La metodologia TPM (Totale Productive Maintenance), le logiche Lean Manufacturing ed il Total Quality Management sono stati integrati e sono la base del World Class Manufacturing. Il World Class Manufacturing, inoltre integra lo sviluppo delle Risorse Umane, dell’Ambiente, del Customer Care e della Sicurezza pone alla base della scelta delle strategie e degli impianti da “aggredire” il Cost Deployment: si affrontano le problematiche sulle base della loro incidenza economica. Giovedì 26 marzo 2015 ore 17.00-19.00 Schio – sede di Confindustria- Via Lago di Lugano, 21

1. World Class Manufacturing
controllare e ridurre
sistematicamente i costi
Schio, 26 marzo 2015
ing. Marco Lanciai

2. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Negli anni ’70-’90, a fronte di profondi cambiamenti dello scenario competitivo, sono
emerse nuove teorie organizzative:
 JIT Just in Time
 TQM Total Quality Management
 TPM Total Productive Maintenance
 BPR Business Process Reengineering
 CE Concurrent Engineering
 CIM Computer Integrated Manufacturing
 WCM World Class Manufacturing
Le nuove teorie manageriali

3. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
I fattori primari all’origine della rivoluzione della WCM sono:
• Le difficoltà nel prevedere in maniera attendibile la domanda di prodotto, di
componenti e assiemi
• L’impossibilità nel dimensionare correttamente il carico di lavoro in ingresso al
sistema produttivo
• L’aumento della gamma di prodotti finiti richiesta dal mercato, necessaria per
soddisfare una clientela sempre più esigente e preparata con un’offerta sempre
più ampia e differenziata
I fattori all’origine del WCM (1/2)
• La competizione crescente e travolgente
da parte dei concorrenti dei paesi
difficilmente contrastabili sul fronte dei
costi, ma anche su quello della qualità
• La progressiva riduzione del ciclo di vita
del prodotto

4. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Si impone dunque di rivedere radicalmente l’organizzazione aziendale al fine di
rispondere con successo alle nuove criticità di mercato.
Non è più possibile concentrarsi esclusivamente sull’ottimizzazione del ciclo di
trasformazione ma occorre invece concentrarsi sul Valore, inteso non come asset,
prodotti, competenze tecniche o commerciali (tutto ciò contribuisce alla creazione del
valore), ma come un insieme di caratteristiche del prodotto/servizio per cui il cliente è
disposto a pagare, ossia se e come egli si accorgerebbe dell’assenza di una fase del
processo produttivo.
I fattori all’origine del WCM (2/2)
Il particolare contesto socio-culturale italiano, unito alla
dimensione medio-piccola delle aziende, comporta
difficoltà oggettive al management legate soprattutto al
coinvolgere e motivare il personale a tutti i livelli,
infondere fiducia nel metodo, superare l’errata paura
che la world-class non sia applicabile alla propria realtà.

5. 5
La metodologia TPM (Totale Productive Maintenance), le logiche Lean Manufacturing
(Produzione Snella) ed il Total Quality Management, sono stati integrati e sono la base
del World Class Manufacturing anche se si differenzia da tali approcci in quanto:
• integra lo sviluppo delle Risorse Umane, dell’Ambiente, del Customer Care e
della Sicurezza
• alla base della scelta delle strategie e degli impianti da “aggredire” vi è il
cosiddetto Cost Deployment. Ciò significa che il gruppo di lavoro affronta le
problematiche sulle base della loro incidenza economica
Essere WC è un impegno strategico, significa impegnarsi per un minimo di 2-3 anni.
Necessario dunque un impegno costante.
Cos’è il WCM?
W.C.M è l'acronimo di World Class Manufacturing che qualifica
molti tra i più importanti costruttori di beni e servizi mondiali.

6. 6
WCM è una metodologia usata da molte aziende del settore auto e da altri settori
mondiali:
• Fiat Group
• Chrysler
• Royal Mail
• Volvo
• Ariston Thermo Group
• Sistema Poland
• Tarkett
• Elica
Lista delle aziende coinvolte nel WCM Award Ceremony tenuto a Londra in ottobre
2010
WCM nel mondo dell’industria

7. Management
Commitment
Clarity of
Objectives
Route Map of
WCM
Allocation of Highly
Qualified People
Time and
Budget
Competence of
Organization
Commitment
of
Organization
Motivation of
Operators
Level of
Expansion
Level of Detail
World Class ManufacturingCostDeployment
FocusedImprovement
AutonomousMaintenance&
WorkplaceOrganization
ProfessionalMaintenance
Qualitycontrol
Logistics
EarlyProduct/Equipment
Management
PeopleDevelopment
Environment
Safety/Hygiene&working
environment
I pilastri tecnici I pilastri manageriali
Struttura del World Class Manufacturing (WCM)

