Il documento esplora i principi e le pratiche del lean management, evidenziando l'importanza di standardizzazione e miglioramento continuo per ottimizzare i processi aziendali e creare valore per il cliente. Sottolinea la necessità di un flusso di lavoro efficiente, riducendo gli sprechi e implementando tecniche di visual management e jidoka per garantire qualità e stabilità. Infine, il testo menziona il corso Lean Practitioner del CUOA come opportunità di formazione in queste metodologie.

1. Lean Management
Introduzione
Standardized Work e Job Instruction
Value Stream Management
Stabilità, Visual Management (e Jidoka)
CUOA Lean Enterprise Center

2. • Specificare il valore dal punto di vista del cliente
• Definire la migliore sequenza delle attività che creano valore
• Eseguire queste attività senza interromperle ogni qual volta qualcuno lo richieda, ogni
volta in modo più efficace.
Introduzione al Lean
I Principi del Lean Management

3. Introduzione al Lean
A quali risultati porta?
• Permette la produzione di elevate varietà di prodotti/servizi anche a piccoli volumi con
costi minimi, investimenti ridotti e con standard qualitativi elevati
• Necessita della “metà” di spazio, investimenti, tempo di sviluppo nuovi prodotti,
giacenze, difetti ecc.
• Libera risorse da impiegare su attività a valore.

4. Definire il valore del
prodotto o servizio dal
punto di vista del cliente
Creare un flusso continuo
ove possibile
Puntare alla
perfezione attraverso il
Miglioramento
Continuo
Spostarsi da una
logica Push ad una
logica Pull
1
2
3
4
5
Qualità più alta
Costo più basso
Identificare il flusso del
valore ed eliminare gli
sprechi
Introduzione al Lean
I 5 principi
“Customer first”
Immediatezza
PURPOSE
PROCESS
PEOPLE

5. Standardized Work e Job Instruction
Cosa e perché lo standard?
• Standard vuol dire regola
• Lo standard è la base della stabilità e quindi del miglioramento
• Non può esservi miglioramento senza standard
• Lo standard interessa tutte le Funzioni aziendali (produttive, di supporto alla produzione,
“centrali-amministrative”)
• Lo standard una volta fissato deve essere considerato solo come “un buon metodo
disponibile al momento” e non “il migliore” perché ciascun metodo deve essere sempre
migliorato: miglioramento continuo
• L’approccio mentale giusto è quello di considerare il metodo con cui si stanno facendo
attualmente le cose come il metodo peggiore per farle!

6. Standardized Work e Job Instruction
Quanti tipi di Standard (STD)?
• Standard di lavoro (Standard Work )
Modalità standard di esecuzione di in lavoro, sicurezza, qualità, ambiente
• Standard di processo
Informazioni tecniche sul processo: tempo, temperatura, pressione, specifiche di
prodotto, dimensioni, tolleranze
• Procedure Standard
Standard work in process, regole Kanban, 5S, percorsi dei materiali, controllo
avanzamento del lavoro ecc.
Standardized work
• È il sistema attraverso il quale le persone operative, partendo dagli altri STD,
adeguatamente supportati ed in team, definiscono le modalità migliori di fare il lavoro, il
tempo ciclo e il tempo operazione, lo STD WIP ecc. ed è anche il sistema mediante il
quale il lavoro viene costantemente migliorato.

7. Standardized Work e Job Instruction
JOB INSTRUCTION
La Job Instruction è la parte basilare del TWI (Training Within Industry).
Per fare una buona Job Instruction è necessario:
• suddividere il ciclo di lavoro
• che ogni cosa sia disponibile dove serve (attrezzi, materiali, mezzi di controllo, protezioni
ecc.)
• organizzare il posto di lavoro, esattamente come l’operatore se lo aspetterebbe, seguendo
il percorso naturale del ciclo e nel modo più ergonomico per svolgere il lavoro.

8. Value Stream Management
VALORE (VALUE)
Value: il valore insito in un prodotto/servizio così come valutato dal cliente e riflesso nel suo
prezzo e nella domanda di mercato
Sfidare ogni fase chiedendosi:
• Perché questo è necessario (rispetto ai clienti)?
• Quali fasi non verrebbero notati dai clienti se non fossero portate a termine?
• Più faccio di questa attività, più il cliente è contento e mi paga per questo?
Valore: il Cliente è RE
La sfida del pensiero snello è percepire gli sprechi, identificare le loro
cause-radice ed eliminarli

9. Stabilità, Visual Management (e Jidoka)
STABILITÀ
Capacità a produrre risultati coerenti nel tempo
Obiettivo
Reale
Obiettivo
Reale
Problemi
Instabilità
9
Creare una base coerente in modo
che:
• Si veda facilmente la realtà
• Si eliminino le attività casuali
• Si riduca la variabilità
• Si creino le basi del
livellamento

10. Stabilità, Visual Management (e Jidoka)
VISUAL MANAGEMENT
È un sistema che permette di veicolare le informazioni e standardizzare le attività, utilizzando
una gestione fondamentalmente visiva.
Tutte le informazioni necessarie, sono evidenziate in una forma chiara e immediata
comprensibili da chiunque. Alcuni esempi: esporre, in zona ben visibile, tabelle e grafici delle
performance; esposizione vicino alle macchine dei tempi ciclo standard; utilizzo di un sistema
di luci o tabelloni luminosi riassuntivi dello stato di marcia delle varie macchine.
• Rende visibili immediatamente i problemi
(quanto più un problema è visibile tanto
maggiore è la probabilità di risolverlo)
• Previene gli errori, favorendo la
identificazione, rendendo comprensibile lo
stato, guidando nel fare.

11. Stabilità, Visual Management (e Jidoka)
JIDOKA
"Jidoka" è un concetto molto importante per tutti coloro che vogliono imparare a pensare
snello perché il lean fa aumentare in maniera esponenziale l'importanza di fare le cose
bene da subito, evitando le difettosità
«Se Jidoka non è praticato non si può ottenere un alto livello di qualità e la produttività
non può migliorare perché non si fa una vera caccia ai problemi.»
Mr. Tomo Harada, 35 anni con Toyota Motor Corporation in una molteplicità di
posizioni di Management

12. Tutto questo e molto di più per diventare
Lean Agent
al Lean Practitioner Course del CUOA.
Prossima edizione in partenza il 30 ottobre 2014
Per informazioni:
CUOA Lean Enterprise Center
info@leancenter.it