PMexpo 2019 | Ernesto La Rosa, L’importanza del project management nell’avvia...PMexpo
Una Start-up è un’iniziativa imprenditoriale, normalmente sviluppata da un gruppo ristretto di persone, con l’obiettivo di soddisfare un bisogno del mercato o di risolvere un problema per mezzo di un nuovo prodotto o servizio.
Avviare una propria startup, da almeno una decade, sta diventando per molti giovani l’ambizione di creare un business per realizzare un proprio sogno o anche una sorta di necessità per quanti non riescano a trovare un lavoro (decente), ancorché in possesso di requisiti.
Questa nuova propensione alla entrepreneurship è però allo stesso tempo – perlomeno nel nostro paese – frenata dall’elevato tasso di fallimento cui le startup vanno incontro nei primissimi anni, che le varie statistiche ci dicono essere fra l’80 e il 90%.
Obiettivo dell’intervento è quello di dare evidenza di come la metodologia del project management sia – nella sua interezza – applicabile nell’avviamento di una nuova start-up company e di quanto essa, se applicata efficacemente da un Imprenditore-Project Manager “competente”, possa portare benefici e contribuire al successo del progetto “starting a new start up company”.
PMexpo 2019 | Roberto Meli, Essere adeguati è meglio di essere maturi:PMexpo
Modelli di maturità e agilità: due filoni metodologici e di business che hanno occupato e occupano le menti pensanti della comunità informatica da anni. Certamente non è facile coniugare maturità ed agilità, almeno per come i vari Capability Maturity Model sono stati pensati fino ad oggi.
Le mode si susseguono e le tifoserie degli approcci strutturati e quelli degli approcci fluidi e leggeri sono sempre pronte a battersi in nome del “miglior sistema o approccio” possibile. La cattiva notizia è che non ci può essere un vincitore, la buona è che non ci serve un vincitore.
Il concetto di adeguatezza permette di superare la dicotomia. Il concetto di adeguatezza è una evoluzione del concetto di maturità perché mette in relazione le proprietà di un sistema (quanto è maturo sui vari fronti) rispetto all’ambiente in cui il sistema è calato (adeguatezza al contesto).
Un approccio non è vincente “sempre e dovunque” lo è in certe circostanze che caratterizzano il contesto dell’ecosistema in cui si opera.
I dinosauri erano vincenti o perdenti rispetto ai mammiferi?
La risposta deve prendere in considerazione il contesto in cui vivevano: in un contesto i dinosauri sono stati drammaticamente vincenti ed in un altro assolutamente perdenti.
Il mondo del business ICT non è omogeneo, è necessario che dei dinosauri convivano con dei mammiferi e ognuno nella sua nicchia ecologica prospererà e vincerà. Essere adeguati significa avere un perfetto match tra richieste ambientali e proprietà del sistema.
Il concetto di adeguatezza mette in relazione le capacità adattive di un organismo (sistema metrico, organizzazione aziendale) con le caratteristiche del contesto in cui deve agire e prosperare.
Se un contesto vuole comportamenti informali e adattivi è inutile pretendere di formalizzare tutto e irrigidire i processi.
Se i requisiti sono turbolenti in sé è inutile cercare di catturarli con un requirements management da progetto militare… e così via E’ fondamentale, quindi, non tendere a scale progressive e fisse di maturità legate a prassi e comportamenti da possedere a certi livelli crescenti.
La maturità deve essere quella adeguata al contesto. Troppa maturità, come troppa qualità, può uccidere. Occorre possedere quelle caratteristiche che sono vincenti nel mercato in cui si opera.
Investitori e Manager: strategia comune orientata al processo. Questa presentazione (la versione italiana e prima in una serie di webinar da me tenuti in polacco nel mese di Ottobre 2013) si propone di indirizzare la spinta all'imprenditorialità e la necessità di management conseguente in un percorso di crescita continua che dia futuro all'azienda. Nell'esposizione ho cercato di portare esempi dalla mia stessa esperienza professionale di consulenza nell'ambito dei processi aziendali.
PMexpo 2019 | Andrea Bellucci, Il metodo Innesco® per l'Innovation Project Ma...PMexpo
Innesco® è una metodologia di Innovation Project Management unita ad una metodologia di Innovation Scouting, disciplina di origini americane, finalizzata a definire quale tipo di innovazione veramente serve all’impresa e quali fattori abilitanti possono renderla profittevole: competenze, strumenti finanziari, tecnologie.
PMexpo 2019 | Quanto siamo maturi nel project managementPMexpo
L’Istituto Italiano di Project Management® sempre in prima linea nella divulgazione e promozione di metodologie e strumenti nell’ambito del Project Management, vuole continuare a porre l’attenzione sulla maturità di Project Management, definita come il livello di competenze e abilità di un’organizzazione, compreso il livello di perfezionamento della stessa nell'utilizzo di strumenti e/o tecniche di PM.
ISIPM avrà il piacere di condividere ulteriormente ed approfondire le modalità di utilizzo e di misurazione del modello ISIPM-Prado®, strumento proprietario innovativo, volto alla valutazione della maturità e allo sviluppo del Project Management nelle organizzazioni italiane, mediante una prova pratica che coinvolgerà attivamente gli iscritti ai lavori.
Aggiornato alle più recenti normative italiane in materia di gestione dei progetti (UNI ISO 21500:2013) e di definizione dei requisiti di conoscenza, abilità, competenza della professione di Project Manager (UNI 11648:2016), il modello focalizza l’indagine non solo sulla componente hard del Project Management (strumenti, metodologie, formazione ecc.), ma anche sulla dimensione soft (applicazione di principi etici, mentoring, qualità dell’ambiente di lavoro ecc.), ed è in grado di produrre un resoconto sintetico della distribuzione del livello di maturità ottenuto.
Forti della pluriennale collaborazione con Darci Prado, lo strumento si configura come evoluzione dell’omonimo modello e, come tale, si pone il medesimo obiettivo di valutare la maturità nel Project Management mantenendo l’approccio rigoroso e la filosofia di rilevazione agile.
PMexpo 2019 | Ernesto La Rosa, L’importanza del project management nell’avvia...PMexpo
Una Start-up è un’iniziativa imprenditoriale, normalmente sviluppata da un gruppo ristretto di persone, con l’obiettivo di soddisfare un bisogno del mercato o di risolvere un problema per mezzo di un nuovo prodotto o servizio.
Avviare una propria startup, da almeno una decade, sta diventando per molti giovani l’ambizione di creare un business per realizzare un proprio sogno o anche una sorta di necessità per quanti non riescano a trovare un lavoro (decente), ancorché in possesso di requisiti.
