Download as PDF, PPTX
![Талант где-то там…
• “67% компаний на настоящий момент не имеют никакого формального
процесса планирования преемственности”.
Источник: Cutting Edge
• “[планирование преемственности – это ] Один из наименее
понимаемых и наиболее молодых процессов в управлении талантами”
Источник: Bersin, 2007
talent
9
© SHL, 2011](https://image.slidesharecdn.com/shl-120423023642-phpapp02/85/SHL_-9-320.jpg)
SHL_планирование преемственности
- 1. Планирование преемственности Вырастим какможно больше талантов 1 © SHL, 2011
- 2. Наше исследование тенденцийв Управлении Талантами КЛЮЧЕВОЕ ОТКРЫТИЕ №1: Планирование преемственности становится все более важным Планирование преемственности выросло с 6-го места по приоритетности в 2010 до 2го места в 2011. PWC CEO отчет 2011 Таланты находятся на верхней строчке повестки дня директоров.(83%) Сентябрь, 2011 2 © SHL, 2011
- 3. Симптомы того, чтопланирование преемственности актуально: • Ключевые позиции не могут подолгу заполнить • Ключевые позиции заполняются внешними кандидатами • Высокая текучесть среди HiPo • Потребность в высококвалифированных сотрудниках • Снижение вовлеченности персонала • Неудачные продвижения с точки зрения результативности • Жалобы на непрозрачность кадровых перемещений • Желание осваивать новые рынки и расширять присутствие 3 © SHL, 2011
- 4. Пресса о преемникеСтива Джобса “Акции упали на целых 7% вчера на продолжающихся торгах после объявления ”. Источник: Bloomberg, 26 августа 2011 4 © SHL, 2011
- 5. Не только лидерство-Пример Боинга • Более 56% инженеров, работающих в компании Boeing имеют возраст 50 лет или старше. • Они имеют право выйти на пенсию в 55 лет… Источник: Herald, май 2010 5 © SHL, 2011
- 6. Управление талантами ипланирование преемственности идут рука об руку Управление талантами Планирование преемственности Начинается с людей Начинается с работы Насколько быстро таланты справляются со стратегическими возможностями – очень важно для того, чтобы быть самыми эффективными в современном динамичном и гиперконкурентном мировом рыночном пространстве Источник: IBM, CHRO исследование 2010 6 © SHL, 2011
- 7. Цикл планирования преемственности 1. Определить ключевые роли (не только менеджерские позиции) 2. Определить поведение/компетенции важные для будущих ролей, ценности, мотивацию, необходимые для этих ролей 3. Выявить тех, кто потенциально подходит для выполнения ключевых ролей 4. Оценить в соответствии с критериями + выявить тех, кто мог бы взять на себя больше ответственности в будущем 5. Оценить готовность быстро перейти на нужные позиции 6. Обеспечить возможность для получения опыта, подготовить к выполнению ролей 7. Понять, кто в организации будет выступать в роли наставников и поддерживать процесс развития 7 © SHL, 2011
- 8. Развитие планирования преемственности Динамичный и прозрачный процесс, включает 0% все уровни Процесс Четкая Мобильность Талантов соответствует Динамичный процесс, Очень прозрачный, Сосредоточен на пуле талантов, Продвижение талантов, работает для менеджеров бизнес стратегии и профессионалов Кадровая Интегрированное Управление Преемственностью «чехарда» Привязка к стратегии бизнеса, Интеграция с системой Управления «кого же я знаю?», Талантами, Коммерческие перспективы, Стимул от Ген. директора чтобы составить список Традиционное Планирование Преемственности Планы развития, Обзор талантов, Фокус на бизнес-подразделении, Нацелено на ключевые позиции, Стимул от HR Фокус только на Планирование замены замещении Список руководящих позиций, Список сотрудников с высоким директора потенциалом, нет Развития Нет процессов преемственности Может включать определение преемников на позиции высшего менеджмента Источник: Bersin & associates 2009 8 © SHL, 2011
- 9. Талант где-то там… •“67% компаний на настоящий момент не имеют никакого формального процесса планирования преемственности”. Источник: Cutting Edge • “[планирование преемственности – это ] Один из наименее понимаемых и наиболее молодых процессов в управлении талантами” Источник: Bersin, 2007 talent 9 © SHL, 2011
- 10. Ключ к успеху- вовлеченность организации Компании необходимы лояльность и вовлеченность сотрудников Следовать Ключевые роли в Управлении Преемственностью стратегии организации HR директор Совет Директоров Развивать и «Катализатор управления «Контролеры над поддерживать талантами Управлением Талантами» процесс Старшие руководители «Дирижеры талантов» Линейные менеджеры должны Иметь полную работать напрямую с информацию о сотрудниками, оценивая и Линейные руководители ключевых позициях развивая их (восполняя «Стимуляторы талантов» и преемниках пробелы) Сотрудники «Талант» Брать личную ответственность за развитие карьеры и Источник: Bersin & associates 2009 всех об этом информировать 10 © SHL, 2011
