Lean thinking /riduzione degli sprechi in azienda e Innovazione Imprenditori 2.0
slide del corso Imprenditori 2.0 tenutosi a Montegiorgio (FM) Argomenti della lezione: Riduzione degli sprechi, lean thinking , innovazione tecnologica - Relatore : Lindo Nepi http://www.lindonepi.com/blog
La settimana KAIZEN: eliminare sprechi nelle organizzazioni di servizioFranco Pieracci
Ciò che vediamo nella nostra organizzazione è qualcosa che produce valore per il Cliente? Se NO, perché farlo; se SI, perché non farlo meglio?
In base a questa e un'altra serie di domande si eliminano definitivamente gli sprechi, riducendo costi e massimizzando i profitti.
Lean thinking /riduzione degli sprechi in azienda e Innovazione Imprenditori 2.0
slide del corso Imprenditori 2.0 tenutosi a Montegiorgio (FM) Argomenti della lezione: Riduzione degli sprechi, lean thinking , innovazione tecnologica - Relatore : Lindo Nepi http://www.lindonepi.com/blog
La settimana KAIZEN: eliminare sprechi nelle organizzazioni di servizioFranco Pieracci
Ciò che vediamo nella nostra organizzazione è qualcosa che produce valore per il Cliente? Se NO, perché farlo; se SI, perché non farlo meglio?
In base a questa e un'altra serie di domande si eliminano definitivamente gli sprechi, riducendo costi e massimizzando i profitti.
L'innovazione manageriale nello sviluppo dei servizi e dei prodottiClaudio Saurin
Oggi ci troviamo a fronteggiare la velocità e l'imprevedibilità del cambiamento, spesso interagendo in modo non lineare con molti elementi fra loro diversi: questa è la definizione di complessità delle organizzazioni.
In questo contesto, innovare il processo di sviluppo di servizi e prodotti è strategico; si tratta di una innovazione manageriale che è prima di tutto una innovazione culturale.
Per fare questo occorrono nuovi stili di leadership e nuove modalità di gestione dei progetti.
Cercheremo di raccontare il passaggio che sta avvenendo nello stile manageriale in diversi contesti, lontano da noi, in modo eclatante (Toyota, Google, Apple) o vicino a noi, in modo silenzioso (la bella azienda della profonda provincia veneta, Breton).
Il manager deve cambiare, guidando il suo team in modo condiviso e divenendone parte integrante, in un panorama che, pur complesso e frammentato, offre strumenti per essere affrontarlo con più serenità.
Le metodologie Lean di derivazione Toyota e le metodologie Agili elaborate per sostenere lo sviluppo turbolento del software, gli strumenti della community 2.0 ed il classico Gantt di progetto, diventano gli ingredienti che, miscelati in funzione del tipo di organizzazione e del progetto, consentono di gestire con efficacia ed efficienza la complessità dei progetti di oggi.
E' riportato anche un esempio di una applicazione di Hybrid Project Management per la gestione dei cantieri edili, sviluppata in collaborazione con l'architetto Daniela Rinaldi di Verona.
Lean Management - 7 scarti più difficili da non ignorare nella BCC-Consulting FM
In Tutte le realta produttive esistono i sprechi. Qui spiego i 7 sprechi piu Comuni da elliminare. Basati sul Lean Management e il TPM.
Per info e sopraluoghi contattatemi.
Conferenza Kube Sistemi: Lean logistics and manufacturingConcordia Srl
LEAN LOGISTICS & MANUFACTURING | I CONCETTI DELLA LEAN NEI PROCESSI DEL WMS
“Sono già un paio di volte che quel cliente ci sollecita la consegna, ma non abbiamo la merce pronta da spedire: cosa possiamo fare per accontentarlo la prossima volta?”
“I responsabili di magazzino si lamentano perché c’è troppo lavoro da fare, eppure dovrebbero solo occuparsi di prendere in carico le spedizioni, verificare le giacenze e far eseguire i prelievi…”
“Com’è possibile che i carrellisti di magazzino perdano dieci minuti ad ogni missione, perché la merce non si trova dove dovrebbe?”
Frasi di questo genere sono molto frequenti in aziende che si occupano di logistica e denotano problemi che spesso difficile da affrontare. Le situazioni descritte, tuttavia, per quanto a prima vista scollegate tra loro, sono generate da un fattore comune: lo spreco, spesso inconsapevole, di tempo e risorse.
Una risposta a questi problemi viene dall’approccio Lean, la filosofia aziendale che mette il cliente al centro dell’attenzione e che considera “valore” tutte quelle attività che contribuiscono a soddisfare le esigenze, anche implicite, del cliente finale. La massimizzazione del valore passa attraverso l’eliminazione degli sprechi, attività che ostacolano il flusso dei materiali e delle informazioni e che possono essere evitate senza ricadute negative sulle prestazioni aziendali.
