Wat je doet bepaalt je resultaat, niet wie je bent. Hoe haal je meer resultaat uit al je inspanning. De ontwikkeling van (persoonlijk leiderschap). Van McGregor's Xen Y, via situationeel leidinggeven naar Reddin's 3D-model. En daarop baseerden Goffee & Jones hun karakter van de organisatie.
Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid.
Wat je doet bepaalt je resultaat, niet wie je bent. Hoe haal je meer resultaat uit al je inspanning. De ontwikkeling van (persoonlijk leiderschap). Van McGregor's Xen Y, via situationeel leidinggeven naar Reddin's 3D-model. En daarop baseerden Goffee & Jones hun karakter van de organisatie.
Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid.
This presentation is in Dutch. It was an invited talk at FrieslandCampina where I talked about changes in careers and the changing HRM environment. One of the core topics was sustainable employability.
Peter Meijers Pentascope Het Nieuwe WerkenIT Executive
Presentatie, Conferentie Het Nieuwe Werken, 24 maart 2009, Track Cultuur en Management.
DOOR Peter Meijers Pentascope
Tijdens de managementtracks staan twee vragen centraal:
hoe krijgt u ze zover? Hoe verandert u de organisatiecultuur van een ietwat ingedut geheel in een dynamisch bedrijf dat klaar is voor de toekomst? En hoe draagt het nieuwe werken hieraan bij?
hoe krijgt u de managers mee? In het nieuwe werken raakt de middenmanager niet alleen zijn eigen kamer kwijt, maar vooral ook zijn zekerheid: de aanwezigheid van zijn mensen. Hoe zorgt u er toch voor dat ook de middenmanager warm loopt voor het nieuwe werken?
De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk pleidooi door Kjeld Aij en Bas Lohman voor een nieuwe manier van aansturen.
This presentation is in Dutch. It was an invited talk at FrieslandCampina where I talked about changes in careers and the changing HRM environment. One of the core topics was sustainable employability.
Peter Meijers Pentascope Het Nieuwe WerkenIT Executive
Presentatie, Conferentie Het Nieuwe Werken, 24 maart 2009, Track Cultuur en Management.
DOOR Peter Meijers Pentascope
Tijdens de managementtracks staan twee vragen centraal:
hoe krijgt u ze zover? Hoe verandert u de organisatiecultuur van een ietwat ingedut geheel in een dynamisch bedrijf dat klaar is voor de toekomst? En hoe draagt het nieuwe werken hieraan bij?
hoe krijgt u de managers mee? In het nieuwe werken raakt de middenmanager niet alleen zijn eigen kamer kwijt, maar vooral ook zijn zekerheid: de aanwezigheid van zijn mensen. Hoe zorgt u er toch voor dat ook de middenmanager warm loopt voor het nieuwe werken?
De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk pleidooi door Kjeld Aij en Bas Lohman voor een nieuwe manier van aansturen.
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeangela van de Loo
In succesvolle organisaties is meer dan 60% van alle mensen in de organisatie engaged. Rationele en emotionele betrokkenheid ofwel betrokken en bevlogen. Hoe hier te komen?
Het grote kleine inspiratieboekje voor HR & Nieuw organiserenInge Beckers
De moderne tijd vraagt om nieuwe vormen van organiseren, waarbij hiërarchie en bureaucratie plaats maken voor zelforganisatie en zelfsturing. Hoe kun je als HR-professional de gewenste omslag stimuleren? Op 8 maart 2016 organiseerden wij het congres ‘Nieuw Organiseren: de belangrijkste uitdaging voor HR!’ Speciaal voor dit congres hebben wij dit boekje uitgebracht.
Met bijdragen van:
AUKJE NAUTA (FACTOR VIJF), BERT BLOEM & ANNA VAN DER HORST (MEURS HRM), CHRISTIAN DE WAARD & GUIDO HEEZEN (EFFECTORY), IMMO DIJKMA (HANZE ONTWERPFABRIEK), ARTHUR HOL (HRM COLLEGE), VALENTIJN SPIT & EDGAR KRUYNING (PROGRESSIONAL PEOPLE), JIRTSIN BEENHAKKER & GIELJAN SCHOLING (EXPERTISECENTRUM PLATO), INGE BECKERS (HR COMMUNICATIE), RICHARD VAN DER LEE (THE COMMUNITYMAKERS) EN HARRO LABRUJERE & JAN DE JONGE (NIEUW ORGANISEREN).
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeAngela van de Loo
Rationele en emotionele betrokkenheid, key to success. In winnende organisaties zijn > 60% van de medewerkers verdeeld over de hele organisatie engaged, betrokken en bevlogen. Als manager heb je impact. Wat kun je doen om het engagement te verhogen?