- 11. Высокоэффективный или высокопотенциальныйсотрудник ? • “Высокоэффективный сотрудник имеет послужной список достигнутых результатов для компании”. •“Кандидат с высоким потенциалом имеет способности достигать результаты на управленческих и лидерских позициях (в будущем) компании, но не имеет послужного списка”. Источник: Bersin, Высокий потенциал против высокой эффективности : В чем реальные различия? 2008 71% высокоэффективных сотрудников не были высокопотенциальными… НО 93% сотрудников с высоким потенциалом также были высокоэффективными сотрудниками. Источник: Руководство по корпоративному лидерству, 2005 11 © SHL, 2011
- 12. Высокоэффективный или высокопотенциальныйсотрудник? Неправильная оценка эффективности и потенциала сотрудника может оказать негативный эффект как на компанию, так и на сотрудника ; • Каждый сотрудник стремится достичь своего уровня некомпетентности 12 © SHL, 2011
- 13. Сбалансированная оценка: Результаты: «про прошлое» 1. Данные о достижениях 2. оценка эффективности результаты деятельности Компетенции: «про сейчас» 1. поведение 2. навыки потенциал компетенции Потенциал: «про будущее» 1. мотивы 2. личность 3. ценности Стратегия бизнеса 4. способности © SHL, 2011
- 14. Методы оценки Результаты: - результаты оценки эффективности деятельности - рейтинги эффективности результаты - бонусные карты, данные о выполнении целей Компетенции: - Ассессмент Центр - Оценка 360 - Оценка потенциал компетенции руководителя Потенциал: - OPQ - MQ - Тесты способностей Стратегия бизнеса © SHL, 2011
- 15. Основания для принятияинформированных решений Сотрудник 1 Сотрудник 2 Результат Компетенции Потенциал Результат Потенциал Компетенции Герой Будущая сегодняшнего звезда дня Стратегия © SHL, 2011
- 16. Карта таланта R&D Marketing Sales TP MV Топ-менеджеры SK BB SJ JP Старший менеджмент Средний HF MF ML BM AS FB FW PS менеджмент Линейный PB SC NT JN SM ZP JB KE IR SB LC VS AT MC менеджмент © SHL, 2011
- 17. Пример структурирования талантов– кадровый резерв («трубопровод») лидеров Пример перемещений ПРЕИМУЩЕСТВА: •Описывает путь в организаци •Составлен план движения по карьерной лестнице Руководитель предприятиякандидаты •Фокус на развитии- Руководитель группы требуется на каждо знают, что уровне Руководитель бизнеса •Работает напрямую с руководителями Руководитель функции НЕДОСТАТКИ Управлять менеджерами•Линейность; Не предоставляет достаточного разнообразия Управлять другими возможностей в организации Не содержит выгоды Управлять собой горизонтального передвижения •Может быть слишком обобщенной 17 © SHL, 2011
- 18. Пример модели развитияталантов- Матрица Талантов Организационное ПРЕИМУЩЕСТВА: Обеспечение Руководитель группы бизнес лидерство •Отражает различные требования к функционирования стратегии подразделения, ответственный или Обслуживания на должном конкретной организации за создание… уровне… •Более целостный подход– охватывает различные пути развития Обеспечение внутреннего Глава крупного/комплексного обслуживания или карьеры, не только лидерство подразделения функционирования по всей •Фокус на развитии и эффективности “бизнеса” или нескольких компании… • Отражает сущность всей маленьких подразделений с организации ответственность за… Функциональный Обеспечение внутреннего Руководитель подразделения консультант/исследователь обслуживания или НЕДОСТАТКИ: “бизнеса” с обязанностями крупного/комплексного функционирования по всей долгосрочного и ежегодного • Сложный способ отображения подразделения “бизнесаs” или компании… планирования и всей компании (требует нескольких маленьких ответственностью за … предварительной подготовки Сложность подразделений Функциональный Функция поддержки или Руководитель конкретного консультант/исследователь деятельности внутри отдела отдела/услуги с подразделения бизнеса бизнеса ответственностью за… Функция поддержки или Руководитель, ответственный за Операционный деятельности внутри обеспечение…. менеджмент конкретного отдела Природа участия Обслуживание заказчиков Планирование/ исследования 18 © SHL, 2011
- 19. Критерии для отборанаставников Этап 1 Вербальные способности Этап 2 Личностные качества (предрасположенность) • Контроль работы других • Забота • Пунктуальность • Интерес к поведению • Демократизм 19 © SHL, 2011