Indagine rivolta agli HR Leader di 65 Paesi nel mondo che presenta importanti conclusioni provenienti dalla comunità mondiale delle Risorse Umane http://studio.michaelpage.it/?p=192
1. GLOBAL INSIGHTS
HR BAROMETER
Mettere le persone al primo posto
In che modo le risorse umane sono all’avanguardia nella crescita e nella
trasformazione del business?
2. Global Insights
HR BAROMETER
2
CHI SIAMO
Michael Page è una tra le più importanti società a livello mondiale nella ricerca e selezione di personale specializzato.
Nata nel Regno Unito nel 1976, ad oggi conta 154 uffici in 35 paesi del mondo. Siamo fornitori leader di soluzioni
personalizzate e consulenza per il recruitment dei migliori talenti sul mercato sia per contratti a tempo determinato
che indeterminato. Quotati alla Borsa di Londra, attraverso una costante crescita organica siamo diventati una
società FTSE 250 con più di 5.600 dipendenti a livello internazionale . Operiamo con un approccio consulenziale per
il reclutamento professionale combinando il know –how locale con competenze globali al fine di trovare la soluzione
migliore tra cliente e candidato.
3. Global Insights
HR BAROMETER
3
INDICE
Sintesi ................................................................................................................................. 4
Metodologia......................................................................................................................... 5
Il ruolo delle Risorse Umane come Business Partner................................................................ 8
Verso una nuova partnership ............................................................................................... 14
Le Risorse Umane sono pronte ad affrontare la prossima Guerra per il Talento?....................... 18
Il prossimo passo nell’evoluzione delle Risorse Umane.......................................................... 21
4. Global Insights
HR BAROMETER
4
SINTESI
Sulla base dei numerosi dati raccolti da oltre 2.500 HR leaders in 65 paesi, il Global HR barometer presenta importanti
conclusioni provenienti dalla comunità mondiale delle Risorse Umane.
Le tematiche emerse
• Le forti aspettative di assunzioni in molte aree
geografiche confermano una fase di crescita eco-
nomica. Numeri provenienti da paesi come la Ger-
mania, il Regno Unito e l’Irlanda, particolarmente
ottimistici, inviano un messaggio positivo circa i piani
futuri relativi all’espansione della forza lavoro.
• Ci sono chiari segnali che questo sia il preludio, a
lungo previsto, verso la Seconda Guerra per il
Talento, sulla scia del primo picco della domanda
alimentata soprattutto dallo sviluppo della tecnologia
durante la fine degli anni ‘90. Così come la tecnologia
e le industrie a lei connesse saranno in prima linea in
questa nuova Guerra per il talento, si prevede che al-
tri settori seguano rapidamente la stessa strada.
• Di conseguenza, le Risorse Umane stanno cre-
scendo in importanza e influenza, come dimostra
la maggiore attenzione posta nel reclutamento, nello
sviluppo e nella gestione del talento. La fidelizzazione
dei dipendenti e l’employer branding saranno tanto
cruciali in questa nuova fase così come lo erano stati
nel corso della prima Guerra verso il Talento.
• Le Risorse Umane sono pronte per questo mix
complesso di sfide? Sicuramente in termini di nu-
meri di risorse le aziende non stanno pianificando un
aumento significativo all’interno dei team di Risor-
se Umane anche se, in generale, prevedono di au-
mentare la propria forza lavoro entro i prossimi dodici
mesi. Questa scoperta solleva ovvie domande sul-
la capacità dei professionisti delle Risorse Umane
nell’aiutare i loro datori di lavoro a gestire un aumen-
to della forza lavoro. Le Risorse Umane saranno in
grado di far fronte al ritmo di crescita richiesto dal
business? Si tratta di una sfida fondamentale per il
prossimo futuro.
Dalle intuizioni che abbiamo ricevuto da parte degli HR le-
ader in tutto il mondo, si evidenzia che la funzione delle Ri-
sorse Umane sta subendo un cambiamento radicale: da
funzione amministrativa quale era in passato, si focalizza
oggi sul reclutamento e sviluppo dei talenti.
Le risposte degli HR leader segnalano a livello globale
una fase di maturazione della funzione delle Risorse
Umane, che si sta allineando più da vicino con l’azienda
diventando un partner strategico per attrarre, assumere,
sviluppare e trattenere i talenti, dato che le organizzazioni
hanno aumentato il valore delle proprie risorse.
5. Global Insights
HR BAROMETER
5
METODOLOGIA
Regioni oggetto dell’indagine
Sulla base di 2.572 risposte
America LatinaUSA & Canada
Asia-Pacifico
Europa Continentale
Medio OrienteAfrica
Regno Unito e Irlanda
Il Global Hr Barometer di Michael Page è un’indagine onli-
ne completa e unica rivolta agli HR Leader di 65 paesi nel
mondo. Condotta durante la prima parte del 2015, l’in-
dagine comprende informazioni su 2.572 organizzazioni,
dalle PMI ai marchi blue-chip in un gruppo rappresentativo
di industrie che ci permette di fare osservazioni ben fonda-
te nel panorama delle Risorse Umane.
Sono rappresentate sette aree geografiche: Europa con-
tinentale, Regno Unito e Irlanda, USA & Canada, Ameri-
ca Latina, Asia-Pacifico, Africa e Medio Oriente. Per poter
rappresentare le differenze nei risultati economici regiona-
li, i dati sono stati ponderati sulla base del prodotto interno
lordo (PIL).
Obiettivi dello studio e dati demografici
Il questionario dello studio è stato progettato per raccogliere informazioni chiave su:
• La dimensione del ruolo del responsabile/leader
delle Risorse Umane
• Le priorità chiave delle Risorse Umane
• Il posizionamento delle Risorse Umane all’interno
dell’organizzazione
• Le modifiche fondamentali nella pipeline
• I piani di reclutamento
• Le iniziative strategiche delle Risorse Umane
6. Global Insights
HR BAROMETER
6
Industria
Industria manifatturiera
21%
Servizi per le imprese
7%
Sanità
6%
Servizi bancari/finanziari
7%
Tecnologia
7%
Retail
5%
Costruzioni
4%
Energia
4%
Settore pubblico/
No-profit
3%
Mezzi di comunicazione
ed editoria
2%
Tempo libero e ospitalità
2%
Logistica
3%
Telecomunicazioni
2%
Immobili/Proprietà
2%
Trasporti
3%
Altro
14%
Posizione degli intervistati
HR senior management
(Vice President HR, President
HR, HR Director, Head of HR)
HR middle management
(Senior HR Manager, HR Manager,
HR Business Partner)
50%50%
Beni di consumo
7%
7. Global Insights
HR BAROMETER
7
Dimensione azienda
Numero di dipendenti
Età
Operazioni internazionali vs operazioni del singolo Paese
Genere
1 - 99
17%
100 - 499
32%
500 - 999
15%
1000 - 4999
20%
5000 and over
16%
< 30
4%
46 - 49
12%
30 - 34
18%
50 - 54
11%
35 - 39
22%
55 - 59
5%
40 - 45
25%
Oltre
60
3%
42%58%
Operano a livello Internazionale Operano nel singolo Paese
31%69%
8. Global Insights
HR BAROMETER
8
IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE COME
BUSINESS PARTNER
Quali sono le priorità delle Risorse Umane e
come si sta evolvendo il ruolo dell’HR?
