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Soluzioni software per la Lean Production

Il documento discute l'implementazione della Lean Production da parte di BPR Group, evidenziando l'importanza di migliorare i processi produttivi attraverso la riduzione degli sprechi e l'aumento dell'efficienza. Presenta principi fondamentali del lean thinking, tecniche operative, e usa casi studio per illustrare i risultati ottenuti, come la riduzione dei tempi di attraversamento. Infine, si occupa degli strumenti Lean, come VSM e SMED, necessari per una riorganizzazione efficace.

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http://blog.teamsystem.com/alyante
Lean Production: il miglioramento del processo produttivo MARCO MALAVASI Amministratore BPR Group S.r.l. http://blog.teamsystem.com/alyante
BPR Group Offrire ai nostri clienti • nuove opportunità, • nuove esperienze, • nuovi strumenti per competere sul mercato post crisi Nati nel 2000 abbiamo unito la capacità di analisi organizzativa con la capacità di realizzare soluzioni tecniche di automazione. Dalla TEORIA alla PRATICA Chi siamo Mission Aree di competenza
BPR Group: le 5S che ci distinguono
Lean Production: il miglioramento del processo produttivo 1. Richiami dei principi fondanti del lean thinking 2. L’analisi e la ridefinizione del flusso del valore 3. Le tecniche operative di snellimento dei processi produttivi 4. Le potenzialità di miglioramento ed i savings ottenibili 5. Case History Marco Malavasi, Amministratore BPR Group S.r.l. 6
In poche parole, cosa significa LEAN? E quali sono i vantaggi per le aziende? 7
CHE COS’E’ LA “LEAN”? • Perché è una buona idea avvicinarsi al “pensiero snello”? • E’ davvero possibile ridurre i tempi di consegna…riducendo le scorte a magazzino? • Come possiamo standardizzare i miei processi, aumentando la flessibilità? • Come faccio a capire se sto lavorando con efficienza? • Quanto è importante la formazione ed il coinvolgimento delle mie risorse umane? 8
Ma la componente “uomo”… cioè chi fa parte dell’organizzazione, come deve approcciarsi? 9
Pensare LEAN…verso L’ECCELLENZA 1. Abbandona le idee fisse 2. Pensa a come renderlo possibile 3. Non trovare scuse 4. Scegli la via più semplice non quella perfetta 5. Correggi subito gli errori 10 6. Usa l’ingegno non il portafoglio 7. Guarda i problemi come opportunità 8. Ripeti “perché?” cinque volte 9. Cerca idee da chiunque 10. Non c’è mai fine al miglioramento …l’8° Spreco
Quali sono dunque i PRINCIPI base del pensiero snello? Quale teoria ci può guidare? 11
I 5 PASSI PER « PENSARE SNELLO » • 1. VALORE  Definire il valore da produrre, l ’attività, il prodotto, il servizio il cui costo può essere portato interamente a ricavo  cosa paga il CLIENTE? • 2. PROCESSO  Definire l ’intera sequenza delle attività, limitando i costi alle sole attività che aggiungono valore e cacciando ogni forma di spreco  qual è il PROCESSO? • 3. FLUSSO  Facilitare lo scorrimento del flusso, abbattendo le strozzature, le rotture, le attese, i guasti, i lotti, i depositi intermedi  il valore SCORRE senza interruzioni? • 4. PRODURRE A DOMANDA  Il centro a valle scatena la produzione del centro a monte secondo qualità, quantità, tempo che definiscono la domanda del cliente  il valore è TIRATO dal cliente? • 5. PERFEZIONARE  Ricercare la perfezione allenandosi nella continua applicazione dei 4 passi sopra il processo viene continuamente MIGLIORATO? 12
OPERAZIONI CHE AGGIUNGONO VALORE: Operazione che contribuisce a trasformare la natura chimica o l'aspetto fisico del prodotto per ottenere quello che verrà venduto al cliente OPERAZIONI CHE NON AGGIUNGONO VALORE: Operazioni o attività che impegnano tempo e risorse ma che non aggiungono valore al prodotto venduto al cliente VALORE AGGIUNTO: maggior prezzo riconosciuto dal cliente per una certa attività/prodotto/servizio ATTIVITÀ A VALORE AGGIUNTO/ A NON VALORE AGGIUNTO 13
Soltanto le aziende efficienti possono lavorare ed essere competitive con un basso livello di scorte. La riduzione delle scorte si ottiene mediante la riduzione o l’eliminazione delle inefficienze. 14 LE SCORTE SCORTE INEFFICIENZEINEFFICIENZE AZIENDA CLIENTE FORNITORE CLIENTE AZIENDA FORNITORE
Quindi un’azienda LEAN come deve diventare? Cosa contraddistingue un’azienda LEAN 15
LEAN significa … Zero difetti • Evitare i difetti • Immediata rilevazione errori • Competenze e formazione •Problem solving Trasparenza e controllo della produzione • Logica pull • Cicli fissi di produzione • Visualizzazione performance Flessibilità e livellamento • Gestione dei colli di bottiglia • Organizzazione dei processi • Operatori multi-skill Riduzione del Lead-Time • One-piece-flow • Riduzione lotti • Principio del supermarket • Modularità e standardizzazione 16
Quali sono gli strumenti? Come si fa nella pratica ad intraprendere una riorganizzazione LEAN? 17
STRUMENTI LEAN 18
Si parte quindi dalla fotografia dello stato attuale con la VSM, vediamo meglio di cosa si tratta … 19
20 VSM- MAPPATURA del FLUSSO del VALORE: lo strumento LEAN che permette di mappare il flusso dei processi
21 VSM- MAPPATURA del FLUSSO del VALORE: lo strumento LEAN che permette di mappare il flusso dei processi •Visualizza il flusso, in cui si collocano le singole attività •Fornisce un linguaggio comune per parlare del processo produttivo •Mostra il collegamento tra il flusso di materiali e il flusso delle informazioni •permette di vedere il valore, differenziarlo dallo spreco •disegna un “future state” che permette di progettare dove e come eliminare gli sprechi •Collega i concetti e le tecniche Lean e getta le basi per un piano di implementazione Lean •permette di costruire un solido e comprensivo piano di azione •rende molto più efficace l’applicazione degli altri strumenti
Vediamo un caso di applicazione VSM… 22