8. 8
Alla base del WCM ci sono i 10 Pilastri Tecnici come strumenti operativi, riportati qui
di seguito:
I pilastri tecnici del WCM
Acronimo Descrizione
SA Safety – Sicurezza del posto di lavoro
CD Cost Deployment – Analisi dei costi
FI Focus Improvement – Miglioramento focalizzato su uno specifico problema
AM+WO Autonomus Maintenance / Workplace organization – Manutenzione autonoma,
Organizzazione della postazione di lavoro
PM Professional Maintenance – Manutenzione professionale
QC Quality Control – Controllo Qualità
LO Logistic / Customer Services – Logistica e soddisfazione del Cliente
EEM Early Equipment Management – Costruzione di efficienze da progettazione
EN Environment – Ambiente e sfruttamento servomezzi energetici
PD People Development – Sviluppo delle competenze del personale

9. 9
I 10 Pilastri Manageriali devono assicurare che l’intero sistema in analisi sia
strutturato in modo adeguato a sostenere le attività dei pilastri tecnici:
I pilastri manageriali del WCM
Acronimo Descrizione
OPL One Point Lesson: focalizzazione dell’oggetto della formazione; es: a) conoscenza di base
b) problem solving (istruzioni per le risoluzioni) c) diffusione dei miglioramenti d) documento OPL
(stesura di facile lettura e ricco di dimostrazioni grafiche con foto, schizzi..)
SOP Standard Operative Procedure: procedure tipiche dell’organizzazione
SMP Standard Maintenance Procedure: procedure per le attività di manutenzione
4M Man/Method/Material/Machine: scomposizione del problema per identificarne le
aree coinvolte
5W 5 WHY: iterare domande sul perché di un problema per risalirne alle cause
5W+1H What/Where/When/Which/Who How: risposte da dare al fenomeno
3M Man/Method/Material: valutazione oggettiva del posto di lavoro
RiCo Progetti specifici di miglioramento
KPI Key Performance Indicators: Indicatori oggettivi dei risultati
KPA Indicatori delle attività

10. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Normalmente viene assegnato un voto da 1 a 5 ai 10 pilastri e ai 10 pillar.
Il numero di Pillar implementati dipende dal tipo di azienda e il grado di
implementazione dipende dalle risorse impegnate
WCM
Argento:
60÷70
Oro:
70÷85
Bronzo:
50÷60
Azienda World-Class:
85÷100

11. 11
La leadership direzionale, in ambito WCM, deve essere fortemente orientata al
cambiamento sia organizzativo che tecnologico.
Nella strategia d’impresa, volta al WCM, le risorse umane assumono una basilare
importanza nei termini di risorsa giusta al posto giusto.
Con queste finalità vengono:
1. mappate le competenze necessarie al cambiamento;
2. definiti i mansionari adeguandoli alle competenze;
3. definiti i fabbisogni formativi coerentemente ai mansionari;
4. avviate iniziative allo scopo di incentivare il grado di coinvolgimento e
fidelizzazione di tutte le risorse aziendali.
WCM – le risorse umane

12. 12
Nell’applicazione del WCM sono previsti 7 step in successione ordinata. Il WCM impone,
innanzitutto, l’analisi del rapporto costo/benefici, quale discriminante principale per la
fattibilità di un’azione di miglioramento; questo perché i processi non misurabili non
sono migliorabili.
Una volta analizzata l’innovazione, indipendentemente se di grande o piccola
riduzione, va tradotta in un progetto di sviluppo applicativo da un team competente, con
un costante monitoraggio nel tempo dei costi e delle azioni necessarie. Anche qui
secondo due concetti inderogabili:
• la profondità dell’azione
• la sua estendibilità
WCM – Lo sviluppo applicativo: i 7 step (1/3)

