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Ing. Andrea Righetti
LE ORIGINI <ul><li>Le teorie di Lean Production, o Lean Manufacturing, che derivano dal modello Toyota, hanno preso a diff...
ALCUNI CONCETTI INNOVATIVI <ul><li>VALORE </li></ul><ul><li>FLUSSO </li></ul><ul><li>IMPARARE A “VEDERE” </li></ul><ul><li...
Che cosa è il valore ? <ul><li>E’ ciò che il Cliente desidera e per cui è disposto a corrispondere una contropartita econo...
Che cosa è il valore ? <ul><li>…… .Valore  però  è una promessa che poi va mantenuta , con il massimo di efficienza, senza...
IL VALORE E LO SPRECO <ul><li>Ma cosa vogliono i clienti? </li></ul><ul><li>I clienti  vogliono i prodotti e servizi richi...
IL VALORE E LO SPRECO <ul><li>Quindi, ancora di più nella attuale situazione economica,  per rimanere competitiva un’azien...
IL VALORE E LO SPRECO <ul><li>Chi non opererà così probabilmente sarà destinato a soccombere </li></ul><ul><li>COME ??? </...
L’impresa genera profitto e valore attraverso i suoi processi  non attraverso le sue funzioni Fornitori Clienti BARRIERA F...
La gestione eccellente … Non è difficile riconoscersi in questi principi nel mondo del prodotto …  …  e nel mondo  degli u...
Ma non dimentichiamoci … … … l’8° spreco   <ul><li>La progettazione di prodotti / servizi o parti di essi che il cliente n...
Infine il più subdolo degli sprechi … … … il 9°….. <ul><li>“ IL FUOCO AMICO  (*) ” </li></ul><ul><li>Consuma ogni giorno c...
Le attività con valore aggiunto rappresentano solo una parte all’interno del processo lavorativo <ul><li>Domanda … ... nel...
Rapporto tra  attività a valore e attività non a valore Lavoro che crea valore aggiunto Lavoro inutile che non crea valore...
il lean assesment Obiettivi misurabili  e comportamenti  coerenti Progetto ed  Industrializzo  sulla base del valore che g...
Flusso dei materiali Flusso delle informazioni fornitori Flusso della progettazione 2006  : Scelta aree di intervento
Cambiamo l’approccio …. <ul><li>Meglio il 60% subito … ... … che il 100% mai … … ... ! ! ! </li></ul><ul><li>Evitare la “P...
Aspetti specifici 1x 10x 100x cultura 10x UNO DEI RISULTATI FONDAMENTALI:IL CAMBIAMENTO IL PROCESSO di cambiamento process...
concludendo <ul><li>Cosa avete fatto per i vostri clienti nel 2008? </li></ul><ul><li>Come lo avete misurato…. </li></ul><...
<ul><li>“ gli uomini imparano finchè vivono  </li></ul><ul><li>le aziende vivono finchè imparano” </li></ul><ul><li>Grazie...
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UNA MINIERA DI VALORE SOTTO UNA MONTAGNA DI SPRECHI

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La ricerca di competitività e marginalità non può non tener conto di ciò che il Cliente realmente desidera e cioè di che cos’è il “ valore per il cliente” .
Questo concetto sembrerebbe banale se non si rapportassero le attività quotidianamente svolte in azienda con quelle strettamente necessarie per produrre il Valore.