23 CASO AZIENDALE: Esempi di azioni migliorative: •Creazione isole di lavoro per abbinare diverse risorse e diminuire drasticamente le movimentazioni e i tempi passivi degli operatori •Modificare il layout di stabilimento al fine di minimizzare e ottimizzare le movimentazioni •Ridefinizione delle fasi di lavoro e riduzione delle attività di attesa per rendere più lineare il flusso •Eliminazione fasi di controllo da parte degli operatori e incremento della “presenza sul campo” del reparto qualità •Implementazione progetti SMED per la riduzione dei tempi di attrezzaggio •Definizione nuovi lotti di produzione per gestione articoli a Kanban con una nuova logica di gestione in PULL del magazzino VSM- MAPPATURA del FLUSSO del VALORE
24 Si riporta nel grafico la riduzione del Tempo di Attraversamento (da inizio a fine processo produttivo) per la famiglia principale di PF (corrispondente a circa il 50% del fatturato e volume): nel corso di un anno si è avuta una riduzione della durata del TA, da una media di oltre 50gg ad una media compresa tra 15 e 20gg. VSM- MAPPATURA del FLUSSO del VALORE 0 10 20 30 40 50 60 mar apr mag giu lug ago set ott nov dic gen feb mar TA (gg)CASO AZIENDALE:
Mappare il flusso è quello che fa workflow 25
26 WORK FLOW di ALYANTE-POLIEDRO: lo strumento ERP che permette di mappare il flusso dei processi ES: gestione RDA
Vediamo gli strumenti LEAN nel dettaglio… 1. Poka yoke 27
Spugna sagomata: riduce il rischio di errori sulle quantità 28 STRUMENTI LEAN: POKA YOKE Kit decalcomanie : L’operatore non può dimenticarsi di applicare una decalcomania
Vediamo gli strumenti LEAN nel dettaglio… 2. SMED 29
Applicazione su Robot di Saldatura Prima Dopo 2h 30min 45min Il tempo di set-up dei robot di saldatura era dovuto soprattutto allo -smontaggio / montaggio delle maschere di saldatura, -alla rimozione di tutti i componenti del lotto procedente ed -al posizionamento dei componenti da saldare, (in un’ottica di 1 codice per 1 cassone di lamiera e di travaso da cassone a cassetta per i componenti di medio-piccole dimensioni) La definizione del ciclo standard di setup L’organizzazione del posto di lavoro L’introduzione del kit  riducono notevolmente il Tempo di Setup 30 STRUMENTI LEAN: SMED per la riduzione dei Tempi di Setup
Vediamo gli strumenti LEAN nel dettaglio… 3. Kanban 4. Kit 31
32 STRUMENTI LEAN: Gestione PULL dei materiali tramite sistema KANBAN
Kit = raggruppamento di articoli secondo le logiche di prodotto / processo del cliente, assegnato ad un fornitore esterno / interno 33 STRUMENTI LEAN: Sistema a KIT
Vediamo gli strumenti LEAN nel dettaglio… 5. 5S e Visual Factory 34
35 STRUMENTI LEAN: 5S e VISUAL per l’organizzazione del posto di lavoro
Un caso aziendale potrebbe aiutarci a capire meglio… 36
ELABORAZIONE CICLO di PRODUZIONE ATTUALE scomposto in FASI=TEMPO / COSTO ATTUALE RILIEVO FILMATO e MAPPATURA dei FLUSSI analisi situazione attuale FRESA ATTREZZERIA BANCO TORNIO SEGHETTO LAY-OUT SOLFER STAB. SM IMBARO FLUSSO KTW_03 ANALISI VALORE AGGIUNTO / NON VALORE AGGIUNTO CASO AZIENDALE: analisi e riorganizzazione in ottica LEAN 37
CASO AZIENDALE: analisi e riorganizzazione LEAN criticita’ individuate: flusso di processo (di creazione del valore) non lineare Lungo il processo (durante il Tempo di Attraversamento) il prodotto viene processato da nr 10- 12 addetti differenti in nr 12 postazioni di lavoro diverse 38
CASO AZIENDALE: analisi e riorganizzazione LEAN criticita’ individuate: movimentazioni elevate 39
CASO AZIENDALE: analisi e riorganizzazione LEAN criticita’ individuate:  WIP (= buffer interfase) riducibile (circa 6gg di lavoro)  Elevata quota di attività NVA (es. prelievi e depositi ripetuti)  Saturazione non ottimale degli operatori per le fasi di abbinamento uomo- macchina, nelle postazioni  Altissima % di ripresa delle saldature robotizzate per un prodotto con alti volumi che dovrebbero garantire ripetibilità certe  significativa % di molatura/lucidatura degli spruzzi e dell’eccesso di saldatura  Qualità di saldatura non sempre regolare  Mancanza di standardizzazione per fasi ripetibili 40
CASO AZIENDALE: analisi e riorganizzazione LEAN proposte migliorative LINEARIZZAZIONE FLUSSO del VALORE realizzazionedi nr4 ISOLE di LAVORO con cadenza = 1,6 min /pz Introduzione della logica di flusso Fornitore / Cliente interno (isola per isola) Punti di alimentazione in isola dei fornitori a bordo macchina/postazione con utilizzo di Aree dimensionate in funzione del consumo medio a turno e della qtà per contenitore Introduzione di gestione Visual a chiamata dei materiali (reintegro in base al consumo) e sistema fifo 41
CASO AZIENDALE: analisi e riorganizzazione LEAN proposte migliorative NUOVO LAYOUT Vantaggi: -un notevole recupero di aree occupate (area (18*16)=245 mtq rispetto a 335 attuali, pari a circa il 30%) -conseguentemente una riduzione delle movimentazioni -insieme riduzione del WIP (materiale in attesa per fasi successive) -con riduzione delle giacenze dei componenti di fornitura ext dovuta alla consegna dei materiali direttamente in isola -nuovi abbinamenti Uomo-Macchina che garantiscono saturazione ottimale delle risorse e incremento efficienza uomo dal 15 al 20% 42
Come BPR e TS hanno lavorato insieme presso alcuni Clienti? 43
La collaborazione tra e ha permesso di sviluppare con successo il progetto di costruzione di 44 DataBase Tempi Ciclo Standard integrato al modulo di Gestione Preventivazione di Alyante Enterprise
45 DataBase Tempi Ciclo Standard Gestione Preventivazione
46 BPR Group promuove un premio aziendale dedicato alle Lean Applications per valorizzare la soluzione più innovativa. Il premio aziendale sulle Lean Applications, promosso da BPR Group, mira a valorizzare la soluzione più innovativa in tale ottica, con l’obbiettivo sia di motivare e coinvolgere i partecipanti, sia di condividere applicazioni di successo implementate presso i nostri Clienti. Vengono premiate “idee innovative che, per l’alto grado di versatilità, sono fattori di nuova competitività aziendale”. Le categorie di quest’anno sono: • SMED • KANBAN • CELLULAR MANUFACTURING • LCA • TPM • PREMI SPECIALI PREMIO LEAN APPLICATIONS – 8°edizione Una valida occasione per confrontarsi con altre realtà e discutere di nuove idee per crescere e migliorare.
