Capovolgere l'iceberg - Agile4innovation
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Innovare è difficile. Trasformare un’organizzazione monolitica di 20 anni è complesso. Provare a farlo senza un forte committment del board, è da incoscienti.
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Capovolgere l'iceberg - Agile4innovation
- 1. hi guys you look pretty awesome today
- 2. capovolgere l’iceberg ribaltare il paradigma per avere tutto più chiaro
- 3. who need this a chi ci rivolgiamo?
- 4. what we would like sessione di q&a
- 5. Francesco Casale Head of UX - Intesys #UX #Design https://it.linkedin.com/in/casalefrancesco @nuguerrilla Giuseppe Massarotto Business Unit Digital - Intesys #Statistics #MBA https://it.linkedin.com/in/gmassarotto @gmassarotto
- 6. l’esperienza guida il business who we are una piccola (molto piccola) overview sulla nostra azienda
- 7. l’esperienza guida il business we are born in 1995 il primo ISP nel nord est
- 8. l’esperienza guida il business our board members 5 e tutti informatici (#GOSH)
- 9. l’esperienza guida il business our clients legati all’azienda (loyalty >18 anni), medie/grandi dimensioni
- 10. l’esperienza guida il business our limitation ogni socio ha i propri clienti con i quali ha costruito dinamiche specifiche
- 11. our scenario una breve analisi del contesto
- 12. l’esperienza guida il business context aumento del mercato
- 13. l’esperienza guida il business market growth cresce la richiesta, cresce la complessità gestionale, cresce la struttura produttiva (da 25 a 60 pp in 6 anni)
- 14. l’esperienza guida il business but we stand still ma nonostante tutto la struttura direzionale e commerciale rimane invariata (#OMFG)
- 15. l’esperienza guida il business new paradigms abbiamo cercato dei nuovi paradigmi organizzativi ed operativi
- 16. l’esperienza guida il business we said agile is the answer
- 17. il risultato?
- 18. l’esperienza guida il business post apocalyptic landscape
- 19. l’esperienza guida il business astonished ci siamo chiesti il perché, abbiamo cercato di comprenderne il motivo
- 20. brrrrrr winter is coming ^_^
- 21. è la parte visibile, sopra la linea di galleggiamento
- 22. è la parte invisibile
- 23. brrrrrr ed è la parte invisibile che sostiene la parte visibile, anche se nessuno la vede
- 24. e non vedendola, nessuno se ne cura e nessuno ci pensa
- 26. and our company? eravamo sulla punta dell’iceberg, fieri e con la bandiera puntata bene a terra
- 27. our “agile” si agiva a livello di team, tool, processi. Non c’era un problema di produzione, ma la crasi di un problema più a monte.
- 28. take action dovevamo capovolgere l'iceberg e creare le condizioni per far emergere un nuovo set valoriale.
- 29. our approach usare la logica dei sistemi complessi
- 30. the company è un sistema sociale complesso. i processi agile attivati funzionano solo a livello locale
- 31. the company e questi processi lineari non hanno effetto nel sistema complesso (ecco perché abbiamo fallito)
- 32. the paradigm shift porsi le giuste domande
- 33. l’esperienza guida il business stop thinking locally basta pensare a come portare l’Agile a livello di UNIT
- 34. l’esperienza guida il business think globally concentrarsi su quale macro sistema il microsistema azienda sta operando
- 35. l’esperienza guida il business
- 36. l’esperienza guida il business comportamento emergente emersione di comportamenti globali non spiegabili dalle singole iniziative
- 37. l’esperienza guida il business auto organizzazione singole unità che interagiscono "non linearmente" secondo il comportamento emergente
- 38. l’esperienza guida il business
- 39. l’esperienza guida il business chaos inevitabile creazione di situazioni caotiche dove si massimizzano le possibilità di evoluzione
- 40. l’esperienza guida il business obiettivo agile non per risolvere un problema organizzativo
- 41. l’esperienza guida il business obiettivo ma per introdurre tool e metodi agile in offerta
- 42. l’esperienza guida il business il nuovo posizionamento siamo usciti dalla classica logica web: grafica + dev
- 43. il nuovo modello di offerta de-atomizzato e ricomposto con coerenza ed allineamento di mercato
- 44. l’esperienza guida il business il fattore globale ci siamo chiesti quale era l’elemento di fattor comune a tutti i compartimenti aziendali
- 45. l’esperienza guida il business
- 46. H O O