Il nostro Global Hr Barometer ha come obiettivo l’indivi-
duazionedelleprioritàchiaveperlafunzioneRisorseUma-
ne considerandone il nuovo e recente ruolo strategico. La
relazione prende in esame l’evoluzione delle Risorse Uma-
ne e la capacità dell’organizzazione di misurarne le pre-
stazioni. Il report esamina con occhio critico la prontezza
della funzione HR a competere nella guerra per il talento.
Per convalidare l’importanza strategica delle Risorse
Umane all’interno dell’organizzazione stessa, abbiamo
esaminato la struttura organizzativa e gerarchica degli HR
leader osservando che in tutto il mondo la maggior parte
di essi riportano direttamente ai massimi livelli del mana-
gement. Il 63% dei manager senior intervistati ripor-
tano direttamente al CEO/CFO/Presidente/
Direttore Generale/Amministratore Delegato.
Approfondendo ulteriormente abbiamo anche rilevato che:
• L’80% dei Dirigenti delle Risorse Umane ha respon-
sabilità strategicamente rilevanti (ad esempio la ge-
stione dei talenti)
• Il 60% degli HR Leader ha la responsabilità del payroll
e dell’amministrazione del personale
• La maggior parte dei Direttori delle Risorse Umane ha
accumulato un patrimonio di conoscenze e di espe-
rienza avendo lavorato nel settore HR da 15 anni o
più.
Acquisizione di talenti/Reclutamento
86%
HR Policies
83%
Relazione con i dipendenti
81%
Formazione e Sviluppo
79%
Gestione della Performance
79%
Gestione dei talenti
78%
Compensation e Benefits
77%
Fidelizzazione dei Dipendenti
75%
Piani di Successione
68%
Hr System
65%
Payroll – Amministrazione del Personale
60%
Gestione del cambiamento/ Progetti di trasformazione
59%
Mobilità
51%
Diversità e Integrazione
49%
Employer Branding/ Marketing/ Employee value proposition
49%
Altro
8%
La portata del lavoro dei Responsabili delle Risorse Umane
Employer Branding/
Marketing/ Valorizzazio-
ne del personale
9. Global Insights
HR BAROMETER
9
Il talento è in cima alla lista delle priorità
I dirigenti delle Risorse Umane segnalano le seguenti
priorità:
• Gestione dei Talenti – 33%
• Formazione e Sviluppo – 33%
• Acquisizione/Reclutamento di Talenti – 32%
La maggior parte delle organizzazioni non segnala nessu-
na singola priorità prevalente. Tuttavia, le prime tre priorità
delle Risorse Umane più frequentemente riportate sono:
Gestione dei Talenti, Formazione e Sviluppo, e Mobilità/
Piani di successione.
Temi scottanti,ma non troppo
Viene data minore importanza ad aree che potrebbero es-
sere considerate “temi scottanti” tra cui:
• Employer Branding/Marketing/EVP – 13%
• Diversità e Integrazione – 4%
Nelle organizzazioni impegnate a differenziarsi nel merca-
to del lavoro per attrarre candidati di talento, quest’ultimo
dato è particolarmente sorprendente.
Gestione dei talenti: una priorità in diversi luoghi
Cosa hanno in comune l’India, il Sud-Est Asiatico (In-
donesia, Malesia, Singapore e Thailandia) e la Turchia?
La metà delle organizzazioni in questi luoghi considera
la gestione dei talenti tra le prime tre priorità nell’ambito
delle Risorse Umane per i prossimi dodici mesi, contro il
33% di tutti gli altri paesi del sondaggio. Tutto ciò è frut-
to di una rapida crescita economica e di un ruolo delle
Risorse Umane (meno consolidata) che deve necessa-
riamente evolversi rapidamente per stare al passo con
l’incremento economico.
In India, un numero di organizzazioni superiore alla me-
dia identificano il Reclutamento/l’acquisizione di talenti
come una delle principali priorità delle Risorse Umane.
Questo è correlato ad altri fattori che dimostrano come
l’India e l’Asia-Pacifico manchino di manodopera quali-
ficata su larga scala.
Europa
Continentale
Globale
34%33% 31% 27% 21%
26%33% 32% 27%28%
UK & Irlanda 39%22% 36% 24% 31%
USA & Canada 22%37% 30% 42% 27%
America Latina 21%39% 24% 31% 40%
Asia Pacifico 20%31% 36% 27% 27%
Africa 34%28% 38% 28%
Medio Oriente 17%20% 41% 28% 37%
Formazione
e Sviluppo
Acquisizione
dei Talenti
30%
33%
36%
22%
25%
40%
35%
43%
Gestione
dei Talenti
Gestione
della
performance
Fidelizzazione
dei Dipendenti
Gestione del
cambiamento/
Progetti di
trasformazione
Le priorità HR più importanti per Regione
I numeri in arancio e verde sono significativamente sotto/sopra la media globale
10. Global Insights
HR BAROMETER
10
Germania e India – due paesi differenti che
condividono però una priorità principale
Osservando il Reclutamento/l’Acquisizione dei Talenti, an-
che il caso della Germania è degno di nota. Sebbene le
organizzazioni tedesche non riconoscano più di altri Pae-
si la gestione dei talenti come una delle principali priorità
delle Risorse Umane, la percentuale avente come priorità
l’acquisizione/ il reclutamento di talenti è notevolmente su-
periore al livello generale: con il 42% infatti è superiore alla
media del 10% ed è la priorità delle Risorse Umane regi-
strata più spesso in Germania.
La sfida sembra essere quella di attrarre innanzitutto di-
pendenti di talento piuttosto che sviluppare, distribuire e
trattenere i talenti esistenti.
Le dimensioni dell’azienda determinano le priorità
delle Risorse Umane
Le organizzazioni con oltre 500 dipendenti considerano
la gestione dei talenti tra le tre priorità più importanti delle
Risorse Umane rispetto alle loro controparti più piccole
(> 36% rispetto al <30%). Le imprese più piccole possono
trovare difficoltà a gestire attivamente i loro talenti a causa
delle opportunità di carriera più limitate da loro offerte. A
molte manca anche il budget, le risorse e le competenze
della funzione Risorse Umane per reagire alle carenze di
forza lavoro attraverso iniziative di gestione dei talenti.
