L'innovazione manageriale nello sviluppo dei servizi e dei prodottiClaudio Saurin
Oggi ci troviamo a fronteggiare la velocità e l'imprevedibilità del cambiamento, spesso interagendo in modo non lineare con molti elementi fra loro diversi: questa è la definizione di complessità delle organizzazioni.
In questo contesto, innovare il processo di sviluppo di servizi e prodotti è strategico; si tratta di una innovazione manageriale che è prima di tutto una innovazione culturale.
Per fare questo occorrono nuovi stili di leadership e nuove modalità di gestione dei progetti.
Cercheremo di raccontare il passaggio che sta avvenendo nello stile manageriale in diversi contesti, lontano da noi, in modo eclatante (Toyota, Google, Apple) o vicino a noi, in modo silenzioso (la bella azienda della profonda provincia veneta, Breton).
Il manager deve cambiare, guidando il suo team in modo condiviso e divenendone parte integrante, in un panorama che, pur complesso e frammentato, offre strumenti per essere affrontarlo con più serenità.
Le metodologie Lean di derivazione Toyota e le metodologie Agili elaborate per sostenere lo sviluppo turbolento del software, gli strumenti della community 2.0 ed il classico Gantt di progetto, diventano gli ingredienti che, miscelati in funzione del tipo di organizzazione e del progetto, consentono di gestire con efficacia ed efficienza la complessità dei progetti di oggi.
E' riportato anche un esempio di una applicazione di Hybrid Project Management per la gestione dei cantieri edili, sviluppata in collaborazione con l'architetto Daniela Rinaldi di Verona.
Pillole di Project Management 5TH - Cost Management
Nonostante il costo del progetto rappresenti una variabile spesso critica, la pianificazione dei costi risulta essere spesso approssimativa e imprecisa. A volte il Top Management assegna a priori un budget al progetto senza un’analisi completa e dettagliata del fabbisogno economico-finanziario e quindi con una valutazione del “cash-flow” assente o poco affidabile.
About Agile and that intersection between sustainable growth and people engag...Emiliano Soldi
After almost twenty years of life of the Agile Manifesto, we can confidently say that such a document marked a radical change in many areas of the world of work. Thanks to its founding values and principles, a cultural re/evolution started and it is now at its highest peaks on the implementation perspective. However, can we say that all the promises of the Agile Manifesto have been achieved?
L'innovazione manageriale nello sviluppo dei servizi e dei prodottiClaudio Saurin
Oggi ci troviamo a fronteggiare la velocità e l'imprevedibilità del cambiamento, spesso interagendo in modo non lineare con molti elementi fra loro diversi: questa è la definizione di complessità delle organizzazioni.
In questo contesto, innovare il processo di sviluppo di servizi e prodotti è strategico; si tratta di una innovazione manageriale che è prima di tutto una innovazione culturale.
Per fare questo occorrono nuovi stili di leadership e nuove modalità di gestione dei progetti.
Cercheremo di raccontare il passaggio che sta avvenendo nello stile manageriale in diversi contesti, lontano da noi, in modo eclatante (Toyota, Google, Apple) o vicino a noi, in modo silenzioso (la bella azienda della profonda provincia veneta, Breton).
Il manager deve cambiare, guidando il suo team in modo condiviso e divenendone parte integrante, in un panorama che, pur complesso e frammentato, offre strumenti per essere affrontarlo con più serenità.
Le metodologie Lean di derivazione Toyota e le metodologie Agili elaborate per sostenere lo sviluppo turbolento del software, gli strumenti della community 2.0 ed il classico Gantt di progetto, diventano gli ingredienti che, miscelati in funzione del tipo di organizzazione e del progetto, consentono di gestire con efficacia ed efficienza la complessità dei progetti di oggi.
E' riportato anche un esempio di una applicazione di Hybrid Project Management per la gestione dei cantieri edili, sviluppata in collaborazione con l'architetto Daniela Rinaldi di Verona.
