Il ruolo del management team Struttura organizzativa e meccanismi operativi L’organigramma L’importanza delle collaborazioni

1. ASSETTI ORGANIZZATIVI E
MANAGEMENT TEAM
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1

2. • Il piano operativo
– La struttura organizzativa e i meccanismi
operativi
– Il management team
Agenda
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3. • Il piano operativo
– La struttura organizzativa e i meccanismi
operativi
– Il management team
Agenda
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4. • L’organizzazione è composta da:
– Struttura organizzativa: modello impiegato per la
divisione del lavoro fra i membri
dell’organizzazione e i meccanismi di
coordinamento impiegati
– Meccanismi operativi: sistemi che fanno
funzionare l’organizzazione. I principali sono quelli
decisionali, i sistemi informativi, la
programmazione e il controllo e la gestione delle
risorse umane.
– Stile di direzione: da un basso grado di libertà dei
subordinati a quelli in cui i gradi di libertà sono via
via maggiori
Il piano operativo
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5. La struttura organizzativa
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Compiti
MANSIONE
Livello gerarchico/
Grado di discrezionalità
Posizione organizzativa: (Y; x1+x2+x3..)

6. Fasi:
1. Individuazione dei compiti elementari o di
base che l’organizzazione sarà chiamata a
realizzare
2. Assegnazione dei compiti alle mansioni
3. Progettazione delle modalità di
coordinamento
4. (per le imprese più grandi: Assegnazione
delle mansioni alle unità organizzative)
Progettare la struttura organizzativa
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7. • L’aggregazione dei compiti in mansioni (e
poi in unità organizzative) può essere
realizzata efficacemente tenendo conto di:
1. Specificità delle
conoscenze/specializzazione
2. Interdipendenze tecniche
3. Grado di incertezza/complessità
4. Bisogni di crescita psicologica e
socialità degli attori
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8. 1. Specificità delle conoscenze: necessarie per svolgere in
modo efficace ed efficiente un compito rispetto a un
altro. All’aumentare della specificità delle competenze
aumenteranno le interdipendenze informative e diverrà
conveniente riunire le attività all’interno di una stessa
mansione.
– Tipi di specializzazione
– Specializzazione per funzioni
– Specializzazione per prodotto/progetto
– Specializzazione per mercato
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9. 2. Tipi di interdipendenze:
Progettare la struttura organizzativa
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Soggetti
O
A B C
O
A B C
O
A B C
Generica Sequenziale Reciproca

10. • Coordinamento: sincronizzare ed armonizzare gli sforzi
delle varie unità all’interno dell’organizzazione
• Tipi di coordinamento
– Interdipendenza generica -> standardizzazione del processo
(emanazione di procedure, regole per permettere agli attori di
contribuire ciascuno con la propria prospettiva al fine comune);
standardizzazione delle conoscenze
– Interdipendenza sequenziale -> programmi (cadenzano lo
svolgimento delle operazioni garantendo un flusso regolare
dell’attività)
– Interdipendenza reciproca -> mutuo adattamento
– Altri tipi: supervisione diretta
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Progettare la struttura organizzativa

11. 3. Grado di incertezza/complessità dell’ambiente
Progettare la struttura organizzativa
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Placido e
casuale
Placido e
connesso
Agitato e
reattivo
Turbolento
Considerevo
le
Scars
o
Scars
a
Considerevol
e
Forza delle connessioni ambientali

12. 4. Bisogni di crescita psicologica e socialità degli attori
Progettare la struttura organizzativa
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autorealizzazione
affermazione
accettazione
sicurezza
sopravvivenza
“piramide di Maslow”

13. • La forma semplice:
– Vertice presidiato dall’imprenditore (linee strategiche,
mercati, tecnologie, risorse su cui far leva; gestione
quotidiana; scelta dei collaboratori e coordinamento).
– Collaboratori compongono il nucleo operativo
– Meccanismi di coordinamento: essenzialmente la
supervisione diretta + standardizzazione
– Processi decisionali emergono dai comportamenti
dell’imprenditore
– Valutazione: delle persone piuttosto che del contributo
– Comunicazioni procedono dall’alto verso il basso
Progettare la struttura organizzativa
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14. • La forma gerarchico funzionale
Altri modelli…
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President
Finance
Department
Financial
Accountant
Budget
Analyst
Management
Accountant
Engineering
Department
Product
Designer
Draftsperson
Electrical
Designer
Marketing
Department
Market
Researcher
Advertising
Specialist
Market
Planner
Purchasing
Department
Buyer
Buyer
Buyer
Project Manager
New
Product B
Project Manager
New
Product A
Project Manager
New
Product C

15. Organigramma: esempio
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Direzione generale
Enzo Bearzot
Gestione del
personale
Dino Zoff
Amministrazione
Claudio Gentile
Produzione
Paolo Rossi