Formazione e sviluppo non sono basati su
un’analisi obiettiva
Ci si sarebbe potuto aspettare che le Risorse Umane mo-
nitorassero e analizzassero le esigenze di formazione e
sviluppo, affinché le stesse fossero tra le tre priorità prin-
cipali delle HR, eppure soltanto a quelle aziende con oltre
5.000 dipendenti che danno priorità alla formazione e allo
sviluppo è associata una maggiore probabilità di monito-
raggio delle competenze dei dipendenti come indicatore
chiave di prestazione delle HR.
Dall’indagine emerge che il 41% delle organizzazioni che
danno priorità alla formazione e allo sviluppo monitorano
sistematicamente le competenze dei dipendenti. La mag-
gior parte, quindi, elabora ipotesi circa le competenze dei
dipendenti e le esigenze di formazione sulla base di prove
aneddotiche.
Priorità delle Risorse Umane specifiche
per settore
Rinnovata attenzione all’acquisizione e
reclutamento di talenti e fidelizzazione dei
dipendenti nel settore
Le aziende del settore tecnologico che dipendono da
un’offerta di lavoro altamente qualificata segnalano molto
più frequentemente due priorità
• Acquisizione/ Reclutamento di talenti – 45% rispetto
al 32% complessivo
• Fidelizzazione dei dipendenti – 36% rispetto al 26%
complessivo
In ambito tecnologico e nei settori ad esso collegati la
Guerra per i Talenti è già stata ferocemente combattuta.
Con la concorrenza accresciuta e l’accelerazione del time
to market, le organizzazioni più grandi sono sotto pressio-
ne per rinnovarsi e reinventarsi costantemente
Incentivazione:una priorità per il settore pubblico
Il settore pubblico ha considerato l’area compensation
& benefits come una priorità delle Risorse Umane più ri-
levante rispetto al totale degli intervistati: 33% rispetto al
18%.
Analogamente, in
India, un sorprendente
45% delle organizzazioni
considera l’Acquisizione/
Reclutamento dei Talenti come
una priorità.
11. Global Insights
HR BAROMETER
11
Come diretta conseguenza della crisi economica e dei ri-
dimensionamenti, molti professionisti del settore privato,
dove sono presenti sistemi complessi di remunerazione e
di benefit, sono passati al settore pubblico.
Pertanto ci si potrebbe aspettare che, i già altamente re-
golamentati schemi di compensation & benefits del set-
tore pubblico acquisiscano complessità strutturale e
flessibilità per consentire al settore di assumere e mante-
nere professionisti di alto livello.
L’investimento si allinea con le priorità chiave del-
le Risorse Umane?
La questione cruciale è se vi sia una discrepanza tra le sfi-
de che le aziende identificano e i provvedimenti da queste
adottate per affrontarle.
Le aziende che riconoscono la fidelizzazione dei dipen-
denti come una delle tre priorità principali delle Risorse
Umane sono più propense a:
• Tenere traccia del turnover del personale – 76% ri-
spetto al 64% totale
• Focalizzarsi sul coinvolgimento dei dipendenti – 50%
rispetto al 44%
Tuttavia, questo porta alla luce un’anomalia: mentre la fi-
delizzazione dei dipendenti è associata al monitoraggio
del coinvolgimento dei dipendenti e al turnover del per-
sonale, un quarto delle organizzazioni che giudica
la retention come una priorità non tiene traccia del
turnoverdelpersonalee,mentrelametàdiquestedàri-
levanza alla fidelizzazione dei dipendenti, le altre non sono
attrezzate a indirizzare il turnover del personale tramite
l’impegno dei dipendenti.
Necessità di quantificare la sfida
E’ indicativo che il 24% delle organizzazioni che ricono-
scono la fidelizzazione dei dipendenti come una sfida, non
siano in grado di quantificare l’entità del turnover del per-
sonale da loro subìto
Soddisfare le priorità rivolgendosi a
target specifici di dipendenti
Dare priorità alla fidelizzazione dei dipendenti
influenza provvedimenti specifici per le donne?
Potrebbe accadere che organizzazioni che danno priorità
alla fidelizzazione dei dipendenti considerino importante
poter adattare le pratiche di lavoro al fine di sostenere al-
cuni segmenti della forza lavoro, come ad esempio l’ado-
zione di provvedimenti specifici per le donne.
Il 44% delle organizzazioni che ritengono la fidelizzazione
dei dipendenti una priorità non ha ancora attuato provve-
dimenti specifici per le donne rispetto al 37% del sondag-
gio generale. Tuttavia, poiché i loro programmi e iniziative
per la fidelizzazione dei dipendenti includono interamen-
te la forza lavoro, ne traggono necessariamente beneficio
anche i dipendenti di sesso femminile.
Misure messe in atto da parte delle imprese per fidelizzare i dipendenti
Totale Fidelizzazione dei dipendenti
menzionata
Fidelizzazione dei dipendenti
non menzionata
Nessuna 39% 44% 37%
Tutoraggio 20% 18% 20%
Addestramento 23% 21% 24%
Networking 20% 18% 21%
Orari di lavoro flessibili 39% 35% 40%
Percorsi di carriera orizzontali (spostamenti la-
terali invece che carriera manageriale)
24% 20% 25%
I numeri in arancio e verde sono significativamente sotto/sopra la media globale
12. Global Insights
HR BAROMETER
12
Diversità e Integrazione – cresce l’importanza
parallelamente alla dimensione delle organizzazioni
In totale solo il 5% delle organizzazioni ha una funzione/
team Risorse Umane il cui unico obiettivo è la gestione
della diversità e dell’inserimento, mentre meno di un ter-
zo (27%) fa riferimento ad una funzione/team Risorse
Umane le cui responsabilità comprendono la diversità e
l’integrazione.
Due terzi (67%) non ha una funzione/ team Risorse Uma-
ne responsabile per la diversità e l’integrazione. Tuttavia,
abbiamo osservato che c’è una correlazione con le di-
mensioni: una funzione/team responsabile per la diversità
e l’integrazione è presente più comunemente (55%) tra le
aziende con oltre 5.000 dipendenti.