- 47. economics il linguaggio comune a tutta l’azienda
- 48. commercials riconoscibilità, accreditamento verso clienti simili che scatena un effetto domino
- 49. esperienza consolidamento di un sistema di competenze
- 50. reframing obiettivo iniziale: presentare e validare il nuovo posizionamento
- 51. l’esperienza guida il business reframing prendere un cliente noto ed attivarsi con il nuovo modello
- 52. l’esperienza guida il business reframing cosi da avere una nuova validazione da parte del CDA
- 54. l’esperienza guida il business una nuova visione siamo arrivati cosi alla nuova visione da applicare
- 55. applicazione del metodo avevamo bisogno di uno step ahead, quindi, appoggiati dal CDA
- 56. l’esperienza guida il business pilot abbiamo fatto un pilot, con un cliente fidelizzato
- 57. ha funzionato
- 59. capovolgere l’iceberg abbiamo ribaltato la logica
- 60. l’esperienza guida il business l’ice ice baby individuo ed interazioni vs processi e strumenti
- 61. l’esperienza guida il business l’ice ice baby artefatti funzionanti vs documentazione estesa
- 62. l’esperienza guida il business l’ice ice baby team collaboration vs contratti monolitici
- 63. l’esperienza guida il business l’ice ice baby feedback utente vs black box product
- 64. l’esperienza guida il business
- 65. applicazione del digital triage iniziare una tecnica di cernita iniziale sul cliente
- 66. punti discriminatori per il digital triage contesto di business del cliente
- 67. punti discriminatori per il digital triage formazione interna su nuove tecnologie
- 68. punti discriminatori per il digital triage innovazione ed illuminazione del cliente
- 69. punti discriminatori per il digital triage awareness del progetto una volta portato in azienda
- 70. system thinking design e approccio sistemico
- 71. l’esperienza guida il business system thinking costruzione di un framework da usare sia per la lead acquisition sia per il follow up del cliente
- 72. l’esperienza guida il business ST framework l’applicazione del framework (derivato dal business innovation canvas) ha portato ad interessanti case histories
- 73. l’esperienza guida il business ST framework che hanno spostato il focus principale dallo sviluppo, alla progettazione e design
- 74. l’esperienza guida il business know how clienti e know how di valore
- 75. know how abbiamo inserito tecniche nelle tecniche
- 76. know how un metodo portato con valore al cliente, che è stato evangelizzato
- 77. know how e portato a capire problematiche progettuali e di interazione con le piattaforme
- 78. l’esperienza guida il business
- 79. farci seguire abbiamo dovuto dimostrare che il metodo funziona, soprattutto agli interni (compreso il CDA)
- 80. next steps validato, il metodo è stato iterato totalmente, e ha creato un approccio totalmente disruptive
- 81. next steps che ha portato all’acquisizione di progetti TOTALLY NO CODE
- 82. presentazione dei risultati il ROI del metodo e del processo agile in azienda
- 83. 2015 vs 2014 riduzione del numero clienti 5,83%
- 84. 2015 vs 2014 aumento totale del fatturato 8,28%
- 85. 2015 vs 2014 fatturato medio del cliente 14,93%
- 86. conclusioni e linee guida concludendo
- 87. l’esperienza guida il business
- 88. l’esperienza guida il business
- 89. l’esperienza guida il business q&a do you have questions?
- 90. l’esperienza guida il business inspiring library Intersections: How Enterprise Design Bridges the Gap between Business, Technology, and People Milan Guenther Trillions: Thriving in the Emerging Information Ecology Peter Lucas Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want Alexander Osterwalder Arte di ascoltare e mondi possibili Marianella Sclavi L’arte di far domande Edgar H.Schein
- 91. www.intesys.it via Roveggia 122 A, Verona tel. 045 503663 - fax 045 503604 Francesco Casale Head of User Experience - Intesys @nuguerrilla
Editor's Notes
- A chi ci rivolgiamo? Il nostro discorso si rivolge principalmente ad aziende multi progetto, aziende che hanno più clienti e più prodotti o servizi. Con una tale variabilità, ogni giorno è diverso dal precedente, perché ci sono prassi, consuetudini, esigenze dei clienti interni ed esterni che cambiamo continuamente. In questo contesto pensare di introdurre un framework condiviso dai diversi stakeholder e che includa tutte le casistiche è pressoché impossibile. E' necessario un livello di astrazione maggiore.