Pillole di Project Management 5TH - Cost Management
Nonostante il costo del progetto rappresenti una variabile spesso critica, la pianificazione dei costi risulta essere spesso approssimativa e imprecisa. A volte il Top Management assegna a priori un budget al progetto senza un’analisi completa e dettagliata del fabbisogno economico-finanziario e quindi con una valutazione del “cash-flow” assente o poco affidabile.
About Agile and that intersection between sustainable growth and people engag...Emiliano Soldi
After almost twenty years of life of the Agile Manifesto, we can confidently say that such a document marked a radical change in many areas of the world of work. Thanks to its founding values and principles, a cultural re/evolution started and it is now at its highest peaks on the implementation perspective. However, can we say that all the promises of the Agile Manifesto have been achieved?
Una presentazione in formato "slides" sugli elementi di base del Project Management. Documento elaborato nel 2020 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
Articolo scritto da Giuseppe Daloiso, Operations Manager CardoGroup, sulle sfide del SC Manager nel cambiamento in una PMI - Rubrica di Alessando Amadio per AD-net, the Association for Supply Chain & Operations management
PILLOLE DI PROJECT MANAGEMENT 5th - Time Management
L’area di conoscenza “Gestione dei tempi di progetto” include i processi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei tempi previsti.
“Assicurare” è una parola un po’ forte. Il PMBOK ci dà degli strumenti necessari per cercare diportare a termine il nostro progetto. Ma occorre considerare che alla base del PMBOK ci sono tanti progetti, grandi e piccoli che siano, i quali hanno raggiunto un certo livello di successo nella gestione grazie all’applicazione di alcune metodologie che sono state poi standardizzate ed inserite nel PMBOK.
Intgegration e Scope Management (5th PMBOK)
“Il Progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità” – PMBOK – 5° Ed.
Open Innovation Campus - 05/04/2018 - Agile challenges: essere agili nello sv...Vittorio Polizzi
Perché i progetti falliscono? Gli approcci tradizionali nei progetti di sviluppo hardware e software sono davvero efficaci in un mercato in continua evoluzione e con prodotti ad elevata obsolescenza? Le caratteristiche dell’approccio Agile possono essere applicate per ideare e creare soluzioni innovative in modo efficace ed economico?
In occasione di questo incontro affronteremo questi quesiti e le metodologie agili che possono dare una risposta.
Appunti tratti dalle lezione di Project Management - GEMA - Roma
(con integrazioni e spunti di altri libri di settore)
Si crea un progetto per avere un prodotto, servizio e risultato.
Quando parliamo di progetti, quali sono le variabili cui generalmente facciamo riferimento?
TEMPI – COSTI – RISORSE – REQUISITI DEL CLIENTE – FATTIBILITA’ (propedeutico all’avvio del progetto) – RISCHIO (è la variabile molto importante in quanto progettare - dal latino – vuol dire “guardare in avanti”).
Pillole di Project Management 5th PMBOK
Human Resources - Risorse Umane
La gestione delle risorse umane è una delle attività del P.M. che deve essere amministrata sin dalle prime fasi del progetto; non solo è opportuno attribuire fin da subito le responsabilità all’interno del team, ma è fondamentale ipotizzare e prevenire ogni possibile conflitto. Il P.M. deve saper governare le dinamiche nelle relazioni interpersonali per creare il giusto clima all’interno del gruppo e favorire il team working, elemento determinante per il successo finale del progetto.
Nel delicato equilibrio delle relazioni interpersonali, gioca un ruolo la comunicazione di progetto che dovrebbe essere opportunamente pianificata in modo che le informazioni giungano al giusto destinatario, nel giusto formato, con il contenuto giusto e al momento giusto.
Pillole di Project Management (5th PMBOK)
Quality Management - (Gestione della qualità)
L’espressione “Qualità Totale” alla quale si fa oggi comunemente ricorso, necessita di una puntuale definizione che ne precisi la specifica valenza concettuale così come è venuta via via evolvendo nel tempo fino a raggiungere quella connotazione moderna che ne caratterizza confini e contenuti.
Risulta vitale per qualsiasi imprenditore raggiungere la consapevolezza che la missione della propria Azienda non consiste ne produrre beni, ma nel cercare la soddisfazione del cliente.