Nel corso dell’intervento si esporranno i concetti fondanti del “Lean Thinking” evidenziando come questi concetti si ritrovano nelle applicazioni WMS di magazzino.
Relatore: Andrea Pasotti | Responsabile di Ricerca presso CSMT – Università di Brescia .
Relatore: Davide Pautasso | Sales Manager Kube Sistemi.
Presentazione sull' importanza del coinvolgimento delle persone in azienda e su un caso di implementazione. Presentata al convegno organizzato da Ecosistema 2.0 allo SMAU di Milano il 19 Ottobre 2011
Lean office: ridurre gli sprechi ed aumentare l’efficienza negli ufficiForema
E’ aumentata la complessità del mercato e sono aumentati i flussi di informazione da gestire in azienda. Infatti i costi di struttura indiretti pesano, a seconda del core business delle imprese, per una quota variabile del costo totale compresa tra il 25 e il 60%.
L’obiettivo dell’incontro è spiegare come, grazie all'applicazione delle logiche Lean, sia possibile abbattere i costi, snellire i processi e aumentare la produttività negli uffici.
Durante l’incontro saranno illustrate le metodologie di analisi e misurazione dei processi, individuazione delle inefficienze, quantificazione degli sprechi e loro eliminazione. Saranno inoltre evidenziati gli approcci consigliati per implementare un percorso di Lean Office in azienda.
2014 11-15 presentazione breton agile day anconaClaudio Saurin
Proposta di una integrazione, con esempi reali, fra Agile, Lean e Waterfall per lo sviluppo di prodotti hardware nell’industria e di costruzioni nell’edilizia, e di un servizio aziendale. Le Epic e User Stories al posto della WBS e gestione priorità. Il Canvas di progetto e nuovi tabelloni kanban per la gestione di Storie e di Progetti. La gestione visuale multiprogetto dei milestone e del portafoglio. Ibridazione dello Scrum con il Visibile Planning per la gestione del lavoro multiprogetto
La parte relativa alla gestione dei cantieri edili è stata sviluppata insieme a Daniela Rinaldi (architetto di Verona)
2014 11-21 presentazione breton agile at work - trentoClaudio Saurin
Applicazione delle metodologie Lean ed Agile lo sviluppo di prodotti hardware nel settore dell’industria dell’edilizia. Impiego del Canvas di progetto e delle Epic Story e User Story per la scomposizione del progetto e la definizione delle priorità in alternativa alla classica WBS. La gestione visuale del progetto con il Kanban delle User Story e l’integrazione con la metodologia Waterfall e Lean. Il livellamento del carico di lavoro a capa-cità finita e la gestione multi progetto visuale integrando Scrum e Visible Planning.
la seconda parte della presentazione è relativa alla applicazione di queste metodologie al settore edile. Si tratta di un progetto operativo sviluppato con l'architetto Daniela Rinaldi di verona
Il Lean è un insieme di principi, metodi e tecniche per la gestione dei processi sia industriali (Lean Production) che amministrativi (Lean Office), che mira ad aumentare il valore fornito al cliente finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi e quindi i costi operativi. Scopri il metodo Lean di Assolombarda Servizi
UNA MINIERA DI VALORE SOTTO UNA MONTAGNA DI SPRECHIqeoconsulting
La ricerca di competitività e marginalità non può non tener conto di ciò che il Cliente realmente desidera e cioè di che cos’è il “ valore per il cliente” .
Questo concetto sembrerebbe banale se non si rapportassero le attività quotidianamente svolte in azienda con quelle strettamente necessarie per produrre il Valore.
Come quando e perché automatizzare i processi di magazzinoSimco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi.
L'innovazione manageriale nello sviluppo dei servizi e dei prodottiClaudio Saurin
Oggi ci troviamo a fronteggiare la velocità e l'imprevedibilità del cambiamento, spesso interagendo in modo non lineare con molti elementi fra loro diversi: questa è la definizione di complessità delle organizzazioni.
In questo contesto, innovare il processo di sviluppo di servizi e prodotti è strategico; si tratta di una innovazione manageriale che è prima di tutto una innovazione culturale.
Per fare questo occorrono nuovi stili di leadership e nuove modalità di gestione dei progetti.
Cercheremo di raccontare il passaggio che sta avvenendo nello stile manageriale in diversi contesti, lontano da noi, in modo eclatante (Toyota, Google, Apple) o vicino a noi, in modo silenzioso (la bella azienda della profonda provincia veneta, Breton).
Il manager deve cambiare, guidando il suo team in modo condiviso e divenendone parte integrante, in un panorama che, pur complesso e frammentato, offre strumenti per essere affrontarlo con più serenità.
