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1  Chi è il capo   <ul><li>L'azienda, sulla base delle proprie scelte strategiche, chiede al Capo di garantire il raggiung...
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2a  L’organizzazione del lavoro <ul><li>1. Suddividere il lavoro in fasi e sottofasi possibilmente complete  </li></ul><ul...
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2bIII  Come motivare Frederick Herzberg
2bIV  Delegare <ul><li>Delegare significa conferire ad altri la responsabilità e le risorse necessarie per svolgere determ...
2bV  Come delegare <ul><li>Spiegare il perché degli obiettivi e dei compiti </li></ul><ul><li>Verificare la disponibilità ...
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2cI  La gestione del feedback positivo <ul><li>Se una persona compie degli sforzi per andare dalla posizione A alla posizi...
2cII  La gestione del feedback negativo La persona che compie degli sforzi per portare a termine un'azione viene bloccata ...
2cIII  Errori nella comunicazione dal capo verso il collaboratore   <ul><li>cercare di prendere sempre decisioni popolari ...
3a  La  leadership  <ul><li>Guidare le persone attivandone le capacità e i comportamenti, indirizzandoli al conseguimento ...
3b  Gli stili di Leadership di Goleman   <ul><li>Affiliativo:  favorisce le relazioni interpersonali creando armonia nello...
4a  L’evoluzione del rapporto capo collaboratore
4b  L’evoluzione del rapporto capo collaboratore
Obiettivi  <ul><li>Congruenti  con gli obiettivi e le strategie dell’azienda </li></ul><ul><li>Significativi  per il livel...
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2 Gestione Collaboratori Capo

  1. 1. IL CAPO 4 domande chiave per inquadrare il ruolo <ul><li>Chi è ? </li></ul><ul><li>Che strumenti deve avere per gestire i collaboratori ? </li></ul><ul><li>Che stile di leadership esercitare ? </li></ul><ul><li>Un capo va bene per tutte le stagioni ? </li></ul>
  2. 2. 1 Chi è il capo <ul><li>L'azienda, sulla base delle proprie scelte strategiche, chiede al Capo di garantire il raggiungimento dei risultati che gli competono: a sua volta il capo definisce cosa si aspetta dai suoi collaboratori, in termini di competenze, capacità e comportamenti. </li></ul><ul><li>torna </li></ul>
  3. 3. 2 Gli strumenti di gestione del collaboratore <ul><li>L’organizzazione del lavoro </li></ul><ul><li>Il coinvolgimento: motivazione e delega </li></ul><ul><li>La valutazione: premiare o correggere </li></ul>
  4. 4. 2a L’organizzazione del lavoro <ul><li>1. Suddividere il lavoro in fasi e sottofasi possibilmente complete </li></ul><ul><li>2. Assegnare responsabilità/ obiettivi chiari </li></ul><ul><li>3. Definire i mezzi e i risultati :gli “input” e gli “output” (tipo, quantità, qualità) in modo chiaro e preciso. </li></ul><ul><li>4. Definire i modi : il processo e gli strumenti </li></ul><ul><li>5. Controllare il funzionamento e … </li></ul><ul><li>6. Riorganizzare per </li></ul><ul><li> eliminare l’inutile </li></ul><ul><li> semplificare/standardizzare </li></ul><ul><li> introdurre miglioramenti tecnici </li></ul>
  5. 5. 2bI Motivare <ul><li>Le persone fanno le cose, agiscono , spinte dalle proprie ragioni </li></ul><ul><li>… non per le nostre </li></ul><ul><li>Il comportamento delle persone e’ determinato dal desiderio di soddisfare loro bisogni consci e inconsci </li></ul><ul><li>Vedi piramide bisogni di Maslow </li></ul>
  6. 6. 2bII Le motivazioni individuali <ul><li>Dipendono dai bisogni personali ed individuali </li></ul><ul><li>Variano da persona a persona </li></ul><ul><li>Variano nel tempo per la stessa persona </li></ul><ul><li>Sono difficili da scoprire </li></ul>
  7. 7. 2bIII Come motivare Frederick Herzberg
  8. 8. 2bIV Delegare <ul><li>Delegare significa conferire ad altri la responsabilità e le risorse necessarie per svolgere determinati compiti in autonomia, esercitando il controllo sui risultati. </li></ul><ul><li>La delega di responsabilità deve essere chiaramente definita (preferibilmente per iscritto) </li></ul><ul><li>Deve essere delegata un'autorità proporzionale alla responsabilità che viene trasmessa </li></ul><ul><li>Una persona deve rispondere solamente a chi delega autorità e responsabilità </li></ul><ul><li>Il grado di delega deve essere proporzionale alle effettive possibilità di controllo </li></ul>
  9. 9. 2bV Come delegare <ul><li>Spiegare il perché degli obiettivi e dei compiti </li></ul><ul><li>Verificare la disponibilità e la professionalità del collaboratore </li></ul><ul><li>Delegare per gradi </li></ul><ul><li>Prestare ascolto ai problemi e alle obiezioni del collaboratore </li></ul><ul><li>Concordare i controlli - quali? Quanti? Quando? </li></ul><ul><li>Tollerare un margine di errore </li></ul><ul><li>Essere disponibili ad aiutare il collaboratore </li></ul><ul><li>No alla delega intermittente </li></ul><ul><li>Non scavalcare il &quot;delegato&quot; per salvare la situazione, ma agire attraverso lui </li></ul>
  10. 10. 2bV Barriere alla delega NEL DELEGANTE Tendenza a preferire l’operatività: “posso farlo meglio io” Paura di essere disatteso Resistenza ad accettare la possibilità di errore Mancanza di fiducia nei collaboratori Tendenza al perfezionismo Incapacità di stabilire controlli efficaci Carenza di capacità organizzative NEL DELEGATO Mancanza di esperienza Carenza di competenze Rifiuto di responsabilità Scarsa capacità di organizzare il proprio lavoro Sovraccarico di lavoro Iperdipendenza dal capo Poca propensione al rischio
