Il documento tratta della pianificazione delle vendite e delle operazioni (S&OP) nella società Circor, evidenziando l'importanza di un approccio strategico e integrato nella gestione dei processi aziendali. Viene descritto come l'implementazione di S&OP ottimizzi la pianificazione e riduca i tempi di fornitura, migliorando la produttività e la qualità. Inoltre, si sottolinea il ruolo cruciale della formazione del personale e della collaborazione tra diverse funzioni aziendali per raggiungere l'eccellenza operativa.

1. "Sales & Operations Planning (S&OP)
What, Why and How to achieve Excellence“
Bologna
20 Maggio 2014
Stefano Tornaghi
Operations Director
CIRCOR Pibiviesse

2. Gruppo CIRCOR
2
CIRCOR Aerospace & Defense
Highly engineered system, subsystem
CIRCOR Energy
Customer focused, highly engineered solutions for the world's
most demanding energy applications
Engineering Customer Focused Solutions that Enable the Complex
Growth of the World’s Infrastructure.
Sales & Manufacturing Facilities: United States, Canada, Brazil,
Italy, Germany, France, England, Netherlands, China, India and
Morocco
New York Stock Exchange (NYSE): CIR Employees: 3000+

3. CIRCOR Pibiviesse- Nerviano (MI)
Ø MAIN BUILDING
12,500 m2
8m height
Lifting capacity -10 tons/K
Ø LARGE BORE BUILDING
3,576 m2
12,50 m. height
Lifting capacity: 40 ton
Ø PACKING AND OFFICES
1,193 m2
Ø HANDLING
Bridge Cranes – 29 up to 40k kg
Jib Cranes - 11 up to 1k kg
Forklifts - 22 up to 13,000 kg
REVENUES 2013: 110 M€
Employees: 250
5000 valves/year

4. Valvole a sfera per il settore Oil&Gas

5. Assembly department
5

6. Testing department
6

7. 2011 – il punto di partenza
§ Target di produzione:
– tutto quello che si può fare (in €)
– ogni mese più alto per recuperare il gap che si accumulava e finire l’anno a
budget
§ Regole di pianificazione:
– accelerare l’arrivo dei materiali
– fare expediting sui fornitori
– precedenza a commesse di alto valore
– precedenza a commesse con pochi mancanti (il tabulato dei mancanti al posto
del S&OP)
§ Orizzonte del piano:
– 1 giorno, in funzione delle commesse completatesi il giorno prima
7

8. 8
LEAD TIME
20
–
58
SETTIMANE
3-­‐6
4-­‐16
8-­‐24
INSERIMENTO
ORDINE
INGEGNERIA APPROVVIGIONAMENTO
MATERIALI
4-­‐8
PRODUZIONE
1-­‐4
SPEDIZIONE
Contract
Review:
forward
planning
Pianificazione
indipendente:
carico
nuovo
in
coda
Pianificazione
da
MRP:
piano
originale
mai
modificato
a
sistema
Pianificazione
di
de5aglio:
dall’inizio
e
in
conInua
modifica
Forecast:
piani
di
spedizione
per
Corporate

9. La decisione “strategica”
GESTIRE ATTRAVERSO LA PIANIFICAZIONE
A PARTIRE DALLA RICHIESTA DEL CLIENTE
1. Migliorare la cultura dell’azienda: linguaggio e metodi
2. Selezionare il personale adatto per gestire il processo
3. Creare l’organizzazione della pianificazione
METTERE ORDINE NEI PROCESSI
9

10. Planning and APICS CPIM
§ 15 persone coinvolte da tutte le funzioni aziendali (BSC)
§ 10 persone per il CPIM (inclusi alcuni Direttori)
§ Obbligo di conoscenza della materia, esami facoltativi
§ 1 anno di corsi in-house per i 5 moduli
§ 4 certificati conseguiti al primo anno
10

11. 11
Planning Team Organization
Planning
horizon
:12
months
Time
buckets:
months
Planning
horizon:
3
months
Time
buckets:
weeks
Planning
horizon
2
weeks
Time
buckets:
days