UN AZIENDA LEAN PRODUCTION MICHELE STORCI Financial & Logistic Director
ATLANTIC FLUID TECH HISTORY
COMPANIES LOCATION MANUFACTURING PLANTS
PRODUCT LINES RELIEF VALVES - INLINE PRESSURE REDUCING VALVES - INLINE SEQUENCE VALVES – INLINE AND P&B CHECK VALVES - INLINE PILOT OPERATED CHECK VALVES – P&B OVERCENTRE AND REGENERATIVE VALVES - P&B VALVES FOR HYDRAULIC MOTORS – INLINE AND P&B MOTION CONTROL VALVES P&B © All rights reserved by Atlantic Fluid Tech srl. Copying and passing on to third parties is forbidden without written consent of Atlantic Fluid Tech srl.
PRODUCT LINES CHECK METERING VALVES FOR EXCAVATORS – P&B VALVES FOR ATTACHMENTS P&B AND HIC FLOW CONTROL AND FLOW DIVIDER VALVES – P&B SOLENOID OPERATED VALVES – INLINE AND P&B DIVERTER VALVES – P&B PROPORTIONAL VALVES HIC AND P&B CUSTOMIZED INTEGRATED CIRCUITS COMPACT DIRECTIONAL VALVES AND CETOP © All rights reserved by Atlantic Fluid Tech srl. Copying and passing on to third parties is forbidden without written consent of Atlantic Fluid Tech srl.
PRODUCT LINES RELIEF VALVES CARTRIDGE PRESSURE REDUCING VALVES - CARTRIDGE CHECK VALVES CARTRIDGE PILOT OPERATED CHECK VALVES - CARTRIDGE OVERCENTRE VALVES CARTRIDGE FLOW CONTROL AND FLOW DIVIDER VALVES CARTRIDGE SOLENOID OPERATED VALVES - CARTRIDGE PROPORTIONAL VALVES CARTRIDGE
PRODUCT LINES PISTONS SEATS CARTRIDGES’ BODIES TURNED PARTS IN GENERAL LAPPING GRINDING
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16/06/15 10:13Google Maps Pagina 1 di 1https://www.google.it/maps/@33. 5015389, 113.773913,5z Dati cartogra* ci ©2015 AutoNavi, Google, SK planet, ZENRIN 200 km I cookie ci aiutano a fornire i nostri servizi. Utilizzando tali servizi, accetti l'utilizzo dei cookie da parte nostra. Informazioni OK COMPANIES LOCATION DAUGHTER COMPANIES CO. LTD LLC
COMPANIES LOCATION DISTRIBUTORS © All rights reserved by Atlantic Fluid Tech srl. Copying and passing on to third parties is forbidden without written consent of Atlantic Fluid Tech srl. Manufacturing Plants Daughter Companies Distributors
QUALITY CERTIFICATIONS ISO 9001:2008: Achieved in July 2008 ISO 14000:2004: Achieved in May 2015 BS OHSAS 18001:2007: Achieved in May 2015
ENGINEERING 2008: 101 new projects developed 2009: 408 new projects developed 2010: 512 new projects developed 2011: 754 new projects developed 2012: 726 new projects developed 2013: 769 new projects developed 2014: 582 new projects developed 1150 prototype units supplied in 2014
Mes Manufacturing Execution System Gino CLEMENTI consulente Teamsystem
MES Caratteristiche e Funzioni  il MES è lo strumento chiave per la gestione integrata dei dati provenienti dai processi produttivi.  Influenzano in misura considerevole la redditività dell’intera azienda  Forniscono informazioni e dati aggregati al management aziendale, supportandolo nelle decisioni operative
MES : Caratteristiche e Funzioni
• Resource Allocation and Status Gestione delle risorse (macchine, strumenti,…) Monitoring dello stato corrente • Dispatching Production Units Gestione dei materiali in ingresso e prodotti intermedi utilizzati nella produzione • Data Collection/Acquisition Raccolta dati relativi al processo produttivo (materie prime, personale, macchine) • Quality Management Analisi del prodotto e di processo Confronto con valori ideali • Maintenance management Manutenzione macchine • Performance Analysis Confronto tra valori effettivi e desiderati misurati negli impianti • Operations/Detailed Scheduling Pianificazione dettagliata volta ad ottimizzare l’utilizzo delle risorse a capacita finita • Document Control Gestione e distribuzione delle informazioni su processi/prodottti • Labor Management Gestione degli ordini • Process Management Controllo del flusso di lavoro dell’impianto di produzione • Product Tracking and Genealogy Documentazione di tutti gli eventi legati alla realizzazione di un prodotto MES : Caratteristiche e Funzioni
Attività di Miglioramento  Definendo obiettivi  Valutando i risultati • Fornire uno strumento informatico che supporti i responsabili di Qualità, Produzione e Direzione nella valutazione dell’efficienza degli impianti e della qualità in tempo reale • Misurare le performance del processo produttivo in ottica del «miglioramento continuo» MES: Obiettivi
Fornire un modello di produzione reale • Controllo delle disponibilità delle risorse (personale, macchine e materie prime) • Monitoraggio delle attività dell’impianto con precisione dell'ordine di ore o minuti Ottimizzare le operazioni Aumentare l'integrazione con il livello di business • Analisi dei dati per individuare i miglioramenti attuabili o le eventuali cause che limitano le performances • Definizione dei flussi di informazione scambiati col sistema ERP AZIENDALE • Definizione di uno standard Come?Cosa? MES: Obiettivi
I principali benefici segnalati da un’indagine del MESA sono stati ● la riduzione del tempo di attraversamento della produzione (in media del 45% per il 60% degli intervistati), ● l’eliminazione o la riduzione dei tempi di inserimento dati (in media del 75% per il 60% degli intervistati), ● la riduzione del WIP (in media del 25% per 57% degli intervistati), ● l’eliminazione o la riduzione dei paperwork tra turni (in media del 50% per il 63% degli intervistati), ● la riduzione dei lead time (in media del 30% per il 50% degli intervistati), ● il miglioramento della qualità dei prodotti MESA International: Manufaturing Execution Systems Association, nata nel 1992 come associazione che rappresenta gli sviluppatori e i venditori di software MES e di prodotti e servizi relativi (www.mesa.org). MES: Benefici
– Gli "indicatori chiave di prestazioni" (KPI) sono strumenti che consentono di misurare i progressi e le carenze dell'azienda. – È importante scegliere degli indicatori in grado di correggere le situazioni attuali e pianificare quelle future – La comunicazione tra i reparti è essenziale quando si decidono le misure da prendere in considerazione. – L'integrazione dei dati e la supervisione sono fattori critici per un programma KPI.  Il successo dell’azienda dipende dalla capacità di identificare e assegnare priorità ai dati satistici più rilevanti MES: Key Performance Indicators