  11. 11. 2cI La gestione del feedback positivo <ul><li>Se una persona compie degli sforzi per andare dalla posizione A alla posizione B e riceve </li></ul><ul><li>un feedback positivo (cioè viene lodato), tenderà a proseguire nella stessa direzione incrementando la quantità degli sforzi </li></ul><ul><li>Le caratteristiche del riconoscimento positivo: </li></ul><ul><li>Genera </li></ul><ul><li>volontà di proseguire nell'azione lodata </li></ul><ul><li>gratificazione desiderio di migliorare </li></ul><ul><li>Deve essere </li></ul><ul><li>desiderabile per chi lo riceve </li></ul><ul><li>immediato relativo ad una specifica prestazione </li></ul><ul><li>dato con sincerità </li></ul><ul><li>dato quando è meritato (non inflazionato) </li></ul><ul><li>pubblico (se necessario e opportuno) </li></ul><ul><li>Modalità di gestione </li></ul><ul><li>Il riconoscimento positivo apre spazi di ulteriore miglioramento: stabilire subito un piano d'azione dando indicazioni precise </li></ul>
  12. 12. 2cII La gestione del feedback negativo La persona che compie degli sforzi per portare a termine un'azione viene bloccata dal feedback negativo (disapprovazione del capo). La frustrazione che ne deriva si può trasformare in aggressività se orientata all'esterno o in depressione se orientata verso sé stesso. Caratteristiche del riconoscimento negativo genera : senso di disorientamento da canalizzare positivamente difficoltà di comunicazione, possibili equivoci senso di inadeguatezza o desiderio di vendetta deve essere specifico per una prestazione non immediato perché non sia emotivo (&quot;lasciar calmare le acque&quot;) suffragato da dati certi non pubblico Modalità di gestione immediatamente dopo un feedback negativo, offrire concrete opportunità per impostare una prestazione positiva
  13. 13. 2cIII Errori nella comunicazione dal capo verso il collaboratore <ul><li>cercare di prendere sempre decisioni popolari </li></ul><ul><li>valutare i rapporti personali invece dei rapporti professionali </li></ul><ul><li>essere vaghi nei rimproveri e negli elogi </li></ul><ul><li>rafforzare i propri commenti con la descrizione dei propri successi passati (&quot;quando io </li></ul><ul><li>facevo il tuo lavoro...&quot;) </li></ul><ul><li>usare due pesi e due misure </li></ul><ul><li>basarsi sulle impressioni invece che sui fatti </li></ul><ul><li>non verificare di persona le informazioni ricevute </li></ul>
  14. 14. 3a La leadership <ul><li>Guidare le persone attivandone le capacità e i comportamenti, indirizzandoli al conseguimento degli obiettivi </li></ul><ul><li>SI REALIZZA ATTRAVERSO </li></ul><ul><li>Informare per Comunicare </li></ul><ul><li>Attivare per Motivare </li></ul><ul><li>Delegare per Ottenere una prestazione </li></ul><ul><li>Osservare per Verificare </li></ul>
  15. 15. 3b Gli stili di Leadership di Goleman <ul><li>Affiliativo: favorisce le relazioni interpersonali creando armonia nello staff; la sua azione è positiva sul mantenimento di un sereno clima aziendale; è un approccio utile in momenti di tensione e per ricompattare un gruppo Come abbiamo visto tutti gli stili guida possono avere influssi positivi, soprattutto se si utilizzano i primi quattro modelli. Gli ultimi due stili di leadership vanno usati con parsimonia, per brevi periodi ed in particolari contingenze. Un loro uso prolungato porterebbe ad un deterioramento del clima aziendale con inevitabile calo della produttività. </li></ul><ul><li>Battistrada: è il leader che raggiunge per primo i risultati aprendo nuove strade di business; molte volte in azienda è usato in maniera inefficace o per troppo tempo portando a risultati insoddisfacenti; può essere efficace quando un'azienda deve aprire nuovi mercati ed i dipendenti si sentono insicuri di fronte al rapido cambiamento degli scenari. Un abuso di questo stile di leadership può portare ad un'ansia da prestazione che tende a logorare il collaboratore. </li></ul><ul><li>Autoritario: utilizza direttive chiare e precise che non ammettono replica; usa spesso la leva motivazionale legata alla paura delle conseguenze rendendo il clima aziendale teso e poco incline all'assunzione di responsabilità da parte dei singoli; questo stile di leadership trova utilità ed efficacia in situazioni di emergenza, come ad esempio una grave crisi finanziaria che porta l'azienda ad un drastico taglio dei livelli occupazionali. </li></ul>
  16. 16. 4a L’evoluzione del rapporto capo collaboratore
  17. 17. 4b L’evoluzione del rapporto capo collaboratore
  18. 18. Obiettivi <ul><li>Congruenti con gli obiettivi e le strategie dell’azienda </li></ul><ul><li>Significativi per il livello di responsabilità del collaboratore (obiettivi troppo facili o troppo difficili da raggiungere perdono l'efficacia motivante) </li></ul><ul><li>Raggiungibili in rapporto alle risorse umane, tecniche, economiche disponibili </li></ul><ul><li>Misurabili • secondo criteri chiari e definiti (tempi, qualità, quantità) </li></ul><ul><li>Concordati • tra capo e collaboratore in termini di modalità di raggiungimento </li></ul>

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