Published in: Business
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UNA MINIERA DI VALORE SOTTO UNA MONTAGNA DI SPRECHI

  1. 1. Ing. Andrea Righetti
  2. 2. LE ORIGINI <ul><li>Le teorie di Lean Production, o Lean Manufacturing, che derivano dal modello Toyota, hanno preso a diffondersi nel corso dei primi anni '90 presso aziende industriali di ogni settore, negli Stati Uniti e in Europa divenendo un modello strategico di successo per il miglioramento rapido dei processi e il recupero della competitività. </li></ul>
  3. 3. ALCUNI CONCETTI INNOVATIVI <ul><li>VALORE </li></ul><ul><li>FLUSSO </li></ul><ul><li>IMPARARE A “VEDERE” </li></ul><ul><li>SEMPLIFICAZIONE </li></ul><ul><li>MIGLIORAMENTO RAPIDO (KAIZEN) </li></ul><ul><li>GESTIONE A VISTA </li></ul><ul><li>…… .. </li></ul>
  4. 4. Che cosa è il valore ? <ul><li>E’ ciò che il Cliente desidera e per cui è disposto a corrispondere una contropartita economica ! </li></ul>
  5. 5. Che cosa è il valore ? <ul><li>…… .Valore però è una promessa che poi va mantenuta , con il massimo di efficienza, senza intoppi, ricircoli, errori, malintesi…... </li></ul><ul><li>Se il Cliente “riceve” il Valore è…. </li></ul>
  6. 6. IL VALORE E LO SPRECO <ul><li>Ma cosa vogliono i clienti? </li></ul><ul><li>I clienti vogliono i prodotti e servizi richiesti, al giusto prezzo, nei tempi concordati (un’altra possibile definizione di valore ?) </li></ul><ul><li>Comunque..qualsiasi attività che assorbe risorse e non crea valore è spreco </li></ul>
  7. 7. IL VALORE E LO SPRECO <ul><li>Quindi, ancora di più nella attuale situazione economica, per rimanere competitiva un’azienda deve costantemente diminuire i propri costi </li></ul><ul><li>MA SENZA INCIDERE SU CIO’ CHE DIAMO AL CLIENTE !!! </li></ul>
  8. 8. IL VALORE E LO SPRECO <ul><li>Chi non opererà così probabilmente sarà destinato a soccombere </li></ul><ul><li>COME ??? </li></ul><ul><li>Il modo più efficace che noi conosciamo e’ l’approccio LEAN </li></ul>
  9. 9. L’impresa genera profitto e valore attraverso i suoi processi non attraverso le sue funzioni Fornitori Clienti BARRIERA FUNZIONALE
  10. 10. La gestione eccellente … Non è difficile riconoscersi in questi principi nel mondo del prodotto … … e nel mondo degli uffici ? i 5 principi i 7 sprechi i 7 sprechi 1 Specificare cosa crea valore e cosa non lo crea dal punto di vista del cliente e non dell’azienda, delle funzioni e/o dell’area tecnica 2 Identificare tutte le fasi necessarie per progettare, ordinare e produrre il bene attraverso l’intero flusso del valore (value stream) per evidenziare le fasi non a valore e gli sprechi 3 Far scorrere le attività che creano valore in un flusso continuo senza interruzioni, deviazioni, rimbalzi, attese e/o rilavorazioni 4 Produrre solo alla richiesta dal cliente (pull system) e nella quantità richiesta 5 Perseguire la perfezione attraverso la continua eliminazione degli sprechi (waste - muda) 1 <ul><li>Sovrapproduzione </li></ul><ul><ul><li>Produrre troppo o troppo presto; si ottiene un flusso scadente ed un eccessivo livello di scorte </li></ul></ul>2 <ul><li>Riparazioni ed errori </li></ul><ul><ul><li>Problemi di qualità nei prodotti, rilavorazioni necessarie, consegne non puntuali, ecc </li></ul></ul>3 <ul><li>Giacenze </li></ul><ul><ul><li>Magazzini eccessivi, spazi occupati, disordine: ne consegue costi incrementali e basso livello di servizio </li></ul></ul>4 <ul><li>Percorso operatori </li></ul><ul><ul><li>Movimmenti non necessari di persone </li></ul></ul>5 <ul><li>Trasporti materiali </li></ul><ul><ul><li>Movimenti non necessari di materiali causano perdite di tempo e costi aggiuntivi </li></ul></ul>6 <ul><li>Attese </li></ul><ul><ul><li>Le code agli impianti generano flussi lenti, allungano i tempi di attraversamento ed aumentano il rischio di difettoso </li></ul></ul>7 <ul><li>Superfici </li></ul><ul><ul><li>Spazi occupati da materiali non necessari </li></ul></ul>1 <ul><li>Sovrapproduzione </li></ul><ul><ul><li>Distribuire informazioni in modo non controllato, mail, burocrazia, ecc: ne consegue un flusso di informazioni distorto </li></ul></ul>2 <ul><li>Difetti </li></ul><ul><ul><li>Errori nella “compilazione dei moduli”, base dati sbagliate, anagrafiche incomplete, parametri non