Questa nuova propensione alla entrepreneurship è però allo stesso tempo – perlomeno nel nostro paese – frenata dall’elevato tasso di fallimento cui le startup vanno incontro nei primissimi anni, che le varie statistiche ci dicono essere fra l’80 e il 90%.
Obiettivo dell’intervento è quello di dare evidenza di come la metodologia del project management sia – nella sua interezza – applicabile nell’avviamento di una nuova start-up company e di quanto essa, se applicata efficacemente da un Imprenditore-Project Manager “competente”, possa portare benefici e contribuire al successo del progetto “starting a new start up company”.
PMexpo 2019 | Roberto Meli, Essere adeguati è meglio di essere maturi:PMexpo
Modelli di maturità e agilità: due filoni metodologici e di business che hanno occupato e occupano le menti pensanti della comunità informatica da anni. Certamente non è facile coniugare maturità ed agilità, almeno per come i vari Capability Maturity Model sono stati pensati fino ad oggi.
Le mode si susseguono e le tifoserie degli approcci strutturati e quelli degli approcci fluidi e leggeri sono sempre pronte a battersi in nome del “miglior sistema o approccio” possibile. La cattiva notizia è che non ci può essere un vincitore, la buona è che non ci serve un vincitore.
Il concetto di adeguatezza permette di superare la dicotomia. Il concetto di adeguatezza è una evoluzione del concetto di maturità perché mette in relazione le proprietà di un sistema (quanto è maturo sui vari fronti) rispetto all’ambiente in cui il sistema è calato (adeguatezza al contesto).
Un approccio non è vincente “sempre e dovunque” lo è in certe circostanze che caratterizzano il contesto dell’ecosistema in cui si opera.
I dinosauri erano vincenti o perdenti rispetto ai mammiferi?
La risposta deve prendere in considerazione il contesto in cui vivevano: in un contesto i dinosauri sono stati drammaticamente vincenti ed in un altro assolutamente perdenti.
Il mondo del business ICT non è omogeneo, è necessario che dei dinosauri convivano con dei mammiferi e ognuno nella sua nicchia ecologica prospererà e vincerà. Essere adeguati significa avere un perfetto match tra richieste ambientali e proprietà del sistema.
Il concetto di adeguatezza mette in relazione le capacità adattive di un organismo (sistema metrico, organizzazione aziendale) con le caratteristiche del contesto in cui deve agire e prosperare.
Se un contesto vuole comportamenti informali e adattivi è inutile pretendere di formalizzare tutto e irrigidire i processi.
Se i requisiti sono turbolenti in sé è inutile cercare di catturarli con un requirements management da progetto militare… e così via E’ fondamentale, quindi, non tendere a scale progressive e fisse di maturità legate a prassi e comportamenti da possedere a certi livelli crescenti.
La maturità deve essere quella adeguata al contesto. Troppa maturità, come troppa qualità, può uccidere. Occorre possedere quelle caratteristiche che sono vincenti nel mercato in cui si opera.
Investitori e Manager: strategia comune orientata al processo. Questa presentazione (la versione italiana e prima in una serie di webinar da me tenuti in polacco nel mese di Ottobre 2013) si propone di indirizzare la spinta all'imprenditorialità e la necessità di management conseguente in un percorso di crescita continua che dia futuro all'azienda. Nell'esposizione ho cercato di portare esempi dalla mia stessa esperienza professionale di consulenza nell'ambito dei processi aziendali.
PMexpo 2019 | Andrea Bellucci, Il metodo Innesco® per l'Innovation Project Ma...PMexpo
Innesco® è una metodologia di Innovation Project Management unita ad una metodologia di Innovation Scouting, disciplina di origini americane, finalizzata a definire quale tipo di innovazione veramente serve all’impresa e quali fattori abilitanti possono renderla profittevole: competenze, strumenti finanziari, tecnologie.
PMexpo 2019 | Quanto siamo maturi nel project managementPMexpo
L’Istituto Italiano di Project Management® sempre in prima linea nella divulgazione e promozione di metodologie e strumenti nell’ambito del Project Management, vuole continuare a porre l’attenzione sulla maturità di Project Management, definita come il livello di competenze e abilità di un’organizzazione, compreso il livello di perfezionamento della stessa nell'utilizzo di strumenti e/o tecniche di PM.
ISIPM avrà il piacere di condividere ulteriormente ed approfondire le modalità di utilizzo e di misurazione del modello ISIPM-Prado®, strumento proprietario innovativo, volto alla valutazione della maturità e allo sviluppo del Project Management nelle organizzazioni italiane, mediante una prova pratica che coinvolgerà attivamente gli iscritti ai lavori.
Aggiornato alle più recenti normative italiane in materia di gestione dei progetti (UNI ISO 21500:2013) e di definizione dei requisiti di conoscenza, abilità, competenza della professione di Project Manager (UNI 11648:2016), il modello focalizza l’indagine non solo sulla componente hard del Project Management (strumenti, metodologie, formazione ecc.), ma anche sulla dimensione soft (applicazione di principi etici, mentoring, qualità dell’ambiente di lavoro ecc.), ed è in grado di produrre un resoconto sintetico della distribuzione del livello di maturità ottenuto.
Forti della pluriennale collaborazione con Darci Prado, lo strumento si configura come evoluzione dell’omonimo modello e, come tale, si pone il medesimo obiettivo di valutare la maturità nel Project Management mantenendo l’approccio rigoroso e la filosofia di rilevazione agile.
PMexpo 2019 | Massimo Martinati, La gestione integrata dei rischi e degli sta...PMexpo
La gestione dei rischi e quella degli stakeholder sono due fattori critici di successo di ogni progetto. Le metodologie e gli standard nazionali e internazionali (Norma UNI ISO 21500, PMI – PMBOK®,…) trattano la gestione dei rischi e degli stakeholder in sezioni separate, non enfatizzando la stretta correlazione che queste due tematiche hanno.
L’intervento ha l’obiettivo di mostrare utilità e strategia di una gestione integrata dei rischi e degli stakeholder, proponendo idee e strumenti che permettano di ottimizzare i risultati e l’efficacia sia in fase di pianificazione che di controllo.
“Chi non produce una strategia innovativa, finisce per subirla. …” Come fare a sviluppare strategie creative, caratterizzate da profonda innovazione? Quale processo conduce a questo risultato? Su questo tema si sono confrontati Paolo Borzatta e Alessandro De Biasio, due partner di TEH-A che intervengono quotidianamente nella formulazione delle scelte strategiche dei loro clienti.