Risorse Umane assegnate alla Diversità e Integrazione in base alle dimensioni dell’organizzazione
Numero di dipendenti
Totale 1-9 10-19 20-49 50-100 Più di 100 Non so
Abbiamo una funzione/team full-time Dedicata/o per
far fronte a questioni di Diversità e Integrazione
6% 2% 5% 8% 9% 20% –
Abbiamo una funzione/team per la gestione della
diversità e integrazione insieme ad altre questioni
27% 20% 36% 34% 33% 45% 9%
Non abbiamo alcuna funzione o team assegnata/o a
quest’area
67% 78% 60% 59% 58% 35% 49%
I numeri in arancio e verde sono significativamente sotto/sopra la media globale
Percentuale del budget totale delle Risorse Umane destinato ad attività di Diversità e Integrazione
Nessuna
Nessuna
inferiore al 5%
5-10% Oltre il 10%
Totale 48% 38% 11% 3%
Abbiamo una funzione/team full-time dedicato per
far fronte a questioni di diversità e integrazione
8% 47% 33% 12%
Abbiamo una funzione/team per la gestione della
diversità e integrazione insieme ad altre questioni
16% 56% 22% 6%
Non abbiamo nessuna funzione o
team assegnato a quest’area
64% 30% 5% 1%
Il Budget non garantisce l’allocazione delle risorse
La destinazione di una parte del budget alla gestione della
diversità e integrazione non significa necessariamente as-
segnare risorse alla mansione: Il 30% delle organizzazioni
con nessuna funzione/team specifico responsabile per di-
versità e integrazione spende fino al 5% del proprio bilan-
cio per le Risorse Umane per le attività connesse.
I numeri in arancio e verde sono significativamente sotto/sopra la media globale
13. Global Insights
HR BAROMETER
13
Priorità alla diversità e all’integrazione associata
ad un aumento degli investimenti nel budget e nel
personale
Il 4% delle organizzazioni intervistate che pongo-
no la diversità e l’integrazione tra le loro tre priori-
tà nell’ambito delle Risorse Umane si approccia a
questa priorità in modo diverso dagli altri? All’interno
di questo piccolo sottocampione, solo una minima parte
ha una funzione o un team con la responsabilità esclusiva
per ciò che riguarda la diversità e l’integrazione: il 12% con
responsabilità esclusiva; il 50% con responsabilità condi-
visa. Il restante 38% non ha alcuna funzione/team respon-
sabile per la diversità e l’integrazione.
Tra le organizzazioni che affermano che la diversità e l’inte-
grazione sono una priorità, una percentuale considerevole
– il 28% – non utilizza nessun budget delle Risorse Uma-
ne per attività ad essa connesse. Questo significa che il
72% lo fa, rispetto al 50% del sondaggio generale. Una
possibile conclusione è che forse alcune organizzazioni
non hanno ancora messo in atto i loro propositi in merito a
diversità e integrazione.
Tuttavia, alcune organizzazioni spendono gran parte del
loro budget totale delle Risorse Umane esclusivamente
per attività di diversità e integrazione: tra queste le più pro-
pense arrivano a spendere più del 10% del loro budget Ri-
sorse Umane di questo tipo – il 9% rispetto al 3%.
Un dato interessante è l’offerta di misure specifiche per
le donne più alta del 25% tra le organizzazioni con priori-
tà per la diversità e l’integrazione: l’ 85% rispetto al 60%.
Azioni intraprese in particolare per le donne rispetto a Diversità e Integrazione come una priorità
Totale
Diversità e integrazione
menzionate
Diversità e integrazione
non menzionate
Nessuna 39% 15% 40%
Tutoraggio 20% 46% 18%
Addestramento 23% 37% 23%
Networking 20% 36% 20%
Orari di lavoro flessibili 39% 41% 39%
Percorsi di carriera orizzontali (spostamenti
laterali invece di carriera manageriale
24% 34% 24%
I numeri in arancio e verde sono significativamente sotto/sopra la media globale
Risultati chiave
• Un impressionante 80% di HR leader è impegnato in responsabilità di rilevanza strategica, come la gestione dei
talenti
• Le tre priorità che costituiscono la preoccupazione principale per gli HR leader sono: la gestione dei talenti e la for-
mazione e lo sviluppo entrambe al primo posto (33%), a seguire l’acquisizione/reclutamento di talenti (32%).
• Solo il 4% degli HR leader attualmente si concentra su temi quali diversità e integrazione
14. Global Insights
HR BAROMETER
14
Performance e turnover:i maggiori KPI
Le prestazioni dei dipendenti (72%) e il turnover del
personale (67%) sono i principali indicatori chiave
di prestazione delle Risorse Umane nei sondaggi
monitorati da più di due terzi delle organizzazioni.
Se osserviamo i risultati divisi per singoli paesi riguardo il
monitoraggio delle prestazioni dei dipendenti, l’India è al
85,7%, mentre vi è uno spettro significativo per il moni-
toraggio del turnover del personale dall’Italia con il 16,5%
fino a Regno Unito e l’Irlanda con il 91,8%. Al contrario
i KPI più sofisticati (come le competenze dei dipendenti)
sono utilizzati in ogni caso da meno della metà.
Non c’è una vera e propria correlazione tra il monitorag-
gio delle prestazioni dei dipendenti, il turnover del perso-
nale e la dimensione dell’organizzazione e del suo team
HR: anche tra le organizzazioni di piccole dimensioni (1-
99 addetti) con ridotto personale per ciò che riguarda le
Risorse Umane (1-9 addetti), il 66,4% monitora le presta-
zioni dei dipendenti come un KPI e il 53,8% il turnover del
personale.
Revisione sistematica,non la norma
L’esame della misurazione delle prestazioni delle Risorse
Umane sembra essere ancora ai primordi. Una gran parte
(64%) monitora tre o meno KPI delle Risorse Umane.
Dal Global Hr Barometer risulta che i dipartimenti Risor-
se Umane in tutto il mondo faticano per rendere i propri
sforzi e risultati trasparenti. Nella sua evoluzione da fun-
zione puramente amministrativa a dotata delle metriche
giuste, sarebbe di grande aiuto per legittimare il coinvol-
gimento delle Risorse Umane nell’esecuzione della stra-
tegia aziendale.
La capacità di quantificare lo status quo e di valutare l’im-
patto di policy e pratiche d’intervento, come ad esempio
una modifica del sistema di valutazione della performan-
ce, sui risultati di lavoro e relativi indicatori di performance
è fondamentale. Le Risorse Umane devono affermarsi nei
confronti di funzioni come quella commerciale e finanza
quella finanziaria, dove le prestazioni sono facilmente os-
servabili e quindi il compito di comunicare il valore creato
è più facile.
Monitoraggio dell’efficienza di reclutamento più
comune in Cina,Sud-Est asiatico,India eTurchia
Un numero superiore alla media di organizzazioni indiane
riconosce l’acquisizione/assunzione di talenti come una
delle principali priorità delle Risorse Umane. Queste han-
no anche più probabilità di monitorare l’efficienza del re-
clutamento come un KPI delle Risorse Umane – il 68%
rispetto al 43% in totale – che suggerisce che il recluta-
mento è una preoccupazione diffusa in India. L’efficienza
di reclutamento è anche monitorata da un gran numero di
organizzazioni nel Sud est asiatico e in Turchia.
