ความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง

1. ความขัดแย้งและการเจรจาต่อรอง
เรียบเรียงโดย ดร.กฤษดา เชียรวัฒนสุข
Faculty of Business Administration
Rajamangala University of Technology Thanyaburi
1

2.  ความขัดแยงเป็ นกระบวนการทีเกิดจากความพยายาม
่
้
ของฝ่ายหนึ่งทีไปขัดขวางความพยายามของอีกฝ่าย
่
หนึ่ง ไมให้ฝ่ายตรงขามบรรลุเป้าหมาย ไดรับ
่
้
้
ความกาวหน้าหรือผลประโยชนตามทีตองการดวย
่ ้
้
้
์
วิธการใดวิธหนึ่ง (Stephen P. Robbin: 1991)
ี
ี
2

3. Definition of Conflict
ความหมายของความขัดแย้ง
 แนวคิดแรกมาจากสมมติฐานว่ าความขัดแย้ งคือพฤติกรรม
การทางานที่ไม่ เข้ ากันในองค์ กร อันเป็ นสาเหตุของการทางานที่
ขัดแย้ งกันจากการที่มีจุดมุ่งหมายที่ไม่ ตรงกัน ซึ่งการขัดกันนีจะมี
้
ผลโดยตรงกับการได้ รับผลประโยชน์ ของแต่ ละฝ่ าย และการ
เข้ าถึงศักยภาพของคนหรื อองค์ การ
 แนวคิดที่สอง จะมองความขัดแย้ งเป็ นธรรมชาติส่วนหนึ่งของ
วิถองค์ กร ซึ่งสามารถช่ วยปรั บปรุ งวิธีและคุณภาพในการ
ี
ตัดสินใจขององค์ กร และเพิ่มประสิทธิภาพร
3

4. Transition in Conflict Thought
แนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้ง
 ทัศนะความขัดแยงแบบดังเดิมหรือ
้
้
แบบประเพณีนิยม (Traditional View)
 ทัศนะความขัดแยงแบบมนุ ษยสั มพันธ ์
้
(Human Relation view)
 ทัศนะความขัดแยงแบบปฏิสัมพันธ ์
้
(Interactionist View)
4

5. Traditional View
ทัศนะความขัดแย้งแบบดังเดิม หรือแบบประเพณี นิยม
้
 เป็ นแนวคิดเริมแรกเกียวกับความขัดแย้ง โดยมองวา
่
่
่
ความขัดแยงเป็ นสิ่ งไมดี
่
้
 มีทศนคติเชิงลบตอความขัดแย้งทีเกิดขึน
ั
่
้
่
 อาจสื่ อถึง เป็ นความรุนแรง การทาลาย การไมมี
่
เหตุผล
 Hawthorne กลาววาความขัดแยงเป็ นปัจจัยทีทาลาย
่
่
่
้
ซึงเกิดจากการสื่ อสารทีไมมีประสิ ทธิภาพ
่
่ ่
5

6. Human Relations View
ทัศนะความขัดแย้งแบบมนุษยสัมพันธ์
 แนวคิดนี้จะมองวาความขัดแยงเป็ นเรืองธรรมดา
่
่
้
ทีตองเกิดในทุกกลุม ทุกสั งคม และในทุก
่ ้
่
องคกร และจะหลีกเลียงไดยาก
่
้
์
 ความขัดแยงตามแบบมนุ ษยสั มพันธนี้ ในบาง
้
์
สถานการณ์ อาจจะส่งผลในดานดีและกอให้เกิด
้
่
ประโยชนตอกลุมหรือองคกร
่
์ ่
์
6

7. Interactionist View
ทัศนะความขัดแย้งแบบปฏิสมพันธ์
ั
 แนวคิดนี้จะมีความเห็ นทีกาวหน้าไปอีกขันหนึ่งวา
่ ้
้
่
องคกรควรทีจะกระตุ้นให้มีระดับความขัดแยงที่
่
้
์
ควบคุมไดเกิดขึนในกลุมหรือองคกร และให้
้
้
่
์
สอดคลองกับสถานการณ ์
้
 หากสมาชิกทุกคนมีความเห็ นตรงกันทาให้เกิด
ความรูสึ กเฉื่ อยชา ไมสนใจ ทาให้องคกรอยูกับที่
้
่
่
์
ไมทันตอการเปลียนแปลงภายนอก
่
่
่
 การกระตุนความขัดแยงให้อยูในระดับพอเหมาะจะ
้
้
่
ส่งผลให้มีการตืนตัว เกิดความคิดริเริม และการ
่
่
แขงขันทางความคิด
่
7