PMexpo 2019 | Massimo Pirozzi, The stakeholder perspectivePMexpo
Il libro The Stakeholder Perspective è in assoluto il primo che mette la persona al centro sia dei progetti, che del project management, e offre alla comunità di project management un approccio centrato sugli stakeholder, utile ed innovativo, per incrementare sia il valore rilasciato, che il tasso di successo, dei progetti
Intervento di Alessandra Damiani - Managing Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti - al Tour di presentazione di Guida IFAC - Treviso, 18/12/2012
PMexpo 2021 | Marco Caressa "Nuove tendenze del Project Management: superare ...PMexpo
La gestione dei progetti è necessariamente agile, nel senso etimologico di “adattabile”, cioè essere in grado di variare agevolmente i propri parametri operativi in funzione del contesto.
Troppo spesso, invece, ci accontentiamo di sposare un modello o una visione e usare solo quelli. Così sconfiniamo in un approccio ideologico, dove la metodologia o il framework di riferimento diventano una “chiesa” a cui aderire incondizionatamente o da cui essere bollati come eretici.
Questa interpretazione “teocratica” del Project Management si alimenta con dicotomie, coppie di estremi opposti di cui uno è il “bene che vince” e l’altro il “male che deve perdere”. Le dicotomie sono pericolose, perché sembrano utili a spiegare la realtà in modo semplice, ma spesso la banalizzano soltanto, quando non sono proprio fasulle.
La gestione di progetto deve essere guidata dai processi o dai principi? Deve essere waterfall o agile? Deve seguire seguire un framework o ispirarsi ad un mindset?
Ragionare per dicotomie svilisce il ruolo del Project Manager, indirizza una gestione puramente “algoritmica”. La realtà è molto più complessa. In questo breve talk proveremo a mostrare come l’unicità dei progetti non possa essere appiattita su coppie di opposti ed in effetti non lo è mai stata. Nessun progetto è mai davvero solo waterfall o solo agile. Processi e principi, più o meno esplicitati, coesistono da sempre. L’uso di differenti framework può alimentare e indirizzare il mindset.
Parafrasando Shakespeare “ci sono più progetti in cielo e in terra di quanti ne sogni la tua metodologia”, ed è ciò che rende il mestiere di Project Manager molto difficile ma anche molto divertente.
"Vendere" a manager ed imprenditori idee e proposte di miglioramento, è una delle attività più complesse che devono affrontare i Quality Manager.
In questo paper sono riassunti alcuni suggerimenti utili per affrontare questo tema.
PILLOLE DI PROJECT MANAGEMENT 5th - Time Management
L’area di conoscenza “Gestione dei tempi di progetto” include i processi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei tempi previsti.
“Assicurare” è una parola un po’ forte. Il PMBOK ci dà degli strumenti necessari per cercare diportare a termine il nostro progetto. Ma occorre considerare che alla base del PMBOK ci sono tanti progetti, grandi e piccoli che siano, i quali hanno raggiunto un certo livello di successo nella gestione grazie all’applicazione di alcune metodologie che sono state poi standardizzate ed inserite nel PMBOK.
C-Direct Consulting - Elisa Fontana. Costruire una strategia di Web Marketing in ottica CRM, per generare opportunità di vendita (leads) e arricchire il proprio database
PMexpo 2019 | Massimo Martinati, La gestione integrata dei rischi e degli sta...PMexpo
La gestione dei rischi e quella degli stakeholder sono due fattori critici di successo di ogni progetto. Le metodologie e gli standard nazionali e internazionali (Norma UNI ISO 21500, PMI – PMBOK®,…) trattano la gestione dei rischi e degli stakeholder in sezioni separate, non enfatizzando la stretta correlazione che queste due tematiche hanno.
L’intervento ha l’obiettivo di mostrare utilità e strategia di una gestione integrata dei rischi e degli stakeholder, proponendo idee e strumenti che permettano di ottimizzare i risultati e l’efficacia sia in fase di pianificazione che di controllo.
“Chi non produce una strategia innovativa, finisce per subirla. …” Come fare a sviluppare strategie creative, caratterizzate da profonda innovazione? Quale processo conduce a questo risultato? Su questo tema si sono confrontati Paolo Borzatta e Alessandro De Biasio, due partner di TEH-A che intervengono quotidianamente nella formulazione delle scelte strategiche dei loro clienti.
PMexpo 2019 | Massimo Pirozzi, The stakeholder perspectivePMexpo
Il libro The Stakeholder Perspective è in assoluto il primo che mette la persona al centro sia dei progetti, che del project management, e offre alla comunità di project management un approccio centrato sugli stakeholder, utile ed innovativo, per incrementare sia il valore rilasciato, che il tasso di successo, dei progetti
Intervento di Alessandra Damiani - Managing Partner di Barbieri & Associati Dottori Commercialisti - al Tour di presentazione di Guida IFAC - Treviso, 18/12/2012
PMexpo 2021 | Marco Caressa "Nuove tendenze del Project Management: superare ...PMexpo
La gestione dei progetti è necessariamente agile, nel senso etimologico di “adattabile”, cioè essere in grado di variare agevolmente i propri parametri operativi in funzione del contesto.
Troppo spesso, invece, ci accontentiamo di sposare un modello o una visione e usare solo quelli. Così sconfiniamo in un approccio ideologico, dove la metodologia o il framework di riferimento diventano una “chiesa” a cui aderire incondizionatamente o da cui essere bollati come eretici.
Questa interpretazione “teocratica” del Project Management si alimenta con dicotomie, coppie di estremi opposti di cui uno è il “bene che vince” e l’altro il “male che deve perdere”. Le dicotomie sono pericolose, perché sembrano utili a spiegare la realtà in modo semplice, ma spesso la banalizzano soltanto, quando non sono proprio fasulle.
La gestione di progetto deve essere guidata dai processi o dai principi? Deve essere waterfall o agile? Deve seguire seguire un framework o ispirarsi ad un mindset?
Ragionare per dicotomie svilisce il ruolo del Project Manager, indirizza una gestione puramente “algoritmica”. La realtà è molto più complessa. In questo breve talk proveremo a mostrare come l’unicità dei progetti non possa essere appiattita su coppie di opposti ed in effetti non lo è mai stata. Nessun progetto è mai davvero solo waterfall o solo agile. Processi e principi, più o meno esplicitati, coesistono da sempre. L’uso di differenti framework può alimentare e indirizzare il mindset.
Parafrasando Shakespeare “ci sono più progetti in cielo e in terra di quanti ne sogni la tua metodologia”, ed è ciò che rende il mestiere di Project Manager molto difficile ma anche molto divertente.