La disponibilità del personale HR porta a un mo-
nitoraggio più avanzato degli indicatori chiave di
prestazione (KPI)
Quando viene presa in considerazione la dimensio-
ne della forza lavoro complessiva, la dimensione del
team delle Risorse Umane non sembra fondamen-
tale nella decisione di tenere traccia dei loro KPI
più avanzati, come ad esempio l’engagement dei
VERSO UNA NUOVA PARTNERSHIP
Performance dei Dipendenti
72%
Cambiamento dei Dipendenti
67%
Engagement Dipendenti
46%
Competenze dei Dipendenti
43%
Efficienza nel recruiting
43%
Performance Manageriali
32%
Mobilità Dipendenti
16%
Nessuno
3%
Altro
8%
Indicatori chiave di prestazione delle
Risorse Umane misurati
15. Global Insights
HR BAROMETER
15
dipendenti. Eppure, la frequenza con cui vengono utiliz-
zati i KPI più avanzati è veramente influenzata dalla dimen-
sione della divisione Risorse Umane.
Vediamo alcuni esempi:
• Il monitoraggio della prestazione manageriale
avviene nel 32% delle organizzazioni di tutte le di-
mensioni. Tuttavia, se ci sono meno di 500 dipenden-
ti, la cifra scende a circa il 26%, mentre sale al 40% se
ci sono più di 1.000 dipendenti.
• Il monitoraggio della mobilità dei dipendenti av-
viene in circa il 16% delle organizzazioni a livello mon-
diale, ma scende al 12% per le organizzazioni con
meno di 500 dipendenti e sale al 21%, dove ci sono
più di 1.000 dipendenti.
• Il monitoraggio dell’impegno dei dipendenti è
pari al 46% complessivamente, ma scende al 41%
per le organizzazioni con meno di 500 dipendenti e
sale al 53% dove ci sono più di 1.000 dipendenti.
Facendo una distinzione tra le organizzazioni più
piccole con meno di 1.000 dipendenti e quelle più
grandi, con 1000 dipendenti o più, il quadro di-
venta più differenziato. La tendenza ad associare più
personale delle Risorse Umane a una maggiore probabi-
lità di monitorare la performance manageriale, la mobili-
tà e il coinvolgimento dei dipendenti, in altre parole, i più
sofisticati KPI delle Risorse Umane, è in realtà limitata a
organizzazioni più grandi, mentre non vi è alcun modello
sistematico tra organizzazioni più piccole.
Questi risultati suggeriscono una spiegazione basata
sulle risorse. Tra le organizzazioni con risorse finanziarie
adeguate per la revisione della prestazione delle Risorse
Umane, ossia le organizzazioni più grandi con 1.000 o più
dipendenti, e con un numero relativamente ampio di per-
sonale delle Risorse Umane sembrano investire maggior-
mente nell’esame della performance dell’organizzazione
nel gestire le sue risorse.
Più grande è il team delle Risorse Umane,maggio-
re è il livello di monitoraggio dei loro KPI
Esiste una correlazione tra le dimensioni del team delle
Risorse Umane e la propensione a monitorare più di tre
KPI delle Risorse Umane – il 31% delle organizzazioni
con un massimo di nove dipendenti nelle Risorse Uma-
ne, rispetto al 52% delle organizzazioni con oltre un
centinaio di dipendenti nelle Risorse Umane.
Quindi possiamo ipotizzare che l’esame delle presta-
zioni nelle Risorse Umane sia considerato come un lus-
so per coloro che hanno sufficienti risorse finanziarie
e di personale o come una necessità ineluttabile per
i grandi dipartimenti (e di conseguenza costosi) co-
stretti a fornire elementi di prova sul valore che esse
aggiungono.
Pratiche di lavoro flessibili e il provvedimento più
popolare a favore delle donne
Le pratiche di lavoro flessibili sono il provvedimento più
frequente appositamente realizzato per le donne (39%),
seguito da percorsi orizzontali di carriera, addestramento,
tutoraggio e lavoro in rete che hanno tutti circa pari rilevan-
za tra il 20% e il 24%.
Tuttavia vale la pena notare che le organizzazioni che of-
frono lavoro flessibile a tutta la loro forza lavoro, a prescin-
dere dal sesso, appaiono più attraenti sia per le donne che
per gli uomini.
Una policy formalizzata per iscritto generalmente tende ad
avere più peso, ma meno di una organizzazione su tre
possiede una policy di lavoro flessibile scritta.
KPIs Totale 1-9 Più di 100
0 3% 4% 1%
1 7% 8% 7%
2 17% 21% 11%
3 37% 37% 30%
4 18% 17% 19%
5 11% 9% 17%
6 5% 4% 6%
7 3% 1% 8%
8 0% 0% 1%
I numeri in arancio e verde sono significativamente sotto/
sopra la media globale
Numero di prestazioni chiave delle Risorse
Umane per dimensioni dell’organizzazione
16. Global Insights
HR BAROMETER
16
Pratiche di lavoro flessibili per l’intera forza lavoro, non solo
per dipendenti di sesso femminile, sono state adottate dal
66% delle organizzazioni intervistate, ma meno della metà
(47%) di queste riferisce di avere una policy scritta sul-
le pratiche di lavoro flessibile. Il dato è 31% per tutte le
organizzazioni.
Quasi tre su quattro organizzazioni nel Regno Uni-
to e in Irlanda hanno una policy scritta sulle prati-
che lavorative flessibil
Come mostrano le seguenti cifre, alcuni paesi si disco-
stano significativamente da questa immagine nei numeri
affermando di avere una policy scritta sulla flessibilità del
lavoro:
• Regno Unito e Irlanda – 73%
• Lussemburgo – 54%
• Germania – 51%
• Australia – 47%
L’elevato numero di organizzazioni che offrono lavo-
ro flessibile nel Regno Unito può essere spiegato dalla
legislazione che dà a tutti i lavoratori il diritto legale di
richiedere un lavoro flessibile, non solo a genitori e co-
adiutori intrafamiliari.
Nella maggior parte delle organizzazioni con pratiche
di lavoro flessibile non tutti i dipendenti sono coinvolti
(57%). Tuttavia vi sono scostamenti da questo quadro
generale in certi luoghi, tra cui il Regno Unito e l’Irlanda,
con il 60,1% delle organizzazioni che riportano la piena
copertura dei dipendenti. All’estremo opposto, in Cina,
solo il 29,7% delle organizzazioni segnala una copertu-
ra completa.
La flessibilità su vasta scala tende ad andare di
pari passo con una politica scritta
Inoltre le organizzazioni con una policy scritta sulla flessibi-
lità del lavoro, molto più probabilmente, fanno riferimento
a una copertura completa della forza lavoro (57% rispetto
al 31%). Contrariamente alle aspettative, le organizzazio-
ni con una priorità verso i programmi che favoriscono un
equilibrio fra l’attività professionale e la vita privata, non si
riferiscono necessariamente ad una copertura totale.