Le metodologie Lean di derivazione Toyota e le metodologie Agili elaborate per sostenere lo sviluppo turbolento del software, gli strumenti della community 2.0 ed il classico Gantt di progetto, diventano gli ingredienti che, miscelati in funzione del tipo di organizzazione e del progetto, consentono di gestire con efficacia ed efficienza la complessità dei progetti di oggi.
E' riportato anche un esempio di una applicazione di Hybrid Project Management per la gestione dei cantieri edili, sviluppata in collaborazione con l'architetto Daniela Rinaldi di Verona.
Lean Management - 7 scarti più difficili da non ignorare nella BCC-Consulting FM
In Tutte le realta produttive esistono i sprechi. Qui spiego i 7 sprechi piu Comuni da elliminare. Basati sul Lean Management e il TPM.
Per info e sopraluoghi contattatemi.
Conferenza Kube Sistemi: Lean logistics and manufacturingConcordia Srl
LEAN LOGISTICS & MANUFACTURING | I CONCETTI DELLA LEAN NEI PROCESSI DEL WMS
“Sono già un paio di volte che quel cliente ci sollecita la consegna, ma non abbiamo la merce pronta da spedire: cosa possiamo fare per accontentarlo la prossima volta?”
“I responsabili di magazzino si lamentano perché c’è troppo lavoro da fare, eppure dovrebbero solo occuparsi di prendere in carico le spedizioni, verificare le giacenze e far eseguire i prelievi…”
“Com’è possibile che i carrellisti di magazzino perdano dieci minuti ad ogni missione, perché la merce non si trova dove dovrebbe?”
Frasi di questo genere sono molto frequenti in aziende che si occupano di logistica e denotano problemi che spesso difficile da affrontare. Le situazioni descritte, tuttavia, per quanto a prima vista scollegate tra loro, sono generate da un fattore comune: lo spreco, spesso inconsapevole, di tempo e risorse.
Una risposta a questi problemi viene dall’approccio Lean, la filosofia aziendale che mette il cliente al centro dell’attenzione e che considera “valore” tutte quelle attività che contribuiscono a soddisfare le esigenze, anche implicite, del cliente finale. La massimizzazione del valore passa attraverso l’eliminazione degli sprechi, attività che ostacolano il flusso dei materiali e delle informazioni e che possono essere evitate senza ricadute negative sulle prestazioni aziendali.
Nel corso dell’intervento si esporranno i concetti fondanti del “Lean Thinking” evidenziando come questi concetti si ritrovano nelle applicazioni WMS di magazzino.
Relatore: Andrea Pasotti | Responsabile di Ricerca presso CSMT – Università di Brescia .
Relatore: Davide Pautasso | Sales Manager Kube Sistemi.
Presentazione sull' importanza del coinvolgimento delle persone in azienda e su un caso di implementazione. Presentata al convegno organizzato da Ecosistema 2.0 allo SMAU di Milano il 19 Ottobre 2011
Lean office: ridurre gli sprechi ed aumentare l’efficienza negli ufficiForema
E’ aumentata la complessità del mercato e sono aumentati i flussi di informazione da gestire in azienda. Infatti i costi di struttura indiretti pesano, a seconda del core business delle imprese, per una quota variabile del costo totale compresa tra il 25 e il 60%.
L’obiettivo dell’incontro è spiegare come, grazie all'applicazione delle logiche Lean, sia possibile abbattere i costi, snellire i processi e aumentare la produttività negli uffici.
Durante l’incontro saranno illustrate le metodologie di analisi e misurazione dei processi, individuazione delle inefficienze, quantificazione degli sprechi e loro eliminazione. Saranno inoltre evidenziati gli approcci consigliati per implementare un percorso di Lean Office in azienda.
2014 11-15 presentazione breton agile day anconaClaudio Saurin
Proposta di una integrazione, con esempi reali, fra Agile, Lean e Waterfall per lo sviluppo di prodotti hardware nell’industria e di costruzioni nell’edilizia, e di un servizio aziendale. Le Epic e User Stories al posto della WBS e gestione priorità. Il Canvas di progetto e nuovi tabelloni kanban per la gestione di Storie e di Progetti. La gestione visuale multiprogetto dei milestone e del portafoglio. Ibridazione dello Scrum con il Visibile Planning per la gestione del lavoro multiprogetto
La parte relativa alla gestione dei cantieri edili è stata sviluppata insieme a Daniela Rinaldi (architetto di Verona)
2014 11-21 presentazione breton agile at work - trentoClaudio Saurin
Applicazione delle metodologie Lean ed Agile lo sviluppo di prodotti hardware nel settore dell’industria dell’edilizia. Impiego del Canvas di progetto e delle Epic Story e User Story per la scomposizione del progetto e la definizione delle priorità in alternativa alla classica WBS. La gestione visuale del progetto con il Kanban delle User Story e l’integrazione con la metodologia Waterfall e Lean. Il livellamento del carico di lavoro a capa-cità finita e la gestione multi progetto visuale integrando Scrum e Visible Planning.