"Vendere" a manager ed imprenditori idee e proposte di miglioramento, è una delle attività più complesse che devono affrontare i Quality Manager.
In questo paper sono riassunti alcuni suggerimenti utili per affrontare questo tema.
PILLOLE DI PROJECT MANAGEMENT 5th - Time Management
L’area di conoscenza “Gestione dei tempi di progetto” include i processi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei tempi previsti.
“Assicurare” è una parola un po’ forte. Il PMBOK ci dà degli strumenti necessari per cercare diportare a termine il nostro progetto. Ma occorre considerare che alla base del PMBOK ci sono tanti progetti, grandi e piccoli che siano, i quali hanno raggiunto un certo livello di successo nella gestione grazie all’applicazione di alcune metodologie che sono state poi standardizzate ed inserite nel PMBOK.
C-Direct Consulting - Elisa Fontana. Costruire una strategia di Web Marketing in ottica CRM, per generare opportunità di vendita (leads) e arricchire il proprio database
Dieci tipi di innovazione.L’arte di costruire scelte decisive - EstrattoFaberLab
Un estratto dal libro “Dieci tipi di innovazione.L’arte di costruire scelte decisive” di Larry Keeley esperto mondiale e consulente di innovazione con più di 30 anni di esperienza. Larry Keeley e il suo gruppo hanno studiato più di 2.000 innovazioni di successo e raggruppato i dieci tipi di innovazione più significativi: i dieci tipi di innovazione.
(http://www.edizionilswr.it/libri/i-dieci-tipi-di-innovazione/)
Estratto del libro Le 4 lenti dell'Innovazione di Rowan Gibson, Edizioni LSWR
Vi siete mai chiesti: "da dove arrivano le grandi idee rivoluzionarie?". Come fanno gli innovatori a cogliere le opportunità che sembrano sfuggire a tutti gli altri?
Contrariamente a quello che si crede, l'innovazione non è un'arte mistica proibita ai comuni mortali. Le 4 lenti dell'innovazione sfata questo mito portandoci la buona notizia che l'innovazione è sistematica, è metodica e tutti possono attingervi.
Chiedendosi come i grandi innovatori (Steve Jobs, Richard Branson, Jeff Besos, ma anche Leonardo Da Vinci e molti altri) hanno sviluppato le idee che hanno cambiato le regole del gioco, Rowan Gibson identifica quattro fondamentali prospettive di business che vi permetteranno di scoprire occasioni straordinarie di innovazione e di crescita.
Marketing Automation 4.0 - come far parte della rivoluzione in 12 slideCeremit srl
La Marketing Automation 4.0 consente
a) Aumento dei Ricavi
b) Miglioramento della gestione del marketing digitale
c) Diminuzione dei costi di acquisizione dei clienti.
Ora vi spiego come questo avviene.
Con l'aumento del numero dei prospect raggiunti tramite il social media marketing crea una maggiore complessità per il marketing aziendale. La marketing automation gestisce tutto il processo di engagement, profilazione e qualificazione degli utenti che con ogni mezzo vengono in contatto con le aziende.
Invia al sales i contatti più caldi per l'acquisto del prodotto diminuendo i tempi di gestione del cliente e abbattendo drasticamente il suo costo cac (costo acquisizione cliente).
Per porta, statistiche alla mano, a un aumento del 451% dei lead gestiti dall'azienda, ad una diminuzione da 7 a 1 giorni il tempo dedicato alla chiusura della vendita e ad un aumento del fatturato del 10% nei 6-9 mesi successivi all'adozione.
Un miglioramento significativo si riscontra anche nella gestione delle relazioni marketing - sale; senza la marketing automation molta attività di education viene fatta dagli uomini delle vendite, che correttamente si lamentano della scarsa qualità del lead inviato dal marketing.
Il marketing, dal canto suo, non riuscendo a organizzare alcun dato quantitativo sulle performance delle diverse attività di comunicazione intraprese, è costretto ad inviare i al sales tutti i prospect con diversi gradi di vicinanza all'acquisto.
Ora,con la marketing automation, il marketing aziendale gestisce tutto il flusso delle relazioni create e, attraverso un processo di scoring dell'utente che contempla il monitoraggio continuo del profilo e del Body Digital Language, invia alla forza vendita solo li utenti che necessitano di meno tempo per la chiusura e che hanno maturato un processo di interesse verso i prodotti e servizi aziendali.
La marketing automation è lo strumento perfetto per le aziende perchè consente un aumento di ricavi, il miglioramento dell'organizzazione dei processi di marketing e la diminuzione di costi finora impossibili.
Alessandro Petracca
Reserved to CMO - CIO:
Se la sua azienda è interessata ad approfondire come un progetto di Marketing Automation può risolvere molti dei problemi di gestione del leading process, mi contatti via email o attraverso la messaggistica di LinkedIn.
Digital Marketing Internazionale 2020 & Digital TransformationAdv Media Lab
Dai big data all'intelligenza artificiale di Einstein applicata da Salesforce. Trend, strategie e tattiche del migliore digital marketing per valorizzare il design Made in Italy nel mondo.
Venditore Vincente 3 tipi di elefanti violaFrank Merenda
Durante il corso Venditore Vincente si apprende l'importanza di non essere mai il classico venditore che vende le stesse cose degli altri allo stesso modo degli altri
Digital Manufacturing:cogliere l'opportunità per il rinascimento digitale.FaberLab
Con la collaborazione de Il Sole 24 Ore, Confartigianato Imprese Varese e PwC hanno organizzato l'8 maggio 2015 un evento per condividere le opportunità di sviluppo, innovazione e crescita del tessuto imprenditoriale lombardo, dove è stato presentato lo studio sui possibili sviluppi del Digital Manufacturing a favore delle imprese.
L’evento ha visto il coinvolgimento di realtà territoriali molto diverse tra loro ma accomunate dalla spinta al rinnovamento tecnologico del settore manifatturiero.
Queste sono le slide presentate da Mauro Colombo (direttore generale di Confartigianato Imprese Varese).
Disegnare il proprio business: Business model canvas di Daniele Radici (24 11...FaberLab
L'intervento di Daniele Radici al Faberlab dedicato alle tecniche di Business Design-
«Ho capito – racconta ancora il libero professionista – quanto sia spesso difficile misurare la validità di un progetto ascoltando semplicemente la voce innamorata dell’imprenditore che lo ha ideato. La vera sfida è che quel progetto porti valore a qualcuno e per capire se può decollare oppure no, è necessario portarlo a terra, misurarlo con intelligenza».