Circa l’80% degli impiegati e degli operai non sono coper-
ti da pratiche di lavoro flessibili, a prescindere dal tipo di
contratto di lavoro. I professionisti e i manager stabilmen-
te impiegati sono più comunemente coperti rispetto ai la-
voratori con contratti temporanei o a tempo determinato.
Nellegrandiorganizzazioniladimensionedelteam
delle Risorse Umane determina la formalizzazione
del lavoro flessibile
Per quanto riguarda le organizzazioni più grandi, con più di
1.000 dipendenti, un team di Risorse Umane di grandi di-
mensioni è associato a una maggiore probabilità di avere
una policy scritta sul lavoro flessibile. Tra le organizzazioni
con 1.000 dipendenti o meno, con capacità amministra-
tiva in termini di personale delle Risorse Umane, sembra
essere rilevante il fatto che esista una policy scritta su pra-
tiche di lavoro flessibile.
Si noti che la percentuale che riferisce di una policy scritta
sulle pratiche di lavoro flessibile è di circa il 30% per tutta
l’indagine, indipendentemente dalle dimensioni dell’orga-
nizzazione. Quindi, mentre si può ritenere che pratiche di
lavoro flessibile generino un carico di lavoro amministrati-
vo supplementare, ad esempio, per monitorare le ore di la-
voro e gestire diversi sistemi di pagamento, la portata e le
dimensioni delle pratiche lavorative flessibili possono dif-
ferire in gran parte tra le organizzazioni più piccole e quelle
più grandi.
Pratiche di lavoro flessibili adottate
Si, abbiamo una
policy scritta sul
lavoro flessibile
Si, ma non abbiamo una policy
scritta sul lavoro flessibile
No, non abbiamo
adottato pratiche
di lavoro flessibile
31%
35%
34%
17. Global Insights
HR BAROMETER
17
Essere sotto i riflettori fa la differenza?
Grazie alla loro maggiore visibilità e corrispondente pres-
sione a conformarsi alle aspettative degli stakeholder
esterni, le organizzazioni più grandi sono spronate a for-
nire un pacchetto di lavoro flessibile molto più completo,
creando un carico di lavoro amministrativo sostanzial-
mente più ampio, per poter essere valutate positivamente.
Organizzazioni che offrono a tutti i dipendenti (a livello
globale e nelle regioni) la possibilità di lavorare in modo
flessibile
Totale 43%
EuropaContinentale 48%
Regno Unito & Irlanda 60%
Nord America 21%
America Latina 37%
Asia Pacífico 41%
Africa 20%
Medio Oriente 28%
I numeri in arancio e verde sono significativamente sotto/
sopra la media globale
Risultati chiave
• La prestazione dei dipendenti è il KPI delle Risorse Umane più ampiamente misurato (72%); subito dopo segue il
turnover del personale (67%)
• Le dimensioni del team Risorse Umane è fondamentale per la frequenza con cui sono tracciati i KPI avanzati
• Il provvedimento specifico per le donne più popolare è il lavoro flessibile (39%)
18. Global Insights
HR BAROMETER
18
LE RISORSE UMANE SONO PRONTE AD AFFRONTARE LA
PROSSIMA GUERRA PER IL TALENTO?
Le Risorse Umane possono soddisfare la fame di
Talento delle organizzazioni?
La metà delle organizzazioni coinvolte nel sondaggio pre-
vede di aumentare la propria forza lavoro entro i prossimi
dodici mesi. Questo dato suggerisce che il reclutamento
diventerà una preoccupazione ancora più pressante per le
Risorse Umane quando l’economia mondiale riprenderà vi-
gore. L’India (66%) e il Regno Unito e l’Irlanda (60%) segna-
lano particolari pressioni sul personale.
E l’altra metà, quella che non prevede di aumentare i livelli di
reclutamento del personale? La maggior parte delle orga-
nizzazioni(32%deltotaledell’indagine)prevedechelaforza
lavoro rimarrà stabile e solo il 19% prevede una diminuzio-
ne. Possiamo concludere che, sulla base delle informazioni
raccolte nell’indagine, le prospettive in materia di occupa-
zione globale in tutto il mondo sembrano essere ottimiste.
L’aumento di organico implica una quota maggiore
del budget HR totale
Considerando che quasi la metà delle organizzazioni pre-
vede di ampliare la propria forza lavoro nel prossimo futu-
ro, è interessante chiedersi: come si stanno preparando
le Risorse Umane per incrementare i livelli di personale
dell’organizzazione?
Molte grandi organizzazioni utilizzano già una considerevo-
le parte del budget HR per il reclutamento. Quasi la metà
(46%) di quelle con 1.000 o più dipendenti che ipotizzano
di aumentare la propria forza lavoro totale spende più del
10% del proprio budget per il reclutamento. E’ interessante
notare che, meno del 32% delle organizzazioni intervistate
che non prevedono alcun cambiamento o diminuzione del
personale, spendono un importo simile.
Nelle organizzazioni con meno di 1.000 dipendenti, tale dif-
ferenza è altrettanto pronunciata, ma le cifre sono inferiori:
mentre il 24% delle organizzazioni che prevedono che la
loro forza lavoro rimanga stabile o diminuisca spendono più
del 10% del loro budget HR per le assunzioni, la percen-
tuale tra le organizzazioni che invece prevedono che il loro
organico aumenti è di dieci punti percentuali in più (34%).
In generale, le organizzazioni di grandi dimensioni sembra-
no più propense a spendere più del 10% del loro budget
HR per il reclutamento (36%) rispetto alle organizzazioni più
piccole (28%), a prescindere dal fatto che prevedano di au-
mentare, mantenere o diminuire la loro forza lavoro.
Quindi, per le organizzazioni più grandi, le spese di recluta-
mento sembrano essere sempre maggiori rispetto al bud-
get totale HR rispetto alle organizzazioni più piccole. Dato
che le organizzazioni più grandi in genere devono affronta-
re tassi di turnover più bassi rispetto alle organizzazioni più
piccole, questo elemento mette in evidenza l’enfasi posta
sul reclutamento all’interno delle organizzazioni più grandi.
Questo risultato può essere spiegato dalle carenze radica-
te nella manodopera qualificata, che possono costringere
queste grandi organizzazioni a esercitare di conseguenza
uno sforzo maggiore per coprire i posti vacanti.
Intensa attività di reclutamento tra le aziende del
settore tecnologico
Tra le organizzazioni che prevedono di aumentare la propria
forzalavorototaleentroiprossimidodicimesicisonosenza
dubbio le aziende del settore tecnologico che presumono
un aumento della loro forza lavoro del 13%: il 39% rispetto
al 26% per tutti i settori.
La forte domanda di lavoro nelle industrie collegate alla tec-
nologia, aumenta la quota del budget HR generalmente
speso per il reclutamento: il 44% delle organizzazioni nel
settore tecnologia riferisce di spendere più del 10% del pro-
prio budget per le Risorse Umane, rispetto al 31% degli altri
settori.