MES: L’indicatore OEE • L’OEE (*) consente di individuare e misurare i procedimenti e le interferenze che causano problemi (perdite) agli impianti produttivi • È un valore PERCENTUALE ottenuto dal prodotto di tre fattori: • Availability (Disponibilità) • Performance (Prestazione produttiva) • Quality (Produzione a norma) OEE = Overall Equipment Effectiveness (Efficienza complessiva degli impianti) (*) L’OEE è nato negli anni 60 con l’introduzione del TPM (Total Productive Maintenance) in Toyota. Il TPM è una strategia di management aziendale studiata per il MIGLIORAMENTO degli apparati e processi di produzione, che DEVE coinvolgere tutte le funzioni aziendali e i loro componenti a tutti i livelli. OEE = Availability x Performance x Quality
MES : Availability Availability (Disponibilità) => perdite per INATTIVITÀ Le perdite per inattività sono misurate in unità di tempo e includono: • guasti e tempi di riparazione • tempi di setup e avviamento • altre perdite causa di inattività È il rapporto percentuale tra il tempo di funzionamento (Operating Time) e il tempo disponibile netto (Planned Production Time) AVAILABILITY = Operating Time Planned Production Time Plant Operating Time Planned Production Time Operating Time Planned Shut Down Down Time Loss
MES : Performance Performace (Prestazione produttiva) => Perdite di VELOCITÀ Le perdite di velocità sono misurate in unità di produzione e ricavate dalla differenza tra la produzione reale e la produzione potenziale (produzione che si otterrebbe se le macchine lavorassero costantemente alla velocità standard ottimale) È il rapporto percentuale tra il tempo di ciclo teorico o ideale e il tempo di ciclo reale Plant Time Planned Production Time Operating Time Down Time Loss Net Operating Time Speed Loss Planned Shut Down PERFORMANCE = Tempo Ciclo teorico Operating Time / Totale Pezzi
MES : Quality Quality (Produzione a norma) => Perdite per DIFETTI Le perdite di qualità sono misurate in unità di produzione e ricavate dalla differenza tra la produzione reale totale e la produzione che soddisfa le richieste dai clienti E’ il rapporto percentuale tra la quantità conforme e la quantità totale prodotta QUALITY = Quantità buona Quantità buona + Quantità scarto Plant Time Planned Production Time Operating Time Planned Shut Down Down Time Loss Net Operating Time Speed Loss Fully Productive Time Quality Loss
MES: L’indicatore OEE •L’OEE è normalmente utilizzato come punteggio di “benchmarking” fra aziende di classe mondiale (World Class) e aziende “normali” •OEE azienda World Class: 85% •OEE azienda Normale: 50-55% •È importante considerare tutti e tre i fattori dell’OEEFattori OEE World Class Normale AVAILABILITY 90,0 % 78,0 % PERFORMANCE 95,0 % 67,0 % QUALITY 99,9 % 98,0 % OEE 85,0 % 51,0 % Fattori OEE Turno 1 Turno 2 AVAILABILITY 90,0 % 95,0 % PERFORMANCE 94,0 % 94,0 % QUALITY 99,5 % 96,0 % OEE 84,1 % 85,7 %
MES: Report OEE • Nei report in real time o nelle statistiche è presente l’OEE riferito al: • Giorno (DAY_OEE, DAY_OEE_Availability, DAY_OEE_Performance, DAY_OEE_Quality ) • Turno (TRNC_OEE, TRNC_OEE_Availability, TRNC_OEE_Performance, TRNC_OEE_Quality ) • Ordine (DAY_OEE)
MES: Sinottici OEE • Sinottico OEE “per Giorno e per Ordine”
MES: Pannello Andon con indicatore OEE
Esempio OEE OEE 100% 87,5% 70% -2,5% 67,5% -17,5% -12,5% Scarti (12 pz) 480 pezzi buoni in 8 ore 60 minuti 84 minuti 12 min Cambio articolo Guasti MES: Esempio Calcolo Indicatore OEE
Quality = (336-12) 336 =X 100 96,4 % Availability = (480-84) 480 =X 100 82,5 % Performance = 336 (480-84) =X 100 85 % OEE = 67,5 % Dati: • una linea produce 1 pezzo al minuto. • periodo di osservazione un turno di 8 ore (480 minuti) • produzione teorica: 1x60x8 = 480 pezzi • produzione reale: 336 pezzi • scarti: 12 pezzi • fermi per guasto: 84 minuti MES: Esempio Calcolo Indicatore OEE
Linee Assemblaggio Centri a Monte Magazzino IL MES deve essere in collegamento il sistema informativo ERP AZIENDALE MES: Integrazione con i sistemi ERP
ERP MES PCS Piano settimanale di produzione Piano dettagliato di produzione giornaliera Singoli compiti alle macchine Completamento singole operazioni Completamento lotto Spedizione lotto MES: Esempio di Integrazione con i sistemi ERP
MES : integrazione con i reparti produttivi DB MES •PC •Terminali Industriali •Palmari/Access point NATIVE INTERFACE •Scanner •Schede Link •PLC SHOP-FLOOR INTERFACE • Applicativi prorietari • Front-end WEB • Thin Client WEB SERVICE DCE Data Collection Engine
Ethernet PC Terminali Industriali Palmari Access Pointethernet ethernet-wireless internet MES : integrazione con i reparti produttivi
Scanner Link PLC Ethernet ethernet MES : integrazione con i reparti produttivi
Riduzione del Tempo di Setup Monitoraggio diretto degli impianti Pier Luigi Ferrari Responsabile filiale AtYS di Teamsystem Spa
Per un miglioramento immediato dell’efficienza NON FERMARE LE MACCHINE Per quali motivi, eliminabili o riducibili si fermano le macchine? • Manca lavoro • Si rompono • Manca materia prima • Manca utensileria/attrezzatura • Manca personale • Setup
Dotazioni per il setup (disegno, utensili, attrezzature, fotografie, schede di attrezzaggio, programmi macchina …): • Ci sono? • Dove Sono? • Sono corretti? • Chi li ha salvati l’ultima volta? • Perché ce ne sono diversi per lo stesso pezzo? • Faccio prima a trovarli o a farli nuovi? • O a modificarne esistenti?
Disegni Elenco Attrezzature Schemi di attrezzaggio Part-program Set Up OfficinaUfficio  Setup Data Management
PowerDOC Immagini Associazione di attributi ad ogni filedocumento Gestione Utenti Gestione Files Revisioni dei documenti
Misurare per Migliorare
Non basta monitorare I tempi degli operatori?
Server PWDNC PC User con PWDNC Remoto + PWEDIT Locale Rete LAN Aziendale Port Server ACCESS POINT WiFi Rete RS232 (Max 60/70 Mt) LANETHERNET UFFICIO OFFICINA OFFICINA Con le Macchine in Rete è Meglio
97 Per saperne di più, visita il Blog di ALYANTE e semplifica la tua vita in azienda! http://blog.teamsystem.com/alyante Grazie per l’attenzione.

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Soluzioni software per la Lean Production

  • 1.
  • 2.