L’opposto del “segui il cuore”, per intenderci. «Un ottimo strumento per far questo è il Business Model Canvas, che con Crispy ho iniziato ad usare nelle startup. La validità di questo strumento sta nel fatto che rende visiva un’idea e la pone sotto stress. L’imprenditore deve così farsi delle domande, considerare delle ipotesi e poi validarle “uscendo dall’ufficio” (get out of the building, come si dice in gergo) e confrontandosi con ciò che fino ad un minuto prima aveva su carta». A questo punto due sono le reazioni possibili: o si cerca di adeguare il modello di business ascoltando la reazione del mercato, oppure si rimane fermi nella propria posizione, mantenendo una visione personale che però è molto rischiosa.
Roberto Meli | La WBS come strumento di governance economica dei progetti in ...PMexpo
Ogni progetto in outsourcing, che faccia, quindi, ricorso alle dinamiche di mercato, ha quattro momenti cruciali da affrontare con grande cura. La stima da parte del fornitore delle risorse e quindi dei costi/prezzi necessari ad ottenere gli output (se non anche gli outcome) di progetto, la verifica, da parte del cliente, della congruità “ex ante” delle risorse/prezzi richiesti, il controllo degli eventuali cambiamenti di ambito o dei rischi che portano ad una variazione delle risorse/prezzi richiesti e infine la verifica di congruità “ex post” dell’uso delle risorse. Questi ultimi due passi sono necessari solo per le forme contrattuali a misura, nelle quali il corrispettivo è modulato non sul promesso ma sul consegnato.
Esistono due fondamentali approcci per supportare queste 4 attività di management: i modelli di costo parametrici e la Work Breakdown Structure. I primi sono basati su dati empirici raccolti su progetti simili e dati in pasto ad un modellatore umano o di intelligenza artificiale (come una rete neurale o altre tecniche di machine learning), la seconda è uno strumento di pianificazione noto da molto tempo ma anche spesso usato molto male per supportare tali fasi cruciali.
La presentazione si soffermerà ad analizzare questi aspetti presentando buone e cattive prassi di utilizzo di tali strumenti di supporto.
In questo momento storico, in cui il PNRR è ancora un tema di attualità, è assolutamente prioritario affrontare queste fasi con il massimo della efficacia ma anche dimostrabilità in caso di verifiche di organi di controllo le cui conseguenze possono essere drammatiche.
Patrizia Iaccarino Operation Manager Experis
Pietro Cosoli Senior Consultant Project Solutions Experis
Marco De Candia Consulente Experis - Esperto Progetto Reti di Imprese
BOLDideas 2014, Business Intelligence School: Sales process engineeringBOLDideas
Sales process engineering
Progettare e costruire il successo della vendita di un prodotto innovativo
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Lezione della Business Intelligence School di BOLDideas tenuta dal prof. Giuseppe Gadaleta il 14 settembre 2014
BOLDideas empowered by LUM School of Management
Global Business Union è un’organizzazione di consulenza internazionale aziendale e management consulting per piccole e medie imprese. Il nostro proposito è quello di offrire ai clienti un’assistenza completa a 360 gradi, in tutti i servizi disponibili ad uno sportello unico, all-in-one in-house business. Assistiamo gli imprenditori dalla creazione, fino alla crescita locale ed internazionale delle loro attività, aiutandoli nelle aree di strategia, operazioni, tecnologia e assistenza legale.
Disponiamo di team specializzati, formati da professionisti affermati a livello internazionale, pronti ad assistere le imprese; disponiamo di un network globale con competenza ed esperienza specifica per rendere più facile lo sviluppo del business all’estero. Siamo in grado di fornire ai nostri clienti dei programmi mirati per lo sviluppo internazionale di imprese medio-piccole ed iniziative imprenditoriali di start-up: dalle fasi iniziali ai programmi di coaching, dallo sviluppo del business all’assistenza sul campo.
Noi conosciamo Kanban e Scrum come metodologie di gestione Agile. Lo Scrumban unisce le migliori caratteristiche di entrambi i metodi, combinando la natura prescrittiva dello Scrum e la capacità di miglioramento dei processi del Kanban, consentendo ai team di avvicinarsi allo sviluppo Agile e di migliorare costantemente i loro processi
David Bramini | Gestione strategica del Portfolio Progetti. Orientare l exec...PMexpo
Gestire in modo efficace il Portfolio Progetti può essere reso difficoltoso da svariate disfunzioni organizzative. Tra queste, il sovraccarico rispetto alla reale capacità di esecuzione, è spesso causa di disorientamento, col conseguente dispendio di energie in attività non coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione.
Gli OKR (Objective & Key Results) sono un framework che, tra i vari benefici, può essere impiegato insieme ad altri "filtri decisionali" per valutare quali delle tante idee e iniziative che circolano nell'organizzazione sono coerenti con la strategia e meritevoli delle preziose risorse richieste.
Nel talk porterò esperienze di integrazione tra moderne pratiche di gestione del Portfolio e OKR, al fine di consolidare il collegamento tra la strategia aziendale e la sua esecuzione.
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E' possibile avere più efficienza in magazzino senza investire?Simco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi.
Come quando e perché automatizzare i processi di magazzinoSimco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi.
Il concetto di “lean” ha le sue radici nella produzione di massa, in particolar modo nell’industria automotive, e identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System (TPS), la quale mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.
La “lean production” è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del sistema di produzione Toyota, capace di superare i limiti della produzione di massa sviluppata da Henry Ford e Alfred Sloan, ancora oggi applicata in molte aziende occidentali.
SIMCO: COME REALIZZARE UNA «LEAN SUPPLY CHAIN» i 10 punti e gli elementi chia...Simco Consulting
L’integrazione dei fornitori: i 10 passi fondamentali per ottenere una “lean supply chain”
La maggior parte delle aziende appartenenti ai diversi settori industriali che hanno impostato il proprio sistema produttivo secondo i principi e le tecniche della “lean manufacturing”, si dichiara non soddisfatta delle prestazioni dei propri fornitori.
Spesso l’implementazione dei principi “lean” nell’ambito della propria realtà produttiva fa emergere e mette in risalto le carenze e le criticità della catena di fornitura, con le conseguenti difficoltà a raggiungere gli obiettivi di miglioramento della qualità, dei livelli di servizio, di riduzione costi e quindi di competitività che il mercato ed il cliente finale richiede.
Queste aziende, pur essendo consapevoli di avere nella gestione ed integrazione dei fornitori un punto critico nel cammino verso l’eccellenza del proprio sistema logistico-produttivo, spesso non dedicano sufficienti risorse ed energie nello sviluppo e miglioramento della propria catena di fornitura.