White (GREEN;-) Paper AAA (Triple A) Juli 2015Koos Groenewoud
34 pagina's inspiratie en kennis:
White GREEN paper. Over mensen en klanten (Volgens Jos burgers zijn dat overigens ook net mensen…)
http://www.bol.com/nl/p/klanten-zijn-eigenlijk-net-mensen/1001004002737758/?Referrer=ADVNLPPcefbba00cdbf929700a5ae212a010035369
Het lezen en gebruiken van de special kan u helpen met;
• Het verhogen van de kwaliteit van uw (facilitaire en zakelijke) dienstverlening;
• Het leveren van een substantiële bijdrage aan de “War on talent”, door het ontwikkelen van meer teamspirit en een gemotiveerd team;
• Het verhogen van uw kennis op het gebied van Leiderschap, waardoor u een professioneler gesprekspartner en klankbord bent voor de afdeling HRM en uw Board;
• Het realiseren van minder verloop en het verlagen van het ziekteverzuim;
• En – last but not least – zorgt er voor, dat u zelf met meer plezier en minder moeite uw rol kan vervullen. Dat is beter voor uzelf, uw partner, uw medewerk(st)ers, klanten en leveranciers.
Het realiseren van een beter (financieel en operationeel) resultaat is ook goed voor uw eigen motivatie en werkplezier.
De Bundeling van 7 columns die ik in 2007 voor Facility Portal mocht schrijven heb ik in begin 2011 nog eens nagelezen n.a.v. het verzoek om content aan te leveren voor de Facilitaire Databank “de kenniszoeker”. Ze zijn allemaal nog actueel, vandaar mijn besluit om ze te bundelen.
Persoonlijk beleef in het meeste plezier aan de column “Verwachtingen”. Dat gaat over een teleurstellende persoonlijke ervaring met een leverancier (het verbouwen van een badkamer, waar ik overigens met aanmerkelijk minder plezier aan terugdenk; -)
De andere columns gaan over;
• De wijze waarop we als bedrijf een eerste indruk maken bij de receptie;
• De manier waarop we omgaan met onze klanten;
• Servant Leadership;
• Professioneel handelen bij de helpdesk;
• Samenwerking tussen bedrijven (Blue Ocean);
• Het belang van zorgvuldig omgaan met sollicitanten.
Ik wens u veel leesplezier, inspiratie en $ucce$.
ENG: Article in Dutch about the 'Crisis of Meaning' in organizations, seen from the perspectives of Spiral Dynamics and related to the Dutch cultural development. It gives direction how to handle/solve this tension which effects the effectivity and results of the organization and the wellbeing of their people.
Een essay over het vormgeven aan betekenisvolle organisaties.
DUTCH: De betekenisgevingscrisis die ik waarneem in organisaties heeft een enorme weerslag op de prestaties en het welbevinden van medewerkers en daarmee op de effectiviteit van de organisatie als geheel. Ik duid deze crisis vanuit Spiral Dynamics en Management Drives en geef een route aan om hier uit te blijven/komen.
29 voorjaar 2020 update 12 emoties. doe er je voordeel meeThomas Langemeijer
Je werkt hard, doet je best, bent betrokken. Zo zit je nu eenmaal in elkaar. De inspanning die je levert hoort er gewoon bij. Net als werkdruk en collega’s die je ter wille zijn. Maar soms ook irritant, zoals je zelf ook een collega bent!
Je hebt het gemaakt, fijn voor je! Of is het nog even geduld hebben en ben je druk bezig met carrière maken (‘voordat de bom valt’)? Carrière maken impliceert dat het een te behalen doel is waar geld en roem op je liggen te wachten. Wie wil dat nou niet? Werk aan de winkel dus, maar eerst nog even dit. Een ‘carrièrejager’ is gedoemd te mislukken. Of het lukt niet wat al een bittere pil is. Of nog erger, het lukt wel met het besef dat het je meer heeft gekost dan je lief is. Bestaat er zoiets als ‘gelukt zijn’?
De behoefte om te weten waar je aan toe bent, staat op gespannen voet met het verlangen naar anders, beter, mooier, grootser, wijzer. Toegeven aan je verlangen, wat je echt wilt, vraagt om iets op het spel te zetten.
1. GASSHO training & consultancy sterrenbos 65 3511 et utrecht tel 030 231 81 62 email gassho@xs4all.nl 1
ReflectieF
Een periodieke uitgave van GASSHO training & consultancy
Voorjaar 2011 nummer 10
Mensgericht organiseren
Zakelijk is niet onmenselijk, menselijk is wel degelijk zakelijk.
Toen ik midden jaren negentig de weg insloeg van het zelfstandig ondernemerschap was
mijn belangrijkste drijfveer: ‘Werken vanuit mensen’. Tot op de dag van vandaag is dat het
motto in mijn werk. De traditionele organisatie, gebaseerd op ‘command and control’, is nu
echt op zijn retour. En maakt plaats voor een bedrijfsvoering waarin ‘mensen als geheel’
elkaar de maat nemen. Met als ‘winst’ dat ieder voor zich verder reikt dan voor mogelijk
wordt gehouden. Een recept is hierbij niet voorhanden. Wel daag ik u uit in deze uitgave om
mensgericht werken binnen uw organisatie op een hoger plan te brengen.