- Cosa vi chiediamo Vi chiediamo di ascoltare una chiave di lettura rivolta principalmente al raggiungimento di un risultato, in cui ogni tecnica, ogni metodologia, ogni prassi è stata valutata in funzione del valore portato al risultato finale. Al termine ci farebbe piacere sapere qualcosa sulla vostra esperienza in merito.
- Descrizione dello scenario di Partenza (Intesys) azienda nata 1995 come primo ISP nel Nord-Est 5 soci informatici clienti di storici medie/grandi dimensioni linea guida commerciali personalizzate: ogni socio ha i propri clienti con il quale ha costruito delle dinamiche specifiche. Scarso livello di uniformità delle interazioni interne
- Descrizione dello scenario di Partenza (Intesys) azienda nata 1995 come primo ISP nel Nord-Est 5 soci informatici clienti di storici medie/grandi dimensioni linea guida commerciali personalizzate: ogni socio ha i propri clienti con il quale ha costruito delle dinamiche specifiche. Scarso livello di uniformità delle interazioni interne
- Descrizione dello scenario di Partenza (Intesys) azienda nata 1995 come primo ISP nel Nord-Est 5 soci informatici clienti di storici medie/grandi dimensioni linea guida commerciali personalizzate: ogni socio ha i propri clienti con il quale ha costruito delle dinamiche specifiche. Scarso livello di uniformità delle interazioni interne
- Descrizione dello scenario di Partenza (Intesys) azienda nata 1995 come primo ISP nel Nord-Est 5 soci informatici clienti di storici medie/grandi dimensioni linea guida commerciali personalizzate: ogni socio ha i propri clienti con il quale ha costruito delle dinamiche specifiche. Scarso livello di uniformità delle interazioni interne
- L'aumento del mercato ha portato una crescita dell'organizzazione e della sua complessità gestionale. La struttura direzionale e commerciale è rimasta invariata La struttura produttiva è più che raddoppiata 25 (2007) --> 60 (2013) persone
- L'aumento del mercato ha portato una crescita dell'organizzazione e della sua complessità gestionale. La struttura direzionale e commerciale è rimasta invariataLa struttura produttiva è più che raddoppiata 25 (2007) --> 60 (2013) persone
- L'aumento del mercato ha portato una crescita dell'organizzazione e della sua complessità gestionale. La struttura direzionale e commerciale è rimasta invariataLa struttura produttiva è più che raddoppiata 25 (2007) --> 60 (2013) persone
- Con la crescita della complessità organizzativa, si sono cercati altri paradigmi organizzativi. Agile aveva tutte le risposte.
- Con la crescita della complessità organizzativa, si sono cercati altri paradigmi organizzativi. Agile aveva tutte le risposte.
- Descrizione dei primi tentativi di introdurre l'Agile e i relativi fallimenti Process & Tools over Invdividual & Interaction (recuperare qualche concetto di "Agile Failure" - https://hubdesigns.files.wordpress.com/2012/05/lean-iceberg-model.png).
- Descrizione dei primi tentativi di introdurre l'Agile e i relativi fallimenti Process & Tools over Invdividual & Interaction (recuperare qualche concetto di "Agile Failure" - https://hubdesigns.files.wordpress.com/2012/05/lean-iceberg-model.png).
- Descrizione dei primi tentativi di introdurre l'Agile e i relativi fallimenti Process & Tools over Invdividual & Interaction (recuperare qualche concetto di "Agile Failure" - https://hubdesigns.files.wordpress.com/2012/05/lean-iceberg-model.png).
- E qui arriva l’iceberg
- Eravamo in cima all'iceberghttp://www.the-financedirector.com/uploads/feature/feature85376/2-2.jpgEra stato individuato il problema organizzativo e Agile era stato introdotto per superarlo. Si agiva a livello di team, tool, processi.L'organizzazione del team di produzione non era la causa del problema, ma l'effetto di un problema più a monte.Dovevamo capovolgere l'iceberg e creare le condizioni per far emergere un nuovo set valoriale.
- Eravamo in cima all'iceberghttp://www.the-financedirector.com/uploads/feature/feature85376/2-2.jpgEra stato individuato il problema organizzativo e Agile era stato introdotto per superarlo. Si agiva a livello di team, tool, processi.L'organizzazione del team di produzione non era la causa del problema, ma l'effetto di un problema più a monte.Dovevamo capovolgere l'iceberg e creare le condizioni per far emergere un nuovo set valoriale.
