1. О применении KPI
в построении системы мотивации

2. Место системы KPI
в структуре бизнес-процессов
Стратегия
и понимание
бизнес-процессов
Цель KPI План работ
Приоритеты Что сделать? Измерение Как сделать?
В процессе построения целей упрощение этой системы
до простого подбора показателей может привести
к серьезным негативным последствиям

3. KPI в системе MBO
Управление по целям (Management by Objectives,
МВО) является передовым методом управления
организацией и персоналом. Предполагает активное
вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических
корпоративных целей.
В Японии, Корее, Сингапуре, Малайзии, Гонконге, Англии,
Германии, США и Бразилии концепции KPI и всеобщего
руководства качеством подняты на уровень
национальной идеи.

4. Место KPI в формировании
заработной платы
Типовая формула
Оклад (постоянная часть) + (% от Оклада) (вес KPI x K1 + вес KPI x K2 + вес KPI x K3)
Оклад
согласно
штатном
расписанию
или грейду
Размер премии
(переменная
часть)
Вес KPI в цели
Устанавливается
в %
(в совокупности
100%)
K1, K2, K3
Поправочный
коэффициент
выполнения KPI

5. Количество KPI
Оптимальное число показателей в большей мере
определяется ролью данного человека и его
положением в компании, нежели каким-то произвольным
числом, хотя бы и выбранным на основе разумных соображений.
Рекомендуемое количество KPI для системы
премирования:
 10-12 для генерального директора
 5-7 для департамента и его руководителя
 3-7 для отдела и его руководителя
 3-5 на индивидуальном уровне

6. Построение KPI
Практические принципы уравновешивания целей и KPI:
 Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес
 Веса надо расставлять, начиная с более важных KPI
 Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны
иметь большой вес (15–20%)
 Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%
 Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%
№ KPI Название KPI Вес KPI, %
KPI 1
Прирост объема продаж (выручка от продаж с НДС
по сравнению с плановым значением)
40
KPI 2 Срок оборачиваемости дебиторской задолженности 20
KPI 3 Количество новых клиентов 20
KPI 4 Процент удовлетворенных клиентов 20
Итого: 100

7. Диапазоны значений KPI
Пример - разработанные KPI коммерческого директора
№ KPI Название KPI
Вес KPI,
%
Формула расчета
квартальной премии
за выполнение
каждого KPI
KPI 1
Прирост объема продаж (выручка от
продаж с НДС
по сравнению с плановым значением)
40 Б x 0,4 x K1
KPI 2
Срок оборачиваемости дебиторской
задолженности
20 Б x 0,4 x K2
KPI 3 Количество новых клиентов 20 Б x 0,4 x K3
KPI 4 Процент удовлетворенных клиентов 20 Б x 0,4 x K4
Формула расчета премии (П):
П = Б × 0,4 × (К1 × 0,4 + К2 × 0,2 + К3 × 0,2 + К4 × 0,2),
где Б – базовый должностной оклад
0,4 – размер премии от базового должностного оклада
K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KPI
0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес каждого KPI
Примечание. К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала

8. Диапазоны значений KPI
Пример - разработанные KPI коммерческого директора
Название KPI Прирост продаж (выручка от продаж с НДС)
Диапазоны
значений, %
<20 20-29 30-39 40-50 >50
K1 0 0,4 0,7 1 1,3

9. Соотношение постоянной
и переменной доли в структуре з.п.
Бизнес-процесс / элемент компенсационного
пакета
Оклад, %
Переменная часть
(по результатам
KPI), %
Основные бизнес-процессы 30 70
Поддерживающие бизнес-процессы 50 50
Управленческие бизнес-процессы 70 30
Топ-менеджмент 70 - 90 30 - 10
Пример определения % соотношения переменной (по результатам KPI)
и постоянной частей в структуре компенсационного пакета сотрудника
в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах за
отчетный период

10. Важно:
Пересмотр KPI. Любой KPI имеет свой так
называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель
вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы
возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда
его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить!
Компания должна непрерывно анализировать эффективность системы
мотивации на базе KPI.
Обратная связь. Это конструктивное предоставление сотруднику
информации о том, какие его действия способствовали успешному
выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие –
препятствовали.
Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно
воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение
работы. Очень важно руководителю понимать, что неправильно
предоставленная обратная связь может давать противоположный
эффект: действовать разрушительно, демотивировать сотрудника.