M&IT Consulting, avendo affiancato diverse importanti aziende in percorsi di valutazione, miglioramento ed integrazione dei fornitori, ha individuato 10 punti chiave su cui le aziende dovrebbero focalizzare le proprie risorse ed energie, al fine di ottenere concretamente una “lean supply chain”.
SIMCO: L'automazione in magazzino quando conviene 23 maggio 2013 global logis...Simco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi connessi alla scarsa disponibilità di spazi, al costo della manodopera, al livello di servizio richiesto dai clienti.
Ma è sempre opportuno optare per un magazzino automatico? Possono avere delle controindicazioni sul piano della convenienza economica e delle prestazioni? Quali insidie si nascondono nelle fasi di progettazione? Come tutte le cose ad alte prestazioni richiedono un’attività di analisi e di studio che non deve essere sottovalutata.
- Cosa può fare l’automazione per il magazzino - Quali tecniche impiegare - Le diverse componenti di un magazzino automatico - Il problema del picking - Gli errori da evitare - Alcuni casi aziendali
SIMCO: Lean Warehousing - Come migliorare le prestazioni eliminando gli sprechiSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
Il mercato in cui le Aziende si trovano ad operare rende sempre più esasperata l'attenzione al livello di servizio erogato al Cliente e, allo stesso tempo, al contenimento dei costi logistici. Non sorprende quindi che una Rete Distributiva razionale, moderna ed efficiente sia vista come un elemento chiave per il successo. Il network distributivo, la corretta allocazione delle scorte lungo la rete, la progettazione dei magazzini, la pianificazione dei trasporti devono garantire il costo più corretto per ottenere gli obiettivi prestazionali, spesso ormai di livello "top", coniugando opportunamente organizzazione e tecnologia.
Il report Aberdeen sul quale questa volta abbiamo deciso di proporre alla vostra attenzione riguarda un tema che sta diventando sempre più “caldo” e di grande interesse per tutti i gestori della Supply Chain, ovvero l’integrazione di filiera; in pratica, si è inteso investigare l’atteggiamento delle aziende nei confronti di tutta quella serie di progetti concreti che sono necessari per perseguire davvero tale approccio, per ottenere la tanto agognata visibilità e comunicazione tra gli attori (meglio sarebbe dire “partner”) della Supply Chain.
SIMCO: Il Cliente il vantaggio competitivo dell'aziendaSimco Consulting
Si chiama "Cliente" l'arma vincente delle moderne aziende competitive. In uno scenario complesso fatto di domanda poco più che stabile, di tensione concorrenziale e di aumento della complessità di prodotti/servizi, tenere saldamente legata a se la clientela migliore costituisce il vero obiettivo per il successo dell'impresa. Ma quali sono i clienti migliori e come riconoscerli? Come disegnare efficaci strategie di account profitability e di fidelizzazione?
Gli obiettivi della strategia di ogni azienda di successo dovrebbero essere:
Comprendere come la fidelizzazione della clientela sia importante nella dinamica competitiva
Individuare i clienti più profittevoli
Segmentare i clienti per conoscerli
Costruire un buon portafoglio clienti
Se vuole maggiore informazioni relativamente a questo caso aziendale e all'eventuale applicazione nella Sua azienda, non esiti contattarci.
SIMCO: La Business Intelligence per lo sviluppo di politiche competitiveSimco Consulting
Lo scorso 9 febbraio, SIMCO ha organizzato un evento dedicato ad un nuovo approccio ai cruscotti aziendali.
L'intervento di Marco Cernuschi, responsabile dei progetti di Business Intelligence di SIMCO, pone l'attenzione sui tradizionali sistemi di reportistica che denunciano importanti carenze. Il nuovo modello di reporting deve essere in grado di fornire una base solida e condivisa per la valutazione delle prestazioni (quelle aziendali, quelle dei manager e quelle dei fornitori o outsourcer), una serie ampia di KPI (non solo monetari ma anche quelli legati agli intangibile asset), di assicurare la giusta tempestività e frequenza delle informazioni e di avere una forma comunicativa chiara e comprensibile.
La Business Intelligence é una risposta a queste nuove esigenze. La potenzialità di questi strumenti é molto elevata, purtroppo in molti casi vengono decisamente sotto utilizzati soprattutto a seguito di un approccio meramente informatico. E' necessario che l'implementazione di un sistema Business Intelligence sia supportata da una serie di competenze che da un lato conoscano le caratteristiche e le potenzialità di un prodotto di Business Intelligence ma che dall'altro sappiano individuare e impostare le giuste necessità di controllo che interessano le varie aree/funzioni aziendali.
Su questa base si delinea la soluzione di SIMCO KPM Enterprise che vuol essere una sintesi tra le competenze tipiche della consulenza di direzione e di analisi dei processi supportate da moderni strumenti software di Business Intelligence.
Nella sezione download potrete scaricare gli atti del workshop "La Business Intelligence per lo sviluppo delle politiche competitive" e, comunque, per qualsiasi approfondimento su questi argomenti potete mandare una mail a Marco Cernuschi o contattarci allo 02 39325605.
SIMCO: Come prendere una decisione in un contesto organizzativo complessoSimco Consulting
Ogni decisione assunta in azienda viene presa all'interno di un contesto organizzativo, perciò bisogna innanzitutto tener presente che l'impresa è un sistema complesso: cioé un insieme di insiemi organizzati (gerarchicamente, funzionalmente o per processi) che quindi porta con sé anche una gerarchia di obiettivi.
Una decisione non é quindi solo una scelta puntuale tra le alternative, ma é un processo con cui un soggetto (persona/gruppo) attiva e seleziona un comportamento organizzativo tra diverse alternative.
In un contesto così caratterizzato diventano necessari strumenti di analisi e supporto alle decisioni condivisi che non siano solo performanti nello sviluppo della reportistica ma che creino una vera e propria "empatia aziendale" cioé una condivisione di cultura, visione, linguaggio numeri.
Come implementare sistemi di analisi direzionale é uno spunto di riflessione su come il decision making debba diventare un vero e proprio processo se applicato in un contesto organizzativo complesso come le aziende modernamente strutturate.
SIMCO: I sistemi avanzati di picking quali sono e quando utilizzarliSimco Consulting
Tra le attività di magazzino il picking è sicuramente una di quelle più critiche sia perché assorbe gran parte delle risorse, tecnologiche e soprattutto forza lavoro, sia perché condiziona in modo significativo il livello di servizio espresso al cliente per quanto concerne accuratezza dello spedito e tempestività di risposta.