la seconda parte della presentazione è relativa alla applicazione di queste metodologie al settore edile. Si tratta di un progetto operativo sviluppato con l'architetto Daniela Rinaldi di verona
Il Lean è un insieme di principi, metodi e tecniche per la gestione dei processi sia industriali (Lean Production) che amministrativi (Lean Office), che mira ad aumentare il valore fornito al cliente finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi e quindi i costi operativi. Scopri il metodo Lean di Assolombarda Servizi
UNA MINIERA DI VALORE SOTTO UNA MONTAGNA DI SPRECHIqeoconsulting
La ricerca di competitività e marginalità non può non tener conto di ciò che il Cliente realmente desidera e cioè di che cos’è il “ valore per il cliente” .
Questo concetto sembrerebbe banale se non si rapportassero le attività quotidianamente svolte in azienda con quelle strettamente necessarie per produrre il Valore.
Come quando e perché automatizzare i processi di magazzinoSimco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi.
Leonardo Lillo - Progettare lo Smart Working - Rinascita Digitale | DAY #15Stefano Saladino
La diffusione globale del virus può essere un momento che rivela se i datori di lavoro sono pronti a rispondere rapidamente a cambiamenti imprevisti sul posto di lavoro. I viaggi d’affari potrebbero diminuire o arrestarsi completamente. Un numero maggiore di dipendenti potrebbe dover lavorare al di fuori degli “orari di lavoro» locali e utilizzare la videoconferenza per operare all’interno dei fusi orari. E, se va abbastanza male, a molti potrebbe effettivamente essere domandato, o richiesto, di lavorare in remoto. Le organizzazioni sono pronte? Probabilmente no. Come prepari la tua organizzazione non solo a rispondere in modo flessibile a questa potenziale interruzione, ma anche a sfruttarla come un’opportunità per reinventare il lavoro in senso lato?
Lean anche io! No tu no! - Italian Agile Days 2013Andrea Scavolini
Slide presentate a Italian Agile Day(s) 2013 di Reggio Emilia:
Lean anche io!
No tu no!
Sessione incentrata sulla condivisione dell'esperienza di transizione verso un modello Lean in progetti reali di consulenza per grandi aziende dove spesso molte delle pratiche e delle metodologie proposte in ambito agile sono difficilmente applicabili. L’obiettivo è mostrare i successi ottenuti (sia per il team di sviluppo che per gli utenti), condividere i nostri fallimenti, i problemi incontrati e le sfide aperte per offrire un punto di vista su come può essere affrontata la transizione ad un modello agile in contesto di relazione grande cliente-fornitore.
Sebbene sia opportuno avere sempre un approccio focalizzato alla riduzione degli sprechi succede che solamente in momenti di crisi le aziende diventano particolarmente sensibili a questa pratica; tale considerazione vale ovviamente anche per tutte le attività logistiche: dalla gestione delle scorte, all’efficienza del magazzino e dei trasporti e così via.
Il concetto di Lean Warehousing si sta pertanto diffondendo e alcune aziende si impegnano ad attivare progetti in tal senso; vogliamo però far presente che una gestione non adeguata dei progetti lean potrebbe portare a risultati non ottimali, talvolta modesti, così da scoraggiare un’attività che non dovrebbe essere estemporanea ma decisamente sistematica.
Consigliamo di verificare che il metodo che si intende utilizzare sia effettivamente basato su una solida base teorica ed esperienziale; in questo contesto il contributo di un consulente specialista può essere un valido aiuto per il successo dell’iniziativa e per la sua continuità nel tempo.
Alleghiamo un breve contributo che pensiamo possa fornire una prima idea di come affrontare un’iniziativa Lean in magazzino
E' possibile avere più efficienza in magazzino senza investire?Simco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi.
Migliorare senza investire 21 novembre 2013 global logistics lazise_1marco sandrone
workshop tenuto dal Dr. Cesare Cernuschi (socio fondatore e amministratore di Simco) durante il Global Logistics & Manufacturing del 20 e 21 novembre a Lazise (VR)
www.global-logistics-manufacturing-expo.it
SIMCO: Lean Warehousing - Come migliorare le prestazioni eliminando gli sprechiSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
Lean Warehousing. come migliorare le prestazioni eliminado gli sprechilogisticaefficiente
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi connessi alla scarsa disponibilità di spazi, al costo della manodopera, al livello di servizio richiesto dai clienti.
Ma è sempre opportuno optare per un magazzino automatico? Possono avere delle controindicazioni sul piano della convenienza economica e delle prestazioni? Quali insidie si nascondono nelle fasi di progettazione? Come tutte le cose ad alte prestazioni richiedono un’attività di analisi e di studio che non deve essere sottovalutata.