8. 
แนวคิดดังเดิมเกียวกับ “ความขัดแย้ง” จะมองว่าความขัดแย้ง
้
่
เป็ นอุปสรรคในการทางาน ทาให้เสียเวลาและเกิดความ
เสียหาย บุคคลทีมความขัดแย้งจะถูกมองว่าเป็ นคนทีมองโลกใน
่ ี
่
แง่ราย เป็ นแกะดา ไม่มสมมาคารวะ ไม่หวงอนาคต และทาให้
้
ี ั
่
องค์กรไม่กาวหน้า ด้วยเหตุน้ี บุคคลในองค์กรจึงไม่คอยกล้า
้
่
แสดงความเห็นทีอาจเกิดความขัดแย้งกับผูอ่น เพราะกลัว
่
้ื
ภาพลักษณ์ของตนเองจะถูกมองในด้านลบ โดยมีความเชือว่า
่
ความขัดแย้งเป็ นเรืองทีสามารถหลีกเลียงได้
่ ่
่
8

9. 
แนวคิดใหม่สาหรับความขัดแย้งจะมองว่าความขัดแย้งเป็ น
สิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ความขัดแย้งสามารถส่งผลทังด้านบวก
้
และด้านลบแก่องค์กร ทาให้องค์กรไม่หยุดนิ่ง ทุกคนมีความคิด
สร้างสรรค์ เกิดการยอมรับและไว้วางใจซึงกันและกัน ช่วยใน
่
ั
การสร้างทีมงานได้เป็ นอย่างดี ความขัดแย้งอาจเกิดจากปญหา
ในการทางาน แต่บ่อยครังก็มสาเหตุมาจากเรืองอื่น ๆ ทีไม่ใช่
้ ี
่
่
เรืองงาน แต่สงผลกระทบต่อการทางานร่วมกัน แล้วก็มหลาย
่
่
ี
ครังทีมสาเหตุมาจากเรืองอื่นทีไม่เกียวข้อง
้ ่ ี
่
่ ่
9

10. ความขัดแย้งแบบสร้างสรรค์และความขัดแย้งแบบทาลาย
1.
ความขัดแย้ งด้ านงาน (Task Conflict)
เป็ นความขัดแยงเกียวกับเนื้อหาสาระทีเกียวกับงาน และเป้าหมายขององคกร
่ ่
้ ่
์
2.
ความขัดแย้ งด้ านความสัมพันธ์ (Relationship Conflict)
เป็ นความขัดแยงทีเกียวกับความสั มพันธระหวางบุคคลทีทางานรวมกัน
่
้ ่ ่
์
่
่
3.
ความขัดแย้ งด้ านกระบวนการ (Process Conflict)
เป็ นความขัดแยงเกียวกับวิธการหรือกระบวนการปฏิบตงาน
ี
ั ิ
้ ่
 ความขัดแยงแบบสรางสรรค ์ (Functional Conflict)
้
้
 ความขัดแยงแบบทาลาย (Dysfunctional Conflict)
้
10

11. The Conflict process
กระบวนการของความขัดแย้ง
Potential
Opposition
Cognition and
Personalization
Behavior
Outcomes
พฤติกรรม
การไปด้วยกันไม่ได้หรือ
การมีความคิดเห็นไม่
สอดคล้องกัน
การรับรูและ
้
บุคลิกลักษณะส่วน
บุคคล
กระบวนแบบการจัดการ
ความขัดแย้ง
ผลทีเกิดจาก
่
ความขัดแย้ง
„ การสื่อสาร
„ โครงสร้าง
„ ตัวแปรส่วนบุคคล
„ การรับรูวามีความขัดแย้ง
้่
เกิดขึน
้
„ การรูสกถึงความขัดแย้ง
้ ึ
„
„
„
„
„
แบบเอาชนะ
แบบยอมให้
แบบหลีกเลียง
่
แบบร่วมมือร่วมใจ
แบบประนีประนอม
„ เป็ นประโยชน์
„ เป็ นโทษ
11

12. การเอาใจตนเอง : พฤติกรรมมุ่งเอาชนะ
กระบวนแบบการจัดการความขัดแย้ง 5 รูปแบบ
สู ง
การเอาชนะ
ปานกลาง
ต่า
การร่ วมมือ
การประนี ประนอม
การหลีกเลียง
่
ต่า
การยอมให้
ปานกลาง
สู ง
การเอาใจผูอื่น : พฤติกรรมร่วมมือ
้
12