L’evoluzione delle politiche aziendali (orientate al contenimento dei costi sul versante cliente e al miglioramento del servizio sul versante fornitore) ha fatto si che, a parità di fatturato, il lavoro connesso alla preparazione degli ordini sia diventato più complicato ed impegnativo generando un considerevole aumento delle consegne e delle righe d’ordine, delle richieste urgenti, delle personalizzazioni, del corredo di informazioni associate alle merci spedite. Per questo motivo affrontare un progetto di riorganizzazione della preparazione degli ordini implica la realizzazione di un’analisi approfondita che si estende a tutti i processi di magazzino (e non solo) e lo sviluppo di soluzioni che devono avere precisi riscontri sul piano economico, organizzativo e tecnologico, sia sul versante Material Handling sia sul versante Information Technology. Lo scopo della relazione è di evidenziare i criteri guida per una corretta progettazione e di effettuare una rapida escursione tra le principali e più innovative soluzioni tecnologiche che propone il mercato, sottolineando i vantaggi e gli svantaggi: operativi, economici (investimenti e costi di gestione) e qualitativi.
SIMCO: Global Logistics Migliorare le prestazioni del magazzino senza investireSimco Consulting
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentarne il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi. Il magazzino è spesso oggetto di analisi, studi e progetti di miglioramento organizzativo e tecnologico a cui seguono investimenti economici a volte molto cospicui.
Simco, nella sua attività di consulenza e progettazione logistica, è frequentemente coinvolta in modo analitico in queste attività e ritiene che, molto spesso, se non sempre, siano possibili miglioramenti significativi anche ad investimenti zero, utilizzando al meglio le risorse già disponibili. Il lay out è migliorabile in relazione ai flussi e alle giacenze? Il display di picking è corretto? I mezzi di movimentazione sono coerenti all’organizzazione del lavoro? Il rendimento di saturazione dei vani è ottimizzato? Il WMS disponibile, o i suoi succedanei sono sfruttati al meglio? E tante altre osservazioni ancora. Simco evidenzierà gli strumenti, il metodo e le esperienze per ottenere il massimo dalle risorse disponibili, senza investire.
SIMCO: Global Logistics l'automazione in magazzino quando conviene?Simco Consulting
I magazzini automatici rappresentano l’espressione tecnologicamente più avanzata dei sistemi di stoccaggio e, oggi più che mai, costituiscono un’interessante opzione per risolvere i problemi connessi alla scarsa disponibilità di spazi, al costo della manodopera, al livello di servizio richiesto dai clienti.
Ma è sempre opportuno optare per un magazzino automatico? Possono avere delle controindicazioni sul piano della convenienza economica e delle prestazioni? Quali insidie si nascondono nelle fasi di progettazione? Come tutte le cose ad alte prestazioni richiedono un’attività di analisi e di studio che non deve essere sottovalutata.
Cosa può fare l’automazione per il magazzino
Quali tecniche impiegare
Le diverse componenti di un magazzino automatico
Il problema del picking
Gli errori da evitare
Alcuni casi aziendali
Sebbene sia opportuno avere sempre un approccio focalizzato alla riduzione degli sprechi succede che solamente in momenti di crisi le aziende diventano particolarmente sensibili a questa pratica; tale considerazione vale ovviamente anche per tutte le attività logistiche: dalla gestione delle scorte, all’efficienza del magazzino e dei trasporti e così via.
Il concetto di Lean Warehousing si sta pertanto diffondendo e alcune aziende si impegnano ad attivare progetti in tal senso; vogliamo però far presente che una gestione non adeguata dei progetti lean potrebbe portare a risultati non ottimali, talvolta modesti, così da scoraggiare un’attività che non dovrebbe essere estemporanea ma decisamente sistematica.
Consigliamo di verificare che il metodo che si intende utilizzare sia effettivamente basato su una solida base teorica ed esperienziale; in questo contesto il contributo di un consulente specialista può essere un valido aiuto per il successo dell’iniziativa e per la sua continuità nel tempo.
Alleghiamo un breve contributo che pensiamo possa fornire una prima idea di come affrontare un’iniziativa Lean in magazzino
Ogni volta che inizio uno Studio, chiudo un cantiere logistico o consegno un progetto al Committente, rifletto sul legame che esiste fra il costo sostenuto per il progetto e il valore del risultato.
Sono molti anni che opero nel settore della consulenza e della progettazione logistica: il film che ho in testa si snoda fra soddisfazioni, difficoltà, nuove modalità e tecniche di realizzazione degli studi, ripensamenti e anche radicali revisioni di progetti svolti in precedenza con un forte impegno intellettuale e di tempo.
2. PERCHÉ UTILIZZARE UNA SOCIETÀ
DI CONSULENZA LOGISTICA
Molte aziende non hanno mai utilizzato una società di consulenza logistica; con questa
breve presentazione evidenziamo le principali motivazioni per impiegarla e quale deve esse
il giusto approccio per ottenere il miglior esito dell’intervento consulenziale.
LA CONSULENZA DEVE ESSERE VISTA COME UN INVESTIMENTO
(MOLTE VOLTE CON UN PAY BACK VELOCISSIMO) E NON COME UN
COSTO; LA CONSULENZA PERMETTE DI RISPARMIARE
MIGLIORANDO IL PRESENTE EVITANDO DI COMMETTERE ERRORI
(TALVOLTA IRREVERSIBILI) CHE POSSONO COMPROMETTERE IL
FUTURO
L’IMPIEGO DI UNA SOCIETA’ DI CONSULENZA E’ UN FATTORE DI
SUCCESSO PER QUELLE AZINEDE CHE LA UTILIZZANO COME FONTE DI
INNOVAZIONE
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3. PERCHÉ UTILIZZARE UNA SOCIETÀ
DI CONSULENZA LOGISTICA
Alcune aziende, per paura di spendere troppo, preferiscono farsi aiutare da consulenti free
lance o da fornitori di impianti, software e servizi anziché avvalersi di una società di
consulenza strutturata. Ciò può rilevarsi anche un grave errore in quanto si corre il rischio
l iò ò il i h i i i hi
di non individuare la soluzione ottima, ma solo una soluzione probabilmente buona.
Come si differenzia una società di consulenza da un free lance:
Dispone di una struttura articolata su diverse competenze (ad esempio: material
handling, ITC, previsione della domanda, gestione delle scorte, trasporti, pianificazione
della produzione, outsourcing, etc.) che non possono essere patrimonio di una sola
persona e si avvale d d
l di diversi l ll d professionalità (
livelli di f l à (Partner, Senior, Junior) che
) h
permettono di sviluppare l’intervento nel modo più efficiente.