Questi risultati sono la prova evidente che il reclutamento è
un problema delle Risorse Umane particolarmente urgente
Variazioni di livello del personale previste nel corso dei
prossimi 12 mesi
Crescita
Diminuzione
Fermo allo
stesso livello 48%
33%
19%
19. Global Insights
HR BAROMETER
19
nel settore della tecnologia. Esso si riflette anche nel grande
numero di aziende tecnologiche che classificano l’acquisi-
zione/reclutamento di talenti tra le loro tre priorità delle Ri-
sorse Umane.
La crescita esponenziale e l’evoluzione della tecnologia in
un ambiente estremamente competitivo stanno a significa-
re che l’industria sarà in prima linea in questa lotta destinata
a diffondersi anche ad altri settori.
Decisa attività di reclutamento nel Regno Unito e in
Irlanda
Per quanto riguarda il numero elevato (60%) di organizza-
zioni nel Regno Unito e in Irlanda che hanno in previsione
di un aumento della forza lavoro totale è indicativo che il
54%, rispetto al 31% nel sondaggio generale, riferisca di
spendere più del 10% del proprio budget HR totale per il
reclutamento. Questo è molto di più rispetto ad altri paesi,
fattaeccezioneperilLussemburgoconunaquotadel52%.
Questa attenzione al reclutamento può essere spiegata
in teoria con legami datore di lavoro-dipendente tradizio-
nalmente più deboli e, quindi, tassi di turnover più elevati.
Tuttavia, questo non spiegherebbe completamente le se-
gnalazioni dell’aumento dei budget destinati al reclutamen-
to rispetto all’anno precedente nel Regno Unito e in Irlanda
(42% contro il 27% nel complesso), che sta ad indicare una
tendenza recente.
Le ragioni di questo aumento delle attività di reclutamen-
to in questa regione potrebbero essere dovute al fattore di
crescitaeconomicaeallanecessitàdiassumererisorseper
posizioni volutamente non ricoperte durante la recessio-
ne. E anche a causa dell’abbandono dei dipendenti, come
quelli che sono riusciti a mantenere il loro posto di lavoro,
ora mettono alla prova il proprio valore in un mercato ten-
dentealrialzoacquistanoacquistandofiduciapercrescere.
Stabilità delle dimensioni per la maggior parte del
team Risorse Umane all’espandersi della forza la-
voro totale
In contrasto con la variazione prevista della dimensio-
ne totale della forza lavoro, la maggior parte delle or-
ganizzazioni (70%) non prevede di modificare i livelli
del personale delle Risorse Umane entro i prossimi do-
dici mesi, mentre il 18% prevede un aumento e il 12%
prevede una diminuzione.
Questi risultati fanno sorgere la domanda: le Risorse
Umane sono pronte a gestire un aumento della
forza lavoro con i livelli di personale attuali? Le
Risorse Umane stanno aspettando dietro le quinte?
Possono le Risorse Umane aumentarne l’efficienza?
O è vero il contrario: può un rapporto in diminuzione
risorse/dipendente mettere in pericolo la qualità e la
professionalità dei servizi delle Risorse Umane? Può
una riduzione del personale nel team Risorse Umane
mantenere gli stessi livelli di servizio? Solo il tempo
potrà dirlo.
Employer branding come un mezzo per facilitare
l’assunzione
Oltre ad assegnare una maggiore quota del budget totale
delle Risorse Umane per il reclutamento, le organizzazioni
possono anche prepararsi per un aumento previsto dei li-
velli totali di personale con iniziative di employer branding.
Queste evidenziano caratteristiche uniche dell’organizza-
zione, differenziandola dalla concorrenza sul mercato del
lavoro.
Quasi la metà delle aziende intervistate segnala che la di-
visione marketing è responsabile dell’employer branding,
da sola o insieme alle Risorse Umane. Eppure, quando si
tratta di reclutamento, le Risorse Umane sono lo stakehol-
der principale dell’employer branding, in via esclusiva o in
collaborazione con la divisione marketing, al 69%.
Aumento dei livelli del personale per regione
Europa Continentale
Regno Unito &
Irlanda
USA & Canada America Latina Asia y Pacífico Africa Medio Oriente
47% 64% 52% 46% 53% 66% 75%
I numeri in arancio e verde sono significativamente sotto/sopra la media globale
20. Global Insights
HR BAROMETER
20
Investimento complementare nel reclutamento ed
Employer Branding
Inoltre, vi è prova di investimento complementare in attività
di reclutamento e di employer branding. Tra le organizza-
zioni che non hanno un responsabile di employer bran-
ding, la proporzione che riferisce di non spendere niente
o meno del 5% del proprio budget di Risorse Umane per
le assunzioni è significativamente più alta dove c’è almeno
un dipendente incaricato dell’employer branding.
In generale, si osserva che il 73% delle organizzazioni ha
almeno un dipendente incaricato di employer branding,
eventualmente insieme ad altre responsabilità. Nel frat-
tempo, solo il 17% ha riferito di non avere alcun respon-
sabile employer branding, anche se un ulteriore 10% non
sapeva quanti dipendenti erano responsabili di employer
branding. Senza esserne sorpresi, si osserva una tenden-
za per le organizzazioni più grandi ad avere più dipendenti
responsabili di employer branding.
Risorse Umane
69%
Marketing
46%
Comunicazione
4%
Nessuno/Tutti
3%
Altro
8%
Dipartimenti responsabili di Employer Branding
Risultati chiave
• La tecnologia è un campo di battaglia per il talento, con il 39% di aziende che intendono espandere la propria forza
lavoro (il 26% in tutti i settori)
• Il Regno Unito e l’Irlanda sono aree sensibili per il reclutamento: 60% degli intervistati prevede l’espansione della
forza lavoro
• I livelli di personale delle Risorse Umane sono impostati per rimanere costanti nel 70% delle organizzazioni; il 12%
prevede un calo.
21. Global Insights
HR BAROMETER
21
IL PROSSIMO PASSO NELL’EVOLUZIONE DELLE
RISORSE UMANE
Rapida evoluzione in Partner Strategico
Attraverso questo studio abbiamo considerato la misura in
cuileRisorseUmanevengonoconsideratecomeunimpor-
tante business partner, operativo e/o strategico.
Dalle risposte che abbiamo ricevuto da parte degli HR le-
ader in tutto il mondo, ci sono chiari segnali che le Risorse
Umane si siano evolute enormemente dall’essere principal-
mente una funzione amministrativa, con la gestione delle
assunzioni e dei licenziamenti, a una funzione che gestisce
attivamente e sistematicamente il talento da cui dipende il
successo dell’organizzazione.