    Lean Production: il miglioramentodel processo produttivo MARCO MALAVASI Amministratore BPR Group S.r.l. http://blog.teamsystem.com/alyante
  • 3.
    BPR Group Offrire ainostri clienti • nuove opportunità, • nuove esperienze, • nuovi strumenti per competere sul mercato post crisi Nati nel 2000 abbiamo unito la capacità di analisi organizzativa con la capacità di realizzare soluzioni tecniche di automazione. Dalla TEORIA alla PRATICA Chi siamo Mission Aree di competenza
  • 4.
    BPR Group: le5S che ci distinguono
  • 5.
    Lean Production: il miglioramentodel processo produttivo 1. Richiami dei principi fondanti del lean thinking 2. L’analisi e la ridefinizione del flusso del valore 3. Le tecniche operative di snellimento dei processi produttivi 4. Le potenzialità di miglioramento ed i savings ottenibili 5. Case History Marco Malavasi, Amministratore BPR Group S.r.l. 6
  • 6.
    In poche parole,cosa significa LEAN? E quali sono i vantaggi per le aziende? 7
  • 7.
    CHE COS’E’ LA“LEAN”? • Perché è una buona idea avvicinarsi al “pensiero snello”? • E’ davvero possibile ridurre i tempi di consegna…riducendo le scorte a magazzino? • Come possiamo standardizzare i miei processi, aumentando la flessibilità? • Come faccio a capire se sto lavorando con efficienza? • Quanto è importante la formazione ed il coinvolgimento delle mie risorse umane? 8
  • 8.
    Ma la componente“uomo”… cioè chi fa parte dell’organizzazione, come deve approcciarsi? 9
  • 9.
    Pensare LEAN…verso L’ECCELLENZA 1.Abbandona le idee fisse 2. Pensa a come renderlo possibile 3. Non trovare scuse 4. Scegli la via più semplice non quella perfetta 5. Correggi subito gli errori 10 6. Usa l’ingegno non il portafoglio 7. Guarda i problemi come opportunità 8. Ripeti “perché?” cinque volte 9. Cerca idee da chiunque 10. Non c’è mai fine al miglioramento …l’8° Spreco
  • 10.
    Quali sono dunquei PRINCIPI base del pensiero snello? Quale teoria ci può guidare? 11
  • 11.
    I 5 PASSIPER « PENSARE SNELLO » • 1. VALORE  Definire il valore da produrre, l ’attività, il prodotto, il servizio il cui costo può essere portato interamente a ricavo  cosa paga il CLIENTE? • 2. PROCESSO  Definire l ’intera sequenza delle attività, limitando i costi alle sole attività che aggiungono valore e cacciando ogni forma di spreco  qual è il PROCESSO? • 3. FLUSSO  Facilitare lo scorrimento del flusso, abbattendo le strozzature, le rotture, le attese, i guasti, i lotti, i depositi intermedi  il valore SCORRE senza interruzioni? • 4. PRODURRE A DOMANDA  Il centro a valle scatena la produzione del centro a monte secondo qualità, quantità, tempo che definiscono la domanda del cliente  il valore è TIRATO dal cliente? • 5. PERFEZIONARE  Ricercare la perfezione allenandosi nella continua applicazione dei 4 passi sopra il processo viene continuamente MIGLIORATO? 12
  • 12.
    OPERAZIONI CHE AGGIUNGONOVALORE: Operazione che contribuisce a trasformare la natura chimica o l'aspetto fisico del prodotto per ottenere quello che verrà venduto al cliente OPERAZIONI CHE NON AGGIUNGONO VALORE: Operazioni o attività che impegnano tempo e risorse ma che non aggiungono valore al prodotto venduto al cliente VALORE AGGIUNTO: maggior prezzo riconosciuto dal cliente per una certa attività/prodotto/servizio ATTIVITÀ A VALORE AGGIUNTO/ A NON VALORE AGGIUNTO 13
  • 13.
    Soltanto le aziendeefficienti possono lavorare ed essere competitive con un basso livello di scorte. La riduzione delle scorte si ottiene mediante la riduzione o l’eliminazione delle inefficienze. 14 LE SCORTE SCORTE INEFFICIENZEINEFFICIENZE AZIENDA CLIENTE FORNITORE CLIENTE AZIENDA FORNITORE
  • 14.
    Quindi un’azienda LEANcome deve diventare? Cosa contraddistingue un’azienda LEAN 15
  • 15.
    LEAN significa … Zerodifetti • Evitare i difetti • Immediata rilevazione errori • Competenze e formazione •Problem solving Trasparenza e controllo della produzione • Logica pull • Cicli fissi di produzione • Visualizzazione performance Flessibilità e livellamento • Gestione dei colli di bottiglia • Organizzazione dei processi • Operatori multi-skill Riduzione del Lead-Time • One-piece-flow • Riduzione lotti • Principio del supermarket • Modularità e standardizzazione 16
  • 16.
    Quali sono glistrumenti? Come si fa nella pratica ad intraprendere una riorganizzazione LEAN? 17
  • 17.
  • 18.
    Si parte quindidalla fotografia dello stato attuale con la VSM, vediamo meglio di cosa si tratta … 19
  • 19.
    20 VSM- MAPPATURA delFLUSSO del VALORE: lo strumento LEAN che permette di mappare il flusso dei processi
  • 20.
    21 VSM- MAPPATURA delFLUSSO del VALORE: lo strumento LEAN che permette di mappare il flusso dei processi •Visualizza il flusso, in cui si collocano le singole attività •Fornisce un linguaggio comune per parlare del processo produttivo •Mostra il collegamento tra il flusso di materiali e il flusso delle informazioni •permette di vedere il valore, differenziarlo dallo spreco •disegna un “future state” che permette di progettare dove e come eliminare gli sprechi •Collega i concetti e le tecniche Lean e getta le basi per un piano di implementazione Lean •permette di costruire un solido e comprensivo piano di azione •rende molto più efficace l’applicazione degli altri strumenti
  • 21.
    Vediamo un casodi applicazione VSM… 22
  • 22.
    23 CASO AZIENDALE: Esempi diazioni migliorative: •Creazione isole di lavoro per abbinare diverse risorse e diminuire drasticamente le movimentazioni e i tempi passivi degli operatori •Modificare il layout di stabilimento al fine di minimizzare e ottimizzare le movimentazioni •Ridefinizione delle fasi di lavoro e riduzione delle attività di attesa per rendere più lineare il flusso •Eliminazione fasi di controllo da parte degli operatori e incremento della “presenza sul campo” del reparto qualità •Implementazione progetti SMED per la riduzione dei tempi di attrezzaggio •Definizione nuovi lotti di produzione per gestione articoli a Kanban con una nuova logica di gestione in PULL del magazzino VSM- MAPPATURA del FLUSSO del VALORE
  • 23.