In estrema sintesi, si può affermare che l’obiettivo del Total Quality Management (sarebbe forse da preferire l’espressione Company-Wide Quality Management, secondo la scuola giapponese che meglio sottolinea la natura totalizzante del Sistema Qualità teso a coinvolgere tutta l’Azienda e tutti nell’Azienda), consiste nel tentativo profuso dal fornitore di conseguire risultati eccellenti (che siano in grado, cioè, di rendere massima la soddisfazione dei clienti) mediante l’impiego della minima quantità di risorse, e cercando costantemente, nel tempo, il continuo miglioramento dei risultati conseguiti.
Project work a cura dei partecipanti del master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020: Giuseppe Canonico Federico Fenech Maria Francesca Mafrica Eva Palumbo Andrea Parodi Giulia Rinaudo
Come ridurre i costi e incrementare la produttività con il sistema Lean Six S...Fabrizio Favre
Vivien Charrey è un Lean Six Sigma (LSS) Master Black Belt (massimo livello di certificazione della metodologia Lean Six Sigma). Eccoti una prima introduzione al suo sistema.
David Bramini | Gestione strategica del Portfolio Progetti. Orientare l exec...PMexpo
Gestire in modo efficace il Portfolio Progetti può essere reso difficoltoso da svariate disfunzioni organizzative. Tra queste, il sovraccarico rispetto alla reale capacità di esecuzione, è spesso causa di disorientamento, col conseguente dispendio di energie in attività non coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione.
Gli OKR (Objective & Key Results) sono un framework che, tra i vari benefici, può essere impiegato insieme ad altri "filtri decisionali" per valutare quali delle tante idee e iniziative che circolano nell'organizzazione sono coerenti con la strategia e meritevoli delle preziose risorse richieste.
Nel talk porterò esperienze di integrazione tra moderne pratiche di gestione del Portfolio e OKR, al fine di consolidare il collegamento tra la strategia aziendale e la sua esecuzione.
Innovare è difficile. Trasformare un’organizzazione monolitica di 20 anni è complesso. Provare a farlo senza un forte committment del board, è da incoscienti.
Una presentazione in formato "slides" sugli elementi di base del Project Management. Documento elaborato nel 2020 da Domenico Aloisi. Tutti i diritti sui contenuti esposti appartengono ai rispettivi proprietari.
Articolo scritto da Giuseppe Daloiso, Operations Manager CardoGroup, sulle sfide del SC Manager nel cambiamento in una PMI - Rubrica di Alessando Amadio per AD-net, the Association for Supply Chain & Operations management
PILLOLE DI PROJECT MANAGEMENT 5th - Time Management
L’area di conoscenza “Gestione dei tempi di progetto” include i processi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei tempi previsti.
“Assicurare” è una parola un po’ forte. Il PMBOK ci dà degli strumenti necessari per cercare diportare a termine il nostro progetto. Ma occorre considerare che alla base del PMBOK ci sono tanti progetti, grandi e piccoli che siano, i quali hanno raggiunto un certo livello di successo nella gestione grazie all’applicazione di alcune metodologie che sono state poi standardizzate ed inserite nel PMBOK.
Intgegration e Scope Management (5th PMBOK)
“Il Progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità” – PMBOK – 5° Ed.
Open Innovation Campus - 05/04/2018 - Agile challenges: essere agili nello sv...Vittorio Polizzi
Perché i progetti falliscono? Gli approcci tradizionali nei progetti di sviluppo hardware e software sono davvero efficaci in un mercato in continua evoluzione e con prodotti ad elevata obsolescenza? Le caratteristiche dell’approccio Agile possono essere applicate per ideare e creare soluzioni innovative in modo efficace ed economico?
In occasione di questo incontro affronteremo questi quesiti e le metodologie agili che possono dare una risposta.
Appunti tratti dalle lezione di Project Management - GEMA - Roma
(con integrazioni e spunti di altri libri di settore)
Si crea un progetto per avere un prodotto, servizio e risultato.
Quando parliamo di progetti, quali sono le variabili cui generalmente facciamo riferimento?
