Floor space reductions of 30-50%
• Reduced quality defects by 50-100%
• Improved safety performance of 30-60%
• More efficient procedures
• Survival in the marketplace
8
12. Eight forms of waste
• Defects or rework
• Overproduction
• Waiting
• Non-utilization of talent
• Transportation or travel
• Inventory
• Motion
• ExtraProcessing
12
13. Operationeel Management
! Definitie van indicatoren om prestaties te kunnen monitoren (OK / NOK)
Prestatie en eenvoudig trends te kunnen observeren
Operationeel management
metingen ! Visualisatie wanneer en welke actie is vereist
! Eigenaarschap bij het team; team legt zelf vast
! Dagelijkse korte bijeenkomst op de vloer; alle deelnemers staan
! Team rapporteert prestaties afgelopen 24u aan de manager op basis
Bordsessies
van KPI’s
! Definiëren, alloceren en terugkoppelen van verbeteracties
Oplossen ! Procesdenken en identificeren van oorzaken
van ! Korte termijn én structureel oplossen van problemen
structurele ! Toepassen van eenvoudige analyse methodieken zoals 5x waarom,
1
problemen pareto’s, visgraatdiagrammen en regelkaarten
! Borgen van consequent naleven van standaarden door frequente
LSW
Leider controles van de status op de werkvloer door de VUmc leiders*
Standaard
Werk ! Vastleggen wat de VUmc leider checkt, wanneer en op welke manier
en vervolgens de reactie als er een probleem is
2
! Visuele indicatoren op de werkvloer essentieel om te kunnen
3 VM
Visueel waarnemen of processen uitgevoerd worden volgens standaard
management ! Faciliteert real-time proces management op de werkplek zelf
! Directe relatie met Leader Standard Work
* Leider: zowel medische staf als management
13
22. Lean lessons learned...
• “Getting lean” takes a long time
• Lean is not a part-time effort
• Lean is more than tools, it’s also behavior
• The journey to lean never ends
• There will be resistance to lean within the
organization
22
26. Lean lessons from others
• The top leaders need to lead lean
• Be prepared for the front-end investment
• Lean is not just for manufacturing
• There is a lean “roadmap”, but no lean
“cookbook”
• You cannot just copy another lean
organizations journey
26
27. Keys to LEAN leadership
• Gothe “production”floor (gemba) time
on
See--senior leaders must spend
• Ask day to uncover the root cause times
every
Why--use the question many
• Show Respect--respect employees,
suppliers, and customers
27
28. Traditioneel leiderschap Lean leiderschap
! Plannen maken ! Richting vaststellen vanuit een visie
! Focus op KPIs ! Focus op KPIs en het systeem
! Managen door maandelijkse ! Real-time management door
dashboards standaarden
! Initiëren van KPI verbeteringen ! Initiëren procesverbeteringen
! Begrotingen en sancties ! Uitdagen en belonen
! Inbouwen van meer technologie ! Werken aan verbeteren competentie
! Instrueren van mensen personeel
! Problemen oplossen voor operators ! Coacht teams
! Management door angst en macht ! Medewerkers en teams
! Overzicht vanaf de top verantwoordelijkheid geven
! Elimineren van angst, problemen
tolereren
! Participeren en zelf deelnemen
28
29. In de weerkaatsing van de spiegel ligt mijn heden
ik kijk vooruit en zie wat achter mij ligt
- Ruud Knier, 1999 -
29
32. Next steps
• Business Assessment
• Call to Action and Commitment
• Align with Policy Deployment
• Training and/or Sensei
• Resource Allocation
• Process Selection
• Begin the “Journey”
• Implement New Metrics
• Review Progress and Adjust as Needed
32