    24 Si riporta nelgrafico la riduzione del Tempo di Attraversamento (da inizio a fine processo produttivo) per la famiglia principale di PF (corrispondente a circa il 50% del fatturato e volume): nel corso di un anno si è avuta una riduzione della durata del TA, da una media di oltre 50gg ad una media compresa tra 15 e 20gg. VSM- MAPPATURA del FLUSSO del VALORE 0 10 20 30 40 50 60 mar apr mag giu lug ago set ott nov dic gen feb mar TA (gg)CASO AZIENDALE:
  • 24.
    Mappare il flussoè quello che fa workflow 25
  • 25.
    26 WORK FLOW diALYANTE-POLIEDRO: lo strumento ERP che permette di mappare il flusso dei processi ES: gestione RDA
  • 26.
    Vediamo gli strumentiLEAN nel dettaglio… 1. Poka yoke 27
  • 27.
    Spugna sagomata: riduce ilrischio di errori sulle quantità 28 STRUMENTI LEAN: POKA YOKE Kit decalcomanie : L’operatore non può dimenticarsi di applicare una decalcomania
  • 28.
    Vediamo gli strumentiLEAN nel dettaglio… 2. SMED 29
  • 29.
    Applicazione su Robotdi Saldatura Prima Dopo 2h 30min 45min Il tempo di set-up dei robot di saldatura era dovuto soprattutto allo -smontaggio / montaggio delle maschere di saldatura, -alla rimozione di tutti i componenti del lotto procedente ed -al posizionamento dei componenti da saldare, (in un’ottica di 1 codice per 1 cassone di lamiera e di travaso da cassone a cassetta per i componenti di medio-piccole dimensioni) La definizione del ciclo standard di setup L’organizzazione del posto di lavoro L’introduzione del kit  riducono notevolmente il Tempo di Setup 30 STRUMENTI LEAN: SMED per la riduzione dei Tempi di Setup
  • 30.
    Vediamo gli strumentiLEAN nel dettaglio… 3. Kanban 4. Kit 31
  • 31.
    32 STRUMENTI LEAN: Gestione PULL deimateriali tramite sistema KANBAN
  • 32.
    Kit = raggruppamentodi articoli secondo le logiche di prodotto / processo del cliente, assegnato ad un fornitore esterno / interno 33 STRUMENTI LEAN: Sistema a KIT
  • 33.
    Vediamo gli strumentiLEAN nel dettaglio… 5. 5S e Visual Factory 34
  • 34.
    35 STRUMENTI LEAN: 5S eVISUAL per l’organizzazione del posto di lavoro
  • 35.
    Un caso aziendalepotrebbe aiutarci a capire meglio… 36
  • 36.
    ELABORAZIONE CICLO diPRODUZIONE ATTUALE scomposto in FASI=TEMPO / COSTO ATTUALE RILIEVO FILMATO e MAPPATURA dei FLUSSI analisi situazione attuale FRESA ATTREZZERIA BANCO TORNIO SEGHETTO LAY-OUT SOLFER STAB. SM IMBARO FLUSSO KTW_03 ANALISI VALORE AGGIUNTO / NON VALORE AGGIUNTO CASO AZIENDALE: analisi e riorganizzazione in ottica LEAN 37
  • 37.
    CASO AZIENDALE: analisi eriorganizzazione LEAN criticita’ individuate: flusso di processo (di creazione del valore) non lineare Lungo il processo (durante il Tempo di Attraversamento) il prodotto viene processato da nr 10- 12 addetti differenti in nr 12 postazioni di lavoro diverse 38
  • 38.
    CASO AZIENDALE: analisi eriorganizzazione LEAN criticita’ individuate: movimentazioni elevate 39
  • 39.
    CASO AZIENDALE: analisi eriorganizzazione LEAN criticita’ individuate:  WIP (= buffer interfase) riducibile (circa 6gg di lavoro)  Elevata quota di attività NVA (es. prelievi e depositi ripetuti)  Saturazione non ottimale degli operatori per le fasi di abbinamento uomo- macchina, nelle postazioni  Altissima % di ripresa delle saldature robotizzate per un prodotto con alti volumi che dovrebbero garantire ripetibilità certe  significativa % di molatura/lucidatura degli spruzzi e dell’eccesso di saldatura  Qualità di saldatura non sempre regolare  Mancanza di standardizzazione per fasi ripetibili 40
  • 40.
    CASO AZIENDALE: analisi eriorganizzazione LEAN proposte migliorative LINEARIZZAZIONE FLUSSO del VALORE realizzazionedi nr4 ISOLE di LAVORO con cadenza = 1,6 min /pz Introduzione della logica di flusso Fornitore / Cliente interno (isola per isola) Punti di alimentazione in isola dei fornitori a bordo macchina/postazione con utilizzo di Aree dimensionate in funzione del consumo medio a turno e della qtà per contenitore Introduzione di gestione Visual a chiamata dei materiali (reintegro in base al consumo) e sistema fifo 41
  • 41.
    CASO AZIENDALE: analisi eriorganizzazione LEAN proposte migliorative NUOVO LAYOUT Vantaggi: -un notevole recupero di aree occupate (area (18*16)=245 mtq rispetto a 335 attuali, pari a circa il 30%) -conseguentemente una riduzione delle movimentazioni -insieme riduzione del WIP (materiale in attesa per fasi successive) -con riduzione delle giacenze dei componenti di fornitura ext dovuta alla consegna dei materiali direttamente in isola -nuovi abbinamenti Uomo-Macchina che garantiscono saturazione ottimale delle risorse e incremento efficienza uomo dal 15 al 20% 42
  • 42.
    Come BPR eTS hanno lavorato insieme presso alcuni Clienti? 43
  • 43.
    La collaborazione trae ha permesso di sviluppare con successo il progetto di costruzione di 44 DataBase Tempi Ciclo Standard integrato al modulo di Gestione Preventivazione di Alyante Enterprise
  • 44.
    45 DataBase Tempi CicloStandard Gestione Preventivazione
  • 45.
    46 BPR Group promuoveun premio aziendale dedicato alle Lean Applications per valorizzare la soluzione più innovativa. Il premio aziendale sulle Lean Applications, promosso da BPR Group, mira a valorizzare la soluzione più innovativa in tale ottica, con l’obbiettivo sia di motivare e coinvolgere i partecipanti, sia di condividere applicazioni di successo implementate presso i nostri Clienti. Vengono premiate “idee innovative che, per l’alto grado di versatilità, sono fattori di nuova competitività aziendale”. Le categorie di quest’anno sono: • SMED • KANBAN • CELLULAR MANUFACTURING • LCA • TPM • PREMI SPECIALI PREMIO LEAN APPLICATIONS – 8°edizione Una valida occasione per confrontarsi con altre realtà e discutere di nuove idee per crescere e migliorare.
  • 46.
    UN AZIENDA LEANPRODUCTION MICHELE STORCI Financial & Logistic Director
  • 48.