corretti … “ladri del tempo” </li></ul></ul>3 <ul><li>Scorte non necessarie </li></ul><ul><ul><li>Informazioni inutili, disegni non necessari, burocrazia … annullano la capacità di risposta e la flessibilità … “ladri del tempo </li></ul></ul>4 <ul><li>Processi inappropriati </li></ul><ul><ul><li>Fare le cose giuste nel modo sbagliato … o addirittura fare cose inutili … perché lo si è sempre fatto ! … “resistenza al cambiamento” </li></ul></ul>5 <ul><li>Trasporti eccessivi </li></ul><ul><ul><li>Flussi informativi non coerenti, mail in copia conoscenza, carta … “tutti ladri del tempo” </li></ul></ul>6 <ul><li>Attese </li></ul><ul><ul><li>Informazioni non fornite, richieste, moduli mal compilati … sono tutte cause di attese nelle attività … “ladri del tempo” </li></ul></ul>7 <ul><li>Movimenti non necessari </li></ul><ul><ul><li>Scrivanie disordinate, archivi disordinati, directory non gestite … “ladri del tempo” </li></ul></ul>
  11. 11. Ma non dimentichiamoci … … … l’8° spreco <ul><li>La progettazione di prodotti / servizi o parti di essi che il cliente non riconosce come valore </li></ul>
  12. 12. Infine il più subdolo degli sprechi … … … il 9°….. <ul><li>“ IL FUOCO AMICO (*) ” </li></ul><ul><li>Consuma ogni giorno continue </li></ul><ul><li>risorse fisiche ma anche </li></ul><ul><li>psicofisiche ! </li></ul><ul><li>(*)A.Righetti - 2005 </li></ul>
  13. 13. Le attività con valore aggiunto rappresentano solo una parte all’interno del processo lavorativo <ul><li>Domanda … ... nella vostra realtà………. </li></ul><ul><li>Quali delle attività svolte sono assolutamente necessarie per l’esecuzione/fornitura del prodotto/SERVIZIO? </li></ul><ul><li>Quante di queste attività sono utili all’incremento del valore e non all’incremento dei costi? </li></ul><ul><li>Quante di queste attività hanno un rapporto con ciò che il Cliente vede e con ciò che per il Cliente è importante? </li></ul><ul><li>TUTTO CIO’ CHE NON SERVE A CREARE VALORE E’ SPRECO </li></ul>
  14. 14. Rapporto tra attività a valore e attività non a valore Lavoro che crea valore aggiunto Lavoro inutile che non crea valore Necessario ma non crea valore aggiunto Nelle aziende “Eccellenti” il VA non supera il 33% Il margine di miglioramento è nel restante 67%
  15. 15. il lean assesment Obiettivi misurabili e comportamenti coerenti Progetto ed Industrializzo sulla base del valore che garantisco nelle consegne al cliente Ogni giorno elimino sprechi in tutte le funzioni Le competenze sono in crescita e sanno gestire la complessità Le informazioni sono presenti dove e quando servono L’eccellenza organizzativa è il risultato di una forte concentrazione su risultati portati avanti con metodo e soprattutto con la crescita delle competenze reali esprimibili dalla “risorsa uomo” rispetto al business, clienti, dipendenti e fornitori La catena di fornitura è sotto controllo Ho solo i materiali che servono La catena è … in tiro
  16. 16. Flusso dei materiali Flusso delle informazioni fornitori Flusso della progettazione 2006 : Scelta aree di intervento
  17. 17. Cambiamo l’approccio …. <ul><li>Meglio il 60% subito … ... … che il 100% mai … … ... ! ! ! </li></ul><ul><li>Evitare la “Paralisi da Analisi” </li></ul><ul><li>Nuovi comportamenti, nuova leadership….. </li></ul><ul><li>“ Non è la tecnica che migliora il talento di un allievo, </li></ul><ul><li>Ma è l’allievo che migliora il talento con la tecnica. </li></ul><ul><li>Francesco Lusvardi” (*) </li></ul><ul><li>(*) Da “Performare in azienda” A. Di Lenna </li></ul>
  18. 18. Aspetti specifici 1x 10x 100x cultura 10x UNO DEI RISULTATI FONDAMENTALI:IL CAMBIAMENTO IL PROCESSO di cambiamento processi 10x Miglioramento Miglioramento Miglioramento
  19. 19. concludendo <ul><li>Cosa avete fatto per i vostri clienti nel 2008? </li></ul><ul><li>Come lo avete misurato…. </li></ul><ul><li>Lo avete in qualche modo riconosciuto ai vostri clienti oltre che agli azionisti? </li></ul><ul><li>Il miglioramento non ha mai fine </li></ul>
  20. 20. <ul><li>“ gli uomini imparano finchè vivono </li></ul><ul><li>le aziende vivono finchè imparano” </li></ul><ul><li>Grazie per l’attenzione </li></ul><ul><li> www.leancompany.it - www.qeoconsulting.com </li></ul>

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