Документ обсуждает подготовку преемников для руководителей и изложен основные проблемы, связанные с управленческими талантами. Приведены пять ключевых действий для компаний, желающих эффективно управлять талантами, а также описаны проблемы принятия решений в кадровом резерве на основе трех кейсов. Также рассматриваются подходы к созданию и развитию резервов специалистов, их подготовка и назначение на ключевые позиции.

1. Подготовка преемников
руководителей
Роль и сложности HR
Ковалева Татьяна Юрьевна
Kovaleva@imisp.ru
2012

2. В 1997 г. в стенах McKinsey & Company был
придуман термин «война за таланты»
«…у компаний, попавших в высший квинтиль
нашего индекса управления талантами,
доходность для акционеров в среднем на
22 процента выше, чем у других игроков в
той же отрасли…»
‹#› 2

3. Э. Майклза, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод
«Война за таланты»
• В войне за таланты есть три основные движущие силы:
необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на
управленческие таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы.
• В 1900 г.работники умственного труда требовались лишь для 17% мест, а сейчас на них приходится
более 60%.
• Сегодня многие управленцы ищут работу пассивно: они все время начеку, чтобы не упустить другие
возможности.
На основе нашего исследования с участием почти 13 000 управленцев, анализа деятельности 27
компаний, опыта McKinsey в обслуживании более чем 100 компаний и проведения дискуссий еще
со 100 компаниями, мы определили пять обязательных действий для компаний, которые хотят
выиграть войну за талантливых управленцев и сделать таланты конкурентным преимуществом:
1. Примите установку на таланты
Привлечение
2. Сделайте свое предложение привлекательным талантов
3. Перестройте стратегию привлечения сотрудников
4. Обеспечьте процесс непрерывного развития кадров Удержание и использование
талантов
5. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей
‹#› 3

4. Р.Чаран, С.Дроттер, Дж. Ноэл
«Кадровый эскалатор»
«…Прием на работу одаренных людей
оправдывает себя как тактика, но не как
стратегия…»
• Талантов мало
• Они дороги
• Легко меняют компанию
• Ориентированы на краткосрочные цели»
‹#› 4

5. Источники резерва
• Резерв внешний:
– сотрудники дочерних предприятий
– партнеры, бывшие сотрудники
– сотрудники с открытого рынка труда
• Резерв внутренний:
– сотрудники компании
‹#› 5

6. СЛУЧАЙ 1
• Создается стратегический резерв: HI-PO, 3 года
интенсивно развиваем, мощные обучающие программы с
хорошим бюджетом, центр оценки, проекты
• Уходит неожиданно начальник управления – выясняется,
что замены нет
• Скандал, выяснения, куда потрачены деньги, какой смысл
в программах развития, если преемников как не было, так
и нет
6

7. СЛУЧАЙ 2
• Служба персонала выявила потребности в преемниках,
заранее выбрала кандидатов, 2 года их обучали,
стажировали, ротировали.
• Возникла вакансия: назначили человека со стороны.
• Аргументация: нам нужны талантливые сильные
руководители, а не «полуфабрикаты».
7

8. СЛУЧАЙ 3
• Назначили руководителем кандидата из
кадрового резерва, а он не справился,
через полгода пришлось понижать, брать
руководителя с рынка.
8

9. ТРИ ПОДХОДА К СОЗДАНИЮ И РАБОТЕ С
РЕЗЕРВОМ
• Номенклатурный (номенклатура – список
должностей, утверждаемый сверху)
• Целевой (целевая подготовка
резервистов)
• Конкурсный подход
‹#› 9

10. Номенклатурный подход
Руководитель
1. Одноуровневый
Преемник
2. Многоуровневый
Преемник
Преемник
преемник
Кадровый резерв
‹#› 10

11. Особенности подхода
• Стратегический и оперативный резерв совпадают
• Департамент персонала оказывает только
административную поддержку, не влияет на принятие
решений о развитии, назначении
• Качество кадрового резерва зависит от компетенций
руководителей
• Ограниченные (функциональные) карьерные лестницы
• Очевидные плюсы: дешево, нет проблем с назначениями
• Очевидные минусы: зависимость от компетенций
руководителя, ограничения в методах
развития, ограничения в карьерных лестницах.
‹#› 11

12. Конкурсный подход
Программы
подготовки
руководитель менеджмента
Программы 4
уровня
Программы 3
уровня
Программы 2
уровня
Программы 1
уровня
Резервист
самовыдвиженец
‹#› 12

13. Особенности подхода
• Основан на самовыдвижении – т.е. на самомотивации
сотрудников
• Компания предоставляет возможность. Воспользоваться
ею или нет – выбор сотрудника
• Требуется хорошая информированность всех сотрудников
о возможностях, которые дает компания
• Конкурсный характер как доступа к развитию, так и
назначения обеспечивает выработку бойцовских качеств
• Ограничения????
‹#› 13

14. Целевая подготовка резервистов
HI-PO
Оперативный резерв
Стратегический резерв
‹#› 14

15. Целевая подготовка резервистов
• По процедуре выявляются сотрудники с высоким потенциалом развития –
стратегический кадровый резерв
• Судьбой резервиста занимается комитет по резерву – разрабатывается план
индивидуального развития, включающий обучение, проекты, стажировки,
ротации, наставничество. Отслеживается динамика развития
• Определяются несколько позиций, на которые в принципе можно
выращивать резервиста
• С учетом плановых перемещений/вероятного возникновения вакансии
соответствующий резервист переводится в оперативный резерв (от 3 мес. до
1 года)
• Резервист проходит интенсивную подготовку на позицию
• По завершении подготовки резервист назначается на позицию
‹#› 15