- Eravamo in cima all'iceberghttp://www.the-financedirector.com/uploads/feature/feature85376/2-2.jpgEra stato individuato il problema organizzativo e Agile era stato introdotto per superarlo. Si agiva a livello di team, tool, processi.L'organizzazione del team di produzione non era la causa del problema, ma l'effetto di un problema più a monte.Dovevamo capovolgere l'iceberg e creare le condizioni per far emergere un nuovo set valoriale.
- L'organizzazione aziendale è prima di tutto un'organizzazione sociale.E' un sistema complesso e si deve affrontare come tale.Se i tool e le tecniche agili sono adottate solo dall'IT, agiscono solo a livello locale.Andrebbero bene per sistemi lineari ma non hanno effetto nel sistema complesso (ecco spiegato perché abbiamo fallito).
- L'organizzazione aziendale è prima di tutto un'organizzazione sociale.E' un sistema complesso e si deve affrontare come tale.Se i tool e le tecniche agili sono adottate solo dall'IT, agiscono solo a livello locale.Andrebbero bene per sistemi lineari ma non hanno effetto nel sistema complesso (ecco spiegato perché abbiamo fallito).
- L'organizzazione aziendale è prima di tutto un'organizzazione sociale. E' un sistema complesso e si deve affrontare come tale.Se i tool e le tecniche agili sono adottate solo dall'IT, agiscono solo a livello locale.Andrebbero bene per sistemi lineari ma non hanno effetto nel sistema complesso (ecco spiegato perché abbiamo fallito).
- Il cambio di paradigma si è attivato quando abbiamo smesso di rispondere a domande a livello di unit:- come portare l'agile?- come possiamo capovolgere l'iceberg?e abbiamo spostato il focus a domande a livello di sistema- in quale sistema stiamo operando?
- Il cambio di paradigma si è attivato quando abbiamo smesso di rispondere a domande a livello di unit:- come portare l'agile?- come possiamo capovolgere l'iceberg?e abbiamo spostato il focus a domande a livello di sistema- in quale sistema stiamo operando?
- Il cambio di paradigma si è attivato quando abbiamo smesso di rispondere a domande a livello di unit:- come portare l'agile?- come possiamo capovolgere l'iceberg?e abbiamo spostato il focus a domande a livello di sistema- in quale sistema stiamo operando?
- Ragionare in termini di sistema complesso ci ha permesso di inquadrare il problema di adozione dell'agile nell'organizzazione in termini di: Comportamento emergente: emersione di comportamenti globali non spiegabili dalle singole iniziative Auto organizzazione: singole unità che interagiscono "non linearmente" secondo il comportamento emergente Caos: inevitabile creazione di situazioni caotiche dove si massimizzano le possibilità di evoluzione
- Ragionare in termini di sistema complesso ci ha permesso di inquadrare il problema di adozione dell'agile nell'organizzazione in termini di: Comportamento emergente: emersione di comportamenti globali non spiegabili dalle singole iniziative Auto organizzazione: singole unità che interagiscono "non linearmente" secondo il comportamento emergente Caos: inevitabile creazione di situazioni caotiche dove si massimizzano le possibilità di evoluzione
- Ragionare in termini di sistema complesso ci ha permesso di inquadrare il problema di adozione dell'agile nell'organizzazione in termini di: Comportamento emergente: emersione di comportamenti globali non spiegabili dalle singole iniziative Auto organizzazione: singole unità che interagiscono "non linearmente" secondo il comportamento emergente Caos: inevitabile creazione di situazioni caotiche dove si massimizzano le possibilità di evoluzione
- Ragionare in termini di sistema complesso ci ha permesso di inquadrare il problema di adozione dell'agile nell'organizzazione in termini di: Comportamento emergente: emersione di comportamenti globali non spiegabili dalle singole iniziative Auto organizzazione: singole unità che interagiscono "non linearmente" secondo il comportamento emergente Caos: inevitabile creazione di situazioni caotiche dove si massimizzano le possibilità di evoluzione
- Ragionare in termini di sistema complesso ci ha permesso di inquadrare il problema di adozione dell'agile nell'organizzazione in termini di: Comportamento emergente: emersione di comportamenti globali non spiegabili dalle singole iniziative Auto organizzazione: singole unità che interagiscono "non linearmente" secondo il comportamento emergente Caos: inevitabile creazione di situazioni caotiche dove si massimizzano le possibilità di evoluzione
- Obiettivo non era più introdurre Agile per risolvere un problema organizzativo, ma introdurre un nuovo posizionamento della ns offerta utilizzando alcune metodologie agili come tool propri dell'offerta.Un posizionamento che ci facesse uscire dalla logica web classica: grafica + dev