TEMPI – COSTI – RISORSE – REQUISITI DEL CLIENTE – FATTIBILITA’ (propedeutico all’avvio del progetto) – RISCHIO (è la variabile molto importante in quanto progettare - dal latino – vuol dire “guardare in avanti”).
Pillole di Project Management 5th PMBOK
Human Resources - Risorse Umane
La gestione delle risorse umane è una delle attività del P.M. che deve essere amministrata sin dalle prime fasi del progetto; non solo è opportuno attribuire fin da subito le responsabilità all’interno del team, ma è fondamentale ipotizzare e prevenire ogni possibile conflitto. Il P.M. deve saper governare le dinamiche nelle relazioni interpersonali per creare il giusto clima all’interno del gruppo e favorire il team working, elemento determinante per il successo finale del progetto.
Nel delicato equilibrio delle relazioni interpersonali, gioca un ruolo la comunicazione di progetto che dovrebbe essere opportunamente pianificata in modo che le informazioni giungano al giusto destinatario, nel giusto formato, con il contenuto giusto e al momento giusto.
Pillole di Project Management (5th PMBOK)
Quality Management - (Gestione della qualità)
L’espressione “Qualità Totale” alla quale si fa oggi comunemente ricorso, necessita di una puntuale definizione che ne precisi la specifica valenza concettuale così come è venuta via via evolvendo nel tempo fino a raggiungere quella connotazione moderna che ne caratterizza confini e contenuti.
Risulta vitale per qualsiasi imprenditore raggiungere la consapevolezza che la missione della propria Azienda non consiste ne produrre beni, ma nel cercare la soddisfazione del cliente.
In estrema sintesi, si può affermare che l’obiettivo del Total Quality Management (sarebbe forse da preferire l’espressione Company-Wide Quality Management, secondo la scuola giapponese che meglio sottolinea la natura totalizzante del Sistema Qualità teso a coinvolgere tutta l’Azienda e tutti nell’Azienda), consiste nel tentativo profuso dal fornitore di conseguire risultati eccellenti (che siano in grado, cioè, di rendere massima la soddisfazione dei clienti) mediante l’impiego della minima quantità di risorse, e cercando costantemente, nel tempo, il continuo miglioramento dei risultati conseguiti.
Project work a cura dei partecipanti del master ISTUD in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020: Giuseppe Canonico Federico Fenech Maria Francesca Mafrica Eva Palumbo Andrea Parodi Giulia Rinaudo
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Gestire in modo efficace il Portfolio Progetti può essere reso difficoltoso da svariate disfunzioni organizzative. Tra queste, il sovraccarico rispetto alla reale capacità di esecuzione, è spesso causa di disorientamento, col conseguente dispendio di energie in attività non coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione.
Gli OKR (Objective & Key Results) sono un framework che, tra i vari benefici, può essere impiegato insieme ad altri "filtri decisionali" per valutare quali delle tante idee e iniziative che circolano nell'organizzazione sono coerenti con la strategia e meritevoli delle preziose risorse richieste.
Nel talk porterò esperienze di integrazione tra moderne pratiche di gestione del Portfolio e OKR, al fine di consolidare il collegamento tra la strategia aziendale e la sua esecuzione.
Innovare è difficile. Trasformare un’organizzazione monolitica di 20 anni è complesso. Provare a farlo senza un forte committment del board, è da incoscienti.
PRESTO di Topp Tactial Intelligence, Una soluzione per il miglioramento delle prestazioni del business che offre una nuova prospettiva operativa a molti aspetti della gestione aziendale, che spesso vengono ignorati con approcci tradizionali
Noi conosciamo Kanban e Scrum come metodologie di gestione Agile. Lo Scrumban unisce le migliori caratteristiche di entrambi i metodi, combinando la natura prescrittiva dello Scrum e la capacità di miglioramento dei processi del Kanban, consentendo ai team di avvicinarsi allo sviluppo Agile e di migliorare costantemente i loro processi
BOLDideas 2014, Business Intelligence School: Sales process engineeringBOLDideas
Sales process engineering
Progettare e costruire il successo della vendita di un prodotto innovativo
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Lezione della Business Intelligence School di BOLDideas tenuta dal prof. Giuseppe Gadaleta il 14 settembre 2014
BOLDideas empowered by LUM School of Management
Presentazione aziendale edizione 2015 della Brogi & Pittalis Srl, Società di consulenza aziendale attiva nelle aree del controllo di gestione, marketing, commerciale e organizzazione aziendale.