16. ТРИ ЭТАПА В РАБОТЕ С РЕЗЕРВОМ
3. НАЗНАЧЕНИЕ
2. РАЗВИТИЕ
1. ЗАЧИСЛЕНИЕ В РЕЗЕРВ
‹#› 16

17. СЛУЧАЙ 1:
ЕСТЬ РЕЗЕРВ, НЕТ ПРЕЕМНИКОВ
• Оперативный – сотрудники, готовые к занятию следующей
должности по карьерной лестнице (преемники)
• Стратегический – сотрудники с потенциалом развития (HI-PO)
17

18. СТАНДАРТНЫЕ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ В
ЗАВИСИМОСТИ ОТ УРОВНЯ
(КАРЬЕРНОГО ПЕРЕКРЕСТКА)
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ
ЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ
ЗНАНИЯ И НАВЫКИ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ
ЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ
ЗНАНИЯ И НАВЫКИ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ
ЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ
ЗНАНИЯ И НАВЫКИ
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ
ЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ
ЗНАНИЯ И НАВЫКИ

19. ТАБЛИЦА КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА
ПОЗИЦИЮ (карта преемственности)
Соответствие Период
Соответствие Степень
Название формальным Результаты возникновения
профилю готовности к
должности на (квалификацион работы за вакансии (риск
компетенций занятию
замещение ным) период возникновения
должности должности
требованиям вакансии)
ФИО дублера
Должность
дублера
ФИО
резервиста
Должность
резервиста
ФИО
резервиста
Должность
резервиста
‹#› 19

20. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ИНДИВИДУАЛЬНОГО
РАЗВИТИЯ
Программа индивидуального развития
Имя и должность Сидоров Алексей Никифорович Подпись сотрудника
сотрудника
Имя и должность Подпись
непосредственного
руководителя
Иванов Иван Иванович непосредственного
руководителя
С 02.2012
Цель развития Период для развития:
умение планировать производство СКРУ
По 09.2012
Ответстве
Действия нный Дата до Контроль исполнения/ Комментарии
Сотрудник
контроль –
Самостоятельно изучение структуры бизнес-плана руководитель 17.02.12
Участие в составлении плана на месяц Руководитель 17.04.12
Самостоятельное изучение положений, инструкций, сотрудник
контроль – 17.02.12
паспортов руководитель
сотрудник
Подготовка предварительного бизнес-плана контроль –
12.08.12
производства на квартал руководитель
Самостоятельно изучение регламентов структурных сотрудник
контроль – 17.02.12
подразделений руководитель
20

21. СЛУЧАЙ 2:
ГОТОВИЛИ - ГОТОВИЛИ, А НАЗНАЧИЛИ ДРУГОГО
3. НАЗНАЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЬ
2. РАЗВИТИЕ
1. ЗАЧИСЛЕНИЕ В РЕЗЕРВ
‹#› 21

22. СЛУЧАЙ 3:
НЕ СПРАВИЛСЯ
«..Многие управленцы думают, что
развитие — это обучение; но в
действительности обучение — лишь
небольшая часть этого процесса. Развитие
происходит главным образом благодаря
последовательности повышающих
профессионализм заданий, коучингу и
наставничеству»
22

23. Методы развития,
используемые компанией
• Замены на время отсутствия руководителя
• Включение в проектные команды
• Новые, сложные задачи в рамках функционала
• Делегирование
• Ротации
• Стажировки
• Наставничество
• Обучение за счет компании
• Включение в управленческие тренинги
‹#› 23

24. Маркс и Спенсер (m-spenser.ru)
• Пример программы: управление коммерческим отделом
• Длительность 16-18 мес.
• Программа ротаций - стажировок:
– Ознакомление с работой магазина.
• Наставник – продавец. Знакомство с работой торгового зала, склада, подсобных помещений. 4
недели.
• Наставник – зав. отделом. Курс «руководство отделом», курс « введение в искусство и приемы
руководства» – 5 недель.
• Работа в качестве заведующего одной из секций отдела – 8 недель.
– Ознакомление с работой офиса.
• Наставник – начальник отдела закупок. Изучение закупок. – 4 недели
• Наставник – зам по кадрам. Изучение методов анализа персонала, кадровой политики, структур
оплаты, пр. – 4 недели
• Прохождение курса « Особенности мотивации персонала и контроль деятельности»
– Управление магазином.
• Наставник – администратор магазина. 2 недели.
• Наставник – зав. складом магазина. 2 недели.
• Наставник – зав. Отделом. Помощь в проведении анализа работы, планирования размещения
товара, контроль сохранности товара, качества товара, рекламы.12 недель.
• Наставник – управляющий магазином. Помощь в выполнении различных обязанностей по
управлению магазином. 4-8 недель
• Прохождение обучения по программе « некоторые аспекты управленческой деятельности»
– Назначение зав. отделом.

25. ОСОБЕННОСТИ НАЗНАЧЕНИЯ РЕЗЕРВИСТА НА
УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ ПОЗИЦИЮ
• Необходимость программ ориентации
• Введение в круг
• Введение в должность
• Наставничество на период адаптации (3-6 мес.)
• Компенсирующие мероприятия в случае сложного
назначения
‹#› 25

26. УСЛОВИЯ УСПЕШНОЙ
ПОДГОТОВКИ ПРЕЕМНИКА
• Договоренности о методе подготовки преемника на разные
позиции (номенклатурный, целевой, конкурсный)
• Тесное сотрудничество и взаимодействие персональщиков и
высшего менеджмента на всех трех этапах работы с
резервом
• Помощь в адаптации преемника к работе на позиции
26