- Obiettivo non era più introdurre Agile per risolvere un problema organizzativo, ma introdurre un nuovo posizionamento della ns offerta utilizzando alcune metodologie agili come tool propri dell'offerta.Un posizionamento che ci facesse uscire dalla logica web classica: grafica + dev
- Obiettivo non era più introdurre Agile per risolvere un problema organizzativo, ma introdurre un nuovo posizionamento della ns offerta utilizzando alcune metodologie agili come tool propri dell'offerta.Un posizionamento che ci facesse uscire dalla logica web classica: grafica + dev
- Il primo passaggio è stata la definizione di un nuovo modello di offerta: abbiamo preso l'attuale offerta, cercando di individuare gli elementi da aggiungere, da migliorare, da ridurre e da eliminare.
- Come secondo step abbiamo agito riconfigurando il portfolio clienti sulla base del nuovo modello di offerta.Il Portfolio infatti è un elemento globale aziendale direttamente collegato all'attività a tutti i livelli organizzativi.- Economici (direzione): linguaggio comune all'intera azienda- Case History (commerciale): riconoscibilità, accreditamento verso clienti simili che scatena un effetto domimo (emersione del comportamento globale)- Esperienza (unit produttive): consolidamento di un sistema di competenze (auto-organizzazione)
- Come secondo step abbiamo agito riconfigurando il portfolio clienti sulla base del nuovo modello di offerta.Il Portfolio infatti è un elemento globale aziendale direttamente collegato all'attività a tutti i livelli organizzativi.- Economici (direzione): linguaggio comune all'intera azienda- Case History (commerciale): riconoscibilità, accreditamento verso clienti simili che scatena un effetto domimo (emersione del comportamento globale)- Esperienza (unit produttive): consolidamento di un sistema di competenze (auto-organizzazione)
- Come secondo step abbiamo agito riconfigurando il portfolio clienti sulla base del nuovo modello di offerta.Il Portfolio infatti è un elemento globale aziendale direttamente collegato all'attività a tutti i livelli organizzativi.- Economici (direzione): linguaggio comune all'intera azienda- Case History (commerciale): riconoscibilità, accreditamento verso clienti simili che scatena un effetto domimo (emersione del comportamento globale)- Esperienza (unit produttive): consolidamento di un sistema di competenze (auto-organizzazione)
- Come secondo step abbiamo agito riconfigurando il portfolio clienti sulla base del nuovo modello di offerta. Il Portfolio infatti è un elemento globale aziendale direttamente collegato all'attività a tutti i livelli organizzativi.- Economici (direzione): linguaggio comune all'intera azienda- Case History (commerciale): riconoscibilità, accreditamento verso clienti simili che scatena un effetto domino (emersione del comportamento globale)- Esperienza (unit produttive): consolidamento di un sistema di competenze (auto-organizzazione)
- Come secondo step abbiamo agito riconfigurando il portfolio clienti sulla base del nuovo modello di offerta.Il Portfolio infatti è un elemento globale aziendale direttamente collegato all'attività a tutti i livelli organizzativi.- Economici (direzione): linguaggio comune all'intera azienda- Case History (commerciale): riconoscibilità, accreditamento verso clienti simili che scatena un effetto domino (emersione del comportamento globale)- Esperienza (unit produttive): consolidamento di un sistema di competenze (auto-organizzazione)
- Come secondo step abbiamo agito riconfigurando il portfolio clienti sulla base del nuovo modello di offerta.Il Portfolio infatti è un elemento globale aziendale direttamente collegato all'attività a tutti i livelli organizzativi.- Economici (direzione): linguaggio comune all'intera azienda- Case History (commerciale): riconoscibilità, accreditamento verso clienti simili che scatena un effetto domino (emersione del comportamento globale)- Esperienza (unit produttive): consolidamento di un sistema di competenze (auto-organizzazione)
- Il reframing è partito dalla scelta degli elementi del portfolio (clienti/progetti) più coerenti alla nuova offerta. L'obiettivo iniziale era presentare il nuovo posizionamento ad un cliente noto all'organizzazione. Così facendo siamo riusciti ad ottenere un rinforzo positivo del nuovo posizionamento direttamente dai clienti esistenti.Il nuovo posizionamento era stato validato direttamente da un cliente e quindi, agli occhi della direzione, assumeva un valore assoluto e non solo frutto di una valutazione interna. Siamo così arrivati alla nuova visione.