"Extremely Scaled Agile": situazioni "estreme" in cui si adottano metodologie Agili (esempio: trasformazione di enormi organizzazioni, con prodotti molto complessi, clienti per nulla Agili). Vedremo quali sono i problemi principali da affrontare (con particalare riferimento ai PO), quando si "scala" Agile in tali organizzazioni: mancanza di ownership, Managers tradizionali, clienti che impongono certificazioni, codice legacy, dipendenze tra i Team, problemi architetturali, difficoltá nel rimuovere impedimenti a livello piú alto, mancanza di feedback dal cliente e di Visione. Come puó, chi crede fortemente nell´Agilitá, sopravvivere a tutto cio?
La mappa strategica: la creazione delle strategie di crescita e il loro monit...CentoCinquanta srl
Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa a quale porto vuol approdare. Questa citazione attribuita a Seneca sintetizza il momento economico, manageriale e cognitivo in cui si trovano ad operare i manager oggi, sia pubblici che privati.
La crisi mette a dura prova la capacità di cambiamento degli imprenditori anche per la difficoltà di intravedere percorsi nuovi, nuovi obiettivi, nuovi scenari, a fronte di un cambiamento esogeno, radicale e illeggibile come quello che stiamo vivendo.
Lo strumento inventato da Kaplan e Norton nel 2001, per supportare la costruzione della Balanced Scorecard, può essere uno strumento potente per uscire da questo guado mentale. Per rimanere nella metafora di Seneca, il vento è scarso, a volte vi è bonaccia, ma qualora sia presente, finchè non c’è una meta verso la quale rivolgersi, rimane comunque un vento inutilizzabile ai nostri fini.
Business Plan, Tipologie e adempimenti societariIng. Marco Calì
Business Plan
Tipologie societarie
Adempimenti (Atto costitutivo; Posta elettronica certificata; Firma digitale; Telemaco; Codici Ateco)
Start up innovative;
Start up innovative a vocazione sociale.
Le tre funzioni del Business Plan
1. Serve per formalizzare le idee di gestione dell’impresa come strumento di pianificazione e gestione di impresa
2. Serve come strumento di verifica a consuntivo per valutare le performance dell’impresa in un determinato arco temporale
3. Serve come strumento finanziario per la ricerca e l’ottenimento di investimenti e finanziamenti
Sezioni fondamentali del Business Plan
1. L’indice
2. La sintesi preliminare
3. La descrizione generale dell’impresa
4. La descrizione dei prodotti e dei servizi
5. Il piano di marketing
6. Il piano operativo
7. Management e organizzazione
8. Traguardi principali
9. Struttura e capitalizzazione
10. Il piano finanziario
11. Appendici
Scegliere la forma giuridica
Molte sono le variabili di cui tener conto nella scelta della forma giuridica da dare all’impresa.
Il punto di partenza è decidere se siamo soli o no.
La forma giuridica più semplice è quella dell’impresa individuale (detta impropriamente “ditta individuale”), che può configurarsi anche come “impresa familiare”.
Se, invece, due o più persone si accordano per svolgere insieme un’attività economica siamo di fronte ad un’impresa collettiva, cioè a una società.
I vari tipi di società
- società di persone (società semplice, società in nome collettivo, società in accomandita semplice);
- società di capitali (società a responsabilità limitata, società unipersonale a responsabilità limitata, società a responsabilità limitata semplificata e a capitale ridotto, società per azioni, società in accomandita per azioni);
società cooperative.
La scelta di un tipo di società piuttosto che di un altro dipende da molti fattori (tecnici, giuridici, amministrativi, fiscali ecc.) parlatene con consulenti esperti;
"Vendere" a manager ed imprenditori idee e proposte di miglioramento, è una delle attività più complesse che devono affrontare i Quality Manager.
