Практика применения KPI-мотивации в производстве единственных в России PPSU-и...
Внедрение KPI-управления в "ВИП-ЛАЙН"
1. Внедрение KPI-управления
в группе компаний "ВИП-ЛАЙН"02.03.04
и 05.12.2011
г. Барнаул
Консультант Ирина Суфиярова
г. Екатеринбург
2011 г.
2. Группа компаний ВИП-ЛАЙН
представлена бизнесами:
Завод окон О! – завод по производству и монтажу пластиковых окон.
Пора Покушать - известная в Барнауле сеть современных столовых,
основанная в 2003 г. Жизнерадостный яркий интерьер, чистота в зале,
фирменные стандарты в приготовлении и подаче блюд, быстрота
обслуживания и приветливый персонал - эти плюсы стали визитной
карточкой "Пора Покушать"! Каждый день в столовых "Пора Покушать"
завтракают, обедают и ужинают более 2000 гостей!
Строительно-монтажное подразделение осуществляет строительномонтажные работы.
Общая численность - 110 человек.
www.selfmost.ru
Управляющая компания осуществляет общее управление и развитие группы компаний.
3. Знакомство с технологией
Знакомство началось с поиска технологии управления
эффективностью персонала, как основного ресурса
бизнеса.
Октябрь, 2011 г. - участие Генерального директора
Пуськова Виктора Владимировича и менеджера по
персоналу Ирины Коваленко в KPI-школе Александра
Литягина в г. Екатеринбурге.
Декабрь, 2011 г. - корпоративная двухдневная KPI-Школа,
ведущая Ирина Суфиярова в Барнауле.
www.selfmost.ru
4. Цели внедрения:
1. Платить больше лучшим сотрудникам, и меньше худшим.
Внедрить систему оплаты по результатам.
2. Выбрать критерии продуктивности в соответствии с целями
компании.
3. Добиться оперативности и качества выполнения работ перед
заказчиками и клиентами
www.selfmost.ru
6. Право «клеить» или утверждать
принадлежит Генеральному директору
Генеральный директор
группы компаний
"ВИП-Лайн"
Пуськов
Виктор Владимирович
www.selfmost.ru
7. Общая матрица ответственности
кладовщика-комплектовщика
торговой компании "Электро-оптим"
Матрица генерального директора. Основные KPI – это финансовые показатели
бизнесов: выручка сети ресторанов и столовых- 20 %, выручка завода окон О! -20%,
выручка строительного-монтажного подразделения – 5%. Также важны затраты:
сырьевая себестоимость и общие затраты. Кроме того на коэффициент
результативности генерального директора влияет клиентский показатель – количество
транзакций -15 %.
www.selfmost.ru
8. Вспоминаем, планируем, пишем задачи на декабрь
месяц. Заполняем СМАРТ-карту, утверждаем
в автоматизированной системе KPI-Drive
www.selfmost.ru
10. На что обратить внимание на этапе
внедрения:
1.Менталитет. Изменение мышления руководителя и сотрудников
2.Участие первого лица компании в проекте
3.Правила. Соблюдение договоренностей
4.Внедрение на коленках
5.Исключена кабинетная разработка
Матрица задач Светланы Егоровой, она является
директором по общим корпоративным вопросам, а
также занимается продажей квартир подрядчиков.
7.Присутствие Лидера проекта
6.Внедрение сверху
8.Оперативное управление нового типа. Старые привычки
www.selfmost.ru
11. Общая матрица ответственности кладовщикакомплектовщика
торговой компании Электро-оптим
Это матрица задач генерального управляющего сети
ресторанов и столовых Людмилы Мягковой.
Большая часть ее задач являются сквозными и
декомпозируются далее по директорам столовых и
ресторанов. А руководители далее ставят задачи своим
заместителям, и так до самых рядовых сотрудников:
официантов, поваров. Тем самым обеспечивается
комплексная реализация стратегии. И стимулируется
выполнение приоритетных целей и задач компании, в
целом.
www.selfmost.ru
12. Описываем оценки, вносим в стандарткарту, и в автоматизированную систему
KPI-drive
www.selfmost.ru
13. Необходимые шаги успешного внедрения и
закрепления KPI-управления
1.Осознание пользы внедрения KPI-управления и KPIмотивации. Достижение согласия между топ-менеджерами
компании
2.Разработка матриц ответственности
Это матрица задач начальника
3.Утверждение, тестирование, внесение корректировок,
строительно-монтажного подразделения
автоматизация KPI-управления
Натальи Вишняковой.
Ей важно учесть
Проекты
4.Совместное моделирование KPI все рабочиекачество и
и обучение сотрудников
подразделения, обеспечить
своевременность выполнения обязательств
5.Мониторинг выполнения KPI на оперативных собраниях.
Зачет выполненных перед заказчиками.
KPI
6.Соблюдение правил обратной связи по качественным KPI
7.Получение сотрудниками заработной платы по R
www.selfmost.ru
14. Важно понять и не перепутать:
какой красный, синий и зеленый KPI
www.selfmost.ru
18. УРА! Мы выполнили поставленную задачу:
осознали, прожили, приняли решения,
написали план внедрения, можно улыбнуться
и закрепить момент
www.selfmost.ru
19. В завершении составили план
внедрения. Желаем успехов!
Это план работ по внедрению KPI-управления.
Подготовлен лидером Проекта Ириной Коваленко,
утвержден Генеральным директором и доведен до сведения всех участников Проекта.
www.selfmost.ru
Матрица генерального директора. Основные KPI – это финансовые показатели бизнесов: выручка сети ресторанов и столовых- 20 %, выручка завода окон О! -20%, выручка строительного-монтажного подразделения – 5%. Также важны затраты: сырьевая себестоимость и общие затраты. Кроме того на коэффициент результативности генерального директора влияет клиентский показатель – количество транзакций -15%.