- Il reframing è partito dalla scelta degli elementi del portfolio (clienti/progetti) più coerenti alla nuova offerta. L'obiettivo iniziale era presentare il nuovo posizionamento ad un cliente noto all'organizzazione. Così facendo siamo riusciti ad ottenere un rinforzo positivo del nuovo posizionamento direttamente dai clienti esistenti.Il nuovo posizionamento era stato validato direttamente da un cliente e quindi, agli occhi della direzione, assumeva un valore assoluto e non solo frutto di una valutazione interna. Siamo così arrivati alla nuova visione.
- Il reframing è partito dalla scelta degli elementi del portfolio (clienti/progetti) più coerenti alla nuova offerta. L'obiettivo iniziale era presentare il nuovo posizionamento ad un cliente noto all'organizzazione. Così facendo siamo riusciti ad ottenere un rinforzo positivo del nuovo posizionamento direttamente dai clienti esistenti.Il nuovo posizionamento era stato validato direttamente da un cliente e quindi, agli occhi della direzione, assumeva un valore assoluto e non solo frutto di una valutazione interna. Siamo così arrivati alla nuova visione.
- Il reframing è partito dalla scelta degli elementi del portfolio (clienti/progetti) più coerenti alla nuova offerta. L'obiettivo iniziale era presentare il nuovo posizionamento ad un cliente noto all'organizzazione. Così facendo siamo riusciti ad ottenere un rinforzo positivo del nuovo posizionamento direttamente dai clienti esistenti.Il nuovo posizionamento era stato validato direttamente da un cliente e quindi, agli occhi della direzione, assumeva un valore assoluto e non solo frutto di una valutazione interna. Siamo così arrivati alla nuova visione.
- Il reframing è partito dalla scelta degli elementi del portfolio (clienti/progetti) più coerenti alla nuova offerta. L'obiettivo iniziale era presentare il nuovo posizionamento ad un cliente noto all'organizzazione. Così facendo siamo riusciti ad ottenere un rinforzo positivo del nuovo posizionamento direttamente dai clienti esistenti.Il nuovo posizionamento era stato validato direttamente da un cliente e quindi, agli occhi della direzione, assumeva un valore assoluto e non solo frutto di una valutazione interna. Siamo così arrivati alla nuova visione.
- Nuova visione validata e appoggio della direzione.L’unico modo per andare oltre e fare uno step ahead era investire su un cliente fidelizzato.Abbiamo quindi scelto un pilot, tra i nostri clienti da molto tempo, sul quale abbiamo applicato il nuovo metodo.
- Nuova visione validata e appoggio della direzione.L’unico modo per andare oltre e fare uno step ahead era investire su un cliente fidelizzato.Abbiamo quindi scelto un pilot, tra i nostri clienti da molto tempo, sul quale abbiamo applicato il nuovo metodo.
- e sapete una cosa, ha funzionato!