13. 13
WCM – Lo sviluppo applicativo: i 7 step (2/3)
Step Descrizione Azioni Obiettivi
1
Quantificare i costi totali di trasformazione.
Assegnare obiettivi di riduzione dei costi.
Assegnare i costi totali di trasformazione per
processo
Base Analisi ed avviamento del progetto
2
Identificare qualitativamente perdite e sprechi.
Quantificare le perdite e gli sprechi in base alle
precedenti misure (step 1)
Base Analisi ed avviamento del progetto
3 Separare le perdite causali da quelle risultanti Base Analisi ed avviamento del progetto
4 Calcolare i costi di perdite e sprechi Preventive
Attività del miglioramento continuo
con metodo PDCA
5
Identificare i metodi per il recupero di perdite
e sprechi
Preventive
Attività del miglioramento continuo
con metodo PDCA
6
Stimare i costi del miglioramento e delle
riduzioni corrispondenti di perdite e sprechi
Proattive
Attività del miglioramento continuo
con metodo PDCA
7 Implementare il piano di miglioramento Proattive
Attività del miglioramento continuo
con metodo PDCA

14. 14
A proposito di profondità dell’azione, il WCM prevede che:
1. preliminarmente si individui in fabbrica un’area limitata su cui iniziare a
sperimentare il WCM;
2. passo dopo passo vengano applicati i sette step previsti, che vanno
dall’individuazione del problema e dei costi da sostenere fino al piano delle azioni
per il miglioramento;
3. solo una volta completati i sette step si può pensare ad una estensione del
progetto che preveda l’apertura di altri cantieri in aree giudicate critiche
dall’analisi preliminare dei costi.
I risultati, delle varie aree sottoposte al WCM, devono essere convalidati da un ente
esterno o interno nominato dalla direzione: il processo di validazione (audit), oltre a
verificare oggettivamente i risultati raggiunti, serve a mettere in competizione le varie
iniziative ed innescare nuovi miglioramenti (estendibilità)
WCM – Lo sviluppo applicativo: i 7 step (3/3)

15. 15
Approccio della World Class Manufacturing
Valutazione dei
risultati
Waste/ Loss
Analysis
Right
Methods
Implementation
Improvement and
Expansion
• Qual è il problema?
• Dov’è il problema?
• Qual è la priorità?
Costi/Benefici
Implementazione con disciplina
Partecipazione di tutti i dipendenti

16. 16
I principi si cui si basa la World Class Manufacturing sono i seguenti:
1. La Sicurezza è il fondamento di Performance a livello World Class
2. I leader del WCM hanno una passione per gli standard.
3. In una azienda World Class la voce del cliente può essere udita nello stabilimento.
4. Una applicazione rigorosa del WCM garantisce l’eliminazione delle perdite
5. In uno stabilimento World Class tutte le anomalie sono immediatamente visibili (es.
polvere e fonti di contaminazione, schemi di controllo, parti difettose, …)
6. Il WCM si realizza nel posto di lavoro, non in ufficio
7. Il WCM si impara mettendo in pratica le tecniche con i team di stabilimento
8. La forza del WCM deriva dal coinvolgimento delle persone.
9. Le Aziende WCM generano una grande energia verso il successo continuo.
10. Il WCM non accetta perdite di alcun tipo (l’obiettivo è sempre Zero: incidenti, difetti
di qualità e di servizio, scorte, guasti, ecc.)
Principi del World Class Manufacturing

17. 17
Come già accennato, il paradigma world-class è lontano dal modo di pensare della
maggior parte delle aziende e molto lontano dalla loro idea di benessere. Il paradigma
è:
Quest’obiettivo è la base della produzione World-Class.
I “nove zeri” della WCM sono:
• ZERO insoddisfazione del cliente
• ZERO disallineamenti
• ZERO burocrazia
• ZERO insoddisfazione degli azionisti
• ZERO sprechi
• ZERO lavoro che non crei valore
• ZERO fermate
• ZERO opportunità perse
• ZERO informazioni perse
I 9 zeri della World Class Manufacturing

18. 18
La base per l’implementazione della World Class Manufacturing all’interno
dell’azienda è la produzione integrata di fabbrica o CIM (Computer Integrated
Manufacturing), che consiste nell'integrazione automatizzata tra i vari settori di un
sistema di produzione (progettazione, ingegnerizzazione, produzione, CQ,
pianificazione della produzione e marketing) al fine di minimizzare i tempi di sviluppo
di un prodotto, ottimizzare la gestione delle risorse ed incrementare la flessibilità per
coprire più possibile il mercato.
I vantaggi che derivano dal CIM sono molteplici:
• riduzione delle scorte
• riduzione del time to market
• incremento della qualità del prodotto
• riduzione dei costi dovuta alla maggiore efficienza
Computer Integrated Manufacturing