12. S&OP
§ Si parte dalla cosa importante, non da quella urgente (dal S&OP, non dal
piano esecutivo o dal MPS)
§ Nomina di un responsabile del S&OP- Funzione chiave del planning
§ Allineare tutte le funzioni
– Ingegneria
– Acquisti
– Produzione
– Finance
– Vendite
– Project Management
– Direzione Generale
§ Formalizzare un piano con visibilità 1 anno (tutto il portafoglio)
§ Fissare/decidere le priorità del piano (OTD, Costi, Magazzino)
12

13. S&OP
§ Calendario degli incontri fisso predeterminato a inizio anno
(Ore 15 del 1° venerdì del mese contabile)
§ Partecipazione obbligatoria:
– Direttore Vendite
– Direttore Acquisti
– Direttore Operations
– Direttore Finance
– Direttore Ingegneria
– Planning Manager
– Project manager
§ Partecipazione facoltativa o a chiamata:
– Direttore Generale
– Direttore HR
§ Output: Piano di S&OP + Action plan con date e responsabili
13

14. 14
Sales & Inventory Operations Planning
Analisi
del
portafoglio-­‐
Definizione
delle
consegne
possibili
per
nuovi
ordini
Confronto
fra
Piani
di
Produzione
e
Date
contraOuali
–
Bilanciamento
dei
carichi
di
produzione

15. 15
Sales & Inventory Operations Planning
Analisi
del
backlog
a
quanItà
per
verificare
eventuali
colli
di
boUglia

16. 16
Sales & Inventory Operations Planning
Analisi
dei
carichi
in
ore
per
valutare
la
necessità
di
risorse
aggiunIve

17. S&OP Formale
Prima
§ Valutazione dell’entità del
portafoglio ordini
§ Nessuna considerazione
del mix
§ Discussione sulla
correttezza dei numeri
§ Aspettative ingiustificate
e velleitarie
§ Percezione dei problemi
non oggettiva
Dopo
§ Valutazione distribuzione
degli ordini nel tempo
§ Valutazione su mix e LT
per famiglia
§ Discussioni sul significato
dei numeri
§ Aspettative in linea con le
capacità
§ Decisioni puntuali e
condivise
17

18. Prossimi sviluppi
§ Incorporare un modello numerico di gestione della
capacità produttiva del reparto ingegneria (sensibile al
mix e alle “sovrapponibilità”)
§ Migliorare l’affidabilità della previsione dei valori di
magazzino
§ Processo in continua evoluzione: si adatta alle
esigenze aziendali in maniera flessibile.
18

19. AZIONI
• Nuova organizzazione della produzione
focalizzata all’INTEGRAZIONE DEI
PROCESSI
‒ Sales And Operations Planning riunione
mensile – Orizzonte 1 anno
‒ Master Production Planning-
Orizzonte 2 - 3 months
‒ Execution Plan- Orizzonte 2 settimane
• Pianificazione delle commesse basata sulla
data contrattuale richiesta dal cliente
• Flessibilità nei reparti produttivi
• Miglioramento della Qualità e della puntualità
delle forniture (riduzione delle consegne in
ritardo)
Inventory Reduction
Start of SIOP
Support record
Q4 shipping
19
2,8
2,5
2,3 2,3
2,5 2,4
2,2 2,3 2,3
2,6
3,0
3,1 3,1
3,4
0
1
2
3
4
5
6
-
20
40
60
80
100
Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
2011 2012 2013 2014
Inventory Trend (Base Q3/2011 = 100)
INVENTORY NET INV. TURN ROLLING 12 M.

20. Riduzione del Lead Time
Prima
• Lungo Lead Time come conseguenza di
processi inefficaci
• Livello del WIP non controllato
Azioni
• 15+ kaizen events per migliorare flusso e
throughput
• Output guidato dalla domanda del cliente
Dopo
• Tempi di attesa e di coda ridotti lungo tutta la
catena del valore
• Un Lead Time più breve può essere un order
winner e generare flessibilità
20
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
2012-­‐Q2
2012-­‐Q3
2012-­‐Q4
2013-­‐Q1
2013-­‐Q2
2013-­‐Q3
2013-­‐Q4
2014-­‐Q1
Lead
Time
(14"
-­‐
48")
Weeks
GEMBA Walk giornaliero in stabilimento
Lead time
-30%

21. Q&A
Domande?
21

22. 22
Perché PIANIFICARE ?
“Nessun vento è favorevole per il
marinaio che non sa dove andare“
Ignoranti quem portum petat nullus suus ventus est
Lucio Anneo Seneca -Lettere a Lucilio