- Cosa può fare l’automazione per il magazzino - Quali tecniche impiegare - Le diverse componenti di un magazzino automatico - Il problema del picking - Gli errori da evitare - Alcuni casi aziendali
Quadrivium srl: realizziamo soluzioni smart per la produzione e la logistica ...Quadrivium srl
-Abbiamo due anime complementari, siamo una software house che realizza piattaforme SW e siamo una società di System Integration.
-Siamo specializzati nella realizzazione di sistemi SMART nell’ambito della produzione e della logistica per l’Impresa 4.0, su misura delle esigenze del cliente.
-Abbiamo un’esperienza di oltre 20 anni.
-Abbiamo oltre 100 clienti, molti dei quali sono con noi da più di 10 anni.
-Presidiamo costantemente l’evoluzione tecnologica.
Migliorare senza investire 13 novembre_2014_global-logisticsConcordia Srl
MIGLIORARE IL MAGAZZINO SENZA INVESTIRE?
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi.
Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili.
Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora.
Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
Relatore: Dr. Cesare Cernuschi | Socio fondatore e Amministratore Delegato di SIMCO, società di consulenza specializzata nella ottimizzazione della Supply Chain fondata nel 1981 che ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 Clienti di diverse dimensioni e settori merceologici.
Senior consultant nell’area del layout e dell’organizzazione dei magazzini, della distribuzione fisica, delle strutture organizzative aziendali.
Non Siamo Lumache ... riprendiamo a crescere , utilizziamo gli strumenti del Lean Manufacturing per una nuova competitività . Lean Manufacturing anche per le PMI Italiane
1. ▪ Lean Thinking e Lean Manufacturing
▪ Modena : Luglio – Dicembre 2014
▪ LA STORIA DI UN SUCCESSO
Via XX Settembre 17 B
41012 Carpi Modena
Tel 366 4006362
Cel 335 5982922
Fax 0376 1850219
www.lcleanconsulting.eu
www.lorenzocompagnoni.it
10/01/2015www.lcleanconsulting.eu - lorenzo.compagnoni@lcleanconsulting.eu 1
LC lean Consulting
2. ▪ Lean Thinking e Lean Manufacturing
▪ Modena : Luglio – Dicembre 2014
▪ LA STORIA DI UN SUCCESSO
▪ Intervento presso una PMI di Modena
▪ Obbiettivo
1. Recuperare Competività sui Costi
2. Recuperare Produttività del Sistema
3. Rilancio Commerciale dell’Azienda
Via XX Settembre 17 B
41012 Carpi Modena
Tel 366 4006362
Cel 335 5982922
Fax 0376 1850219
www.lcleanconsulting.eu
www.lorenzocompagnoni.it
10/01/2015www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it 2
LC lean Consulting
3. 10/01/2015 3
55 dipendenti + 2 Soci Lavorazioni Meccaniche
e Carpenteria
Verniciatura C/Terzi
30 %
Vendita a Catalogo e a Disegno del Cliente
NEWCO
Modena
Dati iniziali
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4. 10/01/2015 4
Lavorazioni Meccaniche
e Carpenteria
Verniciatura C/Terzi
30 %
Le tre sedi di Proprietà Aziendale distano tra di loro
circa 2/3 KM
NEWCO
Modena
Dati iniziali Lay Out
Sede Centrale
Mag Prodotto Finito
Sede Staccata
Magazzino Imballi e
Vari
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6. Rapido Check Up Aziendale
▪ Analisi dei dati semestrali 2014 confrontati con i dati 2013 / 2012 (macroindicatori di
riferimento)
▪ 2 gg del «Consulente Gemba» in stabilimento
▪ Foto / video
▪ Lead time di attraversamento
▪ Logistica di magazzino e logistica di fase
▪ Macro VSM di fase
▪ Colloquio con la Proprietà
▪ Colloquio con I capi reparto ed alcuni operatori
10/01/2015 6www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
7. Rapido Check Up Aziendale NON CONFORMITA’
▪ La sede centrale era «ingombrata» da materiali basso rotanti e/o obsoleti
▪ La logistica di fase era «difficoltosa» per mancanza di spazi
▪ «Nessuna» logica di gestione della logistica fra le 3 sedi
▪ Le postazioni di lavoro «ingombrate» da materiale non necessario
▪ Le fasi di lavoro «non» standardizzate
▪ La «programmazione» mista fra Ordine Cliente e stock a magazzino semilavorati
▪ «Ruoli» dei capi reparto non sempre definiti
10/01/2015 7www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
8. Rapido Check Up Aziendale OBBIETTIVI
La consulenza Propone alla Proprietà un Piano D’Intervento Strong
La situazione dell’azienda che si è generata a seguito del
calo di mercato non permette ulteriori dilatazioni sui tempi
d’intervento .
