Evitare gli sprechi nell'era della 4° rivoluzione industriale.

1. Come ottenere vantaggi duraturi dall’innovazione
tecnologica utilizzando il Lean Management
TWI & KATA
il fattore umano nell’era I-4.0
Torino, 23 ottobre 2018
Paolo Sganzerla

2. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Abbiamo a che fare con lo stesso scontro di paradigmi
presente almeno dai primi anni '80: il “Lean Management” e
la moderna "produzione integrata computerizzata".
Jeffrey Liker | 7 marzo 2018(*)
Tesla vs TPS
Quale innovazione nell’era Industria 4.0?
2
(*) ILM Istituto Lean Management.
Tratto dal capitolo 10 del libro in corso di realizzazione:
Progettare il futuro: di James Morgan e Jeffrey Liker (LEI /
McGraw-Hill , pubblicazione prevista autunno 2018).

3. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
"La forza competitiva di Tesla a lungo
termine non sarà l’auto: sarà la
fabbrica. Stiamo per produrre la
fabbrica ... Il Modello T non era il
prodotto. Era il nostro “River Rouge”
(la titanica fabbrica integrata di Ford
operativa nel 1915). Avremo un ottimo
prodotto. Ma la fabbrica sarà "il
prodotto" che rappresenterà il
vantaggio competitivo a lungo termine.
La differenza più importante è pensare
la fabbrica come un prodotto
realmente integrato verticalmente".
Elon MUSK, 7 Febbraio 2018 in risposta ad una
interrogazione sulla situazione finanziaria degli
azionisti
3
Un nuovo scontro di paradigmi
Elon Musk VS TPS
"Henry Ford ha capito molto del
principio del flusso poco più di un
secolo fa. …..Non appena è stata
aggiunta la complessità, il semplice
sistema di Henry si è rotto. Ciò che ha
funzionato alla grande come primo
tentativo nella fabbrica in Highland
Park si è rivelato un disastro quando
ha provato a scalarlo al River Rouge.
Toyota è arrivata a capire come
raggiungere la velocità, ma anche la
qualità integrata, con la complessità
della produzione del mix di modelli"
John Shook – Lean Enterprise Institute

4. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Perché Lean?
I risultati di Toyota e di Tesla
4
I RISULTATI DI TOYOTA
NEL 2016/17:
10.175.000 vetture vendute
Fatturato: 28,4031 Trillion Yen
➔ 248 Billion €
EBIT: 2,8539 Trillion Yen
➔ 25 Billion €
Capitalizzazione: 173 Billion $
I RISULTATI DI TESLA NEL 2017:
101.000 vetture prodotte
Fatturato: 2 Billion $
EBIT: -336 million $
Capitalizzazione: 60 Billion $

5. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
➢ È sufficiente investire in nuovi impianti, nuovi software, nuove tecnologie?
➢ Come possiamo proteggere il vantaggio competitivo acquisito?
➢ Industry 4.0 – Fabbrica Intelligente – IOT –
Digitalizzazione?
➢ È possibile creare una «Learning Organization» in grado di cambiare di continuo?
Innovazione: quale modello?
5
Il Lean management è un
«fattore abilitante»

6. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Evitare gli sprechi della digitalizzazione:
▪ Spreco automatico automatizzare un processo sbagliato
▪ Sovrautomazione investimenti senza ROI o nel momento sbagliato
▪ Spreco di informazioni dati disponibili ma non gestiti
▪ Spreco di competenze competenze digitali presenti, ma non utilizzate
L’automazione in Toyota: JIDŌKA
Differenza tra 自働化 e 自動化
自働化
(Autonomazione)
自動化
(Automazione)
Sistema automatico per impedire ad
un’anomalia di avanzare.
Operazioni svolte autonomamente da una
macchina
RISPARMIO DI RISORSE RISPARMIO DI FORZA
LAVORO

7. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Pensare alla tecnologia come un sistema per ridurre i costi
▪ La riduzione dei costi è un risultato e non l’unico fine, altrimenti si rischia di perdere
opportunità ➔ nuovi modelli di business.
Automatizzare processi sbagliati
▪ Prima di applicare nuove tecnologie si possono (si devono) eliminare gli sprechi e
ripensare i processi in funzione degli strumenti disponibili.
Intervenire a prescindere dal fattore umano
▪ Le nuove tecnologie necessitano nuove competenze per
esprimere tutto il loro potenziale
7
Gli errori da evitare
Nell’approccio alla 4° rivoluzione industriale

8. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Lean = + Valore – Costi
I4.0 = + Flusso Informazioni – Barriere Tecnologiche
Dalla combinazione dei principi del Lean Thinking con l’impiego delle tecnologie
digitali della 4° rivoluzione industriale si possono aprire nuove opportunità per le
imprese tradizionali:
La vera innovazione sta nello sviluppo delle capacità delle
persone (di gestire nuove tecnologie….)
8
Lean e Industria 4.0
Una nuova opportunità

9. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
In Toyota, prima
di sviluppare il
sistema TPS,
sono stati spesi
anni a
sviluppare le
«persone» o
meglio le
competenze di
base necessarie
per la sua
applicazione
9
Innovare le persone: due approcci ancora attuali
TWI e Toyota KATA
Art Smalley – Toyota Kaizen Methods
TWI
Kaizen
Shingo PCourse (I.E.)
Suggerimenti e
coinvolgimento - KATA

10. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Pensare alla tecnologia come un sistema per coordinare le persone
▪ La facilità con cui si possono condividere informazioni e comunicare dati non
significa che questi vengano usati correttamente.
Pensare che la tecnologia possa prevedere il futuro
▪ Un progetto non è una sequenza articolata di eventi predeterminati, ma una serie di
nodi decisionali che devono puntare ad un obiettivo preciso: Waterfall VS Agile/Lean
Start Up. ➔ non è un tema di capacità di calcolo!!!
Lasciare il project management in mano ai "tecnici"
▪ La gestione dei progetti necessita di nuove «capacità» non solo
tecniche, ma anche di tipo «relazionale»
10
Gli errori da evitare
Nella moderna gestione dei progetti

11. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Approccio tradizionale ai progetti innovativi /
complessi
Il grafico riporta l’intensità di consumo di risorse (h/uomo) nel tempo di un
progetto R&D. Il profilo rispecchia l’andamento tradizionale dei progetti.
Mesi
SOP
TargetOre
SOP
effettivo
MODIFICHE
PROBLEM
SOLVING
CLIENT EXAMPLE

12. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Approccio tradizionale ai progetti innovativi /
complessi
Mesi
Ore
SOP
effettivo
Mesi
Ore
CIRCOLO VIZIOSO
(DEVIL’S CYCLE)
Progetto 1
Progetto 2

13. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Lean Project Management - Best Practices
Mesi
SOPOre
Ingegnerizzazione del prodotto (a monte)
Sovrapposizione
con adattamento
reciproco
Approccio
sequenziale
tradizionale
Ingegnerizzazione del processo (a valle)
Flusso di
informazioni
sequenziale
Consegna di tutti i disegni definitivi in
un unico momento
Flusso bilaterale di informazioni preliminari
Ingegnerizzazione del prodotto (a monte)
Design for manufacturing
Ingegnerizzazione del processo (a valle)
Ingegnerizzazione del prodotto (a monte)
Sovrapposizione
con adattamento
reciproco
Approccio
sequenziale
tradizionale
Ingegnerizzazione del processo (a valle)
Flusso di
informazioni
sequenziale
Consegna di tutti i disegni definitivi in
un unico momento
Flusso bilaterale di informazioni preliminari
Livello di conoscenze da basso a alto
Flusso di informazioni
Ingegnerizzazione del prodotto (a monte)
Design for manufacturing
Ingegnerizzazione del processo (a valle)
PICCO del
CARICO
DI
LAVORO

14. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Lean Project Management - le “dimensioni”
KI / Visible Planning®
La Conoscenza
• Velocità nella diffusione della
conoscenza
• Capitalizzazione della conoscenza
I Comportamenti
• Comunicazione “pull”
• Abbattimento delle
barriere tra funzioni
• Proattività
Il Sistema di Governo
• Quattro livelli di pianificazione
• Pianificazione autonoma e Visual
Management
• Barashi e Issue Management
Lean Project
Management:
Applicazione del KI /
Visible Planning®
Toyota KATA TWI

15. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Il Sistema di Governo
la struttura di Pianificazione nel Visible Planning®
POLICY
DEPLOYMENT E
PORTFOLIO
MANAGEMENT
PROJECT MID
TERM PLAN
(SCHEDULAZIONE)
PROJECT LONG
TERM PLAN
FUNCTION SHORT
TERM PLAN
(SCHEDULAZIONE)
CLIENT EXAMPLE

16. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
LONG TERM
16
Il Sistema di Governo
”Obeya” e le riunioni di avanzamento
MID TERM
ISSUE BOARD
P
D
C
A
CLIENT EXAMPLE
Obeya «tradizionale»
Virtual Obeya e strumenti collaborativi
Il risultato dipende dalle capacità del project manager di «gestire» la relazione con il
team di progetto e di facilitare il cambiamento