16. • Riportare l’organigramma con una struttura
organizzativa adeguata alle attività che si intendono
svolgere
• Spiegare brevemente i meccanismi operativi (quale
posizione prende le decisioni, meccanismi di
incentivazione, valutazione e controllo)
• Utilizzare la terminologia corretta
In sintesi.. nel business plan
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17. • Il piano operativo
– La struttura organizzativa e i meccanismi
operativi
– Il management team
Agenda
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18. • Il piano operativo
– La struttura organizzativa e i meccanismi
operativi
– Il management team
Agenda
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19. • E’ questa la sezione in cui dovete convincere i
finanziatori che siete un gruppo vincente su cui
scommettere.
• Questa sezione dovrà contenere:
– Informazioni sui membri del gruppo (competenze e
conoscenze specifiche apportate alla start up)
– Dettagli sulle esperienze professionali precedenti
– Qualsiasi carenza di competenze e come intendete risolvere
il problema
– Il numero di persone che intendete assumere
– I curriculum vitae dovrebbero essere inclusi in appendice
Il management team
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20. – Grado di omogeneità di un team
– Esperienze precedenti
– Dimensione
Come dovrebbe essere un team?
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21. • Alcuni sintomi di Group Think sono:
• L’illusione di invulnerabilità (i membri sorvolano sui pericoli
ovvi e sono eccessivamente ottimisti)
• La razionalizzazione collettiva (i membri discreditano
qualsiasi argomentazione contraria al pensiero del gruppo)
• L’illusione di moralità (i membri credono che le loro decisioni
siano moralmente corrette ed ignorano le conseguenze
etiche delle loro decisioni)
• Utilizzo eccessivo di stereotipi (il gruppo costruisce stereotipi
negativi dei rivali esterni al gruppo stesso)
• Pressione al conformismo (i membri esercitano delle
pressioni su chiunque nel gruppo esprima opinioni
contrastanti con l’idea dominante del gruppo)
• Autocensura (I membri non esprimono il proprio dissenso)
Patologie di gruppo

22. • Comunicano apertamente e liberamente
• Ognuno offre feedback agli altri
• Ognuno si sente responsabile per gli altri
• Gestiscono il tempo in modo efficace
• Utilizzano il valore e i punti di vista di
ciascuno
• Definiscono e seguono delle guidelines
comuni
• Gestiscono il conflitto efficacemente
Caratteristiche delle high-performing teams

23. Processo di sviluppo di un
team
FORMING
STORMING
NORMING
PERFORMING
Stage 1
Partecipazione
Stage 2
Sub-Grouping
Stage 3
Confronto
Stage 4
Collaborazione

24. • Riconoscere e pianificare l’inevitabile ciclo
• Dedicare tempo alle attività di pianificazione
• Identificare i problemi del team
• Definire e rafforzare le norme
• Ridefinire il percorso di formazione ogni volta che
qualcosa cambia
• Non tollerare la sindrome della “prima donna”
Chiavi per creare un HPWT

25. Costruisci
l’organizzazione
Soddisfa i clienti
Adulto maturo
Emerge l’adulto
Adolescenza
Pubertà
Infanzia
Completa il
prodotto
Chiarisci le idee
STARTUP LIFE CYCLE

26. Caratteristiche della pubertà
•Successo ed arroganza
•Non vede problemi- solo opportunità
•Ogni opportunità è una priorità
•No sistemi, no politiche, no controllo
•Pianificare sulla base delle speranze
•Il fondatore non riesce a delegare
•Il fondatore è il primo a violare le regole

27. Pubertà --
Questioni tipiche del team
Mancanza di diversità nelle skill e nei punti di vista
Resistenza del fondatore
“Group think”
CEO assume gli amici invece di coloro di cui ha bisogno
Sviluppo dei ruoli

28. • Chiarire la visione, i valori e le regole del gioco.
• Accordarsi sugli standard e le relative responsabilità
• Definire una visione del leader
• Creare una chiara descrizione dei ruoli
• Timing delle valutazioni
• Riservare del tempo al team-building
Pubertà --
Attività raccomandate

29. Caratteristiche dell’adolescenza
• Elevato turnover, lamentele dei leader
• Caotico, senza priorità
• Costanti cambiamenti nei ruoli
• Ribellione verso la struttura organizzativa
• I senior manager fanno ancora troppe attività
pratiche.

30. • Aggiunte al team permettono una riduzione dei ruoli
• Le attività da fare possono superare le capacità dei
fondatori
• La dimensione e complessità del business
richiedono una minore partecipazione al processo
decisionale
• Un cambiamento nel CEO possono comportare un
cambiamento di stile
Adolescenza --
Questioni tipiche del team

31. • Assicurarsi che la struttura evolva con la vision
• Chiarire bene I nuovi ruoli prima di assumere nuove
persone
• Supportare gli individui nel cambiamento
• Affrontare cambiamenti nella partecipazione ai processi
decisionali
• Valutazioni e feedback
• Continuare a dedicare tempo al team-building
• Costruire team funzionali
Adolescenza --
Attività raccomandate