▪ 6 Mesi d’intervento
▪ - 45 % del Valore di magazzino
( a 9 mesi )
▪ + 25 % della Produttività
( a 6 Mesi )
▪ Lead Time di consegna da 7 a 3
settimane ( a 4 Mesi )
AZIONE
10/01/2015 8www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
9. Rapido Check Up Aziendale OBBIETTIVI > REAZIONI
▪ La Proprietà non crede che sia possibile un intervento di queste proporzioni , non
crede che all’interno del loro stabilimento ci sia così tanto spreco
▪ I Quadri Aziendali dimostrano diffidenza verso il consulente che afferma di aver
visto lo spreco sul «loro territorio»
▪ Operai e Impiegati affermano che era ora che «qualcuno» vedesse lo spreco
▪ L’AZIENDA DECIDE DI DARE UN’INCARICO A 3 MESI PROROGABILE
10/01/2015 9www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
10. 1° Intervento FORMAZIONE
▪ Un piccolo gruppo trasversale ai ruoli e alle funzioni Aziendali
▪ Il Team di lavoro
▪ Nel Team non ci sono gerarchie …..
▪ Contano le idee e la VOGLIA DEL CAMBIAMNETO
10/01/2015 10www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
11. 1° Passo
Toyota Production System ( TPS )
Formazione ad un piccolo con ruoli
trasversali
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12. 1° Passo
Formazione ad un piccolo con ruoli
trasversali
Toyota Production System ( TPS )
Lean Manufacturing
5 S – I Sistemi Visual
8 Sprechi
VSM
World Class Manufacturing ( WCM )
La macchina che ha cambiato il mondo
Di Daniel T. Jones, James P. Womack,
LEAN THINKING
Autore: J.P.Womack, D.T. Ross
http://www.shingijutsuusa.com
Chihiro Nakao
Toshihiro Nagamatsu
www.lcleanconsulting.eu
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13. 10/01/2015 13
Costo
Costo = materiali + lavorazioni + costi di gestione + SPRECO
Spreco ( MUDA )
Spreco è VISIBILE = Non Conformità , Rallentamento d’impianto , rilavorazioni,
MANCANTI , rifare una pratica , non ascoltare il collega , il CLIENTE
Spreco NON VISIBILE = i magazzini e obsoleti , le soste , eccesso di procedure ,
ridondanze di operazioni , resi , le abitudini
Di norma le attività che facciamo per «sanare» una situazione anomale che poi si
congelano nel ciclo o nei processi
Di norma le attività : abbiamo sempre fatto così
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14. 10/01/2015 14
▪ determinare il valore: il valore è ciò che il cliente vuole e ciò per cui è disposto a
pagare. Determinare il valore, cioè ascoltare la voce del cliente, è molto
importante e costituisce una vera e propria sfida per le organizzazioni
▪ utilizzare sistemi "pull" cioè tirati dal cliente. E' inutile produrre ciò che il cliente
non comprerà. Meglio impostare la produzione in base a quello che il cliente e il
mercato domandano
▪ cercate di organizzare il vostro flusso secondo il principio dell'"one-piece flow"
(un pezzo alla volta) e organizzatelo in modo da non avere interruzioni o scarti
▪ livellate la produzione secondo il flusso stabilito in modo che non ci siano picchi
o cali
▪ fermatevi non appena si verifica un problema e rimediate subito in modo da
assicurare sempre il massimo di Qualità fin dall'inizio del vostro lavoro
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15. 10/01/2015 15
▪ standardizzate i miglioramenti ottenuti in modo da poterli mantenere
anche in futuro, senza il rischio di tornare alla situazione preesistente
▪ utilizzate i controlli visuali per far sì che nessun problema resti
nascosto a lungo
▪ usate una tecnologia amica ed affidabile in modo che vi aiuti
supportando adeguatamente i processi
▪ cercate di tendere sempre alla perfezione, senza stufarvi mai
▪ non smettete mai di imparare e di insegnare al Vostro Team ai vostri
collaboratori
▪ Gemba :Uno dei principi fondamentali del Gemba è in inglese “Go &
See”, in italiano “Vai e vedi di persona”.