17. Cos’è e come impatta sulla gestione della conoscenza
Il TWI (Training Within Industry)
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18. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
18
Il TWI ha aiutato a vincere la 2^ GM
Con un fucile puntato alla testa
(letteralmente), i fondatori del TWI
dovettero trovare solidi principi di natura
umana che:
▪ Funzionassero sempre
▪ Ispirassero dedizione al lavoro
▪ Producessero risultati
▪ Contribuissero a creare leader
▪ Rinforzassero il lavoro di squadra

19. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Come Toyota fece a partire dagli anni ‘50 si possono applicare gli strumenti e le tecniche del
TWI (Training Within Industry) per standardizzare i processi, migliorarli continuamente e
gestire al meglio i reparti:
• Job Instruction Training (JI) ➔ come creare ed insegnare standard efficaci
• Job Methods Training (JM) ➔ come migliorare continuamente gli standard
• Job Relations Training (JR) ➔ come fare applicare gli standard e gestire i
conflitti tra le persone
Per standardizzare e migliorare i processi serve un
metodo

20. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Lavoro
Responsabilità
COMPETENZE
ABILITA’
Istruire
Migliorare
I Metodi
Motivare e
guidare
Sicurezza
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Il TWI agisce sulla conoscenza dei manager intermedi
Le 5 caratteristiche di base di un buon supervisore

21. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Abilità
nell’insegnare Job Instruction
Training
Abilità a
migliorare i
metodi Job Methods
Training
Abilità nel
guidare e
motivare Job Relations
Training
Tre Programmi di Training per tre Abilità

22. Cos’è e come impatta sulla gestione dei comportamenti
Toyota Kata
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23. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Da uno studio sul sistema di
gestione delle risorse umane e
sullo stile di management di
Toyota, Mike Rother ha
sviluppato un «metodo» che
può essere adottato anche nelle
nostre aziende:
Un metodo per sviluppare la propensione al
miglioramento continuo

24. La differenza è nelle persone, o meglio nei loro comportamenti.
Perché Toyota è differente?
• Una buona notizia:
in Toyota non si
nasce, ma si diventa
(propensi al
miglioramento
continuo)
I giapponesi sono differenti?
Sono gli strumenti il vero segreto di Toyota? .. e perché Toyota accetta le visite?
Toyota KATA

25. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
29
KATA: cosa significa
La parola si riferisce a sequenze di movimenti nelle arti marziali,
tramandate dall’allievo al maestro da generazione in generazione.
Un kata è una routine che, attraverso la pratica volontaria, rende un
comportamento un’abitudine.
Il KATA di Toyota parte da un presupposto:
le condizioni sia interne che esterne
all’azienda cambiano in continuazione,
non possiamo esercitare un controllo su
ciò ma possiamo invece esercitare un
controllo su come lo affrontiamo.

26. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
30
KATA: cosa significa

27. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
31
I due KATA di Toyota
Kata del miglioramento: la routine ripetitiva attraverso cui Toyota migliora, si adatta ed
evolve: è uno schema che permette alle persone di raggiungere delle sfide in modo
sistematico e scientifico.
Kata del coaching; la routine ripetitiva con cui i leader e i manager di Toyota insegnano il
kata del miglioramento a tutti nell’organizzazione.
Fonte: Mike Rother
Toyota kata Handbook
Improvement KATA
Coaching KATA

28. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
Le condizioni al contorno sono imprevedibili: bisogna imparare a muoversi nella
zona grigia del «Territorio Ignoto»
32
Come si progetta il miglioramento?
Un piano di azioni è sempre "sbagliato"
Siamo qui
Vorremmo
essere qui
Se pensiamo che il percorso sia chiaro, siamo solo in una
cieca modalità di implementazione
Soglia della
conoscenza
Territorio ignoto
Serve una direzione
… per spostare la soglia della conoscenza
Attraverso piccoli
esperimenti

29. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
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Un piccolo esperimento: KiC – Kata in the Classroom
Una dimostrazione pratica sviluppata da Mike Rother per sperimentare l’applicazione del
KATA del miglioramento.
Utilizzato su audience differenti: da studenti delle scuole elementari a manager di grandi
aziende
Obiettivo:
Sperimentare su un caso semplice la
valenza del KATA del miglioramento
e l’utilità dell’adozione di un metodo
scientifico per risolvere un problema
o per migliorare una performance

30. MPSConsulting–ProprietaryandConfidential
KATA & TWI
Miglioramento dei processi e miglioramento delle persone devono
proseguire assieme.
Miglioramento delle tecnologie
Leadership
Comportamenti
Sistema gestionale
Processi stabili
I-4.0
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Come ottenere un vantaggio competitivo costante
... attraverso l’innovazione tecnologica e gestionale
VANTAGGIO COMPETITIVO

31. 36