Steeds sterker wordt de noodzaak ervaren dat het anders moet en kan om organisaties een
menselijk gezicht te geven. Binden, boeien en faciliteren zijn de kernwoorden voor een
manier van werken waarin de mens centraal staat. Slimmer werken, duurzaam
ondernemen, sociale innovatie en ‘het nieuwe werken’ duiden op een transitie naar
mensgericht organiseren. Door de mogelijkheden van de informatietechnologie groeien
sociale netwerken spreekwoordelijk bijna met de ‘snelheid van het licht’. Het adagium
‘kennis is macht’ verschuift naar ‘kennissen zijn machtiger’, van wie je bent naar wie je
kent. Netwerken voeden nieuwe organisatievormen waarbij controle, regels en structuren
aan belang inboeten. Regelruimte en sturen op vertrouwen komen daarvoor in de plaats.
Minder regelzucht en meer regelruimte
Het tempo waarin de voortschrijdende technologie het werk en de werkplek verandert, is
afhankelijk van het ‘productiemodel’ in uw organisatie. Routinematige werkzaamheden
laten minder regelruimte toe terwijl kennisintensieve functies juist niet zonder kunnen.
Daarnaast verandert een organisatie geen stap sneller dan het verandervermogen van het
(top)management zelf. Eerst geloven en dan zien is zo weer ingeruild voor het omgekeerde
als het even tegenzit. Vaak met regelzucht en overdadig management tot gevolg.
Uitgangspunt bij mensgericht organiseren is dat de aanwezige regelruimte niet langer
wordt ‘ingeregeld’ door het management. Regelruimte bij de uitvoering van taken wordt
het eigenaarschap van de medewerker. ‘Manage your own work’ neemt de plaats in van
‘Manage the work of others’. Zijn we daarmee los van het hiërarchische principe van leiden
en geleid worden? Ik denk het niet. Wel doen leidinggevenden een stapje terug wat betreft
sturen en reguleren, en richten zich op coachen en faciliteren. Medewerkers leren op hun
beurt omgaan met autonomie en zelfsturing.
2. GASSHO training & consultancy sterrenbos 65 3511 et utrecht tel 030 231 81 62 email gassho@xs4all.nl 2
Het hebben van regelruimte brengt vrijheid met zich mee. Vrijheid die alleen kan gedijen
binnen vooraf overeengekomen kaders waarbij leidinggevenden medewerkers niet voor de
voeten lopen. Minder regels en meer vertrouwen heb ik hierbij niet als ‘haarlemmerolie’
voor u in de aanbieding. Maar zullen in het samenspel tussen leidinggevende en
medewerker een kans moeten krijgen.
Vertrouwen geven hangt nauw samen met vooronderstellingen over (werk)gedrag zoals
door McGregor geduid in de X-Y theorie (McGregor 1960). De X-theorie gaat er vanuit dat
dwang, controle en sancties nodig zijn om doelen te bereiken, vanuit de vooronderstelling
dat mensen een afkeer hebben van werken. Volgens de Y-theorie zijn medewerkers juist
een bron van creativiteit die zich verantwoordelijk gedragen en initiatieven ontplooien als
ze daartoe de ruimte krijgen. Lang werd aangenomen dat de waarheid ergens in het
midden lag. Het huidige momentum laat een kentering zien richting de Y-theorie die
aansluiting vindt bij mensgerichte organisatievormen.
Van input- naar outputsturing
De relatie tussen leidinggevende en medewerker wordt in mensgerichte organisaties meer
volwassen, evenwichtiger. De vaak nog heersende moraal ‘luister en doe wat ik zeg’ wordt
vervangen door ‘wie het weet, mag het zeggen’. De taak of functie van de medewerker
wordt niet langer ‘input gestuurd’ op basis van instructie zoals gewoon was in het
industriële tijdperk. De ruimte van medewerkers wordt ‘ontregeld’ en door medewerkers
zelf ‘ingeregeld’.
De input over de taakuitvoerig wordt vervangen door sturen op output met klantwaarde als
referentiepunt. Met als gevolg dat de output van de taakuitvoering de verantwoordelijkheid
is van de medewerker. De leidinggevende stuurt resultaatgericht op zakelijke toon waarbij hij
zijn ‘hart’ mee laat spreken. Zakelijk vanuit een menselijke invalshoek, mensgericht is in
organisatieverband geen doel op zich.
Niet iedere medewerker staat te juichen bij het vooruitzicht van autonomie en eigen
verantwoordelijkheid. Daarmee is niet gezegd dat iemand vraagt om met rust te worden
gelaten. Iedere medewerker heeft onvermoede talenten en ideeën over hoe zijn werk
anders of beter kan. En wat is leuker dan je eigen onderscheidende bijdrage in het resultaat
terug te zien als je hiervoor het vertrouwen en de ruimte krijgt. Werken vanuit mensen is
een uitdaging die loont, is mijn ervaring, steeds weer. Nieuwsgierig ben ik naar uw
ervaringen, ik hoor ze graag!
Thomas Langemeijer