  • 49.
  • 50.
    PRODUCT LINES RELIEF VALVES- INLINE PRESSURE REDUCING VALVES - INLINE SEQUENCE VALVES – INLINE AND P&B CHECK VALVES - INLINE PILOT OPERATED CHECK VALVES – P&B OVERCENTRE AND REGENERATIVE VALVES - P&B VALVES FOR HYDRAULIC MOTORS – INLINE AND P&B MOTION CONTROL VALVES P&B © All rights reserved by Atlantic Fluid Tech srl. Copying and passing on to third parties is forbidden without written consent of Atlantic Fluid Tech srl.
  • 51.
    PRODUCT LINES CHECK METERINGVALVES FOR EXCAVATORS – P&B VALVES FOR ATTACHMENTS P&B AND HIC FLOW CONTROL AND FLOW DIVIDER VALVES – P&B SOLENOID OPERATED VALVES – INLINE AND P&B DIVERTER VALVES – P&B PROPORTIONAL VALVES HIC AND P&B CUSTOMIZED INTEGRATED CIRCUITS COMPACT DIRECTIONAL VALVES AND CETOP © All rights reserved by Atlantic Fluid Tech srl. Copying and passing on to third parties is forbidden without written consent of Atlantic Fluid Tech srl.
  • 52.
    PRODUCT LINES RELIEF VALVES CARTRIDGE PRESSUREREDUCING VALVES - CARTRIDGE CHECK VALVES CARTRIDGE PILOT OPERATED CHECK VALVES - CARTRIDGE OVERCENTRE VALVES CARTRIDGE FLOW CONTROL AND FLOW DIVIDER VALVES CARTRIDGE SOLENOID OPERATED VALVES - CARTRIDGE PROPORTIONAL VALVES CARTRIDGE
  • 53.
    PRODUCT LINES PISTONS SEATSCARTRIDGES’ BODIES TURNED PARTS IN GENERAL LAPPING GRINDING
  • 54.
    o tali servizi,accetti l'utilizzo dei cookie da parte nostra. Informazioni OK COMPANIES LOCATION DAUGHTER COMPANIES LTD BV SAS
  • 55.
    16/06/15 10:13Google Maps Pagina1 di 1https://www.google.it/maps/@33. 5015389, 113.773913,5z Dati cartogra* ci ©2015 AutoNavi, Google, SK planet, ZENRIN 200 km I cookie ci aiutano a fornire i nostri servizi. Utilizzando tali servizi, accetti l'utilizzo dei cookie da parte nostra. Informazioni OK COMPANIES LOCATION DAUGHTER COMPANIES CO. LTD LLC
  • 56.
    COMPANIES LOCATION DISTRIBUTORS © Allrights reserved by Atlantic Fluid Tech srl. Copying and passing on to third parties is forbidden without written consent of Atlantic Fluid Tech srl. Manufacturing Plants Daughter Companies Distributors
  • 57.
    QUALITY CERTIFICATIONS ISO 9001:2008: Achieved inJuly 2008 ISO 14000:2004: Achieved in May 2015 BS OHSAS 18001:2007: Achieved in May 2015
  • 58.
    ENGINEERING 2008: 101 newprojects developed 2009: 408 new projects developed 2010: 512 new projects developed 2011: 754 new projects developed 2012: 726 new projects developed 2013: 769 new projects developed 2014: 582 new projects developed 1150 prototype units supplied in 2014
  • 60.
    Mes Manufacturing ExecutionSystem Gino CLEMENTI consulente Teamsystem
  • 61.
    MES Caratteristiche eFunzioni  il MES è lo strumento chiave per la gestione integrata dei dati provenienti dai processi produttivi.  Influenzano in misura considerevole la redditività dell’intera azienda  Forniscono informazioni e dati aggregati al management aziendale, supportandolo nelle decisioni operative
  • 62.
  • 63.
    • Resource Allocationand Status Gestione delle risorse (macchine, strumenti,…) Monitoring dello stato corrente • Dispatching Production Units Gestione dei materiali in ingresso e prodotti intermedi utilizzati nella produzione • Data Collection/Acquisition Raccolta dati relativi al processo produttivo (materie prime, personale, macchine) • Quality Management Analisi del prodotto e di processo Confronto con valori ideali • Maintenance management Manutenzione macchine • Performance Analysis Confronto tra valori effettivi e desiderati misurati negli impianti • Operations/Detailed Scheduling Pianificazione dettagliata volta ad ottimizzare l’utilizzo delle risorse a capacita finita • Document Control Gestione e distribuzione delle informazioni su processi/prodottti • Labor Management Gestione degli ordini • Process Management Controllo del flusso di lavoro dell’impianto di produzione • Product Tracking and Genealogy Documentazione di tutti gli eventi legati alla realizzazione di un prodotto MES : Caratteristiche e Funzioni
  • 64.
    Attività di Miglioramento Definendo obiettivi  Valutando i risultati • Fornire uno strumento informatico che supporti i responsabili di Qualità, Produzione e Direzione nella valutazione dell’efficienza degli impianti e della qualità in tempo reale • Misurare le performance del processo produttivo in ottica del «miglioramento continuo» MES: Obiettivi
  • 65.
    Fornire un modello diproduzione reale • Controllo delle disponibilità delle risorse (personale, macchine e materie prime) • Monitoraggio delle attività dell’impianto con precisione dell'ordine di ore o minuti Ottimizzare le operazioni Aumentare l'integrazione con il livello di business • Analisi dei dati per individuare i miglioramenti attuabili o le eventuali cause che limitano le performances • Definizione dei flussi di informazione scambiati col sistema ERP AZIENDALE • Definizione di uno standard Come?Cosa? MES: Obiettivi
  • 66.
    I principali beneficisegnalati da un’indagine del MESA sono stati ● la riduzione del tempo di attraversamento della produzione (in media del 45% per il 60% degli intervistati), ● l’eliminazione o la riduzione dei tempi di inserimento dati (in media del 75% per il 60% degli intervistati), ● la riduzione del WIP (in media del 25% per 57% degli intervistati), ● l’eliminazione o la riduzione dei paperwork tra turni (in media del 50% per il 63% degli intervistati), ● la riduzione dei lead time (in media del 30% per il 50% degli intervistati), ● il miglioramento della qualità dei prodotti MESA International: Manufaturing Execution Systems Association, nata nel 1992 come associazione che rappresenta gli sviluppatori e i venditori di software MES e di prodotti e servizi relativi (www.mesa.org). MES: Benefici
  • 67.
    – Gli "indicatorichiave di prestazioni" (KPI) sono strumenti che consentono di misurare i progressi e le carenze dell'azienda. – È importante scegliere degli indicatori in grado di correggere le situazioni attuali e pianificare quelle future – La comunicazione tra i reparti è essenziale quando si decidono le misure da prendere in considerazione. – L'integrazione dei dati e la supervisione sono fattori critici per un programma KPI.  Il successo dell’azienda dipende dalla capacità di identificare e assegnare priorità ai dati satistici più rilevanti MES: Key Performance Indicators
  • 68.