In questo paper sono riassunti alcuni suggerimenti utili per affrontare questo tema.
Officina Operations di Advance School, ASCM/APICS Premier ELITE Partner - Applicare concretamente la metodologia Lean per ridurre le scorte senza impatti sulla stabilità del sistema produttivo – Case history - Relatore Stefano Ruffini, CPIM e CSCP
Presentazione su come applicare la difettosità e garantire il time to market con la metodologia Six Sigma. Tratta da uno dei webinar di Advance Operations Management School, ASCM/APICS Premier ELITE Partner.
La presentazione descrive la metolodogia DDMRP e la RoadMap messa a punto dagli esperti di Advance Supply Chain Solutions per implementarla con successo. Advance SC Solutions è la divisione di consulenza di Advance Operations Management School, ASCM/APICS Premier ELITE Partner e Partner ufficiale del Demand Driven Institute.
Tavola "Quadrata", il format di AD-net, Associazione Italiana APICS Manager, con Manager a confronto su Lean Six Sigma. Come aumentare capacità produttiva senza investimenti. Come migliorare la stabilità e la qualità nella Supply Chain.
Articolo su come gestire con successo il Supplier Lifecycle Management scritto per AD-net, associazione italiana per APICS Manager (www.advanceschool.org)
Presentazione di Alessio Caradonna su "Automated receiving System in J&J" nel seminario "Supply Chain - la Riduzione delle scorte inventariali" del 14/07/2015 organizzato da AD-net insieme ad Unindustria
Presentazione Officina Operations 25 Giugno - ll vantaggio competitivo derivante dall’inserimento di nuovi fornitori esterni al settore di riferimento - CASE STUDY, Francesco De Lucia, General Manager, Federal Mogul
2015 Country Supply Chain Award - Tornaghi, CPIM, VP Operations and Albino Russo, CPIM, SCM of CIRCOR Pibiviesse, present how to use input of S&OP to manage suppliers,
APICS Country Supply Chain Award - 19/02 - Milan - Presentation of Alberto Della Chiesa, CPIM, STMicroelectronics, Group Vice President, Company Supply Chain Management
Descrizione delle opportunità e criticità in fase di informatizzazione di un magazzino esistente. Articolo di Giuseppe Daloiso, Operations Manager Gruppo DI LILLO
1. Negli ultimi anni ho sentito diversi professionisti in Italia parlare di implementazioni S&OP.
Poiché S&OP in Italia è poco implementato, quando sento un consulente o un dipendente parlare
di implementazione S&OP, mi piace sempre porre molte domande su come, quando e dove è
stato implementato.
Effettivamente in alcuni casi ho riscontrato che si trattava di vere implementazioni S&OP in
linea con le best practice S&OP. Tuttavia nella maggior parte dei casi, non si è trattato di vere
implementazioni S&OP, per i motivi seguenti:
a. Mancava il committment del Top Management o di altri stakeholders
b. Il processo non era implementato in linea con le Best Practice
c. Non era un processo S&OP ma era confuso con altri (come l’MPS)
d. Si era attivato e popolato un modulo S&OP nel software aziendale, senza un processo
strutturato: di fatto si ricadeva nei casi a e b.
Il processo
S&OP è un processo nato decine di anni fa e ormai presente in varie letterature e Body of
Knowledge.
IBF, The Institute for Business Planning & Forecasting, lo tratta in maniera approfondita ed
esaustiva nel proprio percorso di certificazione CPF, Certified Professional Forecaster.
APICS lo tratta nel proprio percorso di certificazione CPIM e lo definisce nel proprio APICS
dictionary:
“A process to develop tactical plans that provide management the ability to strategically direct
its businesses to achieve competitive advantage on a continuous basis by integrating customer-
focused marketing plans for new and existing products with the management of the supply
chain. The process brings together all the plans for the business (sales, marketing, development,
manufacturing, sourcing, and financial) into one integrated set of plans. It is performed at least
once a month and is reviewed by management at an aggregate (product family) level….”
