1. THEMA
Waarom wilde Securex IiP-label?
“Continu investeren
in mensen”
Eind 2010 behaalde Securex het keurmerk Investors in People (IiP),
een ­ rkenning voor een bedrijfsbeleid waarbij investeren in medewerkers
e
centraal staat. Het label is geen einddoel op zich, het moet het proces van
continue verbetering draaiende houden.
Tekst • Hilde Vereecken
 ESSENTIE  S ecurex is één van de 34 Belgische organisaties zet is, is veel belangrijker. Het label is meer een
die recentelijk het Investor in People-keurmerk wortel om dit proces op gang te houden”, motiveert
behaalden (IiP). “Onze bedrijfsvisie stelt de mens Ducheyne.
• Het IiP-label is geen einddoel, maar een centraal en luidt: ‘People are the heart of a win-
middel om een proces van continue verbe- ning strategy, great businesses take care of them’. Leidraad
tering op gang houden. Maar ‘zorg dragen voor mensen’, wat betekent dit? Het raamwerk van IiP dient als leidraad om keuzes
• Medewerkers worden nauw betrokken bij Hoe vul je dat in? Even belangrijk is nagaan of we te maken, daar acties aan te koppelen en deze te
beslissingsprocessen. inderdaad ‘zorg dragen’ voor onze medewerkers en communiceren naar alle medewerkers. “Het gaat
• Het gevolg: grotere interne mobiliteit en welke evolutie we maken op dit vlak. Dit kan opge- verder dan een puur HR-project. In alle fasen van
lager verloop. volgd worden door een aantal KPI’s te identificeren, het proces worden medewerkers zoveel mogelijk
maar ook via een benchmark zoals het IiP-label”, betrokken. In de stuurgroep zetelde naast HR ook
zegt David Ducheyne, general manager HR & Peo- de CEO en andere leden van de directieraad. Hun
ple Services bij Securex. betrokkenheid is niet alleen belangrijk voor de
De keuze viel op het IiP-label, omdat het toelaat de aanvaarding van het proces, maar bepaalt mee de
evolutie die Securex wilde maken op het vlak van inhoud”, zegt Ducheyne.
‘zorg dragen voor mensen’ te concretiseren. “Het De procedure om het IiP-label te behalen, startte in
IiP-keurmerk is niet zomaar een label dat je koopt, de zomer van 2008 met een voorafgaandelijke audit,
je moet het verdienen. Bovendien zijn zeg maar een nulmeting. In de lente van
het de medewerkers die bepalen of de 2010 volgde een tussentijdse meting, de
organisatie het label al dan niet verdient. “Het gaat verder finale audit kwam er in december 2010.
De finale audit zoekt immers bij de me- dan een puur “De grootste rode vlek was de effecti-
dewerkers naar bewijzen of we voldoen HR-project.” viteit van het leidinggeven. Uit de audit
aan de normen. Een flashy PowerPoint- bleek dat leidinggevenden wel hun best
presentatie om een consultant te overtuigen, vol- deden, maar ze werden onvoldoende ondersteund.
staat niet. Tijdens de audit wordt daadwerkelijk Het ging niet zozeer over het managen of aanstu-
gecontroleerd of de missie, visie en strategie ook ren van medewerkers, maar over leidinggeven, het
vertaald is op de werkvloer. Anderzijds was het er inspireren van medewerkers en aandacht besteden
ons niet om te doen om een of ander label te be- aan de ontwikkeling”, schetst Ducheyne.
halen. We wilden een proces van continue verbe-
tering op gang brengen waarbij medewerkers zich Coachend leidinggeven
betrokken voelen. Het label is weliswaar een mooie De eerste audit leidde tot vier clusters waarrond
beloning, maar het proces dat hiervoor op touw ge- allerlei actieplannen zijn opgezet: leadership, com-
juni 2011 • nr. 111 • • 33

2. THEMA
David Ducheyne (Securex)
“De doelstelling van het HR-beleid
is condities creëren waardoor
medewerkers succesvol
kunnen zijn.”
© Hendrik De Schrijver
municatie, ontwikkeling van medewerkers (inclu-
sief het onthaal van nieuwe medewerkers) en het
creëren van een stimulerende omgeving.
In de cluster rond leidinggeven ging de aandacht
vooral naar het uitwerken van een visie over lei-
derschap. Die visie steunt op vijf principes:
 1. Authenticiteit of jezelf goed voelen als lei-
dinggevende.
 2. Verantwoordelijkheid opnemen voor de ont-
wikkeling van medewerkers.