    MES: L’indicatore OEE •L’OEE (*) consente di individuare e misurare i procedimenti e le interferenze che causano problemi (perdite) agli impianti produttivi • È un valore PERCENTUALE ottenuto dal prodotto di tre fattori: • Availability (Disponibilità) • Performance (Prestazione produttiva) • Quality (Produzione a norma) OEE = Overall Equipment Effectiveness (Efficienza complessiva degli impianti) (*) L’OEE è nato negli anni 60 con l’introduzione del TPM (Total Productive Maintenance) in Toyota. Il TPM è una strategia di management aziendale studiata per il MIGLIORAMENTO degli apparati e processi di produzione, che DEVE coinvolgere tutte le funzioni aziendali e i loro componenti a tutti i livelli. OEE = Availability x Performance x Quality
  • 69.
    MES : Availability Availability(Disponibilità) => perdite per INATTIVITÀ Le perdite per inattività sono misurate in unità di tempo e includono: • guasti e tempi di riparazione • tempi di setup e avviamento • altre perdite causa di inattività È il rapporto percentuale tra il tempo di funzionamento (Operating Time) e il tempo disponibile netto (Planned Production Time) AVAILABILITY = Operating Time Planned Production Time Plant Operating Time Planned Production Time Operating Time Planned Shut Down Down Time Loss
  • 70.
    MES : Performance Performace(Prestazione produttiva) => Perdite di VELOCITÀ Le perdite di velocità sono misurate in unità di produzione e ricavate dalla differenza tra la produzione reale e la produzione potenziale (produzione che si otterrebbe se le macchine lavorassero costantemente alla velocità standard ottimale) È il rapporto percentuale tra il tempo di ciclo teorico o ideale e il tempo di ciclo reale Plant Time Planned Production Time Operating Time Down Time Loss Net Operating Time Speed Loss Planned Shut Down PERFORMANCE = Tempo Ciclo teorico Operating Time / Totale Pezzi
  • 71.
    MES : Quality Quality(Produzione a norma) => Perdite per DIFETTI Le perdite di qualità sono misurate in unità di produzione e ricavate dalla differenza tra la produzione reale totale e la produzione che soddisfa le richieste dai clienti E’ il rapporto percentuale tra la quantità conforme e la quantità totale prodotta QUALITY = Quantità buona Quantità buona + Quantità scarto Plant Time Planned Production Time Operating Time Planned Shut Down Down Time Loss Net Operating Time Speed Loss Fully Productive Time Quality Loss
  • 72.
    MES: L’indicatore OEE •L’OEEè normalmente utilizzato come punteggio di “benchmarking” fra aziende di classe mondiale (World Class) e aziende “normali” •OEE azienda World Class: 85% •OEE azienda Normale: 50-55% •È importante considerare tutti e tre i fattori dell’OEEFattori OEE World Class Normale AVAILABILITY 90,0 % 78,0 % PERFORMANCE 95,0 % 67,0 % QUALITY 99,9 % 98,0 % OEE 85,0 % 51,0 % Fattori OEE Turno 1 Turno 2 AVAILABILITY 90,0 % 95,0 % PERFORMANCE 94,0 % 94,0 % QUALITY 99,5 % 96,0 % OEE 84,1 % 85,7 %
  • 73.
    MES: Report OEE •Nei report in real time o nelle statistiche è presente l’OEE riferito al: • Giorno (DAY_OEE, DAY_OEE_Availability, DAY_OEE_Performance, DAY_OEE_Quality ) • Turno (TRNC_OEE, TRNC_OEE_Availability, TRNC_OEE_Performance, TRNC_OEE_Quality ) • Ordine (DAY_OEE)
  • 74.
    MES: Sinottici OEE •Sinottico OEE “per Giorno e per Ordine”
  • 75.
    MES: Pannello Andoncon indicatore OEE
  • 76.
    Esempio OEE OEE 100% 87,5% 70% -2,5% 67,5% -17,5% -12,5% Scarti (12pz) 480 pezzi buoni in 8 ore 60 minuti 84 minuti 12 min Cambio articolo Guasti MES: Esempio Calcolo Indicatore OEE
  • 77.
    Quality = (336-12) 336 =X 10096,4 % Availability = (480-84) 480 =X 100 82,5 % Performance = 336 (480-84) =X 100 85 % OEE = 67,5 % Dati: • una linea produce 1 pezzo al minuto. • periodo di osservazione un turno di 8 ore (480 minuti) • produzione teorica: 1x60x8 = 480 pezzi • produzione reale: 336 pezzi • scarti: 12 pezzi • fermi per guasto: 84 minuti MES: Esempio Calcolo Indicatore OEE
  • 78.
    Linee Assemblaggio Centria Monte Magazzino IL MES deve essere in collegamento il sistema informativo ERP AZIENDALE MES: Integrazione con i sistemi ERP
  • 79.
    ERP MES PCS Piano settimanale di produzione Pianodettagliato di produzione giornaliera Singoli compiti alle macchine Completamento singole operazioni Completamento lotto Spedizione lotto MES: Esempio di Integrazione con i sistemi ERP
  • 80.
    MES : integrazionecon i reparti produttivi DB MES •PC •Terminali Industriali •Palmari/Access point NATIVE INTERFACE •Scanner •Schede Link •PLC SHOP-FLOOR INTERFACE • Applicativi prorietari • Front-end WEB • Thin Client WEB SERVICE DCE Data Collection Engine
  • 81.
  • 82.
    Scanner Link PLC Ethernet ethernet MES: integrazione con i reparti produttivi
  • 83.
    Riduzione del Tempodi Setup Monitoraggio diretto degli impianti Pier Luigi Ferrari Responsabile filiale AtYS di Teamsystem Spa
  • 84.
    Per un miglioramentoimmediato dell’efficienza NON FERMARE LE MACCHINE Per quali motivi, eliminabili o riducibili si fermano le macchine? • Manca lavoro • Si rompono • Manca materia prima • Manca utensileria/attrezzatura • Manca personale • Setup
  • 85.
    Dotazioni per ilsetup (disegno, utensili, attrezzature, fotografie, schede di attrezzaggio, programmi macchina …): • Ci sono? • Dove Sono? • Sono corretti? • Chi li ha salvati l’ultima volta? • Perché ce ne sono diversi per lo stesso pezzo? • Faccio prima a trovarli o a farli nuovi? • O a modificarne esistenti?
  • 86.
  • 87.
    PowerDOC Immagini Associazionedi attributi ad ogni filedocumento Gestione Utenti Gestione Files Revisioni dei documenti
  • 88.
  • 89.
    Non basta monitorareI tempi degli operatori?
  • 90.
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