Il processo coinvolge tutte le funzioni aziendali, si sviluppa nel corso del mese attraverso degli
steps ben definiti e termina in un set di piani funzionali integrati e condivisi che guardano ad un
orizzonte solitamente di 18-24 mesi.
I piani output di questo processo:
a. interessano tutte le funzioni: esempio Produzione, Vendite, marketing. HR, Finance
b. Sono integrati e realistici: per esempio se il piano di produzione prevede che occorre fare
stock build up in un certo periodo dell’anno, Finance deve confermare che c’è la cassa
per farlo
c. Rappresentano la migliore previsione disponibile in quel momento delle attività aziendali
nell’orizzonte
STAI VERAMENTE IMPLEMENTANDO S&OP?
approfondimenti
di supply chain
S&OP.
Vere? o non vere?
Il Business Network di ADVANCE School
I piani output
Daniele Meldolesi,
CPIM, GM di Cargill SSE Italy,
Presidente di Advance School
scuola APICS e IBF.
Speaker in convegni
internazionali APICS/IBF
su Operations, SCM e S&OP
2. d. Devono essere allineati con gli obiettivi del Business Plan (che ha un orizzonte di norma di
3-5 anni)
e. Sono approvati dai responsabili delle funzioni (esempio i Vice President)
L’owner di questo processo è di norma il BU Leader o l’amministratore delegato.
Implementare questo processo richiede un grande impegno e una grande determinazione. Spesso
la sua implementazione è vista come un vero e proprio progetto con Sponsor e project manager.
I benefici
Ma quali sono i benefici di S&OP? Perché un’azienda dovrebbe volere la sua implementazione.
Il motivo è molto semplice: S&OP fa fare all’azienda più profitti.
Infatti nell’S&OP:
a. L’azienda elabora una previsione dei prossimi 18-24 mesi e degli scenari, anche in termini
di P&L
b. Analizza i gap che emergono
c. Le funzioni elaborano dei piani condivisi per chiudere i gap e raggiungere gli obiettivi
Senza questo processo strutturato con il committment di tutte le funzioni, l’azienda non ha
nessuna possibilità di anticipare i problemi, discuterne all’interno e preparare dei piani condivisi
per mitigare i rischi.
L’azienda può anche perdere delle grandi opportunità se crescite di mercato previste oppure
lancio di nuovi prodotti non vengono discusse con grande attenzione all’interno di un processo
strutturato come S&OP. Per cogliere tali occasioni occorrerà programmare con largo anticipo, per
esempio, risorse umane e finanziarie per comprare nuovi equipment, installarli, industrializzare
i nuovi prodotti, assumere e formare nuovo personale di produzione, e finanziare tutte queste
attività. S&OP facilita la discussione tra tutte le funzioni che si trovano a lavorare sempre più
in Team per cogliere tali opportunità.
Un altro beneficio importante è riassunto nella seguente affermazione di un VP vendite di una
importante multinazionale operante nel settore auto motive:
“Prima di S&OP, quando chiedevo che capacità produttiva mensile era disponibile, mi trovavo a
ricevere dati di che differivano a seconda delle persona del Manufacturing ai quali li chiedevo.
Era impossibile avere un dato unico e questo era diventato un incubo: era ancora più frustrante
per il fatto che avevamo uno dei sistemi gestionali più avanzati. Con S&OP, abbiamo stabilito che
Il Business Network di ADVANCE School
S&OP fa fare più
profitti.
S&OP facilita la
discussione
3. i dati di capacità usati all’interno del processo dovevano avere il sign off del VP Manufacturing,
che ne è quindi l’owner. Non sono rimasto sopreso per niente quando ho saputo che il VP
Manufacturing si lamentava della stessa cosa in merito ai Forecast di Vendite: pertanto ne sono
divenuto a mia volta l’owner”.
É essenziale in fase di S&OP focalizzarsi sulle decisioni da prendere piuttosto che perdere tempo
a discutere sui dati: pertanto deve essere stabilito un owner per ogni categoria di dati che vengono
usati nel processo S&OP (vendite, capacità, prezzi materie prime, ect). Una volta che c’è il sign
off dei dati, questi non si mettono più in discussione. S&OP quindi facilita l’allineamento dei
processi aziendali su un unico set di dati.