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17. APPLICAZIONE DELLE 5S
Applicato lo standard per mantenere l’ordine
STANDARDIZZARE
Vie pedonali e postazioni di lavoro
Zone di interscambio materiale - Parcheggi
Aree ecologiche
Zone di scarto – Aree antincendio
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18. Set in order
“un posto per ogni cosa ..una cosa per ogni posto”
▪ Un posto per ogni cosa ,
ogni cosa al suo posto
▪ Etichettatura , trovare
facilmente
▪ Strumenti vicini all’area di
lavoro
▪ Standardizzare , metodo
▪ Metodi VISUAL , visivi
▪ Vede gli attrezzi
▪ Vede le parti da montare
▪ Ha lo spazio per muoversi
▪ Facilita la comunicazione
▪ Migliora la pulizie e l’ergonomia
▪ È notato dai visitatori
10/01/2015 18www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
19. Benefits of Visual
▪ Vede gli attrezzi
▪ Vede le parti da montare
▪ Ha lo spazio per
muoversi
▪ Facilita la comunicazione
▪ Migliora la pulizie e
l’ergonomia
▪ È notato dai visitatori
1910/01/2015www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
20. 20
Lo spaghetti diagram
Nel Vostro Spazio Aziendale
Quanti KM percorrono :
I materiali
Gli uomini
Per produrre un pezzo da vendere ?
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21. 10/01/2015 21
Gli otto sprechi : gli otto peccati mortali
Sovraproduzione – Sukurrisugi: si
realizzano pezzi non richiesti dal
mercato o in quantità superiori. E’
necessario disporre di aree e magazzini
che contengano i prodotti in attesa di
commercializzazione
Prodotti difettosi – Furyo: i difetti
costituiscono una grande fonte di
spreco perché generano scarti o
rilavorazioni con oneri da parte
dell’azienda in termini finanziari e
di immagine
Attese – Temachi: si presentano
quando un operatore non svolge
alcun lavoro, rimanendo in attesa
di un qualche evento
Perdite di processo – Kakoku: si
svolgono attività a non valore
aggiunto nelle varie fasi del
processo produttivo
Sottoutilizzazione delle
persone: non vengono utilizzate
al meglio le capacità dell’operatore
Trasporto – Unpan: le attività di
trasporto all’interno di uno
stabilimento non creano valore
aggiunto. E’ necessario eliminare
o ridurre il più possibile i trasporti
Scorte – Zaiko: tutto ciò che giace in
attesa di lavorazioni successive (materie
prime e semilavorati) o di una vendita
(prodotti finiti). Occupano spazio,
richiedono attrezzature e trasporti. ll
materiale può peggiorare la sua qualità o
diventare obsoleto
Movimenti – Dousa: i movimenti improduttivi
possono essere divisi in spostamenti e azioni
improduttive. Gli spostamenti possono
rendersi necessari a causa di layout mal
disegnati o strutture inutilmente
sovradimensionate. Le azioni improduttive
sono dovute al mancato studio ergonomico del
posto di lavoro
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23. I sistemi organizzativi
Dir
Generale
Acquisti Produzione Logistica
Assistente Acquisti
/logistica
produzione
Magazzini
logistica
10/01/2015 23
Evoluzione
gerarchia Flussi
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24. Lean Manufacturing
▪ Sapersi Misurare
▪ Se non sai misurarti
▪ Non sai dove sei
▪ Non sai dove andare
▪ Non puoi fare dei piani di miglioramento
▪ I piani di miglioramento possono essere di media durata , ma le misurazioni
devono essere frequenti .
▪ Se non fai dei piani di miglioramento continuo , le tue performance peggiorano .
10/01/2015 24
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25. Il miglioramento continuo
▪ Per analizzare ed agire su uno «stato» organizzativo si applica la
regola del PDCA
• Piano : raccogliere
informazioni e fissare gli
obbiettivi
• Do : attuare il Piano
• Check : controllare i risultati
• Act / Atto : stabilizzare e
controllare il piano di
miglioramento
10/01/2015 25www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
27. Lean
Manufacturing
10/01/201527
Almeno il 30 % del tempo utile di lavoro :
- Cercare la documentazione
- Cercare materiali
- Spostare materiali
- Mancanti
- Completare lavorazioni
- Completare commesse
- Stoccare materiale che non serve
- Magazzini
- Wip
- Lead Time
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28. COMPETIVITA’
▪ PREZZO / LISTINO
▪ CONSEGNE….. DATE
▪ SATURAZIONE
▪ QUALITA’
▪ PREVENTIVI
▪ RISPOSTE ….. TEMPI
▪ SEGNALAZIONI
▪ NC
▪NON VI
MISURATE
10/01/2015 28www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