La forza che mette in campo consente di realizzare gli interventi in tempi certi e brevi.
Come si differenzia una società di consulenza da un fornitore:
Affronta i progetti con competenza multidisciplinare e non si focalizza solo su alcuni
aspetti specifici.
E’ assolutamente indipendente nei confronti delle scelte tecnologiche (non deve
vendere nulla).
Non ha alcun altro interesse che quello del proprio Cliente (solo se è completamente
soddisfatto può sperare i nuovi i
ddi f tt ò in i incarichi f t i)
i hi futuri).
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4. PUNTI DI FORZA DI UNA SOCIETÀ
DI CONSULENZA LOGISTICA
I principali punti di forza di una società di consulenza logistica sono:
specializzazione: la logistica è il suo core businnes
competenza e visione innovativa: completa, multidisciplinare , indipendente
visione strategica e consapevolezza di come la logistica sia una leva della competitività
mette a disposizione team di progetto con specialisti delle varie aree della logistica
(trasporti, stoccaggio e movimentazione, scorte, network distributivi, Supply‐Chain,
terze parti, ICT, etc.)
dispone di un metodo di lavoro consolidato e va oltre le opinioni: le tematiche sono
sempre affrontate con un approccio quantitativo, che porta a soluzioni oggettive
focalizza l’intervento sul risultato: il consulente lavora per centrare un obbiettivo
l intervento
sviluppa molti progetti nella logistica e può quindi vantare una notevole esperienza
ha la capacità di comprendere a fondo il punto di vista del cliente, senza però diventare
un “yes‐man”
neutralità dal vissuto aziendale (non deve difendere decisioni pregresse o posizioni) e
rispetto alle soluzioni tecnologiche (non vende prodotti e compara sempre soluzioni
alternative)
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5. PUNTI DI FORZA DI UNA SOCIETÀ
DI CONSULENZA LOGISTICA
utilizza strumenti di progettazione avanzati, che non sono normalmente a disposizione
delle aziende clienti (né dei freelance né delle società di consulenza generaliste), come
ad esempio la simulazione dinamica
conosce le più aggiornate soluzioni organizzative e tecnologiche: il rischio di
dimenticare una possibile alternativa viene così evitato
è capace di gestire team di progetto articolati, motivando, coinvolgendo e traendo il
massimo del valore aggiunto che esprimono le varie funzioni aziendali
conosce il mercato e i pregi e difetti dei vari vendor dell’area logistica
e’ in grado di effettuare attività di benchmarking e applicare le best practices
LA SOCIETA’ DI CONSULENZA METTE IL TEMPO E/O LE COMPETENZE CHE
VOI NON AVETE ED È DEDICATA AL RAGGIUNGIMENTO DI RISULTATI
CONCRETI PER IL VOSTRO PROGETTO E NEL FARE CIO’ CEDE KNOW HOW
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6. COSTI E RISCHI NEI PROGETTI LOGISTICI
OSTI
CHI
CO
RISC
SENZA ANALISI APPROFONDITA
CON STUDIO ACCURATO
TEMPO TEMPO
LA QUALITÀ E L’ACCURATEZZA DEL PROGETTO SONO DETERMINANTI PER EVITARE LA
PERDITA DEL CONTROLLO DEI COSTI DI REALIZZAZIONE ED ERRORI CHE POSSONO
DURARE A LUNGO NEL TEMPO.
SOLO UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA DISPONE DI ADEGUATE PROFESSIONALITÀ,
NEUTRALI DA SPECIFICHE SOLUZIONI TECNOLOGICHE
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7. COME SCEGLIERE LA GIUSTA SOCIETÀ
DI CONSULENZA
Informarsi da quanti anni è sul mercato
Verificare il livello dei suoi clienti
Informarsi dai suoi clienti
Misurare la concretezza sui progetti realizzati
Partecipare ai suoi corsi per valutare la qualità dei consulenti
Informarsi sulla sua dimensione e struttura. Una struttura adeguata garantisce
continuità, ma anche competenze variegate e stabili per affrontare i temi a 360°
Verificare le prassi di sviluppo delle consulenze e dei progetti per accertarsi della
presenza di un approccio consolidato
Valutare la completezza e la chiarezza della proposta di collaborazione: comprensione
del problema, precisa definizione dello scopo del lavoro, chiarezza nella esplicitazione
dei deliverables e della tempistica
Informarsi sulla dimensione e sulle qualificazioni del team preposto all’intervento
all intervento
NON SEMPRE E’ QUELLA PIU’ ECONOMICA
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8. IL GIUSTO ATTEGGIAMENTO DEL CLIENTE
Lavorare con una società di consulenza è solitamente un’esperienza appagante anche
perché si riceve know how ; per ottenere il meglio dall’investimento in consulenza,
suggeriamo di
i di:
avere un’idea chiara degli obiettivi del progetto: spesso è consigliabile definire tali
obiettivi assieme al consulente
essere realistici rispetto a ciò che vi aspettate di ottenere, in particolare per quel
che riguarda i tempi di progetto che devono essere adeguati per sviluppare un
lavoro ineccepibile
essere aperti rispetto agli eventuali ostacoli che il consulente potrebbe trovare:
manager “protettivi” o difficoltà al reperimento di dati affidabili e completi
partecipare attivamente alle milestones del progetto, per assicuravi che le vostre
p p p g ,p
aspettative non vadano deluse e per dare la giusta guida al team
essere aperti nei confronti delle proposte che vi vengono dal consulente: dategli
ascolto e fornitegli un feedback.
guardare alla relazione col consulente come ad una relazione di lungo termine. Se la
società di consulenza offre davvero un valore aggiunto al vostro business può
diventare un partner importante nel lungo termine
termine.
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9. UN ESEMPIO DAGLI USA: IL PROGETTO
DEL MAGAZZINO
Fonte: Aberdeen Group ‐ "Warehouse Automation"
PER L ITALIA NON DISPONIAMO DI STATISTICHE COSI ANALITICHE PERO’
PER L’ITALIA NON DISPONIAMO DI STATISTICHE COSI’ ANALITICHE, PERO
POSSIAMO RISCONTRARE CHE IL NOSTRO PAESE E’ AGLI ULTIMI POSTI IN
EUROPA NELL’IMPIEGO DI CONSULENZA …… SARA’ ANCHE PER QUESTO CHE
SIAMO FANALINO DI CODA NELLA PRODUTTIVITA’?
SIAMO FANALINO DI CODA NELLA PRODUTTIVITA ?
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