13. The Conflict process
กระบวนการของความขัดแย้ง
Potential
Opposition
Cognition and
Personalization
Behavior
Outcomes
พฤติกรรม
การไปด้วยกันไม่ได้หรือ
การมีความคิดเห็นไม่
สอดคล้องกัน
การรับรูและ
้
บุคลิกลักษณะส่วน
บุคคล
กระบวนแบบการจัดการ
ความขัดแย้ง
ผลทีเกิดจาก
่
ความขัดแย้ง
„ การสื่อสาร
„ โครงสร้าง
„ ตัวแปรส่วนบุคคล
„ การรับรูวามีความขัดแย้ง
้่
เกิดขึน
้
„ การรูสกถึงความขัดแย้ง
้ ึ
„
„
„
„
„
แบบเอาชนะ
แบบยอมให้
แบบหลีกเลียง
่
แบบร่วมมือร่วมใจ
แบบประนีประนอม
„ เป็ นประโยชน์
„ เป็ นโทษ
13

14. The Conflict process
กระบวนการของความขัดแย้ง
ผลที่เกิดขึนจากความขัดแย้ง (Outcomes)
้
ผลของการขัดแย้งในด้านดีเป็ นปัจจัยสร้างสรรค์
 ความขัดแย้งทีเหมาะสมเป็ นตัวกระตุนทาให้มการปรับปรุงคุณภาพการ
่
้
ี
ทางานของกลุ่ม เกิดแข่งขันทางความคิด
 กระตุนให้เกิดการคิดริเริม และการตัดสินใจทีรอบด้านมากขึน
้
่
่
้
ผลของการขัดแย้งในด้านลบ
 ประสิทธิผลขององค์การลดลง ทาให้ไม่บรรลุเป้าหมายหรือล่าช้ากว่า
เป้าหมาย
 หากมีความขัดแย้งกันเกดขึนในระดับสูงจะส่งผลทาให้หน้าทีต่างๆ ในกลุ่ม
้
่
หยุดชะงัก ส่งผลถึงความอยูรอดของกลุ่มได้
่
14

15. เทคนิคการจัดการความขัดแย้ง
Conflict Management Techniques
1. ตรงเข้าไปแก้ปัญหานันเลย (Problem Solving)
้
 เป็ นลักษณะการเผชิญหน้ากันระหว่างกลุ่มทีกาลังขัดแย้งกันอยู่
่
 ได้ผลดีหากความขัดแย้งนันมาจากการสือสารทีผดพลาด
้
่
่ ิ
 วิธการนี้อาจจะไม่บรรลุผล หากความขัดแย้งเกิดจากทัศนคติ ความคิด หรือ
ี
ความเชื่อและค่านิยม ทีแตกต่างกันของแต่ละบุคคล
่
2. ใช้ความร่วมมือ (Super ordinate Goals)
 ผูบริหารต้องแสดงให้เห็นเป้าหมายทีทุกฝายต้องการไปถึง หากปราศจาก
้
่ ่
ความร่วมมือ ก็จะไม่สามารถไปถึงได้
 ผูบริหารต้องแสดงให้เห็นถึงความสาคัญของการร่วมมือร่วมใจกัน
้
15

16. เทคนิคการจัดการความขัดแย้ง
Conflict Management Techniques
3. ลดความขัดแย้งโดยการขยายทรัพยากร (Expansion of Resources)
 จัดหาทรัพยากรทีขาดแคลนหรือทีมจากัดเพือลดความขัดแย้ง
่
่ ี
่
เช่น การเพิมงบประมาณ การเพิมตาแหน่ง การเพิมแผนก
่
่
่
 ในการแก้โดยวิธน้ี จะช่วยลดความขัดแย้งและ อาจทาให้เกดความพอใจมากขึน
ี
้
ด้วย แต่ตองพิจารณาถึงข้อจากัดขององค์กรด้วย
้
4. ลดความขัดแย้งโดยการหลีกเลี่ยง (Avoidance)
 เป็ นการหนีจากความขัดแย้งทีเกิดขึน หรือทาเป็ นว่าไม่รบรูวามีความ
่ ้
ั ้่
ขัดแย้ง
 วิธการนี้จะได้ผลในระยะเวลาสันๆ เพราะแท้จริงแล้วความขัดแย้งไม่ได้
ี
้
หมดไป ซึงอาจจะกลับมาและมีความรุนแรงมากขึนกว่าเดิม
่
้
16

17. เทคนิคการจัดการความขัดแย้ง
Conflict Management Techniques
5. ทาให้เกิดความราบรื่น (Smoothing)
 เป็ นการแก้ไขความขัดแย้งระหว่างผูบริหารกับพนักงานทีมระดับ
้
่ ี
แตกต่างกัน โดยการปรับระดับความแตกต่างให้น้อยลง เช่น การลดทิฐิ
การมองแต่มมของตนเอง
ุ
6. การลดข้อขัดแย้งโดยการประนี ประนอมกัน (Compromising)
 วิธการนี้อาจจะต้องมีคนกลาง หรือตัวแทนในเจรจต่อรอง โดยทังคู่
ี
้
่
จะต้องยอมรับว่า ในบางกรณี จะมีบางส่วนทีเป็ นฝายได้และบางส่วนต้อง
่
ยอมเสีย
17