19. 19
Computer Integrated Manufacturing
Marketing:
Ordini inseriti a livello
telematico. Informazioni
su cosa fare direttamente
su CAD
CAD/CAM:
Disegni e analisi di
prodotto per Qualità.
Piani e feedback
direttamente a
interfaccia CAD/CAM
Factory management:
Pianificazione,
schedulazione, gestione dei
materiali, costi, qualità,
spedizione e distribuzione
Computer Aided Fab.:
Parti prodotte su sistemi FMS
e CN che coinvolgono il
movimento e il controllo dei
materiali
Automated Assembly:
Assemblaggio e
movimentazione dei
materiali robotizzato.
Controllo qualità e test di
prodotto automatizzati
Automated Warehousing:
Robot per movimentazione dei
materiali per stoccaggio e
picking. Robot per picking finale
e spedizione

20. 20
• Puntualità consegne a clienti rispetto alla data richiesta. Obiettivo target 90% di
successo
• Implementazione di una focused factory (concentrarsi su un esiguo numero di
linee di prodotto o tecnologie). Conoscenza di tutto il personale dei clienti chiave
dell’azienda e dei punti di forza dei propri prodotti riguardo ai competitor
• Standardizzazione, riduzione del numero di parti (semplificazione e riduzione della
varietà)
• Autorità e potenziamento dello staff in contatto con i clienti per la risoluzione dei
loro problemi
Check point per un’azienda world-class

21. 21
• Eliminazione stoccaggio centrale di materiale diretto e fornitura del materiale di
acquisto al punto di utilizzo senza l’ispezione di routine
• Stabilimenti produttivi più piccoli e layout produttivo delle macchine tale da
minimizzare le distanze tra operazioni sequenziali
• Riduzione dei tempi di setup dei prodotti per adattare il lotto economico
produttivo alle richieste del cliente
• Formazione continuativa e programma di comunicazione per la forza lavoro
esistente riguardo al loro ruolo nel valore della World Class Manufacturing
• Promuovere l’iniziativa della forza lavoro stessa a muoversi e dirigere il proprio
focus sui “need” dell’azienda
• Programma continuo al fine dell’eliminazione delle attività a basso valore
aggiunto, a tutti i livelli aziendali
Check point per un’azienda world-class

22. 22
• Audit di prodotto e qualità del processo all’interno di un range ben definito
• Concetto di bande di tolleranza di campioni
• Autorizzazione da parte di tutto il personale di fermare la linea
• Operazioni critiche a prova di errore
• Poka-yoke
• Manutenzione della attrezzature dagli individui stessi coinvolti
• Cultura del Total Productive Maintenance e Kaizen
• Procedure di mantenimento di zone di lavoro pulite e ordinate
• 5S
• Interfaccia continua tra progettazione e produzione sia in fase si risoluzione di
problematiche produttive esistenti, sia in fase di progettazione di nuovi prodotti
• Cultura di miglioramento continuo di servizio ai clienti
• Kaizen, Lead time reduction, miglioramento marketing e servizio al cliente
Check point per un’azienda world-class

23. 23
• Riduzione della reportistica cartacea: mantenere solamente report più significativi
e monitorabili nel tempo
• Meccanismo di ricezione e valutazione veloce dei suggerimenti di tutto il
personale sui processi aziendali
• Feedback & action
• Programma di riduzione del numero di fornitori qualificati integrati nel business
• Promuovere la cultura del Total Quality Control
• Concetto di difetti zero e Right First Time
• Supply chain controllata a Kanban:
• Kanban dei nostri giorni sono comunicazioni veloci, contenitori vuoti, visite a
stabilimento clienti e avere un primo tocco con mano dei loro problemi
• Consegne più frequenti dai fornitori
• Riduzione delle scaffalature
Check point per un’azienda world-class

24. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Step 0: conoscere i costi
– Individuare i costi di trasformazione
– Individuare i conti coinvolti
– Classificare i conti individuati dentro le 4 categorie di perdite individuate
– Assegnare i costi per centro di costo
Il Cost Deployment
Impianti
• Guasti
• Setup
Manodopera
• Mancanza
informazioni
• Inefficienza
Materiali
• Scarti
• Sovrautilizzo
Energia
• Alti consumi
• Perdite
nell’impianto
Il Cost Deployment ha come punti di partenza l’analisi delle perdite e l’analisi dei costi
che si incontrano.
Le perdite possibili (60) vengono classificate nelle seguenti 4 categorie:
Il Cost Deployment è strutturato in 7 step:

25. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Il processo di pianificazione e controllo
Definizione
degli obiettivi
strategici
Piano
industriale
Budget
Reporting
Costing
industriale
Monitoraggio
del mercato

26. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
I costi di lavorazione trasformazione
• I costi di trasformazione lavorazione sono
oggetti che derivano dall’incrocio di:
– Nature di costo individuate (es. personale,
ammortamenti, manutenzioni etc)
– Destinazioni di costo individuate (Centri di
costo dell’area industriale)

27. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Nature di costo (conti)
Esercizio 2009 (Provvisorio) Rilevante (>5%)?
Ricavi 19.911.943 100,00% X
Materiali 6.018.014 30,22% X
Variazione rimanenze 763.807 3,84% X
Costo del venduto 6.781.821 34,06%
Provvigioni 1.008.460 5,06% X
Trasporti 118.606 0,60% DIR
Installazioni assistenze 30.765 0,15% DIR
Tecnico industriali 126.130 0,63%
Commerciali 234.306 1,18%
Gestione automezzii 182.915 0,92%
Spese generali 979.455 4,92% X
Spese bancarie 96.766 0,49%
Spese amministrative 2.888 0,01%
Costo del lavoro 6.691.270 33,60% X
Accantonamenti 50.000 0,25%
Ammortamenti 425.646 2,14%
EBIT 3.182.915 15,98%
2014

28. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Centri di costo e modello di costing
CENTRI DI COSTO DESCRIZIONE Output Driver #
PRO-0001 PRODUZIONE Generale Ribaltamento su cdc PRO-0100; 0200; 0300; 050015% 2, 15% 3, 70% 1 2
PRO-0002 PIANIFICAZIONE PRODUZIONE Ribaltamento su cdc PRO-0100; 0200; 0300; 0500 15% 2, 15% 3, 70% 1 1
PRO-0003 UFFICIO TECNICO Ribaltamento su cdc PRO-0100; 0200; 0300; 0500 15% 2, 15% 3, 70% 1 1
PRO-0004 GESTIONE COSTI Ribaltamento su cdc PRO-0100; 0200; 0300; 0500 15% 2, 15% 3, 70% 1 1
PRO-0100 PRODUZIONE 1 Ribaltamento su cdc PRO-01xx h uomo 2
PRO-0100 PRODUZIONE 1 - Energia elettrica Ribaltamento su PRO-01XX in base a assorbimento% su kwh cdc PRO-01xx 1
PRO-0100 PRODUCIONE 1 - Gas Ribaltamento su rep1 per % fissa % fissa: I trim 50%; II e II 100%; IV trim 80% 1
PRO-0101 Reparto 1 Tariffa €/h uomo diretti e tariffa eur/h macchina h standard hr e macch Final
PRO-0102 Reparto 2 Tariffa €/h uomo diretti e tariffa eur/h macchina h standard hr e macch Final
PRO-0103 Reparto 3 Tariffa €/h uomo diretti e tariffa eur/h macchina h standard hr e macch Final
PRO-0104 Reparto 4 Tariffa €/h uomo diretti e tariffa eur/h macchina h standard hr e macch Final
PRO-0105 Reparto 5 Tariffa €/h uomo diretti e tariffa eur/h macchina h standard hr e macch Final
PRO-0106 Reparto 6 Tariffa €/h uomo diretti e tariffa eur/h macchina h standard hr e macch Final
PRO-0107 Reparto 7 Tariffa €/h uomo diretti e tariffa eur/h macchina h standard hr e macch Final
PRO-0108 Reparto 8 Tariffa €/h uomo diretti - tariffa eur/h macchina - tariffa eur/mq materiali di consumoh standard hr e macch e mq verniciato Final
PRO-0109 Reparto 9 Tariffa €/h uomo diretti e tariffa eur/h macchina h standard hr e macch Final
PRO-0110 Reparto 10 Tariffa €/h uomo diretti e tariffa eur/h macchina h standard hr e macch Final
PRO-0200 PRODUZIONE 2 Ribaltamento su cdc PRO-0201 70% PRO-0201, 30% PRO-0202 2
PRO-0200 PRODUZIONE 2 - Energia elettrica Ribaltamento su PRO-02XX in base a assorbimento% su kwh cdc PRO- 1
PRO-0201 Reparto 11 Tariffa €/h macchina, tariffa eur/h macch. h standard macchina Final
PRO-0202 Reparto 12 Tariffa €/h uomo diretti h standard hr Final
PRO-0400 MANUTENZIONE Ribaltamento su cdc PRO-04xx 70% 1, 30% platica 2
PRO-0401 MANUTENZIONE 2 Ribaltamento su PRO-02xx h macchina 3
PRO-0402 MANUTENZIONE 1 Ribaltamento su PRO-01xx h macchina 3

29. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Valorizzazione costi di trasformazione
Codice Fasi (in Eur/h) 2014
Costo presidiata
diretto
Costo non presidiata
diretto
Costo presidiata
pieno
Costo non presidiata
pieno
Prog Progettazione 31,6 - 45,1 -
E Elettroerosione 29,0 6,9 41,5 9,8
T Tornitura 31,5 13,6 45,1 19,4
FP Fresatura piccola 40,2 17,6 57,5 25,2
FG Fresatura grande 70,8 45,4 101,2 64,9
FV Fresatura veloce 42,5 14,3 60,7 20,5
R Rettifiche 38,5 12,1 55,1 17,3
P Presse (Collaudo) 48,4 12,8 69,2 18,3
M Montaggi manuali 29,5 - 42,4 -

30. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Step 1: Deployment dei costi di trasformazione
– Stratificare i costi di produzione per macchina (ho le perdite sulla macchina e non sul reparto)
I 7 step del Cost Deployment
Macchina 1 Macchina 2 Macchina 3 Macchina N
Conto 1 -56.000€
Conto 2 -253.000€
Conto 3 -34.000€ -156.000€
Conto 4 -19.000€
Conto 5 -48.000€
Conto 6 -173.000€
Conto N -4.000€
Macchine
Conti
.
.
.

31. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Step 2: Elaborazione della Matrice A (Loss-Where)
I 7 step del Cost Deployment
Macchina 1 Macchina 2 Macchina 3 Macchina N
Guasti
Setup
Mancanza
informazioni
Inefficienza
Scarti
Sovrautilizzo
Alti consumi
DOVE
PERDITE
Basso impatto
Madio impatto
Alto impatto
Si parte dall’area modello (quello che costa di più o ha le
perdite più alte)
.
.
.

32. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Step 3: Elaborazione della Matrice B (Risultati vs Causali)
I 7 step del Cost Deployment
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa N
Guasti
Setup
Mancanza
informazioni
Inefficienza
Scarti
Sovrautilizzo
Alti consumi
CAUSE
PERDITE
Basso impatto
Madio impatto
Alto impatto
.
.
.

33. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Step 4: Elaborazione della Matrice C (Perdite vs Costi)
I 7 step del Cost Deployment
Conto 1 Conto 2 Conto 3 Conto N
Guasti -52.000€ -153.000€
Setup -251.000€
Mancanza
informazioni
-16.000€
Inefficienza -33.000€
Scarti -1.000€
Sovrautilizzo -47.000€
Alti consumi -142.000€
COSTI
PERDITE
.
.
.

34. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Step 5: Elaborazione della Matrice D (Perdite vs Soluzioni)
I 7 step del Cost Deployment
Guasti
•Total Productive Maintenance (TPM)
•Ammodernamento parco macchine
Setup
•Analisi SMED
Mancanza di informazioni
•Coinvolgimento persone
•Job Enrichment
Ricerca di parametri
•Analisi layout
•Analisi processo informazioni
Scarti
•Kaizen
•Reverse Engineering
Sovrautilizzo
•Miglioramento pianificazione
•Implementazione pull system
Alti consumi
•Analisi perdite
•Cambio componentistica

35. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Step 6: Project Managament
– anagrafica dei progetti partiti
– avvio e implementazione dei progetti
– monitoraggio dello stato di avanzamento di ciascun progetto
Step 7:
– Beneficio su costi: valutazione riduzione costi (a consuntivo)
– Determinazione dei progetti che rimangono l’anno successivo
I 7 step del Cost Deployment
Progetto Avanzamento
Kaizen in macchina 2 Appena avviato (10%)
TPM in macchina 1 In fase di ultimazione (90%)
Kanban in macchina 5 Work-In-Progress (50%)
Formazione personale macchina 3 Work-In-Progress (60%)
SMED in macchina 8 In fase di ultimazione (80%)
Kanban in macchina 6 Work-In-Progress (70%)

36. Ing. M.Lanciai – Dr F. Maggio – Consulenti di Direzione
Dietro ogni impresa di successo c’è qualcuno che ha preso una
decisione coraggiosa
Credo che ognuno di noi possa vincere la paura facendo le cose
che ha paura di fare
Ricordati di osare sempre