32. Adulto maturo
Emerge l’adulto
Adolescenza
Pubertà
Infanzia
LEADERSHIP
Pianifica la crescita
•Sviluppa la strategia di crescita
•Disciplina!
•Costruisci il nuovo livello di
leadership
Pianificazione
•Sviluppa e pianifica sulla base del piano
strategico
• Crea la base per valutare la performance
•Identifica e gestisci I bisogno della strutttura
Leadership effettiva
•Dai supporto all’introduzione del prodotto
•Pianifica per la scalabilità
•Identifica le esigenze di skill e di individui

33. • Chi sono i membri del nostro team? Cosa li
distingue? (istruzione, specializzazione, esperienze,
etc.)
• Quali sono le competenze rilevanti nello sviluppo
dell’idea e della start-up?
• Quali sono gli obiettivi che i membri del team si sono
posti in relazione all’impresa? Quali sono le
motivazioni individuali dei membri del team?
• Quali esperienze o capacità mancano? Come si
sopperirà a questa mancanza?
Domande chiave: management team
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34. Prof. Francesca Visintin
A view from a VC

35. Startups – How to Build Out
Your Early Team
Mark Suster
Startup Grind, February 2013
@msuster
Lessons from Both Sides
of the Table

36. When You First Start
“Co Founders”

37. My Priorities When Funding Early-Stage
Team
Product
Market

38. Why is the Team So Important?
StaffDepartures
Shit
happens.
Great teams
handle
adversity better
PR
Disasters

39. The Co-founder Mantra is a Sacred Cow in Silicon Valley – I
Believe It’s Overplayed
http://www.bothsidesofthetable.com/2011/05/09/the-co-founder-mythology/

40. The Reality is That Over Time Many Founders Fight

41. Huge Premium for Taking First Leap. Can Hire Cofounders with
Large Equity & Keep Creative Control

42. But I Know You’re Going to All Want Co-Founders So Just
Make Sure You Understand Prenuptials
http://www.bothsidesofthetable.com/2009/08/18/founders-ownership-and-stock-options/

43. And Be Careful About Having Too Many Co-Founders:
It’s the Largest Dilution You’ll Ever Face

44. Configuration of My Ideal Founding Team: CEO
Plus 4-5 Engineers
CEO
CTO / Senior
Architect
eng eng eng
 Financially numerate
 Product management
 Ability to lead / hire
http://www.quora.com/Startups/What-would-the-ideal-web-technology-start-up-team-be-composed-of

45. Pet Peeves for Me
 Don’t outsource your tech development
 Don’t have a consulting firm build your core product
 Don’t have tons of business people before you have
product completed
 Don’t overplay your advisory board. (I just care about
your investors & management)
http://www.bothsidesofthetable.com/2009/10/12/should-your-startup-have-an-advisory-board/

46. Don’t Hire People All Like Yourself. Diversity in Startup
Teams Matters

47. Product Management: One of Most Underrated
but Important Skills in a Startup
design /
eng
 Solve functional problems
 Architecture
 Performance
 Which tech stack to use?
 Usability / process flows
PM customer
 Capture requirements
 Test value / determine
whether customer will pay
 Competitor reviews
 Prioritizing roadmap

48. Many Investors Will Tell You to Bring on
Experienced Team Early. Don’t.

49. Hire People Who Punch Above Their Weight Class
http://www.bothsidesofthetable.com/2011/03/17/whom-should-you-hire-at-a-startup-attitude-over-aptitude/

50. Your First Sales Reps Should Be Evangelical &
Consultative (versus relationship managers)
Not
http://www.bothsidesofthetable.com/2010/10/12/startup-sales-why-hiring-seasoned-reps-may-not-work/
http://www.bothsidesofthetable.com/2010/04/08/journeymen-mavericks-superstars-understanding-salespeople-at-startups/

51. Many Startups Have Too Many C’s. They Are Usually a Fudge
For Co-Founders to Feel Good About 1 Founder Becoming
CEO
http://www.bothsidesofthetable.com/2011/09/12/why-your-startup-doesnt-need-a-coo/
http://www.bothsidesofthetable.com/2011/09/17/further-thoughts-on-startup-operations/

52. Functional Responsibilities Help Better Divide
Work & Make People Accountable.
CEO
VP
Engineering
VP
Product
VP
Sales
VP
Marketing
VP
Finance
VP
Biz Dev
I am reluctant to see “president” or
“COO”

53. A to B Round
(when you’re ready to scale)

54. Most Founders Get Bogged Down in Minutiae. You Can Get
Huge Benefit from an Office Manager who Doubles as an
Admin
http://www.bothsidesofthetable.com/2011/10/28/the-controversial-first-role-to-hire-after-your-a-round/

55. Hire a VP of Finance – Look for Somebody Who Can Help
with Ops, Legal, HR, Office Space, etc

56. Prof. Francesca Visintin
A view from a founder
(Andrew Chen)

57. • Assumere gente a forma di T (T-shaped
people)
• Assumere persone che facciano piuttosto
persone che pensino
• Cercare di vedere moltissimi candidati
• Fare interviste per la posizione e non per
le skill
• L’intelligenza è solo un fattore, e non il più
importante
Prof. Francesca Visintin

58. • Prof. Francesca Visintin
• Francesca.visintin@uniud.it
Prof. Francesca Visintin