18. เทคนิคการจัดการความขัดแย้ง
Conflict Management Techniques
7. ใช้กาลังหรือการบีบบังคับ (Forcing)
 เป็ นการใช้อานาจตามทีมี สกัดหรือระงับความขัดแย้งทีเ่ กิดขึน
่
้
 มีการใช้กฎระเบียบ ข้อกาหนด ข้อบังคับ หรือข้อกฎหมาย หรือคาสังให้คกรณี
่ ู่
ยินยอมปฏิบตตาม แต่ทงนี้ไม่ได้หมายความว่าจะมีการยอมรับหรือเห็นด้วย
ั ิ
ั้
 การแก้วธน้ี จะมุงลดผลกระทบทีอาจเกิดขึนจากความขัดแย้ง แต่มได้ลดความ
ิี
่
่
้
ิ
ขัดแย้งทีตนเหตุ
่ ้
8. เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ (Altering Structural Variable)
ั
 ใช้ในกรณีทความขัดแย้งเกดจากปญหาทางโครงสร้างขององค์กร
่ี
 ผูบริหารต้องพิจารณาความขัดแย้งทีเกิดขึนจากโครงสร้างเพือลดความขัดแย้ง
้
่ ้
่
ั
 ปรับการจัดการทางด้านบุคลากรใหม่ โดยจัดให้มการรับฟงความคิดเห็น
ี
ข้อเสนอแนะของพนักงาน จะทาให้ลดความขัดแย้งลงได้
18

19. Bargaining Strategies
กลยุทธ์การเจรจาต่อรอง
1. กลยุทธ์แบบจัดจาหน่ าย ( Distributive Bargaining)
การเจรจาต่อรองแบบจัดจาหน่าย จะมีลกษณะเป็นการเจรจาของคู่
ั
่
่
เจรจา 2 ฝาย โดยผลของการเจรจาจะมี ฝายหนึ่งได้โดยทีอกฝายหนึ่งเสีย
่ ี ่
(Win-Lose) หรือ เรียกว่า Zero-Sum Conditions
เช่น
ภาคธุรกิจจะนาการเจรจาต่อรองมาใช้ต่อรอง ผูซอก็จะประหยัด
้ ้ื
เงินได้ตามทีตนต่อรองได้
่
19

20. Bargaining Strategies
กลยุทธ์การเจรจาต่อรอง
2. กลยุทธ์แบบผสมผสาน (Integrative Bargaining)
เป็ นการเจรจาต่อรองของคูเจรจาทัง 2 ฝาย จะร่วมกันพิจารณา
่
้ ่
่
ถึงจุดทีทงสองฝายได้ประโยชน์รวมกัน แม้ในบางครังจะได้รบประโยชน์
่ ั้
่
้
ั
่
ไม่เท่ากัน แต่กจะเป็ นความพยายามทีจะให้เกิดความพึงพอใจทัง 2 ฝาย
็
่
้
(Win-Win)
 การเจรจาต่อรองแบบผสมผสานจะช่วยสร้างสัมพันธ์ทดี ซึง
่ี ่
ความสัมพันธ์ทดนน จะทาให้มการทางานร่วมกันได้ดี และรักษา
่ี ี ั ้
ี
ความสัมพันธ์ในระยะยาว
20

21. เปรียบเทียบการเจรจาต่อรองแบบจัดจาหน่ ายและแบบผสมผสาน
คุณลักษณะของการเจรจาต่อรอง
แบบจัดจาหน่ าย
แบบผสมผสาน
ทรัพยากรที่มีและการจัดสรร
คงที่
ผันแปร
แรงจูงใจพืนฐาน
้
ผมชนะ-คุณแพ้
ผมชนะ-คุณชนะ
ความสนใจพืนฐาน
้
ขัดขวางกัน
หันหน้ าเข้าหากัน
จุดมุ่งเน้ นความสัมพันธ์
ระยะสัน
้
ระยะยาว
21

22. ปัญหาในการเจรจาต่อรอง
ประเด็นปัญหา (Issues in negotiation) แบ่งเป็ น 4 ประการ
1. อคติในการตัดสินใจทีซ่อนอยูในประสิทธิภาพของการเจรจาต่อรอง
่
่
(Decision making that hinder effective negotiation)
2. บทบาทของคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพในการเจรจาต่อรอง
(The role of personality traits in negotiation)
3. ความแตกต่างด้านเพศในการเจรจาต่อรอง
(Gender differences in negotiations)
4. ความแตกต่างด้านวัฒนธรรมในการเจรจา
(Cultural differences in negotiation)
22

23. Thank You
23