 3. Leidinggevenden schrijven zich in in de
doelstellingen en waarden van Securex en vragen
hun medewerkers dat ook te doen. “Zoals de rid- vatie en modernisering van de kantooromgeving. gading. We vellen geen oordeel over de drijfveren.
ders van de Ronde Tafel trouw zweren aan de ide- “In 2014 moet dit afgerond zijn. Tegelijkertijd is We vragen enkel dat hij zich engageert om de no-
alen van de Ronde Tafel.” flexibel werken ingevoerd. Medewerkers bepalen dige bijdrage te leveren aan de bedrijfsdoelstel-
 4. Leiden door het voorbeeld te geven. zelf waar en wanneer ze werken. Medewerkers lingen”, zegt Ducheyne.
 5. Creëren van zinvolheid: ervoor zorgen dat kunnen thuiswerken, bij de klant of in één van Dat Securex daarin slaagt, blijkt onder meer uit
medewerkers hun functioneren als zinvol ervaren, onze flexkantoren. Zo trachten we een antwoord een stijging van de interne mobiliteit. In 2010 is
ook in een bredere maatschappelijke context. te geven op de mobiliteitsproblemen.” Het project 6 procent van de medewerkers intern van functie
is een groot succes, al 53 procent van de mede- veranderd. Ook het verloop is fors gedaald, van 7
De nadruk ligt op coachend leidinggeven. “Om werkers maakt gebruik van de flexibiliteit. naar 3,5 procent.
coaching meer ingeburgerd te krijgen, heeft de Ook op het vlak van vorming en ontwikkeling
directieraad een intensieve opleiding is er veel veranderd. “Meer en meer Het behalen van het keurmerk is geen eindpunt.
coaching gevolgd. We zijn er immers schakelen we eigen medewerkers in “Dat proces is niet meer te stoppen. Het plan
van overtuigd dat we bij onszelf moe- “Verloop daalde als trainer. Dit is ook een vorm van ap- om eind 2013 het label te vernieuwen, is ingezet.
ten beginnen. Daarnaast zijn veel ac- van 7 naar preciatie van de competenties van onze Daarbij is het de bedoeling om alle medewerkers
ties opgezet om ervoor te zorgen dat 3,5 procent.” medewerkers. Leren wordt zo ook ge- er nog vroeger en nauwer bij te betrekken. Sa-
medewerkers begrijpen wat we ver- ïntegreerd in de werkomgeving.” men met het management en de medewerkers
staan onder leidinggeven, zoals opleidingen, dis- Een vierde cluster van acties draait rond commu- gaan we na hoe we in de toekomst onze organi-
cussiemomenten, inspiratiesessies met externe nicatie. “Vandaag is er meer dialoog.” satie vorm willen geven, welk soort werkgever we
sprekers. Daarnaast heeft elke leidinggevende de willen worden en wat we daarvoor moeten doen.
mogelijkheid een individueel ontwikkelingsplan te IiP 2.0 Daarbij mijden we geen taboes, we durven alles
volgen. Ook hebben we peercoaching geïntrodu- “De doelstelling van het HR-beleid is condities in vraag stellen. Bovendien nemen we ook onze
ceerd, waarbij leidinggevenden elkaar coachen.” creëren waardoor medewerkers succesvol kun- externe partners mee in het bad. Zo hebben we
nen zijn. Wat ‘succesvol’ betekent, laten we me- hen onlangs uitgenodigd om feedback te geven
Flexibel werken dewerkers zelf invullen. We zoeken ook naar in- over de manier waarop we werken.” 
Ook aan de cluster ‘omgeving’ wordt veel aan- dividuele oplossingen voor individuele vragen en
dacht besteed. “Met ‘omgeving’ bedoelen we de behoeften. Een medewerker die op zoek is naar
condities waarin medewerkers werken. Dit ver- carrière- en ontwikkelingsmogelijkheden, is bij
wijst zowel naar de fysieke omgeving als naar ons aan het juiste adres. Maar een medewerker 7
condities die toelaten om op een gezonde en die niet zozeer een carrière nastreeft, maar tevre- Op de vorige bladzijden:
duurzame manier te werken”, legt Ducheyne uit. den is met een boeiende functie die hij kan com- • nvestors in People: “Investeren in medewer-
I
kers verhoogt prestaties en winst.”
In 2008 is Securex gestart met een grondige reno- bineren met zijn gezinsleven, vindt hier ook zijn
34 • • nr. 111 • juni 2011