29. 10/01/2015 29
# Attività Risultato
2
Formazione in aula Lean Manufacturing e tecniche 5 S , 8 Sprechi ,
Spaghetti Chart , cenni sull’ analisi del valore Produttività
Formare il Team Leader e il Team con una Vision orientata alla
caccia allo spreco e all’efficienza del sistema produttivo
3
Stabilimento : applicare le tecniche del punto 2 alle singole postazioni in
stabilimento = 4 INTEREVNTI KAIZEN IN 2 MESI
Addestrare il personale alle 5S a agli standard normalizzati di
produzione
4
Codici , Distinta Base , Tempo ciclo , Monitor avanzamento Produzione
sistemi Visual
Creare un sistema certo di monitoraggio dell’ avanzamento e
costi di produzione
5
Gestione dell’ordine cliente Lead Time dell’ordine , monitoraggio del Lead Time e dei costi
industriali
6
Mantenimento e miglioramento continuo .PDCA Consolidare i miglioramenti ed aprire i cantieri di miglioramento
continuo
7
Presentazione risultati finali
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GIORNALE del Kaizen
EVENTO : Stampi
N° Tipo evento: Kaizen
Evento
Progetto
Facilitatore
Team Leader …………… - Facilitatore
: LC lean Consulting
Team
Ente Esterno a Chiamata
Descrizione Note
Resp
on-
sabile
Date
pianificate
Avanzamento Risultato atteso
Note
100
%
25%
Inizio Fine
75
%
50% Risultato atteso
Attività 5 S + Spaghetti
Macchina
1
L
C XXXXXXXXXXXX Z
06/201
4
07/20
14
100
%
25%
75
%
50%
2
L
C XXXXXXXXXXXX Z
09/20
14
100
%
25%
75
%
50%
3
L
C XXXXXXXXXXXX X
09/201
4
10/20
14
100
%
25%
75
%
50%
4
L
C XXXXXXXXXXXX V
10/20
14
100
%
25%
75
%
50%
XXXXXXXXXXXX B
06/201
4
09/20
14
C
6
L
C Xxxxxxxxxxxx Solo Spaghetti
09/20
14
100
%
25%
75
%
50%
Attività TPM
7
L
C Xxxxxxxxxxxx
09/201
4
10/20
14
100
%
25%
75
%
50%
9
L
C Xxxxxxxxxxxx
09/201
4
10/20
14
100
%
25%
75
%
50%
10
Xxxxxxxxxxxx
09/20
14
100
%
25%
75
%
50%
30. Gestione Ordini Clienti
▪ Actual
▪ Non esisteva uno scadenziario degli
ordini , non registrati , nella mente delle
persone
▪ Azione
▪ Recuperare tutti gli ordini è stata attività
faticosa , oggi siamo dotati di un file xls
nel quale sono listati tutti gli ordini con
data d’ingresso e data di consegna
confermata
▪ Inserito ordini di produzione numerati
progressivamente per gestire
l’avanzamento delle commesse
▪ La gestione del file con verifica 2 volte /
settimana è fondamentale
10/01/201530www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
31. Gestione Acquisti -
▪ GESTIONE A Kanban dei materiali
10/01/201531www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
32. Gestione Logistica e Trasporti
▪ Actual
▪ L’attività non è sotto controllo , i viaggi
sono da riorganizzare
▪ Attuale costo logistico circa 11/12% del
fatturato
▪ Azione
▪ Verificare la possibilità di un affidamento
esterno della logistica . Obbiettivo 6 %
del costo del venduto
10/01/201532www.lcleanconsulting.eu - lorenzocompagnoni@lcleanconsulting.it
33. ACQUISTI
▪ Eccesso di acquisti previsionali senza
piano vendite (!!)
▪ STOP ACQUISTI
▪ SI ORDINA SOLO A CHIAMATA KB
▪ SI ORDINA SOLO SU ORDINE
CLIENTE
▪ PER 6 MESI CONTROLLO MENSILE
DELLE GIACENZE MATERIALI
SENSIBILI
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34. Produttivita’
▪ Non è sotto controllo
▪ 2 interventi Kaizen 5S su postazioni
▪ 2 interventi Kaizen su postazioni per
rilievo
▪ Attività non a valore
▪ Ridondanze
▪ Ergonomia
▪ Fabbisogno attrezzature
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35. Leam Manufacturing « un caso di successo»
▪ Dopo 6 mesi d’intervento gli obbiettivi centrali
sono stati raggiunti
▪ - 45 % del Valore di magazzino
Il mag a 6 mesi è sceso del 32%
▪ + 25 % della Produttività
La produttività di dicembre è +23 %
▪ Lead Time di consegna da 7 a 3 settimane ( a 4
Mesi )
Gli Ordini cliente sono confermati a
3 settimane
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36. Leam Manufacturing « un caso di successo»
▪ Dopo 6 mesi d’intervento gli obbiettivi
centrali sono stati raggiunti
▪ Alla fine di questo progetto L’Azienda
ha chiesto un’ulteriore progetto di
consolidamento dei miglioramenti
ottenuti
▪ Da 01-2015 inizia il secondo progetto
di espansione commerciale
Ora l’ Azienda può Farlo
E’ Efficiente
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37. Via XX Settembre 17 B
41012 Carpi Modena
Tel 366 4006362
Cel 335 5982922
Fax 0376 1850219
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NON E’ POSSIBILE GUARDARE AVANTI CON GLI
OCCHI DEL PASSATO