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Leadership

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introduzione alla leadership

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Leadership

  1. 1. LEADERSHIP da essere CAPO a essere LEADER da ruolo organizzativo a caratteristica individuale di interpretazione del ruolo da Essere NOMINATI CAPO a Essere RICONOSCIUTI LEADER radici etimologiche del termine Inglese: to lead = condurre
  2. 2. LEADERSHIP ≠ ORGANIZZAZIONE Leadership VERTICALE Relazione Capo/Collaboratore Leadership ORIZZONTALE Leadership CIRCOLARE Relazione tra colleghi Relazioni all’interno di un team di progetto
  3. 3. LEADER SI NASCE, NON SI DIVENTA …? • TRATTI TIPICI DEL LEADER • Intelligenza • Estroversione • Cooperazione • Adattabilità • Spirito di iniziativa • Fiducia in se stessi • Controllo emotivo • Capacità di tollerare lo stress
  4. 4. LEADERSHIP COME PROCESSO LA LEADERSHIP VIENE SPESSO SOVRAPPOSTA ALLA FIGURA DEL LEADER IN REALTA’ SI TRATTA DI UN PROCESSO DI INTERAZIONE CHE COINVOLGE:  IL LEADER (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche personali)  I COMPONENTI DEL GRUPPO (loro attese, competenze, motivazioni, caratteristiche personali)  LA SITUAZIONE (struttura sociale, tipo di compito, norme, storia del gruppo)
  5. 5. LA GRIGLIA MANAGERIALE di Blake e Mouton • La leadership si esercita su due variabili • interesse per l’ obiettivo (risultati, prestazioni, profitti) • interesse per le persone (fiducia, rispetto, obbedienza) Stile di leadership efficace e duraturo è quello trova un punto di equilibrio tra i due aspetti
  6. 6. LA GRIGLIA MANAGERIALE di Blake e Mouton • Impoverished Leadership: • Stile povero o laissez-faire • Country Club Leadership: • Amicale (circolo ricreativo). • Produce or Perish Leadership : • Orientato al compito (operativo duro). • Team Leadership: • Centrato sul lavoro di gruppo
  7. 7. GLI STILI DI LEADRESHIP Primal Leadership (Goleman, Boyatzis e McKee, 2002) 4 stili prevalenti TIPO DI LEADER COME QUANDO Il leader visionario crede nella sua vision e riesce a spostare il gruppo verso un sogno comune: è empatico, ispira il gruppo, spiega come e perché gli sforzi della gente contribuiscono al sogno nei momenti nei quali l’azienda è chiamata ad affrontare cambiamenti radicali o quando è necessaria una direzione chiara Il leader allenatore ascolta, consiglia, incoraggia, delega, aiuta i singoli individui del gruppo a riconoscere i propri punti di forza e di debolezza e collega i loro desideri agli obiettivi aziendali. Progetti per la costruzione di capacità a lungo termine Il leader affiliativo mira a creare armonia, a risolvere conflitti e problemi puntando sull’amicizia e sul morale in periodi di forte stress o in caso di spaccature nel gruppo. Il leader democratico punta ad ottenere collaborazione, che sa ascoltare e favorisce il lavoro di gruppo Quando serve la collaborazione di tutti i componenti del gruppo anche a scapito di tempi di decisione più lunghi
  8. 8. GLI STILI DI LEADRESHIP Primal Leadership (Goleman, Boyatzis e McKee, 2002) Questi ulteriori 2 stili sono utili solo per periodi di tempo breve e in situazioni del tutto particolari. TIPO DI LEADER COME QUANDO Il leader regolatore impaziente, particolarmente stimolato al successo, orientato a raggiungere determinati risultati e numeri a discapito della collaborazione Risulta efficace, per brevi periodi, per focalizzarsi sul conseguimento di un unico specifico obiettivo , necessita di con un team motivato e competente Il leader comandante capo, che impartisce ordini, verifica e controlla le attività. E’ minaccioso, crea dissonanze, contamina l’umore di tutti periodi di grave crisi, di cambiamenti radicali o in periodi nei quali occorre risolvere urgentemente dei problemi
  9. 9. MISURARE L’EFFCIENZA DELLA LEADERSHIP CIÒ CHE CONTA È IL LIVELLO DI PERFORMANCE RAGGIUNTO DAL GRUPPO
  10. 10. Leadership Situazionale Paul Hersey e Kenneth Blanchard Paul Hersey studioso del comportamento ed imprenditore, è conosciuto soprattutto per aver elaborato il concetto di leadership situazionale e per aver scritto, con la collaborazione di Ken Blanchard “Management of Organization Behavior” giunto finora alla nona edizione. La teoria stenta ad essere recepita nonostante sia immediata nella sua semplicità. Non esiste uno stile di gestione univoco da utilizzare quando si ha a che fare con i propri collaboratori dato che tutti sono diversi. Il capo deve perciò adottare uno stile di gestione che si possa adattare al livello di sviluppo dei suoi collaboratori. In qualità di buon capo devi essere in grado di adattare il tuo comportamento allo stadio di maturità dei collaboratori.
  11. 11. Leadership Situazionale Stadio 1 Collaboratori con bassa competenza e alta motivazione. Si tratta solitamente di neo assunti che ancora devono sviluppare le proprie competenze ma sono caratterizzati da una notevole motivazione; Stadio 2 Collaboratori con bassa competenza e bassa motivazione. Sono lavoratori che hanno impattato con la realtà lavorativa e si sono resi conto dei propri limiti e delle proprie carenze di competenza che non sono motivati a colmare; Stadio 3 Collaboratori con alta competenza e bassa motivazione. Questa tipologia di collaboratori occupa la mansione da parecchio tempo, ma nonostante incentivi e gratificazioni è poco motivata e solitamente poco disposta ad assumersi responsabilità in prima persona; Stadio 4 Collaboratori con alta competenza e alta motivazione. Questa categoria di lavoratori è autonoma e attiva. Si tratta di profili pronti ad assumersi rischi e responsabilità.

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