Valelapenasoffermarsisuiduerisultaticitatiall’iniziodique-
stostudioinquantodimostranochequestononèun’illusio-
ne da parte dei professionisti delle Risorse Umane:
• Il 63% dei senior manager intervistati riporta direttamen-
te al CEO/CFO/Presidente/ Direttore Generale/Ammini-
stratore Delegato
• L’80% degli Hr leader ha responsabilità strategica come
la gestione dei talenti
Le Risorse Umane mostrano particolari punti di for-
za nelle questioni cruciali come il reclutamento e la
gestione dei talenti. Tuttavia, sembra esserci ancora
sufficientemarginedimiglioramento,soprattuttoper
quanto riguarda la misurazione dei KPI delle Risorse
Umane come una solida base per il processo deci-
sionale, in relazione alla diversità e all’integrazione.
Inoltre vi è spazio per una maggiore coerenza. Ad esem-
pio, non tutte le aziende che segnalano il loro bisogno di
assumerepiùdipendentihannolestrategieelepraticheper
sostenere efficacemente il reclutamento. I risultati dell’inda-
gine mostrano che la funzione delle Risorse Umane in mol-
te organizzazioni è mal preparata per la prossima ondata di
assunzioni,privadellerisorseedeglistrumentidimisurazio-
ne per individuare con precisione le esigenze (per il talento,
la formazione e lo sviluppo ...) e per soddisfarli.
L’adozione di un approccio sistematico alle sfide delle Ri-
sorse Umane è sicuramente una condizione indispensabile
per essere considerati come un business partner.
Da questo studio di Michael Page è evidente che le Risorse
Umane devono posizionarsi per soddisfare le necessità di
talenti dell’organizzazione e per essere un agente di cam-
biamento,inaltreparole,peroperarecomepartnerstrategi-
co contribuendo a guidare l’organizzazione e la sua gente.
Il prossimo Global Hr Barometer mostrerà come le Risorse
Umane si sono trasformate in una funzione agile e reatti-
va utilizzando tutti gli strumenti a propria disposizione per
identificare e quantificare i requisiti di talento e accelerare
la consegna, creando l’ambiente giusto per prestazioni di
dipendenti eccezionali?
In un mondo di competizione globale i cambiamenti demo-
grafici, la volatilità del mercato e la capacità di rispondere a
queste sfide fornirà alle Risorse Umane un posto perma-
nente al tavolo decisionale.
Risultati chiave
• Le Risorse Umane hanno fatto grandi passi avanti per diventare un business partner, ma...
• La funzione Risorse Umane è spesso sprovvista di strumenti per la prossima battaglia per il talento
• L’indagine ha rilevato un approccio incoerente per l’analisi delle esigenze aziendali e il monitoraggio di KPI
Da questo studio di
Michael Page è evidente
che le Risorse Umane devono
posizionarsi per soddisfare le ne-
cessitàditalentidell’organizzazionee
per essere un agente di cambia-
mento, in altre parole, per operare
come partner strategico contri-
buendo a guidare l’organizzazione
e la sua gente.
22. Global Insights
HR BAROMETER
22
Riferimenti per la consultazione:
Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(4/5),
501-17.
Bailyn, L., Rayman, P., Bengtsen, D., Carre, F., and Tierney, M. (2001). Fleet Financial and Radcliffe Paths of Work/Life Integration.
Journal of Organizational Excellence, 20(3), 49-64.
Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance. Harvard
Business Press.
Burgess, S., & Ratto, M. (2003). The role of incentives in the public sector: Issues and evidence. Oxford review of economic policy,
19(2), 285-300.
Dale-Olsen, H. (2006). Wages, fringe benefits and worker turnover. Labour economics, 13(1), 87-105.
Even, W. E., & Macpherson, D. A. (1996). Employer size and labour turnover: the role of pensions. Industrial & Labour Relations Review,
49(4), 707-728.
Gilsdorf, J. W. (1998). Organizational Rules on Communicating: How Employees Are - and Are Not - Learning the Ropes. The Journal of
Business Communication, 35(2), 173-201.
Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: Update, mode-
rator tests, and research implications for the next millennium. Journal of Management, 26(3), 463-488.
Huselid, M. A., Becker, B. E. & Beatty, R. (2005). The workforce scorecard. Boston: Harvard
Hyman, J., and Summers, J. (2004). Lacking Balance? Work–life Employment Practices in the Modern Economy. Personnel Review,
33(4), 418–429.
Iveta, G. (2012). Human Resources Key Performance Indicators. Journal of Competitiveness, 4(1), pp. 117–128.
Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and
quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376-407.
Kabst, R., & Giardini, A. (2009). Die deutsche Cranet-Erhebung 2005: Empirische Befunde und Ergebnisbericht, in R. Kabst, A.
Giardini, & M. C. Wehner, International komparatives Personalmanagement. Evidenz, Methodik, & Klassiker des „Cranfield Projects on
International Human Resource Management“. München/Mering: Rainer Hampp Verlag.
Kelliher, C., & Anderson, D. (2010). Doing more with less? Flexible working practices and the intensification of work. Human Relations,
63(1), 83-106.
Martin, G., Beaumont, P. B., Doig, R. M., & Pate, J. M. (2005). Branding: a new performance discourse for HR? European Management
Journal, 23, 76-88.
Rau, B.L., and Hyland, M.A. (2002). Role Conflict and Flexible Work Arrangements: The Effects on Attraction. Personnel Psychology,
55, 111-136.
Reuters’ IMF/G20 team (2015, April 17). HIGHLIGHTS – IMF, World Bank 2015 spring meetings in Washington on Friday. Reuters.
Retrieved from http://www.reuters.com/article/2015/04/17/imf-g20-highlights-friday-idUSL2N0XE0OI20150417 on May 13, 2015.
Riketta, M. (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance: a meta-analysis. Journal of Organizational Behavior,
23(3), 257-266.
Roehling, P. V., Roehling, M. V., & Moen, P. (2001). The relationship between work-life policies and practices and employment loyalty: A
life course perspective. Journal of Family and Economic Issues, 22, 141–70.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi‐
sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315.
Sindzingre, A. (2006). The Relevance of the Concepts of Formality and Informality: A Theoretical Appraisal. In B. Guha-Khasnobis, R.
Kanbur & E. Ostrom (Eds.), Linking the Formal and Informal Economy: Concepts and Policies. Oxford: Oxford University Press.
Tootell, B., Blackler, M., Toulson, P., & Dewe, P. (2009). Metrics: HRM’s Holy Grail? A New Zealand Case Study. Human Resource
Management Journal, 19(4), 375–392.
World Bank (2015, January). Global Economic Prospects – Having Fiscal Space and Using It. Chapter 2 – Regional Outlooks: Middle
East and North Africa, pp. 81-87. Retrieved from http://www.worldbank.org/en/publication/global-economic-prospects on May
13, 2015.