- Da dove siamo partiti con il nuovo metodo?Da quello che ci viene più familiare (almeno per la mia parte), l’analisi.Sono stati analizzati tutti i segmenti aziendali per comprendere come indirizzare il cambio:- Spingere l’individuo e le inerazioni- Creare artefatti funzionanti- Collaborazione tra team (e commerciali)- Feedback utente in working day by dayCome far emergere cultura, strategic alignement e leadershiphttp://www.levaweb.com/main2/index.php/left-innerleft-center-2/left-innerleft-center/layout-8http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm
- Da dove siamo partiti con il nuovo metodo?Da quello che ci viene più familiare (almeno per la mia parte), l’analisi.Sono stati analizzati tutti i segmenti aziendali per comprendere come indirizzare il cambio:- Spingere l’individuo e le inerazioni- Creare artefatti funzionanti- Collaborazione tra team (e commerciali)- Feedback utente in working day by dayCome far emergere cultura, strategic alignement e leadershiphttp://www.levaweb.com/main2/index.php/left-innerleft-center-2/left-innerleft-center/layout-8http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm
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- Da dove siamo partiti con il nuovo metodo?Da quello che ci viene più familiare (almeno per la mia parte), l’analisi.Sono stati analizzati tutti i segmenti aziendali per comprendere come indirizzare il cambio:- Spingere l’individuo e le inerazioni- Creare artefatti funzionanti- Collaborazione tra team (e commerciali)- Feedback utente in working day by dayCome far emergere cultura, strategic alignement e leadershiphttp://www.levaweb.com/main2/index.php/left-innerleft-center-2/left-innerleft-center/layout-8http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm
- Dall’analisi del cliente abbiamo evidenziato due macro problemi: il nostro approccio commerciale e il nostro approccio produttivo. Per cominciare il cambio a livello commerciale abbiamo inserito nel processo la tecnica del Triage.L’applicazione del Digital Triage ci ha consentito di effettuare una cernita iniziale sui clienti di valore, analizzando diversi punti, come contesto, formazione, innovazione ed awareness.
- Dall’analisi del cliente abbiamo evidenziato due macro problemi: il nostro approccio commerciale e il nostro approccio produttivo. Per cominciare il cambio a livello commerciale abbiamo inserito nel processo la tecnica del Triage.L’applicazione del Digital Triage ci ha consentito di effettuare una cernita iniziale sui clienti di valore, analizzando diversi punti, come contesto, formazione, innovazione ed awareness
- Dall’analisi del cliente abbiamo evidenziato due macro problemi: il nostro approccio commerciale e il nostro approccio produttivo. Per cominciare il cambio a livello commerciale abbiamo inserito nel processo la tecnica del Triage.L’applicazione del Digital Triage ci ha consentito di effettuare una cernita iniziale sui clienti di valore, analizzando diversi punti, come contesto, formazione, innovazione ed awareness
- Dall’analisi del cliente abbiamo evidenziato due macro problemi: il nostro approccio commerciale e il nostro approccio produttivo. Per cominciare il cambio a livello commerciale abbiamo inserito nel processo la tecnica del Triage.L’applicazione del Digital Triage ci ha consentito di effettuare una cernita iniziale sui clienti di valore, analizzando diversi punti, come contesto, formazione, innovazione ed awareness
- Dall’analisi del cliente abbiamo evidenziato due macro problemi: il nostro approccio commerciale e il nostro approccio produttivo. Per cominciare il cambio a livello commerciale abbiamo inserito nel processo la tecnica del Triage.L’applicazione del Digital Triage ci ha consentito di effettuare una cernita iniziale sui clienti di valore, analizzando diversi punti, come contesto, formazione, innovazione ed awareness
- Dall’analisi del cliente abbiamo evidenziato due macro problemi: il nostro approccio commerciale e il nostro approccio produttivo. Per cominciare il cambio a livello commerciale abbiamo inserito nel processo la tecnica del Triage.L’applicazione del Digital Triage ci ha consentito di effettuare una cernita iniziale sui clienti di valore, analizzando diversi punti, come contesto, formazione, innovazione ed awareness
- Partire dal DT ci ha consentito di inserire all’interno del processo tecniche parallele, che sono diventate di valore, come per esempio l’analisi, la progettazione UX e il design.Dal triage, la logica si è evoluta in un vero e proprio framework applicativo per la gestione del processo "acquisizione cliente" e "guida del cliente”, condiviso con il CDA, spiegato ai commerciali e validato dai clientiQuesto ha portato all’acquisizione di interessanti case histories che hanno messo davati al mero sviluppo, tutta la parte di progettazione.COME - Reframing strutturale, partire, comunicare il nuovo, gestire il cambiamento, definire nuovo framework, perseverare nelle scelte