❯ Demand Manager
Il Demand Manager è una funzione chiave nel processo S&OP, in particolare nello step di S&OP
chiamato Forecasting, che di norma è lo step di proiezione nei successivi 24 mesi dei dati di
vendite, capacità, costi materie prime, etc.
La definizione del Demand Manager da dizionario APICS è:
“ Person who assists sales and marketing in the development and maintenance of sales forecasts
and reconciles volume and mix variations in the forecast.”
Il Demand Manager quindi partecipa alle riunioni con le funzioni vendite e marketing per aiutarle
a consolidare il forecast. Grazie alla sua conoscenza del Business, delle tecniche di Forecasting
e dello storico, esamina il forecast, fa domande, chiede nuovi controlli e monitora che il forecast
Vendite non abbia lacune. Il suo ruolo quindi è chiave nel processo S&OP che altrimenti rischia
di dare un output non corretto.
Il Demand Manager deve avere delle skills particolari ed una preparazione adeguata,
possibilmente certificazione CPF di IBF o in seconda battuta APICS.
❯ Change Management
Come ho detto l’implementazione di S&OP è un progetto complesso che richiede un Project
Manager e un forte Sponsor che di norma è l’AD della società. Se l’AD non supporta, il progetto
è destinato a morire. Ho visto alcuni Supply Chain Manager farsi promotori di un progetto
S&OP senza avere supporto di tutte le funzioni e dell’AD: il progetto si è sempre arenato, presto
o tardi .
Se invece il progetto è ben supportato dall’AD, allora è molto importante, come in ogni progetto
di Change Management, che l’organizzazione (in primis tutto il Management Team) percepisca
il valore di questa implementazione e che possa leggervi il WIIFM (what’s in it for me). Può
aiutare moltissimo in fase iniziale, anche fare delle visite di benchmarking presso altre aziende
che hanno S&OP al fine di superare il prima possibile le fisiologiche resistenze iniziali. In questo
tipo di progetto come in altri quali Six Sigma, Lean o implementazioni ERP si può trarre un
grande beneficio facendo uso delle tecniche di Change Management di Lamarsh Global, usate da
varie multinazionali da diversi decenni.
❯ Le evoluzioni del S&OP
S&OP è implementato ormai da diverse aziende multinazionali (quelle italiane che hanno S&OP
e si contano sulle dita di una mano) quali per esempio P&G, Dow Chemicals, Caterpillar, Basf e
Cisco Systems. Anche in Cargill, nella mia Business Unit, usiamo S&OP da alcuni anni e i benefici
sono enormi.
facilita i processi
aziendali
Il Business Network di ADVANCE School
4. Daniele Meldolesi
CPIM, GM di Cargill SSE Italy,
Presidente di Advance School
scuola APICS e IBF.
Speaker in convegni internazionali APICS/IBF
su Operations, SCM e S&OP
Il Business Network di ADVANCE School
Tom Wallace, esperto internazionale di S&OP e autore di diversi libri in merito, sostiene che P&G
ha probabilmente il miglior processo S&OP che si conosca. Oliver Wight, società di consulenza
direzionale considerata Leader nell’implementazione di questo processo, ne ha sviluppato una
versione molto avanzata che non chiama più S&OP ma Integrated Business Planning. Anche la
gestione del rischio è diventata molto importante nel S&OP e i nuovi modelli integrano anche
questo aspetto. Sono comunque le aziende i migliori innovatori, grazie al proprio processo di
continuous improvement: per questo uno dei modi migliori per conoscere Best Practice è quello
di partecipare a seminari a tema dove le migliori aziende presentano le proprie Best Practice.
Tra questi seminari, purtroppo assolutamente assenti in Italia, suggerisco i convegni “Best of
the Best S&OP” che IBF organizza ogni anno in USA e UK e dove intervengono Speaker di varie
aziende per raccontare le proprie esperienze.
S&OP e gestione
del rischio