- Partire dal DT ci ha consentito di inserire all’interno del processo tecniche parallele, che sono diventate di valore, come per esempio l’analisi, la progettazione UX e il design.Dal triage, la logica si è evoluta in un vero e proprio framework applicativo per la gestione del processo "acquisizione cliente" e "guida del cliente”, condiviso con il CDA, spiegato ai commerciali e validato dai clienti Questo ha portato all’acquisizione di interessanti case histories che hanno messo davati al mero sviluppo, tutta la parte di progettazione.COME - Reframing strutturale, partire, comunicare il nuovo, gestire il cambiamento, definire nuovo framework, perseverare nelle scelte
- Partire dal DT ci ha consentito di inserire all’interno del processo tecniche parallele, che sono diventate di valore, come per esempio l’analisi, la progettazione UX e il design.Dal triage, la logica si è evoluta in un vero e proprio framework applicativo per la gestione del processo "acquisizione cliente" e "guida del cliente”, condiviso con il CDA, spiegato ai commerciali e validato dai clienti Questo ha portato all’acquisizione di interessanti case histories che hanno messo davati al mero sviluppo, tutta la parte di progettazione.COME - Reframing strutturale, partire, comunicare il nuovo, gestire il cambiamento, definire nuovo framework, perseverare nelle scelte
- Partire dal DT ci ha consentito di inserire all’interno del processo tecniche parallele, che sono diventate di valore, come per esempio l’analisi, la progettazione UX e il design.Dal triage, la logica si è evoluta in un vero e proprio framework applicativo per la gestione del processo "acquisizione cliente" e "guida del cliente”, condiviso con il CDA, spiegato ai commerciali e validato dai clienti Questo ha portato all’acquisizione di interessanti case histories che hanno messo davati al mero sviluppo, tutta la parte di progettazione.COME - Reframing strutturale, partire, comunicare il nuovo, gestire il cambiamento, definire nuovo framework, perseverare nelle scelte
- Acquisire clienti di valore, vuol dire avere anche know how di valore, e dimostrarlo.Abbiamo inserito tecniche nelle tecniche che hanno consentito al cliente di capire perfettamente lo stato dell’arte, e farlo immergere nelle sue problematiche progettuali.
- Acquisire clienti di valore, vuol dire avere anche know how di valore, e dimostrarlo.Abbiamo inserito tecniche nelle tecniche che hanno consentito al cliente di capire perfettamente lo stato dell’arte, e farlo immergere nelle sue problematiche progettuali.
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- Per far attestare un metodo, abbiamo dovuto dimostrare con fatti che era il metodo ideale, e che sopratutto ha un ROI.Il punto fondamentale è stato il momento di presentazione al management, che in seguito ha riconosciuto la validità del processo, che successivamente è stato iterato, e ha creato business cases interessanti.Punto di arrivo finale è stato l’acquisizione di progetti verticali che hanno valorizzato sempre di più la parte NOCODE
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- Per far attestare un metodo, abbiamo dovuto dimostrare con fatti che era il metodo ideale, e che sopratutto ha un ROI.Il punto fondamentale è stato il momento di presentazione al management, che in seguito ha riconosciuto la validità del processo, che successivamente è stato iterato, e ha creato business cases interessanti.Punto di arrivo finale è stato l’acquisizione di progetti verticali che hanno valorizzato sempre di più la parte NOCODE
- Mostrare i risultati dopo 2 anni di lavoro: riduzione numero clienti- aumento bill medio progetti diminuzione progetti fail riduzione numero prevendite riduzione gg dedicati alle prevendite
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- Partire dal DT ci ha consentito di inserire all’interno del processo tecniche parallele, che sono diventate di valore, come per esempio l’analisi, la progettazione UX e il design.Dal triage, la logica si è evoluta in un vero e proprio framework applicativo per la gestione del processo "acquisizione cliente" e "guida del cliente”, condiviso con il CDA, spiegato ai commerciali e validato dai clienti Questo ha portato all’acquisizione di interessanti case histories che hanno messo davati al mero sviluppo, tutta la parte di progettazione.COME - Reframing strutturale, partire, comunicare il nuovo, gestire il cambiamento, definire nuovo framework, perseverare nelle scelte
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- Partire dal DT ci ha consentito di inserire all’interno del processo tecniche parallele, che sono diventate di valore, come per esempio l’analisi, la progettazione UX e il design.Dal triage, la logica si è evoluta in un vero e proprio framework applicativo per la gestione del processo "acquisizione cliente" e "guida del cliente”, condiviso con il CDA, spiegato ai commerciali e validato dai clienti Questo ha portato all’acquisizione di interessanti case histories che hanno messo davati al mero sviluppo, tutta la parte di progettazione.COME - Reframing strutturale, partire, comunicare il nuovo, gestire il cambiamento, definire nuovo framework, perseverare nelle scelte